Le document traite de l'étude de marché internationale, décrivant les objectifs, les méthodes de collecte d'informations et les facteurs déterminants pour évaluer l'attractivité des marchés étrangers. Il aborde également les stratégies de standardisation et d'adaptation des produits ainsi que la gestion des prix et des marques à l'international. Enfin, il souligne l'importance d'analyser les atouts concurrents et les spécificités socioculturelles pour réussir dans les marchés étrangers.

1. LE MARKETING INTERNATIONAL
Licence « Marketing »
Chapitres
2-3-4-5
CHERIF NASR-EDDINE
2019/2020 1

2. Chapitre 2
Etude de marché internationale
L’étude de marché peut être définie comme étant un ensemble
organisé et hiérarchisé d’informations concernant les différents marchés
de l’E. Ces informations sont collectées pour préparer les décisions
importantes relatives au devenir de l’E.
C’est la nature de ces décisions qui détermine le type
d’informations recherchées ainsi que la méthodologie suivie.
D’abord pourquoi une étude de marché internationale?
L’évolution économique internationale et particulièrement la
mondialisation caractérisée des incertitudes et des changements continus,
la volonté de limiter la probabilité d’échecs, la recherche de segments
porteurs sont les principaux facteurs qui justifient une étude de marché
internationale.
2

3. III-1/Objectifs
Plusieurs types d’objectifs peuvent être assignés à une étude de marché
internationale et parmi lesquels on peut citer:
* Estimation du degré d’attractivité d’un marché
* Savoir si l’opportunité est réelle et s’il est possible d’intégrer le pays
étudié au sein de la zone d’activité de l’E.
* Découvrir les différences socioculturelles liées à la décision finale
d’achat des consommateurs et des processus d’achat des intermédiaires
* Identifier les différents circuits de distribution
* Prendre connaissance des critères de segmentation 3

4. * Evaluation des segments en valeur et en volume
* Connaître la position des différents concurrents ainsi que leur
mix-marketing
* Procéder rapidement à une décision d’ordre stratégique
(approche ou non d’un marché par exemple)
* Elaborer une politique pour un élément du mix-marketing
* Choisir le mode de pénétration d’un marché
* Repérer une niche sur laquelle la position concurrentielle de
l’E. est très favorable
* Calculer la rentabilité commerciale 4

5. III-2/ les types d’études de marchés étrangers classiques
III-2-1- Etudes exploratoires: Identification des pays à considérer
L’objectif est de classer les pays par priorité de prospection selon des critères
observables (la population, le pouvoir d’achat, la croissance, l’ouverture du cadre des
échanges internationaux…). Parmi ces pays on sélectionne les « marchés-cibles ».
A- les critères observables de sélection
* critères d’accessibilité
- facteurs physiques: climat, distance géographique, possibilités de
stockage, moyens de transport…
- obstacles tarifaires et non tarifaires: Fiscalité, droit de douane, normes,
homologation, contrôle de change…
- facteurs économiques: nature du régime économique principalement
- critères socio-culturels: langue, religion, réceptivité aux produits
étrangers.
5

6. * facteurs d’attractivité
- données de base: PNB, taux de chômage, commerce extérieur, balance
des
paiements…
- situation économique: croissance de la production, de la
consommation, les
principales productions…
- dimension et croissance du marché du produit: consommation
intérieure,
les importations, la production locale…
* facteurs d’environnement
- cadre juridique, risque politique, environnement technologique,
logistique… 6

7. L’importance de l’attractivité d’un pays dépend beaucoup des coûts
d’accès au marché(contraintes financières et d’autres ressources de
l’entreprise). Les principaux coûts sont ceux du transport, de l’assurance,
de la douane, du stockage, de la distribution physique et de soutien au
développement du produit (prospection, communication et promotion).
Un marché peut être sélectionné sur des critères généraux mais rejeté
à cause du coût d’accès élevé.
L’évaluation de tous ces coûts et facteurs se fait par tous les
responsables du marketing afin d’arriver en interne à une évaluation
partagée minimale de ce que représente un pays en termes d’attractivité
pour l’entreprise.
7

8. B- La démarche à suivre
* collecte des informations.
Les sources d’informations sont nombreuses et externes à
l’entreprise. Ces informations peuvent être trompeuses du fait qu’elles
évoluent rapidement, que leur source n’est pas toujours fiable ou encore
qu’elles ne sont pas pertinents par rapport aux préoccupations et objectifs
de l’entreprise.
Ces sources peuvent être:
- Intermédiaires spécialisés(banques, transitaires, transporteurs)
- Les fournisseurs
- les salons internationaux
- La presse spécialisée internationale
- les documents commerciaux des concurrents
8

9. * élaboration des matrices de sélection de marchés.
La matrice est une synthèse de l’évaluation qui conduit à une note pondérée
globale pour le pays sur les facteurs retenus. Elle permet un classement des
pays hiérarchisés par ordre d’attractivité.
Chaque facteur fait l’objet d’une notation de 1 à 4 allant de la situation
la plus défavorable à la situation la plus favorable. Une hiérarchie des
critères peut être mise en œuvre en pondérant les notes obtenues.
1: conditions défavorables 2: conditions médiocres
3: conditions favorables 4: conditions très favorables
Les pays sont classés en fonction de la note qu’ils sont obtenus. Le
nombre de pays qui feront partie du groupe des pays à prospecter en
priorité dépend des ressources de l’entreprise.
9

10. Matrice de sélection
Coefficient de
pondération du
facteur
Facteur d’évaluation considéré
Pays
A
Pays
B
Pays
C
Demande en:
- volume
- valeur
Evolution du marché
- Rythme d’évolution passé du marché
-- Perspectives de croissance
Etat de la concurrence
Réaction nationalistes des consommateurs ou des utilisateurs
Part des importations dans la consommation nationale
Conditions de commercialisation et d’écoulement
Accessibilité du marché (facteurs Physiques, socioculturels…)
Risque-pays
-Sécurité de transaction (problème de financement, retards de paiement)
-Sécurité des investissements(risque de nationalisation, ingérence dans la
gestion)
Appréciation globale Total
10

11. 11

12. Ce que nous venons de voir concerne le volet externe de l’étude. Un
pays peut être attractif mais l’entreprise n’a pas les atouts nécessaires
pour exploiter ce potentiel. Il faudra donc compléter la mesure de
l’attractivité d’un pays par la mesure des atouts de l’entreprise par
rapport au développement dans ce pays. Ces atouts peuvent être mesurés
par la maîtrise des facteurs clés de succès (FCS).
Certains pays seront rejetés soit parce qu’ils ne représentent pas une
attractivité suffisante par rapport à d’autres pays, soit parce que
l’entreprise ne dispose pas des atouts pré-requis pour réussir dans le
pays.
12

13. Pour les pays qui sont suffisamment attractifs et dans
lesquels l’E. dispose d’atouts suffisants, l’analyse en
profondeur se termine par l’évaluation de la position
concurrentielle de l’E. sur le marché dans ces pays. (si tous
les concurrents disposent des mêmes atouts cad maîtrise
similaire des FCS, il sera difficile de pouvoir développer
un avantage concurrentiel).
13

14. Néanmoins la comparaison des profils concurrentiels (des degrés
de maîtrise des FCS) permet à l’E. d’identifier les avantages
concurrentiels qui pourront servir de leviers pour pénétrer le marché.
Identifier également les domaines dans lesquels les concurrents sont
meilleurs et qu’il faudra surveiller ou contrecarrer : par exemple
contrer les prix bas des concurrents par une offre de financement plus
attractive…
14

15. Chapitre3
la politique internationale de produit
IV-1 La question de standardisation -adaptation
L’approche de tout marché étranger (exporter ou produire) pose le
problème de standardisation ou adaptation de la politique produit.
Avant de pénétrer un marché il faut d’abord résoudre ce problème.
La réponse n’est pas simple! Il y a un certain nombre d’arguments
qui militent en faveur de chacune de ces politiques.
15

16. ** La standardisation signifie qu’un produit est commercialisé sur le
plan mondial avec un seul positionnement et avec un seul marketing
Mix. Elle permet donc d’offrir un même produit sur tous les marchés
cibles et réaliser conséquemment des économies d’échelle .
** L’adaptation peut se définir comme une modification physique du
produit , de son nom , de son packaging , de son conditionnement, de son
image... Elle permet de tenir compte du consommateur , du marché local
et de leurs spécificités.
16

17. Certaines modifications sont liées à l’aptitude officielle à la
commercialisation (adaptation réglementaire) d’autres sont liées aux
aspects socioculturels du marché étranger, à ses habitudes de
consommation , à ses préférences de couleurs, pour les formes…
La politique internationale de produit doit être conçue très en
amont , en intégrant les besoins spécifiques des marchés locaux très
tôt dans la mise au point des produits de série, cad dès la pré-série et
peut être même au stade de prototype.
Ceci nous permet d’apprécier le coût des adaptations , en adopter
certaines et éviter d’autres.
17

18. NIVEAU 3
Production destinée à un marché ou à une zone de
marchés
Usine dédiée à une production spécifique
Marketing adapté au marché ou à ceux de la zone
NIVEAU 2
Adaptations légères
Façade des produits te composition
Conditionnement du produit +adaptations du niveau 1
NIVEAU 1
Adaptation des structures de gamme
Politique de nom de produit
Politique des prix
Politique de communication
NIVEAU 0
Adaptations réglementaires
Règles imposées à toutes les entreprises
Ni
Veau
x
de
comp
lexité
De
L’ada
ptati
on
18

19. Niveau 1:
Pas de changement physique du produit, donc la fonction
production n’est pas concernée. Par contre, penser à adapter les
prix, la communication et les actions publi-promotionnelles.
Les adaptations sont d’ordre marketing et touchent essentiellement
l’identité du produit à savoir son nom, son emballage, les formes de
son conditionnement ainsi que les messages publicitaires.
Objectif: se rapprocher des attentes des consommateurs
19

20. Niveau 2:
Légères modifications du produit sans grandes conséquences sur la
chaine de production. Il s’agit de modifier principalement le visuel du
produit pour en faire de « faux jumeaux » commercialisés sous des
marques différentes donc à des prix distinctifs.
Objectif: accéder à des segments différents et gêner la concurrence.
20

21. Niveau3:
Politique de produit régionale ou locale.
C’est concevoir un produit à partir d’une technologie connue
pour marché particulier et y implanter une usine dédiée à un ou
plusieurs marchés constituant une zone de marchés.
Exemples de produits spécialement conçus pour marché particulier
: le modèle de voiture Logan de Renault destiné initialement aux
marchés des pays émergents ou encore la lessive liquide destinée aux
marchés asiatiques mais qui a été distribuée dans les autres marchés
vu son efficacité )
objectif: Elargir la gamme de produit internationale
21

22. IV-2 Cycle de vie international du produit et politique de lancement
Il s’agit de mettre en œuvre des stratégies de prolongement de la
vie des produits sur une succession de marchés, qui , à leur tour,
s’approprient les technologies et deviennent de nouveaux compétiteurs
sur le secteur.
Quatre étapes du cycle de vie sont distinguées:
22

23. 1- nouvelle technologie et commercialisation mondiale immédiate de la
part de l’innovateur;
2- D’autres pays (souvent développés) vont accaparer la technologie et
fabriquent le produit pour leur marché d’origine et concurrencer ainsi
l’innovateur;
3- les pays suiveurs vont concurrencer l’innovateur sur leur marché ainsi
que sur les marchés internationaux: ils exportent la technologie;
4- les premiers suiveurs ainsi que certaines entreprises des pays
émergents vont concurrencer l’innovateur sur son propre marché.
23

24. Le lancement des produits sur les marchés internationaux peut se faire de
deux manières :
* Séquentielle, espacée dans le temps dans le but d’alléger les coûts
d’introduction du produit: attendre le retour sur investissement du
premier marché pour financer l’introduction sur un autre marché et ainsi
de suite….
* Simultanée ou mondiale, elle nécessite d’énormes moyens financiers
et elle est donc réservée aux entreprises mondialisées qui s’attaquent
d’abord aux principaux marchés stratégiques.
24

25. III-3 La stratégie de gamme
De nos jours , sous l’effet de la mondialisation il y a de moins en
moins de décalage entre les marchés développés et les marchés
intermédiaires. De fait, il est difficile prolonger la vie d’un produit .
La mondialisation rapprochent les attentes des consommateurs.
Pour y faire face, les entreprises adoptent une politique de gamme
qu’on appelle politique d’extraction ; celle –ci consiste à construire,
à partir d’une gamme existante(source) une gamme (cible) destinée
à un marché étranger.
25

26. III-4 Management international de la marque
Pour le consommateur, la marque d’un produit est le
principal élément de son identification. La marque induit chez
le consommateur des représentations sur lesquelles il aime
parfois se projeter.
Pour le producteur, la marque assure deux fonctions
essentielles: le positionnement dans l’univers du
consommateur par rapport à la concurrence et la
capitalisation de la notoriété et de l’image sur longue période.
26

27. Trois niveaux de marque peuvent être distingués:
- Marque locale;
- Marque régionale (distribuée dans plusieurs marchés
appartenant à la même zone);
- Marque mondiale (marque source ou marque gamme)
Au moment de la commercialisation sur des marchés étrangers la
question est de savoir si l’on doit changer le nom du produit: soit garder
le nom ou alors le changer pour s’adapter, contraintes réglementaires
(protection des marques ), culturelles (parfum ‘Opium’ interdit au moyen
orient) ou linguistiques (interprétation négative du nom), ou encore effet
de prisme.
27

28. En cas de croissance externe, l’entreprise achetée disposerait d’un
portefeuille de marques qui pourrait faire double emploi avec celles de
l’acheteur, les compléter ou encore elles ont un notoriété nationale
affirmée. Alors quelles décisions prendre?
Quelles marques supprimer?
Quelles marques conserver?
Quel statut pour les marques conservées?
28

29. Lors de l’achat d’une entreprise, généralement c’est la marque de
l’acheteur qui est gardée: Chambourcy éteinte par Nestlé, Raider par
Twix, Philips par Whirlpool…
De nos jours, il arrive souvent de garder le nom d’une marque existante
sur un marché locale( Isis en Algérie, pour des raisons de proximité dans
la relation client).
Les multinationales cherchent un équilibre entre marques locales et
marques mondiales.
29

30. Chapitre 4
La politique internationale de prix
Logiquement une firme multinationale préfère maximiser ses
recettes en menant une politique de prix adaptée à chaque marché
national.
Sauf que l’intégration régionale, la capacité d’arbitrage des
distributeurs et des consommateurs, la baisse des coûts de transport font
que les marchés communiquent de plus en plus et donc empêchent les
firmes à maintenir des écarts de prix de façon durable.
Ceci aurait une influence négative sur l’image de marque de
l’entreprise.
30

31. IV -1 les facteurs de détermination des prix à l’international
a- prise en compte des coûts
Il s’agit de calculer un coût complet qui inclurait le coût de revient départ
usine, les coûts de transport, d’assurance et de dédouanement , aussi bien
que les frais locaux de distribution et de marketing ainsi qu’une marge
de profit espérée.
Cette méthode ne peut aboutir à un prix de vente optimal du fait que
l’on pourrait avoir un prix largement supérieur aux prix locaux ou plus
rarement à un prix en deçà de ce qu’il pourrait être.
Ceci dit, le prix ainsi calculé pourrait être un point de repère pour se
comparer avec le niveau des prix pratiqués localement et qui pourrait
subir quelques corrections si les prix des concurrents sont différents.
31

32. * méthode du coût variable
Il s’git ici de raisonner en terme de marge sur coûts variables
qui est la différence entre le prix de vente et le coût variable unitaire du
produit.
Le point mort étant le niveau d’activité pour lequel les recettes de la
firme couvrent les coûts variables et l’ensemble des frais fixes. On dira
que la marge sur coûts variables couvre les frais fixes.
32

33. * méthode du coût marginal
Méthode fréquemment utilisée pour fixer les prix. Le coût marginal
est la variation du coût total engendrée par l’accroissement de la
production ce qui correspond approximativement aux coûts directs en
comptabilité analytique.
Cette méthode permet une souplesse dans l’adaptation des prix aux
différents marchés. Les contributions à L’amortissement des coûts fixes
seront ainsi différentes selon le niveau de pris de chaque marché;
33

34. b- prise en compte de la concurrence
c’est une solution de facilité et qui est pratiquée par des entreprises qui
n’ont pas d’informations leurs coûts mais aussi sur le comportement du
consommateur.
Trois alternatives se présentent à l’entreprise:
- prix plus bas que ceux de la concurrence mais ce n’est pas durable sauf
si la structure de coût le permet et que le rapport qualité – prix est bien
perçu par le consommateur;
- s’aligner sur le prix des concurrents ;
- prix plus élevé que la moyenne du marché et c’est durable si
l’entreprise a un avantage concurrentiel soit par un « plus-produit » ou
un « plus-marque » qui lui permet de fidéliser la clientèle.
34

35. c- prise en comte de la demande
Pour le consommateur, le prix représente à la fois un coût à
comparer aux avantages retirés de la possession d’un produit ou la
jouissance d’un service et une source d’information qui pourrait
modifier sa perception du produit ou service.
Les quantités demandées varient en raison inverse des prix.
L’entreprise doit prendre en considération l’élasticité de la demande
par rapport aux prix. Normalement l’élasticité doit être négative et elle
est variable d’un marché à l’autre.
35

36. Si l’élasticité est positive cela signifie qu’une augmentation du prix
conduit à une augmentation de la demande .
La demande est inélastique si le besoin est absolu et qu’il n’existe
pas de produit substituable: tenir compte des élasticités croisées.
Le consommateur détermine la valeur d’un produit selon la
satisfaction que lui procure la consommation de ce produit. Le prix
constitue élément déterminant de la perception de cette valeur.
Si le consommateur associe la bonne qualité à un prix élevé, il n’est
pas prêt à payer n’importe quel prix. Il faut chercher le prix
psychologique qui se situe entre un prix maximum (dépense excessive)
et un prix minimum en deçà duquel la qualité du produit serait jugée
insuffisante
36

37. Détermination du prix à partir des trois facteurs
COÛT DEMANDE CONCURRENCE
détermination du cout Détermination du prix prix de la concurrence
revient total psychologique référence
+ marge - prix de revient décision d’être – cher,
+ cher ou identique
= prix de vente = marge marge
comment évoluent nos A ce prix, quel est le volume Comment peut évoluer
coûts ? du marché potentiel que positon concurrentielle ?
l’on s’ouvre?
PRIX DE VENTE Cohérence avec
les objectifs de l’E
Quelle rentabilité sur le prix de revient
et sur le capital investi?
Source: J. Lendrevie, D. Lindon, Mercator, théorie et pratique du marketing, Dalloz, 5° éd. 1993
37

38. IV-2 Coûts spécifiques à l’export et hors production
a- coûts de fonctionnement du service export
- personnel
- fonctionnement du service
b- frais de prospection des marchés
- frais d’études de marché
- coûts de mission à l’étranger
c- frais de commercialisation
- frais de distribution variant avec le mode d’accès au
marché
- dépenses de service après vente
- dépenses de communication 38

39. d- frais financiers
- techniques de paiement
- commission de change
- délais de paiement e- couverture des risques
l’entreprise est amenée à couvrir certains risques tels que:
- risque de non paiement du client
- risque de change
- risque produit (responsabilité civile)
e- frais de pénétration du marché
Ils sont fonction des incoterms utilisés. Ces derniers donnent des
précisions sur: le point de transfert de risque, le point de transfert de frais
ainsi que les documents à fournir par les deux parties contractantes.
39

40. IV-3 Stratégies internationales de prix
a- Standardisation ou adaptation?
L’uniformisation du niveau des prix sur les marchés est
techniquement possible mais inconcevable. Le niveau des taxes
intérieures et des taxes douanières échappent à l’entreprise . Par ailleurs,
les différentiels de taux de marge en vigueur dans les circuits de
distribution et les coûts d’approche s’opposent à la standardisation du
prix.
L’adaptation des prix est la politique la plus suivie.
40

41. b- Stratégies de pénétration
Fixer des prix bas pour conquérir rapidement une part importante du
marché. La rentabilité sera atteinte avec l’accroissement du volume des
ventes et le découragement des concurrents potentiels.
Exemple des constructeurs automobiles japonais pour conquérir le
marché africain:
Le but n’étant pas d’étouffer la concurrence européenne , ils leur ont
laissé une place après s’être taillé la part du lion et ceci en remontant les
prix. Ainsi ils ont réalisé deux avantages: accroître les marges et éviter
que des prix trop bas ne viennent influencer durablement de façon
négative leur image de marque.
41

42. c- Stratégies d’écrémage
Introduire un nouveau produit à un prix élevé et le réduire
progressivement tout au long de son cycle de vie. Pour certaines
catégories de produits (de luxe) les prix resteront élevés.
V-4 Les contraintes du commerce international pour le
calcul du prix de revient
a- Les charges de logistique
Utilisation des INCOTERMS pour la délimitation des responsabilités des
parties contractantes ainsi que les charges supportées par chacune
d’elles.
42

43. b- Les taxes locales sur la consommation jouent comme un effet
multiplicateur du fait qu’elles sont calculées sur les prix à la
consommation c’est-à-dire avec les droits de douane et les taxes
d’importation incluses.
c- Les tarifs douaniers pèsent directement sur les prix de vente. Le prix
rendu dédouané permet à l’entreprise exportatrice d’apprécier sa marge
de manœuvre par rapport au prix moyen .
43

44. d- Le taux d’inflation parasite la fixation des prix locaux pour une
entreprise.
En effet les ventes se forment en fonction des ajustements de
prix et de leur annonce au lieu d’être guidées par la demande de fond.
Souvent les entreprises dépendent plus de la négociation avec les
autorités publiques quant à leur stratégie de prix que des
consommateurs ou de la concurrence.
Elles ont tendance à surestimer l’écart creusé par l’inflation et
essayer d’obtenir un peu plus de marge pour que le nouveau prix résiste
plus longtemps.
44

45. e- parité et convertibilité des monnaies.
Une devise forte dans les pays développés renchérit les exportations et
abaisse les coûts des importations . Les prix seront attractifs pour les
consommateurs mais risquent de déséquilibrer les prix entre produits
locaux et ceux importés.
45

46. Chapitre 5
Stratégie internationale de l’entreprise et marketing
A- La démarche stratégique
Qu’est ce que la stratégie de l’entreprise ?
C’est le choix, compte tenu de la concurrence et de l’environnement
futur, des domaines dans lesquels l’entreprise s’engagera, ainsi que la
détermination de la nature et du degré de cet engagement.
Cette stratégie se traduira par l’allocation des ressources qui engagera
de façon durable sinon définitive le devenir de l’entreprise.
L’objectif de la stratégie doit être le maintien voire l’accroissement de
l’avantage concurrentiel de l’entreprise dans un environnement
complexe et de plus en plus changeant.
Le processus stratégique peut s’articuler autour des points
suivants :
46

47. - Analyse de l’environnement de l’E. afin de déceler les
opportunités de développement et les menaces ainsi
que leur probabilité de réalisation. (analyse de la demande,
de l’offre des E. présentes sur le secteur et de l’intensité de
la concurrence).
- Étude des forces et des faiblesses de l’E (mettre en
évidence les compétences distinctives de l’Entreprise.
- Transformation de la stratégie en plans précis et concrets
qui s’appliquent aux différentes fonctions de l’Entreprise.
- Budgétisation des fonctions pour une période donnée.
- Mise en place des outils de contrôle au niveau des budgets,
des plans et des objectifs.
47

48. B- le diagnostic export
Toute réflexion et tout projet stratégiques liés à la création ou au
développement d’un courant d’affaires doivent être initiés par un
diagnostic qui s’exprime sous deux dimensions:
* Diagnostic interne: « Quelles sont les forces et les faiblesses
de l’entreprise et de ses fonctions par rapport à un projet de
création ou d’extension d’activité ?»
* Diagnostic externe: « Quelles sont les menaces et opportunités
liées aux différents environnements de marchés cibles? »
Les deux dimensions sont formalisées sous la forme de tableaux
appelés matrice SWOT (Strenghts, Weakneseas, Opportunities,
Threats)
48

49. Facteurs internes
Forces S
Strengths
Faiblesses W
Weaknesses
Facteurs externes
Opportunités O
Opportunities
SO stratégies
Développer des
stratégies qui utilisent
les forces de
l'entreprise pour
profiter des
opportunités du
marché (Tirez-en le
maximum) Stratégie
d’attaque
WO stratégies
Développer des
stratégies qui profitent
des opportunités du
marché en surmontant
les faiblesses de
l'entreprise. Stratégie
de défense (surveillez
étroitement la
concurrence)
Menaces T Threats
ST stratégies
Développer des
stratégies qui utilisent
les forces de
l'entreprise pour éviter
les menaces de
l'environnement
(rétablissez les points
forts) stratégie
d’ajustement
WT stratégies
Développer des
stratégies qui diminuent
les faiblesses de
l'entreprise et évitent
les menaces du marché
stratégie de survie
(contournez les
difficultés).
49

50. Exemple de facteurs dans un diagramme SWOT
POINTS FORTS (Strenghts) FAIBLESSES (Weaknesses)
-Expertise marketing de spécialiste
- Accès exclusif aux ressources naturelles
-Nouveau produit ou service innovant
-Avantages de coûts par le savoir faire
-Marque ou réputation forte
-Manque d’expertise marketing
- Produits ou services indifférenciés
- Localisation de l’activité
- Les concurrents ont un meilleur
accès aux canaux de distribution
- Réputation endommagée
50

51. OPPORTUNITES (Opportunities) MENACES (Threats)
-Marché se développant
- Fusion, joint-venture ou alliances
stratégique
- Entrée sans de nouveaux segments
attrayants du marché
- Un nouveau marché international
- Un marché dominé par un
concurrent faible
-Un nouveau concurrent sur votre
propre marché intérieur
- Guerre des prix
- Le concurrent a un nouveau
substitut de produit ou service
innovant
- Nouvelles réglementations
- Une nouvelle imposition potentielle
sur votre produit ou service
51

52. Le diagnostic export vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise
1- Ses objectifs:
* Pour un marché donné : évaluer les chances de réussite de l’entreprise
sur ce marché en mettant en évidence les forces et les faiblesses ainsi que
les avantages compétitifs;
* Sans référence à un marché donné: déterminer la capacité de
l’entreprise à exporter et à affronter les risques inhérents à l’export en
évaluant ses ressources et compétences
52

53. L’analyse doit porter sur:
- les données quantitatives (parts de marché, capacité de production…)
- les aspects qualitatifs (formation du personnel, motivations des
dirigeants à
l’export…)
- les performances ( volume et évolution des ventes, rentabilité,
croissance …)
- les causes ( politique produit, politique prix, innovation…)
Développer des activités commerciales à l’étranger exige des
investissements , de nouvelles méthodes , un remaniement de
l’organisation et une nouvelle façon de penser.
53

54. 2- Analyse fonctionnelle
Evaluer les différentes fonctions de l’entreprise et mesurer le degré
de son savoir faire international.
* Capacité de production:
-- produire en quantités suffisantes et sur une longue période,
-- fabriquer un produit adapté
-- capacité de stocker et financer les stocks
54

55. * Capacité financière , trois niveaux d’analyse:
-- investissement ( capacités de production, investissements
commerciaux dans les réseaux de distribution à l’étranger)
-- besoin en fonds de roulement (augmentation des stocks,
alourdissement des crédits-clients)
-- risque financier (risque de non paiement , risque de change)
55

56. * Compétences organisationnelles et personnelles
-- Adaptation de la structure de l’entreprise, création de service export,
-- capacité de coordonner , mobiliser et contrôler les opérations
effectuées par les partenaires (banques, transporteurs, agents…)
56

57. * Compétences marketing et logistiques
-- la position de l’entreprise sur le marché national, voire
sur les marchés étrangers,
-- la situations par rapport aux concurrents,
-- la stratégie commerciale adoptée,
-- l’image de l’entreprise,
-- la politique de communication mise en œuvre,
-- le système de distribution physique adopté,
-- les capacités à maîtriser les opérations d’emballage, de
stockage et de transport 57

58. * Expérience internationale: l’analyse permet de mettre en
évidence des résultats concernant :
-- les marchés d’exportation : parts de marché, concurrents...
-- les produits exportés: produits adaptés, protection des
marques,
-- les facteurs financiers: part des exportations dans le
bénéfice, rentabilité des opérations export
-- l’organisation et le coût du service export
-- les erreurs commises et les leçons à tirer
58

59. Questions sur la fonction production
….. Sur la capacité et la flexibilité de l’appareil de production:
- Quelle est la capacité de production utilisée et donc celle
disponible?
- L’E. est elle en mesure de satisfaire des commandes
supplémentaires provenant des marchés étrangers ?
- Dans quelle mesure l’e peut augmenter sa capacité de
production sans investissements majeurs?
- Quelle est la capacité de stockage de l’entreprise?
59

60. …. Sur la performance logistique:
- l’E peut elle vendre sous n’importe quel Incoterm?
- A-t-elle des connaissances en matière des procédures douanières ?
- Les clients sont-ils livrés à temps et dans de bonnes conditions?
- L’emballage est – il conforme aux normes?
60

61. Questions sur la fonction finance
L’exportation peut induire des coûts supplémentaires à court
terme ( adaptation du produit , prospection de nouveaux
marchés, réalisation d’études de marché; déplacement à
l’étranger….) ainsi que des risques commerciaux et financiers.
L’analyse de la capacité financière se fera à travers un plan
financier qui permet de déterminer les besoins en financement
nécessaires au développement de l’activité internationale . Ce
plan visera à répondre aux questions suivantes:
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62. - Quelle set l’importance du fond de roulement de l’E.?
- Quelle est l’indépendance financière de l’entreprise et
l’importance de ses capitaux propres?
- Quelle est sa capacité d’endettement?
- Quelles sont les aides publiques dont peut bénéficier l’E?
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63. Questions sur la fonction marketing
** Maîtrise de marché:
Avant toute action sur de nouveaux marchés, l’E doit d’abord
asseoir sa position sur son marché de base
- Quel est le taux de croissance du marché domestique
- Quelle est la part de marché de l’E. sur ses marchés
permanents?
- Quel le est l’évolution du rapport entre CA total et CA export?
- Quelle est la progression su CA de l’E. par rapport à celui de
ses concurrents sur les 5 dernières années ?
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64. ** Système d’information:
-- L’E. a-t-elle mis en place un système de veille commercial,
technologique ?
-- Quelles sont ses sources d’information (internet, banque de
données, organismes professionnels..)
-- L’E a-t-elle déjà réalisé une étude de marché ou envisage -t –
elle d’en réaliser une pour se familiariser aux spécificités
culturelles, linguistiques, et commerciales du marché cible ?
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65. ** Produit:
-- Quelle est l’étendue de la gamme
-- Quel est le taux de renouvellement du produit et à quel cycle
de vie se situe –t- il sur les marchés étrangers ?
-- Quel est le niveau technologique du produit?
-- Nécessite-t-il des adaptations techniques(étiquetage,
emballage…)
-- L’E peut elle assurer un service après vente à l’étranger?
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66. ** Prix:
-- Connait elle la structure de ses prix export ainsi que celle de
ses concurrents directs ?
-- Sa marge est elle suffisante?
-- Pratique –t- elle des prix différenciés?
-- Se protège –t- elle des risques de change ?
-- Propose –t- elle à ses clients une offre de financement
attractif?
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67. ** Communication
-- Quel est son budget de communication?
-- Quelles actions de communication met-elle en
œuvre ?
-- Les met-elle elle-même en œuvre?
-- Dispose -t- elle d’un site internet?
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68. Distribution:
** Quel est le système de distribution de l’E.? (Agent
distributeur, partenariat, représentant…)
** Est-il efficace et pas coûteux?
** Est-il semblable et aussi efficace que celui des concurrents et
les leaders de marché?
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