Le document présente la transition du business model au business plan, en soulignant l'importance de formaliser le processus en deux étapes clés. Il décrit comment le business model sert à structurer un projet et comment le business plan en est l'application concrète, avec des prévisions financières et une stratégie globale. Enfin, il aborde les risques associés à un projet et les critères d'évaluation utilisés par les investisseurs pour analyser la viabilité et le potentiel de création de valeur.

1. Du Business Model
Au Business Plan

2. Avant : Construction du Business Plan
> Business
Model
Aujourd’hui : Structuration du processus en 2 étapes clés :
Formalisation du Business Plan
Construction du Business Model

4. Le Business Model
Document qui formalise le passage de l’idée à un projet en précisant :
les clients potentiels
Au cœur de la stratégie de développement du projet :
 présentation de l’interface marché-produit
 état des lieux des ressources
Un construit évolutif :
 composé de scénarii réalistes
 présentant une vision claire, opérationnelle et communicable
la proposition de
valeur
la création de
valeur
dont l’entrepreneur
dispose ou qu’il doit
acquérir

6. Le Business Plan
Déclinaison concrète, opérationnelle et chiffrée du Business Model
Document formel de présentation :
 la stratégie de l’entreprise,
 la vision du dirigeant,
 l’implémentation du BM,
 le bilan prévisionnel
 le compte de résultat prévisionnel

8. Le Business Plan
La partie rédactionnelle :
⤷ qualitative et
descriptive
 résumé opérationnel du projet
 Nombreux chapitres :
• présentation de l’offre,
• analyse de l’environnement,
• énonciation des objectifs,
• présentation de la stratégie, de la
direction et des aspects juridiques du
projet
La partie financière = prévisionnel financier :
⤷ traduction chiffrée sous forme de tableaux
financiers
⤷ objectif : prouver la rentabilité & la pérennité du
projet
⤷ intègre une dimension temporelle

9. Conclusion
Le Business Plan :
Un outil de communication pour la recherche de ressources financières.
Une base utilisée par les investisseurs pour estimer la rentabilité & le potentiel de
création de valeur.

10. Le Business Plan
Véronique BESSIÈRE
Éric STÉPHANY
Responsables de la Mention
Management de
l’Innovation à l’IAE

11. Montpellier

12. Définition
Document de synthèse d’une quinzaine de pages
⤷ inclut la description de l’ensemble du projet
Définition étroite : BP = Plan financier
⤷ traduction en prévisions chiffrées du BM
Exemple : Potentiel client & stratégie de mise sur le marché traduits en termes de chiffre d’affaires
Objectifs à réaliser et actions à mener en termes :
 de chiffre d’affaires
 d’investissements et de coûts

13. Les apports du Business Plan
Un exercice difficile mais très utile sur plusieurs aspects :
? ?
? ?
Formaliser la réflexion sur
tous les paramètres susceptibles
d’influencer le projet
Assurer la cohérence du projet :
formaliser les objectifs et les
moyens pour les atteindre
Communiquer
auprès des
investisseurs
Avant tout dédié à l’entrepreneur :
BP fournit une démarche & une méthode Coordonner une équipe

14. La éalisation du Business Plan
Quels sont les leviers que l’on va utiliser pour développer le projet et quels sont leurs coûts ?
Comment créer du chiffre d’affaires ?
Quels coûts sont induits pas ce CA ?
Quels investissements sont nécessaires ?
// Business Model
Au stade du early stage :
Proposer des grandes lignes de prévisions
Modélisation : mettre en chiffre le modèle économique

15. Les volets de prévisions
4 modules interdépendants :
 Les ventes
 Les investissements
 Les coûts
 Les besoins en fonds de roulement (BFR)

16. La prévision des ventes
Prévision du chiffre d’affaires
⤇ Analyse du marché, de clients potentiels ou d’une expérimentation sur des 1ers
clients
⤷ Comment chaque segment de clientèle est atteint ? Avec quelle politique commerciale ?
La crédibilité de la prévision repose sur la qualité des hypothèses
& la démonstration de la connaissance. ⤷ à détailler pour chaque offre ou segment
Être précis et démontrer une bonne connaissance de l’écosystème

17. La prévision des ventes
Objectif :
Proposer des prévisions compte tenu :
du marché
des concurrents
des choix technologiques
de la politique commerciale
Fiabilité ?
Prévisions d’aujourd’hui ≠ ventes de demain
Cerner les possibilités & les conditions de réussite
en cohérence avec :
 les investissements nécessaires
 les coûts induits

18. La prévision des investissements
Distinction importante
uniquement pour la
présentation des
tableaux ou les impôts
à payer
Investissements liés au déploiement du produit
Charges
⤷ Distinction issue de la comptabilité
Ne pas confondre avec l’approche économique ou intuitive
Exemples :
Les dépenses de R&D ou de publicité = charges en comptabilité
MAIS = investissements pour l’entreprise
Salaire pour un développement commercial = charges en comptabilité
MAIS = investissement humain pour les investisseurs

19. La prévision des charges
Distinguer :
 Les coûts liés à chaque étape de développement du produit
Charges nécessaires
à l’élaboration du
produit (ex. R&D)
Charges liées à
la croissance
 Les coûts fixes et les coûts variables
Indépendants du
chiffre d’affaires Évoluent comme le
chiffre d’affaires
Charges récurrentes
Éléments de ventes, de
coûts & d’investissements
à exprimer en hors taxes

20. n du BFR
Besoin en fonds de roulement
= Besoin de trésorerie lié aux décalages entre les encaissement des ventes et les décaissements des charges
BFR = créances (clients , CIR, TVA)
+
stocks
- dettes d’exploitation

22. Conclusion
Le Business Plan :
Outil qui formalise la démarche du passage au plan d’action.
Déclinaison de la modélisation du projet en actions concrètes qui font l’objet d’un
calendrier de mise en œuvre et d’un chiffrage prévisionnel.

23. Évaluer
le Business Plan

24. L’évaluation du business plan
Processus moins structuré pour un BA que pour un capital-risqueur
Les difficultés :
Incertitud
e
Qualité de
l’information
disponible
Objectif : comprendre deux dimensions fondamentales :
?

25. Décision d’investir
Retour sur
investissemen
Risques

26. Les risques encourus
Le risque d’affaire
⤷ lié au projet & analysé selon 3
axes :
 commercial
 technologique
 de gestion
Le risque financier
⤷ déterminé à partir du BP, par plusieurs critères :
 potentiel de création de valeur
 prix d’entrée dans le capital
 rentabilité du projet
Le risque managérial
⤷ lié au porteur de projet et à son équipe // asymétrie d’information
Processus de sélection & phase de financement
⤇ Potentiel entrepreneurial, expérience, capacité managériale,…

28. Le retour sur investissement
3 critères :
Attractivité du marché
Différenciatio
ns liées au
produit
Scalabilité du
potentiel de
croissance

29. Évaluation : processus sélectif et complexe
⤷ varie selon les investisseurs , autour de 3 étapes :
① Sélection à partir du résumé opérationnel du BP
② Analyse légère centrée sur l’étude du BP
③ Analyse approfondie : Due Diligence
⤷ 2 ou 3 dossiers sélectionnés sur 100
présentés au fonds de capital risque