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INSA de Lyon - MSGI - MHO - Patrick Perrier - janvier-mars 2022 1
Management des hommes
et des organisations
INSA de Lyon – MSGI 2021-22
Patrick Perrier
Janvier - mars 2022

MHO 5 - RH : management et leadership ;
efficacité collective

L’entreprise : un système à multi finalité
Le triangle des finalités institutionnelles
P.
Financière
P = un point d’équilibre
du pouvoir
Socioéconomique
ou sociétale
Sociale

Les 5 fonctions du management
• La direction : orienter l’action, lui donner du sens
• L’organisation : planifier et répartir le travail,
donner des consignes, déléguer des responsabilités
• L’animation : réunir, informer, communiquer,
expliquer, encourager, …
• La gestion : optimiser les ressources, prévoir
l’activité, fixer des objectifs, évaluer les
performances, …
• Le contrôle : faire respecter les règles, surveiller,
évaluer, …
4
INSA de Lyon - MSGI - MHO - Patrick Perrier - janvier-mars 2022

Situer les pratiques dans le système de management
• Le système de management
= culture + structure + pratiques
Culture : représentations communes, évidences
partagées, réflexes organisationnels
Structure : organisation hiérarchique et organisation
fonctionnelle, systèmes d’information, processus de
gestion, de décision etc.
Pratiques : actes (ou travail) réels, résultant de
l’ajustement des individus, en situation, dans un
contexte organisationnel et culturel donné

Modèle de la contingence* :
l’organisation productive doit…
• Réduire l’incertitude
• Assurer la cohérence de fonctionnement
• Maîtriser son développement
Mettre en place et faire vivre des mécanismes de
coordination
Structurer ses activités
Réguler un système de flux complexes
Garantir la fiabilité des processus de décision
Intégrer et différencier
* Selon H. Mintzberg, Structures et dynamique des organisations, Paris, Éditions d’organisation, 1982

Cinq « mécanismes de coordination »
Ajustement mutuel
C
A
O
Cadre
Opérateur
Opérateur
Analyste
O
Supervision directe
C
A
O O
- Standardisation des procédés
- Standardisation des résultats
- Standardisation des qualifications
- Intégration par les valeurs (sens)
C
Résultats de production
A
O
Qualifications Procédés
de travail
Analyste
O
N.B. :… dans un continuum de complexité. Sources : H.Mintzberg, 1982 + Nizet & Pichault, 2012
Valeurs, sens du travail

Ce que manager veut dire
Manager, c’est transformer du travail en performance collective
Manager = organiser + gérer + animer
Manager, c’est décider, agir, se comporter, pour qu’une
organisation, une équipe soit durablement :
• efficace, voire efficiente
• vivante… et vivable
Manager, c’est « faire pression »
Mettre en rythme, des jalons,
de la dynamique pour atteindre
les objectifs, tenir les délais,
satisfaire les « clients », conduire
un projet, réprimander,
sanctionner etc.
Manager, c’est « rendre la pression
admissible »
Etre à l’écoute, expliquer,
être attentif à l'état d'esprit,
à l’ambiance de travail,
être équitable, remercier,
accompagner, valoriser etc.
8

De l’obéissance
Le comportement d’un collaborateur n’est pas
exclusivement dépendant de ses enjeux personnels, il
obéit aussi …
À 3 types de domination (selon Max Weber)
• Domination légale, au caractère rationnel et basé sur la légalité du
règlement (pouvoir statutaire)
• Domination traditionnelle, obéissance à la tradition et à la coutume
• Domination charismatique, basée sur la confiance de l’individu en son
leader
Selon 5 types de pouvoir qui expliquent la résistance victorieuse
du village gaulois à l’envahisseur (selon Yves Enrègle)
9

Les pouvoirs des managers
Le pouvoir de la compétence
 A cette époque, la compétence qui régule l’univers est
la force.
 Obélix en est l’incarnation, il jouit d’une force absolue
car il est tombé dans la marmite étant petit…
 … mais seul, il fait des bêtises ; il lui manque la
capacité de discernement.
Le pouvoir d’expertise
 Astérix ne sait rien faire, mais il sait ce qu’il faut faire.
 Cependant son pouvoir s’arrête si Obélix ne le reconnaît pas
: ce n’est pas parce que l’expert a raison qu’on va le croire et
lui obéir !
 L’amitié entre les deux hommes ne suffit pas pour les
conduire au succès ; leur coopération doit être régulée.
10

Le pouvoir administratif
 Abraracourcix est le chef statutaire, mais là est
son seul pouvoir, n’ayant pas le bras long…
 …sa fragilité s’illustre par ses nombreuses chutes
de son bouclier.
 Et il ne peut pas sauver le village dans des
situations graves.
Le pouvoir charismatique
 Panoramix n’est rien dans l’organigramme mais il voit
loin…
 … et les villageois croient en ses secrets prodigieux.
 Son pouvoir ne s’explique pas et donc ne se discute pas.
 Mais il ne suffit pas toujours…
11

Les pouvoirs des managers*
Le pouvoir de l’intégrateur
négatif
 Cependant les quatre pouvoirs précédents sont
parfois insuffisants…
 Mais le village dispose d’une assurance tous
risques : quand le barde veut chanter, tout le
monde se met d’accord pour l’en empêcher, ce
qui rétablit l’unité du groupe.
 Assurancetourix joue le rôle de bouc-émissaire
du village.
(* d’après Yves Enrègle, Du conflit à la motivation, Éditions d’Organisation, 1985)
12

Dans le modèle du village gaulois, le leadership se déploie sur
quatre dimensions :
• Le leader a une compétence métier
 la vision bureaucratique de l’organisation et son découpage du
métier en autant de partie que nécessaire ne suffisent plus
• Le leader a une compétence stratégique
 Il sait ce qu’il faut faire, il prend les bonnes décisions, il assume
les risques
• Le leader a un pouvoir statutaire
 Il a la dimension rationnelle du pouvoir et en accepte les
aspects symboliques
• Le leader a un pouvoir charismatique
 Il dispose d’une capacité d’influence dont la source est
inconnue
13
En aucun cas le leader n’exerce le rôle de
l’intégrateur négatif !

Le leadership : un système d’influence*
Influence
Situation Groupe
Leader
* d’après H. Mintzberg, Le manager au quotidien, Les éditions d’organisation, 1984

Délégation
1. Qu’est-ce que déléguer ?
2. Pourquoi déléguer ?
3. Comment déléguer ?
4. Quelles conditions pour faciliter la délégation ?
 Déléguer = un processus de négociation

Qu’est-ce qu’une équipe de travail ?
 Un groupe de personnes devant réaliser un travail
(produit, service, projet) avec un enjeu commun, selon
des objectifs fixés par la structure (organisation) ,
disposant de ressources diverses et limitées, dans un
contexte donné (contraintes et opportunités)
Ces personnes ont des compétences, des
attentes, des comportements différents qu’il
convient de fédérer.
16

Qu’est-ce qu’une équipe de travail ? (2)
 Un ensemble défini d’acteurs
Mobilisant des ressources limitées
Au service de stratégies personnelles et collectives
Selon leur perception de la situation et leurs enjeux propres
 Un système socio-organisationnel défini également
par :
Sa culture, ses normes
Ses finalités (économique, social,…)
Ses modes de fonctionnement
… en interaction avec des systèmes environnants
17

Efficacité collective : interdépendance et coopération
1ère étape de la
coopération:
reconnaître les
interdépendances
dans l’action
Salomon
Mavic
-
Management
transversal
-
Patrick
Perrier,
E&P
–
novembre
2013
2ème étape de la
coopération: réaliser un
diagnostic partagé et, pour
un enjeu commun, résoudre
le problème ensemble
… et se faire
mutuellement
confiance !
18

Les composantes de l’efficacité collective
+ Plasticité de la
division du travail
(organisation)
Compétence
Coopération
Implication

Sur quoi repose la coopération ?
• Un enjeu commun
• Un diagnostic de situation partagé
• Un partage des ressources
• Une relation professionnelle de confiance
 Des acteurs qui se sentent liées ou qui veulent se lier
 Des parties prenantes partageant des repères et
capables de donner et recevoir du feedback (dans un
contexte de confiance réciproque)
INSA de Lyon - HESTIM - MS2I - ASO+MRH - Patrick Perrier - juillet 2015 20

Les conditions de la coopération *
1. Contexte
 Des contraintes partagées, un enjeu commun, un intérêt à
coopérer
2. Comportements*
 Pas de secret, pas de mensonge concernant le groupe
 Pas de sauvetage
 Pas de jeux de pouvoir
3. Accepter de donner sans compter pour ne pas
avoir à compter sans donner.
* d’après Claude Steiner (Ecole d’analyse transactionnelle)
21

Évaluer l’efficacité collective* pour la développer :
comment ?
2. Analyser les processus en
se concentrant sur l’essentiel
7. Réaliser des
audits croisés
3. Rendre l’évaluation
éclairante et attractive
4. Identifier et évaluer
les modalités singulières
de coopération
6. Organiser et capitaliser les
retours d’expérience
5. Exploiter les évènements
et les difficultés
1. Partager les diagnostics
22
* Source D. Gonzalez et P. Perrier, Entreprise & Personnel, 1998.

Rôles passés et actuels du
manager
Rôles à promouvoir pour le manager
Organiser et planifier le
travail
Combiner travail prescrit et « improvisation
organisationnelle » (dextérité opérationnelle)
Coordonner Organiser la collaboration (travailler avec) et la coopération
(faire œuvre commune)
Gérer et contrôler Favoriser la responsabilisation et, au-delà du combien, se
préoccuper du management du comment
Transmettre des directives Traduire les enjeux, les objectifs, expliquer les règles et
opérations… et se préoccuper de leur appropriation
Définir des fonctions Clarifier des rôles… en laissant place à l’initiative
Avoir des idées Associer les équipes dès la réflexion
Conduire le changement Développer la capacité à changer
De la coordination… à la coopération
23

MHO 6 - ASO : approche culturelle, cas
« Tulipe »

L’analyse culturelle via « l’économie des grandeurs »
• La « théorie des conventions » s’appuie sur 4 idées forces :
1. « L’organisation » comme une forme de coordination alternative au
marché
2. Toute organisation comme un lieu de conflit (car des rationalités
multiples y coexistent...),
3. Hypothèse de la rationalité limitée des individus,
4. Tout collectif suppose une instrumentation :
• des règles et des institutions qui structurent la vie des organisations productives (les
règles du travail),
• des « contrats implicites » (cf. la thèse du salaire d’efficience)
• des « conventions » : elles permettent la coordination des actions, ce sont des « systèmes
d’attentes réciproques »
• Des « dispositifs cognitifs collectifs » pour traiter l’incertain, le
coûteux, l’imprévisible, le non écrit, le non codifié...

Une capacité cognitive des individus…
• à juger,
• à rapprocher des éléments dissemblables,
• à évaluer des indices et à en inférer un
classement,
• à critiquer un ordre de jugement ou un principe
de classement,
• à produire des preuves, justifiant ce classement,
• à argumenter, ou contre-argumenter,
26
 des individus compétents, aptes à juger, critiquer, évaluer,
selon divers « principes », ou selon certaines « grandeurs »…

Le modèle théorique*
• Thèse principale :
il existe une pluralité de manières de penser le monde,
organisées selon des « principes de grandeur »
• Est « grand » ce qui est juste, approprié à une situation
• La « grandeur » d’une action = un dispositif cognitif
collectif (DCC) qui permet d’en évaluer cette dimension
« juste »
 Ex. : pour un syndicaliste, est « grand » ce qui accroît la solidarité
ouvrière, l’égalité professionnelle etc.
 pour un guérillero du maquis bolivien en 1967, est « grand » ce
qui accroît la lutte pour l’indépendance, la critique de
l’impérialisme etc.
 pour l’ingénieur, est « grand » ce qui fonctionne, ce qui est bien
organisé, efficace etc.
 Et pour chacun d’entre nous… ?
* Luc Boltanski et Laurent Thévenot, De la Justification, 1991
27

Ces grandeurs sont particulièrement importantes dans le
cas des disputes et des conflits, car…
• Quel est le juste = le principe qui explique et
justifie l’action engagée ?
• Poursuivre l’œuvre commune ==> sortir du conflit :
sur quels principes faire l’accord ?
• Un but pour ces participants aux disputes :
rechercher des arguments propres à ce principe de
grandeur, entendu comme un « principe supérieur
commun »
→ un principe universel
 surplombant les actions singulières
 et qui permet l’accord des individus entre eux...
28

Mais pluralité de ces « grandeurs », de ces « modèles
de justice », de ces « mondes »...
 l’inspiration
• génie créateur, le « chef d’œuvre » des compagnons du
devoir etc.
 domestique
• la famille, les anciens etc.
 l’opinion
• le renom d’une marque, la notoriété d’une entreprise etc.
 civique
• l’intérêt collectif l’emporte sur l’intérêt particulier
 marchand
• « bosse du commerce », « tout a un prix », ...
 industriel
• organisation dite scientifique du travail (OST), efficacité,
fonctionnalité etc.
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Les 6 Mondes en détail
Monde
Principe supérieur
= accord
Recherché
= grand
Évité
= petit
Relations attendues
de tous
Inspiration Euréka, intuition Spontané, insolite
Routinier,
procédural
Rêver, imaginer
Domestique Hiérarchie, individu Bienveillant, avisé
Irrespectueux,
sans gêne
Éduquer,
reproduire
Opinion Opinion des autres Réputé, connu Banal Persuader, séduire
Civique Intérêt général
Officiel,
représentatif
Egoïste Rassembler
Marchand Concurrence Désirable, valeur Perdant Intéresser
Industriel Performance
Performant,
fonctionnel
Inefficace Fonctionner
30

Accord dans un monde
• Exemple : Désaccord ingénieurs de production et
techniciens (fiabilité processus)
 Mobiliser le principe supérieur commun (efficacité,
performance)
 Recourir à l’épreuve modèle (test machine)

Arrangements entre mondes
• Chacun reste dans « son monde » => accord
« local » entre individus : arrangement,
marchandage, etc.
• Chacun cède à tour de rôle un peu de son
monde
• Chacun cède simultanément un peu de son
monde
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Compromis entre mondes
Accord durable > divergences mondes
bien commun, intérêt général
 ‘Droit du travail’ : compromis monde civique & monde
industriel
 Produit de série : compromis monde industriel & monde
marchand
 Publicité = compromis entre mondes de l’inspiration,
marchand, industriel, opinion.
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Des « systèmes d’équivalence »
entre des objets et des personnes…
• Que l’on peut connecter de proche en proche…
Ex. : dans le monde civique, il y a une « équivalence », une « correspondance » entre un timbre
syndical, une revendication de salaire, un militant, une coutume ouvrière, le « freinage » etc.
• Cela « fait tenir » une situation sociale
Ex. : dans cette salle de classe, ce groupe en formation, qu’est-ce qui « tient » ? Quel est le monde
mobilisé ? Avec quels êtres, quels groupes, quel(s) principe(s) de grandeur ? Qu’est-ce qui réunit ici
les individus ? Sur quoi nous divergeons ?
• Et l’étude de ces « grandeurs » permet de décrypter
une situation, d’en comprendre sa nature, d’en
affiner la problématique managériale…
Ex. : le cas Tulipe...
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