SlideShare une entreprise Scribd logo
Webinar participatif :
expériences auprès de leaders
transformationnels
Avec Patrick McNamara
Organisation : Lorraine Margherita
25 novembre 2013
Suite de la conférence participative du 23
octobre 2013
La conversation du webinar
Les réponses à
vos questions

Les questions recueillies à la
conférence, Les réponses de
Patrick McNamara

Les principes du dialogue par
Kay Lindahl (en anglais)
Les principes

Les principes du dialogue,
Bohm (en anglais)
Les principes du World Café
(en anglais)
La conversation du webinar
Les participants ont choisi les deux questions qui leur tenaient
à coeur. Une personne a eu l'occasion de mettre en pratique la
démarche proposée le 23 octobre.
Quel est le déclencheur
de "l'envie d'y aller" ?

Quelle est la clé des motivations ? D'où vient la volonté de
changer ? Comment initier la motivation des gens, leur
donner l'envie de changer quand les modes classiques de
changement ne marchent plus ?

On fait des entretiens avant d'entrer dans le processus. Pour le ministère de l'éducation en Californie :
entretiens deux par deux, avec un questionnaire de type "Appreciative Inquiry". La moitié des employés l'a
fait, les 1000 pages de réponses ont été recueillies et analysées dans un rapport remis à chaque
employé. Les réponses étaient accessibles de manière privative sur un site web. Le sentiment d'être
entendu et la motivation ont ainsi été améliorés.
Le fait d'être entendu faisait partie de l'effort que devait faire le ministère ; mais il fallait aussi répondre aux
remarques des employés.
Au Mexique, 4 employés étaient motivés, ils ont motivé les autres avec une succession de World Cafés
sur une question importante pour l'organisation pendant 2-3 mois. Petit à petit ils ont ainsi engagé toute
l'organisation (400 personnes) en dialogues "World Café".
"Large system change" (Appreciative Inquiry / Investigation Appréciative)
Comment s'assurer que
la démarche va
fonctionner ?
Pourquoi ça marche
alors qu'on fait un
compromis avec les
idées qui viennent ?

Manque d'engagement dans un dialogue participatif
La manière de créer le dialogue / le cadre (le contexte) est très
importante

Principes du dialogue (Bohm)
Ce n'est pas une négociation mais une exploration de
possibilités
Le groupe sait qu'il n'y aura pas de décision, seulement de
l'exploration
Chacun écoute profondément sans juger
En même temps chacun est aussi honnête et transparent que
possible
Les individus essaient de construire sur la base des idées des autres individus de la conversation
Même la façon de s'asseoir est importante
On fait un "check in", chacun dit quelque chose
L'idée est d'avoir l'esprit ouvert
Il est important que tout le monde ait le même statut
Confidentialité
Ecouter pour comprendre l'autre
Continuer le dialogue
Tenir les paradoxes, il ne suffit pas de positiver, il faut être présent avec tout ce qu'on a.
La préparation est profonde
"Leadership agility" : tenir les paradoxes est la capacité de gérer dans un système plus complexe
Agile leadership, immunity to change (Harvard), adaptive leadership (Harvard): des méthodes reprennent
ces idées aux Etats-Unis
Equilibre des pensées / désirs / ressentis : c'est un art pour le facilitateur de rester dans cette tension et
de tenir l'espace ("hold the container") ; le facilitateur n'a pas pour responsabilité de trouver les solutions
Les questions recueillies à la conférence,
Les réponses de Patrick McNamara
Qu'est-ce qui
caractérise les leaders
qui engagent ce type de
démarche?

Qu'est-ce qui les fait
"plonger" ou bien entrer
dans une exploration plus
profonde de la culture et la
situation de
l’organisation ?

Les leaders qui engagent des changements plus profonds ont
une vision plutôt à long terme, des valeurs développées, et la
capacité d'être authentiques, sincères et d’agir avec une intégrité
très élevée. Ils ou elles peuvent avoir n'importe quel style de
leadership, mais normalement ils ont un respect pour les
personnes et un désir de les soutenir dans leur succés et de
travailler en alignement avec toute l'organisation.

•

•

Cela dépend de chaque personne. Je crois que
l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi même (style
de leadership, forces, faiblesses) aident. Parfois, c'est une
crise qui fait plonger des personnes ou des organisations.
On peut créer les conditions d’une transformation, mais on
ne sait jamais si la transformation va avoir lieu, elle a lieu
quand elle est prête.
Comment rendre ces
leaders agiles ?

Avec ce processus, l'agilité vient avec la combinaison :
• de l'alignement à l’intérieur des équipes : une communication très
honnête et authentique, clarté des rôles et responsabilités, une
vision alignée ;
• d’une compréhension des éléments qui rendent la situation
complexe, une méthode de travail qui s’attache au calme et à la
sagesse ;
• d’un moyen de résoudre des problèmes complexes et d’entendre
les suppositions qui sous-tendent un problème.

Qu'est-ce qui les fait "plonger"
ou bien entrer dans une
exploration plus profonde de la
culture et la situation de
l’organisation ?

•

•

Cela dépend de chaque personne. Je crois que
l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi
même (style de leadership, forces, faiblesses)
aident. Parfois, c'est une crise qui fait plonger des
personnes ou des organisations.
On peut créer les conditions d’une transformation,
mais on ne sait jamais si la transformation va avoir
lieu, elle a lieu quand elle est prête.
Y a-t-il des "duos gagnants" des styles
de leadership pour générer les
transformations ? Si oui, lesquels ?

•

Quels sont les facteurs de succès
pour mettre en oeuvre un
management transformationnel ?

•
•

Tous les styles de leadership sont valides. La
question est plutôt, « comment est-ce que je
dirige ? » ou « comment faire des changements
avec le style de leadership que j’ai ? ».

Le soutien de quelqu’un au niveau exécutif (par
exemple le PDG)
L’alignement du changement avec les besoins de
l’organisation
Un mécanisme de communication fluide où les idées
de personnes à tous les niveaux de l’organisation
peuvent être entendues

La question du temps - comment est-il
possible (ou est-il possible) de
synchroniser le temps du changement
individuel et celui du changement
organisationnel ?

Les changements personnels et
organisationnels prennent du temps. La
synchronisation se fait naturellement, peu a
peu, parce que quand les personnes
changent, l’organisation change, et vice
versa.
C’est un processus organique en fait.
Les principes du dialogue par Kay Lindahl
The Listening Center
OPENING
Arrange seating in a circle, without tables or desks. This creates an open space and promotes listening.
Start with five to ten minutes of silence. This provides a transition from the busy schedule of daily living to an
opening for reflection and listening. Go around the circle to check in with each other. What brought you
here? What do you need to say to be present?
PRINCIPLES
Begin each session by reading and/or talking about the principles. This is one way to incorporate newcomers
and to remind everyone of their agreement to use these principles.

1. When you are listening, suspend assumptions. What we assume is often invisible to us. We assume that
others have had the same experiences that we have, and that’s how we listen to them. Learn to recognize
assumptions by noticing when you get surprised, upset or annoyed by something someone else is saying.
You may be making an assumption. Let it be - suspend it - and resume listening for understanding of the
other.
2. When you are speaking, express your personal response, informed by your tradition, beliefs and
practices. Speak for yourself. Use “I” language. Take ownership of what you say. Speak from your heart.
Notice how often the phrases “we all”, “of course”, “everyone says”, and “you know” come into your
conversation. The only person you can truly speak for is yourself.
3. Listen and speak without judgment. The purpose of dialogue is to come to an understanding of the other,
not to determine whether they are good, bad, right or wrong. If you are sitting there thinking “that’s good”,
“that’s bad”, “I like that”, “I don’t like that”, - you are having a conversation in your own mind, not listening to
the speaker. Simply notice when you do this and return to listening to the speaker.
4. Suspend status. Everyone is an equal partner in the inquiry. There is no seniority or hierarchy. All are
colleagues with a mutual quest for insight and clarity. You are each an expert in your own life, and that’s
what you bring to the dialogue process.
5. Honor confidentiality. Leave the names of the participants in the room so if you share stories or ideas,
names of participants will not be revealed. Create a safe space for self- expression. This also eliminates
gossip.
6. Listen for understanding, not to agree with or believe. You do not have to agree with or believe anything
that is said. Your job is to listen for understanding and new ideas and ways to think about something.
7. Ask clarifying or open-ended questions to assist your understanding and to explore assumptions. Watch
out for questions with your own agenda embedded in them, like “don’t you think that....?”
8. Honor silence and time for reflection. Notice what wants to be said rather than what you want to say.
Allow time to take in what’s been said.
9. One person speaks at a time. Pay attention to the flow of the conversation. Notice what patterns emerge
from the group. Watch that each person has an opportunity to speak, knowing that no one is required to
speak.
CLOSING
At the close of the dialogue, each participant shares one idea, insight or learning that they
gained by participating in the dialogue.

Copyright 2008 Kay Lindahl
PO Box 3531, Long Beach, CA 90803-3531 Phone: (562)-987-5496 Fax: (562)-434-3524 E-mail: TheListenC@aol.com
www.sacredlistening.com
Les principes du dialogue, Bohm
"Bohm Dialogue" has been widely used in the field of organizational development, and has evolved beyond
what David Bohm intended: rarely is the minimum group size as large as what Bohm originally
recommended, and there are often other numerous subtle differences. Specifically, any method of
conversation that claims to be based on the "principles of dialogue as established by David Bohm" can be
considered to be a form of Bohm Dialogue. Those principles of "Bohm Dialogue" are:
1. The group agrees that no group-level decisions will be made in the conversation. "...In the dialogue
group we are not going to decide what to do about anything. This is crucial. Otherwise we are not free. We
must have an empty space where we are not obliged to anything, nor to come to any conclusions, nor to
say anything or not say anything. It's open and free" (Bohm, "On Dialogue", p.18-19.)"
2. Each individual agrees to suspend judgement in the conversation. (Specifically, if the individual hears an
idea he doesn't like, he does not attack that idea.) "...people in any group will bring to it assumptions, and
as the group continues meeting, those assumptions will come up. What is called for is to suspend those
assumptions, so that you neither carry them out nor suppress them. You don't believe them, nor do you
disbelieve them; you don't judge them as good or bad...(Bohm, "On Dialogue", p. 22.)"
3. As these individuals "suspend judgement" they also simultaneously are as honest and transparent as
possible. (Specifically, if the individual has a "good idea" that he might otherwise hold back from the group
because it is too controversial, he will share that idea in this conversation.)
4. Individuals in the conversation try to build on other individuals' ideas in the conversation. (The group
often comes up with ideas that are far beyond what any of the individuals thought possible before the
conversation began.)
Usually, the goal of the various incarnations of "Bohm Dialogue" is to get the whole group to have a better
understanding of itself. In other words, Bohm Dialogue is used to inform all of the participants about the
current state of the group they are in.
Source: Wikipedia
La méthode du World Café
Drawing on seven integrated design principles, the World Café methodology is a simple, effective, and
flexible format for hosting large group dialogue.
World Café can be modified to meet a wide variety of needs. Specifics of context, numbers, purpose,
location, and other circumstances are factored into each event's unique invitation, design, and question
choice, but the following five components comprise the basic model:
1) Setting: Create a "special" environment, most often modelled after a café, i.e. small round tables covered
with a checkered tablecloth, butcher block paper, colored pens, a vase of flowers, and optional "talking
stick" item. There should be four chairs at each table.
2) Welcome and Introduction: The host begins with a warm welcome and an introduction to the World Café
process, setting the context, sharing the Cafe Etiquette, and putting participants at ease.
3) Small Group Rounds: The process begins with the first of three or more twenty minute rounds of
conversation for the small group seated around a table. At the end of the twenty minutes, each member of
the group moves to a different new table. They may or may not choose to leave one person as the "table
host" for the next round, who welcomes the next group and briefly fills them in on what happened in the
previous round.
4) Questions: each round is prefaced with a question designed for the specific context and desired purpose
of the session. The same questions can be used for more than one round, or they can be built upon each
other to focus the conversation or guide its direction.
5) Harvest: After the small groups (and/or in between rounds, as desired) individuals are invited to share
insights or other results from their conversations with the rest of the large group. These results are reflected
visually in a variety of ways, most often using graphic recorders in the front of the room.

The basic process is simple and simple to learn, but complexities and nuances of context, numbers,
question crafting and purpose can make it optimal to bring in an experienced host to help..
Source: http://www.theworldcafe.com
Webinar du 25 octobre 2013 avec Patrick McNamara

Contenu connexe

En vedette

Kako pisati za blog i za twitter
Kako pisati za blog i za twitterKako pisati za blog i za twitter
Kako pisati za blog i za twitter
Mr Vladimir Stankovic
 
Pitufos histo
Pitufos histoPitufos histo
Pitufos histo
Estrellita Bebe
 
Артём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестов
Артём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестовАртём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестов
Артём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестов
Yandex
 
Presentación2
Presentación2Presentación2
Presentación2
Jussara Santos
 
Brian cid
Brian cidBrian cid
Brian cid
Pedro Chalas
 
Sortir per la nit
Sortir per la nitSortir per la nit
Sortir per la nit
noche2013
 
Espejos en aguas
Espejos en aguasEspejos en aguas
Espejos en aguas
Luis Gantes
 
Kokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide share
Kokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide shareKokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide share
Kokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide share
Jaakko Savolahti
 
El sistema solar
El sistema solarEl sistema solar
El sistema solar
carolinapaolini
 
Modern mosaic presentation
Modern mosaic presentationModern mosaic presentation
Modern mosaic presentationElef Kent
 
Drupal6 support end on feb 24
Drupal6 support end on feb 24Drupal6 support end on feb 24
Drupal6 support end on feb 24
DrupalGeeks
 
False Identitiy
False IdentitiyFalse Identitiy
False Identitiy
MollyWHSB
 
Administração de compras
Administração de comprasAdministração de compras
Administração de compras
Carlos Áscoli
 

En vedette (16)

L’arca de noè acavat
L’arca de noè acavatL’arca de noè acavat
L’arca de noè acavat
 
La poma escollida
La poma escollidaLa poma escollida
La poma escollida
 
Kako pisati za blog i za twitter
Kako pisati za blog i za twitterKako pisati za blog i za twitter
Kako pisati za blog i za twitter
 
Pitufos histo
Pitufos histoPitufos histo
Pitufos histo
 
Артём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестов
Артём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестовАртём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестов
Артём Ерошенко: Как найти общий язык с результатами тестов
 
Presentación2
Presentación2Presentación2
Presentación2
 
Brian cid
Brian cidBrian cid
Brian cid
 
Sortir per la nit
Sortir per la nitSortir per la nit
Sortir per la nit
 
Espejos en aguas
Espejos en aguasEspejos en aguas
Espejos en aguas
 
Kokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide share
Kokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide shareKokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide share
Kokonaisvaltainen hyvinvointi laatumaa 27 11-2013 slide share
 
Break Dance
Break DanceBreak Dance
Break Dance
 
El sistema solar
El sistema solarEl sistema solar
El sistema solar
 
Modern mosaic presentation
Modern mosaic presentationModern mosaic presentation
Modern mosaic presentation
 
Drupal6 support end on feb 24
Drupal6 support end on feb 24Drupal6 support end on feb 24
Drupal6 support end on feb 24
 
False Identitiy
False IdentitiyFalse Identitiy
False Identitiy
 
Administração de compras
Administração de comprasAdministração de compras
Administração de compras
 

Similaire à Webinar du 25 octobre 2013 avec Patrick McNamara

L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
Spark the Change Montréal
 
My mastermind group entrepreuneriat - septembre 2018 - w1
My mastermind group   entrepreuneriat - septembre 2018 - w1My mastermind group   entrepreuneriat - septembre 2018 - w1
My mastermind group entrepreuneriat - septembre 2018 - w1
Eric BAUDET
 
Agilité et Learship
Agilité et LearshipAgilité et Learship
Agilité et Learship
boxoperatore
 
Outils pour mettre la communication en marche1
Outils pour mettre la communication en marche1Outils pour mettre la communication en marche1
Outils pour mettre la communication en marche1OURAHOU Mohamed
 
Récolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-Ville
Récolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-VilleRécolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-Ville
Récolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-Ville
Helene Brown
 
Meta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdfMeta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdf
ClaireHadded
 
Meta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdfMeta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdf
ClaireHadded
 
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
Agile Montréal
 
Les "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipe
Les "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipeLes "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipe
Les "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipe
Frantz Degrigny
 
Boîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managersBoîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managers
Frédéric GASNIER
 
Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?
Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?
Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?
Experience Conseil
 
ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...
ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...
ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...
Agile Montréal
 
ATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane Gilbert
ATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane GilbertATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane Gilbert
ATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane Gilbert
Agile Montréal
 
Le leadership de demain
Le leadership de demainLe leadership de demain
Le leadership de demain
DSFI Communication
 
Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...
Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...
Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...
Agile Montréal
 
Présentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skillsPrésentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skills
Prénom Nom de famille
 
Présentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skillsPrésentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skills
Prénom Nom de famille
 
Appreciative inquiry
Appreciative inquiryAppreciative inquiry
Appreciative inquiry
Alain Ducass
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
XL Groupe
 

Similaire à Webinar du 25 octobre 2013 avec Patrick McNamara (20)

L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
 
My mastermind group entrepreuneriat - septembre 2018 - w1
My mastermind group   entrepreuneriat - septembre 2018 - w1My mastermind group   entrepreuneriat - septembre 2018 - w1
My mastermind group entrepreuneriat - septembre 2018 - w1
 
Agilité et Learship
Agilité et LearshipAgilité et Learship
Agilité et Learship
 
Orléans 2406
Orléans 2406Orléans 2406
Orléans 2406
 
Outils pour mettre la communication en marche1
Outils pour mettre la communication en marche1Outils pour mettre la communication en marche1
Outils pour mettre la communication en marche1
 
Récolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-Ville
Récolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-VilleRécolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-Ville
Récolte Atelier co-création CJE Montréal Centre-Ville
 
Meta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdfMeta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdf
 
Meta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdfMeta de confiance_VF.pdf
Meta de confiance_VF.pdf
 
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
ATMTL23 - Comment mettre l’humain au cœur d’une transformation agile ? par My...
 
Les "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipe
Les "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipeLes "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipe
Les "Core Protocols" des pratiques puissantes pour une véritable vie d'équipe
 
Boîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managersBoîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managers
 
Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?
Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?
Comment stimuler l’énergie constructive des équipes ?
 
ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...
ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...
ATMTL23 - Apprendre le dialogue afin d'éviter de s’épuiser dans la confrontat...
 
ATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane Gilbert
ATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane GilbertATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane Gilbert
ATMTL23 - Le Growth Mindset au service de votre carrière par Éliane Gilbert
 
Le leadership de demain
Le leadership de demainLe leadership de demain
Le leadership de demain
 
Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...
Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...
Organisation, culture et votre cerveau, quelle histoire vont-ils nous raconte...
 
Présentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skillsPrésentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skills
 
Présentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skillsPrésentation cours atelier soft skills
Présentation cours atelier soft skills
 
Appreciative inquiry
Appreciative inquiryAppreciative inquiry
Appreciative inquiry
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
 

Webinar du 25 octobre 2013 avec Patrick McNamara

  • 1. Webinar participatif : expériences auprès de leaders transformationnels Avec Patrick McNamara Organisation : Lorraine Margherita 25 novembre 2013 Suite de la conférence participative du 23 octobre 2013
  • 2. La conversation du webinar Les réponses à vos questions Les questions recueillies à la conférence, Les réponses de Patrick McNamara Les principes du dialogue par Kay Lindahl (en anglais) Les principes Les principes du dialogue, Bohm (en anglais) Les principes du World Café (en anglais)
  • 3. La conversation du webinar Les participants ont choisi les deux questions qui leur tenaient à coeur. Une personne a eu l'occasion de mettre en pratique la démarche proposée le 23 octobre. Quel est le déclencheur de "l'envie d'y aller" ? Quelle est la clé des motivations ? D'où vient la volonté de changer ? Comment initier la motivation des gens, leur donner l'envie de changer quand les modes classiques de changement ne marchent plus ? On fait des entretiens avant d'entrer dans le processus. Pour le ministère de l'éducation en Californie : entretiens deux par deux, avec un questionnaire de type "Appreciative Inquiry". La moitié des employés l'a fait, les 1000 pages de réponses ont été recueillies et analysées dans un rapport remis à chaque employé. Les réponses étaient accessibles de manière privative sur un site web. Le sentiment d'être entendu et la motivation ont ainsi été améliorés. Le fait d'être entendu faisait partie de l'effort que devait faire le ministère ; mais il fallait aussi répondre aux remarques des employés. Au Mexique, 4 employés étaient motivés, ils ont motivé les autres avec une succession de World Cafés sur une question importante pour l'organisation pendant 2-3 mois. Petit à petit ils ont ainsi engagé toute l'organisation (400 personnes) en dialogues "World Café". "Large system change" (Appreciative Inquiry / Investigation Appréciative)
  • 4. Comment s'assurer que la démarche va fonctionner ? Pourquoi ça marche alors qu'on fait un compromis avec les idées qui viennent ? Manque d'engagement dans un dialogue participatif La manière de créer le dialogue / le cadre (le contexte) est très importante Principes du dialogue (Bohm) Ce n'est pas une négociation mais une exploration de possibilités Le groupe sait qu'il n'y aura pas de décision, seulement de l'exploration Chacun écoute profondément sans juger En même temps chacun est aussi honnête et transparent que possible Les individus essaient de construire sur la base des idées des autres individus de la conversation Même la façon de s'asseoir est importante On fait un "check in", chacun dit quelque chose L'idée est d'avoir l'esprit ouvert Il est important que tout le monde ait le même statut Confidentialité Ecouter pour comprendre l'autre Continuer le dialogue Tenir les paradoxes, il ne suffit pas de positiver, il faut être présent avec tout ce qu'on a. La préparation est profonde "Leadership agility" : tenir les paradoxes est la capacité de gérer dans un système plus complexe Agile leadership, immunity to change (Harvard), adaptive leadership (Harvard): des méthodes reprennent ces idées aux Etats-Unis Equilibre des pensées / désirs / ressentis : c'est un art pour le facilitateur de rester dans cette tension et de tenir l'espace ("hold the container") ; le facilitateur n'a pas pour responsabilité de trouver les solutions
  • 5. Les questions recueillies à la conférence, Les réponses de Patrick McNamara Qu'est-ce qui caractérise les leaders qui engagent ce type de démarche? Qu'est-ce qui les fait "plonger" ou bien entrer dans une exploration plus profonde de la culture et la situation de l’organisation ? Les leaders qui engagent des changements plus profonds ont une vision plutôt à long terme, des valeurs développées, et la capacité d'être authentiques, sincères et d’agir avec une intégrité très élevée. Ils ou elles peuvent avoir n'importe quel style de leadership, mais normalement ils ont un respect pour les personnes et un désir de les soutenir dans leur succés et de travailler en alignement avec toute l'organisation. • • Cela dépend de chaque personne. Je crois que l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi même (style de leadership, forces, faiblesses) aident. Parfois, c'est une crise qui fait plonger des personnes ou des organisations. On peut créer les conditions d’une transformation, mais on ne sait jamais si la transformation va avoir lieu, elle a lieu quand elle est prête.
  • 6. Comment rendre ces leaders agiles ? Avec ce processus, l'agilité vient avec la combinaison : • de l'alignement à l’intérieur des équipes : une communication très honnête et authentique, clarté des rôles et responsabilités, une vision alignée ; • d’une compréhension des éléments qui rendent la situation complexe, une méthode de travail qui s’attache au calme et à la sagesse ; • d’un moyen de résoudre des problèmes complexes et d’entendre les suppositions qui sous-tendent un problème. Qu'est-ce qui les fait "plonger" ou bien entrer dans une exploration plus profonde de la culture et la situation de l’organisation ? • • Cela dépend de chaque personne. Je crois que l'intérêt personnel et aussi l'exploration de soi même (style de leadership, forces, faiblesses) aident. Parfois, c'est une crise qui fait plonger des personnes ou des organisations. On peut créer les conditions d’une transformation, mais on ne sait jamais si la transformation va avoir lieu, elle a lieu quand elle est prête.
  • 7. Y a-t-il des "duos gagnants" des styles de leadership pour générer les transformations ? Si oui, lesquels ? • Quels sont les facteurs de succès pour mettre en oeuvre un management transformationnel ? • • Tous les styles de leadership sont valides. La question est plutôt, « comment est-ce que je dirige ? » ou « comment faire des changements avec le style de leadership que j’ai ? ». Le soutien de quelqu’un au niveau exécutif (par exemple le PDG) L’alignement du changement avec les besoins de l’organisation Un mécanisme de communication fluide où les idées de personnes à tous les niveaux de l’organisation peuvent être entendues La question du temps - comment est-il possible (ou est-il possible) de synchroniser le temps du changement individuel et celui du changement organisationnel ? Les changements personnels et organisationnels prennent du temps. La synchronisation se fait naturellement, peu a peu, parce que quand les personnes changent, l’organisation change, et vice versa. C’est un processus organique en fait.
  • 8. Les principes du dialogue par Kay Lindahl The Listening Center OPENING Arrange seating in a circle, without tables or desks. This creates an open space and promotes listening. Start with five to ten minutes of silence. This provides a transition from the busy schedule of daily living to an opening for reflection and listening. Go around the circle to check in with each other. What brought you here? What do you need to say to be present? PRINCIPLES Begin each session by reading and/or talking about the principles. This is one way to incorporate newcomers and to remind everyone of their agreement to use these principles. 1. When you are listening, suspend assumptions. What we assume is often invisible to us. We assume that others have had the same experiences that we have, and that’s how we listen to them. Learn to recognize assumptions by noticing when you get surprised, upset or annoyed by something someone else is saying. You may be making an assumption. Let it be - suspend it - and resume listening for understanding of the other. 2. When you are speaking, express your personal response, informed by your tradition, beliefs and practices. Speak for yourself. Use “I” language. Take ownership of what you say. Speak from your heart. Notice how often the phrases “we all”, “of course”, “everyone says”, and “you know” come into your conversation. The only person you can truly speak for is yourself.
  • 9. 3. Listen and speak without judgment. The purpose of dialogue is to come to an understanding of the other, not to determine whether they are good, bad, right or wrong. If you are sitting there thinking “that’s good”, “that’s bad”, “I like that”, “I don’t like that”, - you are having a conversation in your own mind, not listening to the speaker. Simply notice when you do this and return to listening to the speaker. 4. Suspend status. Everyone is an equal partner in the inquiry. There is no seniority or hierarchy. All are colleagues with a mutual quest for insight and clarity. You are each an expert in your own life, and that’s what you bring to the dialogue process. 5. Honor confidentiality. Leave the names of the participants in the room so if you share stories or ideas, names of participants will not be revealed. Create a safe space for self- expression. This also eliminates gossip. 6. Listen for understanding, not to agree with or believe. You do not have to agree with or believe anything that is said. Your job is to listen for understanding and new ideas and ways to think about something. 7. Ask clarifying or open-ended questions to assist your understanding and to explore assumptions. Watch out for questions with your own agenda embedded in them, like “don’t you think that....?” 8. Honor silence and time for reflection. Notice what wants to be said rather than what you want to say. Allow time to take in what’s been said.
  • 10. 9. One person speaks at a time. Pay attention to the flow of the conversation. Notice what patterns emerge from the group. Watch that each person has an opportunity to speak, knowing that no one is required to speak. CLOSING At the close of the dialogue, each participant shares one idea, insight or learning that they gained by participating in the dialogue. Copyright 2008 Kay Lindahl PO Box 3531, Long Beach, CA 90803-3531 Phone: (562)-987-5496 Fax: (562)-434-3524 E-mail: TheListenC@aol.com www.sacredlistening.com
  • 11. Les principes du dialogue, Bohm "Bohm Dialogue" has been widely used in the field of organizational development, and has evolved beyond what David Bohm intended: rarely is the minimum group size as large as what Bohm originally recommended, and there are often other numerous subtle differences. Specifically, any method of conversation that claims to be based on the "principles of dialogue as established by David Bohm" can be considered to be a form of Bohm Dialogue. Those principles of "Bohm Dialogue" are: 1. The group agrees that no group-level decisions will be made in the conversation. "...In the dialogue group we are not going to decide what to do about anything. This is crucial. Otherwise we are not free. We must have an empty space where we are not obliged to anything, nor to come to any conclusions, nor to say anything or not say anything. It's open and free" (Bohm, "On Dialogue", p.18-19.)" 2. Each individual agrees to suspend judgement in the conversation. (Specifically, if the individual hears an idea he doesn't like, he does not attack that idea.) "...people in any group will bring to it assumptions, and as the group continues meeting, those assumptions will come up. What is called for is to suspend those assumptions, so that you neither carry them out nor suppress them. You don't believe them, nor do you disbelieve them; you don't judge them as good or bad...(Bohm, "On Dialogue", p. 22.)" 3. As these individuals "suspend judgement" they also simultaneously are as honest and transparent as possible. (Specifically, if the individual has a "good idea" that he might otherwise hold back from the group because it is too controversial, he will share that idea in this conversation.)
  • 12. 4. Individuals in the conversation try to build on other individuals' ideas in the conversation. (The group often comes up with ideas that are far beyond what any of the individuals thought possible before the conversation began.) Usually, the goal of the various incarnations of "Bohm Dialogue" is to get the whole group to have a better understanding of itself. In other words, Bohm Dialogue is used to inform all of the participants about the current state of the group they are in. Source: Wikipedia
  • 13. La méthode du World Café Drawing on seven integrated design principles, the World Café methodology is a simple, effective, and flexible format for hosting large group dialogue. World Café can be modified to meet a wide variety of needs. Specifics of context, numbers, purpose, location, and other circumstances are factored into each event's unique invitation, design, and question choice, but the following five components comprise the basic model: 1) Setting: Create a "special" environment, most often modelled after a café, i.e. small round tables covered with a checkered tablecloth, butcher block paper, colored pens, a vase of flowers, and optional "talking stick" item. There should be four chairs at each table. 2) Welcome and Introduction: The host begins with a warm welcome and an introduction to the World Café process, setting the context, sharing the Cafe Etiquette, and putting participants at ease. 3) Small Group Rounds: The process begins with the first of three or more twenty minute rounds of conversation for the small group seated around a table. At the end of the twenty minutes, each member of the group moves to a different new table. They may or may not choose to leave one person as the "table host" for the next round, who welcomes the next group and briefly fills them in on what happened in the previous round.
  • 14. 4) Questions: each round is prefaced with a question designed for the specific context and desired purpose of the session. The same questions can be used for more than one round, or they can be built upon each other to focus the conversation or guide its direction. 5) Harvest: After the small groups (and/or in between rounds, as desired) individuals are invited to share insights or other results from their conversations with the rest of the large group. These results are reflected visually in a variety of ways, most often using graphic recorders in the front of the room. The basic process is simple and simple to learn, but complexities and nuances of context, numbers, question crafting and purpose can make it optimal to bring in an experienced host to help.. Source: http://www.theworldcafe.com