Dialogues cruciaux chapitre1

La Méthode des Dialogues Cruciaux
Ce livre est basé sur le processus de l‟Interéchange

Introduction

Créatif ; de plus, il est inspiré des meilleurs
concepts et techniques dans le domaine du dialogue,
que ce soit entre deux personnes ou dans le cadre
de questions cruciales à l‟intérieur d‟un groupe. La
méthode se distingue des autres méthodes par le
fait qu‟elle est applicable tous les jours. Ceci est
d‟ailleurs un défi : si la méthode est utilisée d‟une
manière conséquente et consistante, des réponses
aux questions cruciales sont trouvées en plus grand
nombre et en moins de temps et – si ces solutions
sont effectivement mises en application – il en
résulte davantage de travail en moins de temps.
Tout ceci aboutit évidemment à moins de pression
au travail et finalement à moins de stress.
La méthode des Dialogues Cruciaux comporte
également un danger réel. Si la méthode n‟est pas
utilisée d‟une manière conséquente et consistante,
ces résultats ne sont pas obtenus et, en
conséquence, déception et démotivation en
découlent.
A vous de choisir, puisque c‟est le cas : il faut
choisir pour appliquer cette méthode des Dialogues
Cruciaux. Simplement « souhaiter de l‟utiliser » est
très insuffisant et conduit à la frustration et à la
victoire du Cercle Vicieux1. Faire le choix de ma
méthode des Dialogues Cruciaux conduit finalement
à la création de synergie puisque le processus de
l‟Interéchange Créatif se vit de manière continue.
Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma

1

als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende
organisatie.Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Part III, Chapitre
III, pages 257-296.
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Dialogues Cruciaux – Chapitre 1: La Méthode des Dialogues Cruciaux

Les métacroyances

Les Dialogues Cruciaux sont également basés sur des métacroyances et des principes. Fletcher Peacock les a présentés
d‟une manière exemplaire dans son livre très accessible
« Arrosez les fleurs, pas les mauvaises

herbes ! »2concernant la communication orientée vers les
solutions pour arriver vite et sans douleur à une résolution
du problème acceptable pour toutes les parties.
La première méta- croyance donne la réponse à la question :

« Quelle est la principale personne
que nous pouvons aider ? ».

La réponse à cette question est d‟une énorme simplicité.
C‟est nous-mêmes, tout le temps ! C‟est nous-mêmes qui, à
chaque instant, pouvons mettre en œuvre nos ressources et
toutes nos possibilités. Il faut donc d‟abord travailler sur
nous-mêmes et ceci de l‟intérieur, à partir de nos valeurs.
Si nous ne travaillons pas sur nous-mêmes et sommes
confrontés à un dialogue raté, la plupart d‟entre nous
s‟empressent d‟inculper l‟autre personne. Nous ne suggérons
pas qu‟il soit impossible que la faute ne réside chez l‟autre,
mais nous argumentons simplement que c‟est devenu une
habitude chez pas mal de gens d‟attribuer la culpabilité à
une autre personne. Ainsi, plusieurs fois nous nous trouvons
nous-mêmes à la base de l‟échec ou, pour le moins, nous
contribuons nous-mêmes à la continuation de l‟existence du
problème.
Les personnes qui maîtrisent les Dialogues Cruciaux
comprennent entièrement ce qui précède et travaillent
continuellement leurs aptitudes au dialogue. Elles
commencent par elles-mêmes. En réalité elles vivent l‟adage
de Mahatma Ghandi : « Be the Changeyouwant to See in the
Peacock, Fletcher. Arrosez les fleurs pas les mauvaises herbes !

2

Québec : Les Editions de l‟homme, 1999
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World ». Elles ne réalisent pas uniquement qu‟elles vont euxmêmes en profiter, elles prennent également conscience qu‟il
n‟existe a pas un autre chemin ! Peu importe l‟ampleur de la
nécessité et de notre volonté de changer l‟autre, la seule
personne qu‟il est possible de vraiment inspirer, motiver et
faire avancer t d‟une manière continue, c‟est la personne que
nous rencontrons chaque matin dans le miroir de notre salle
à bain.
Cette méta-croyance comporte une certaine ironie. Les gens
qui partagent cette opinion vivent effectivement cette
méta-croyance et commencent par eux-mêmes. Pendant qu‟ils
se perfectionnent eux-mêmes ils deviennent de plus en plus
aptes à conduire des Dialogues Cruciaux. Voici l‟ironie : ce ne
sont ni ceux qui ont beaucoup de talent ni ceux qui en ont
peu qui réussissent mais ceux qui travaillent continuellement
à améliorer leurs aptitudes au dialogue !

Une autre méta-croyance, qui est très fortement liée à
la première « Commencer par nous-mêmes à partir de
nos valeurs », est la suivante :
« La situation dans laquelle nous nous
trouvons en ce moment est absolument
parfaite pour notre croissance et
notre apprentissage ».

Cette méta-croyance sous-entend que nous savons à quoi
nous devons travailler. Dans ce cas, la prière suivante,
connue comme la prière da la sérénité, m‟a toujours été très
utile :
« Seigneur, donnez-moi le courage de changer les choses
que je peux changer,
la sérénité d‟accepter les choses
que je ne peux pas changer (pour le moment)
et la sagesse d‟en reconnaître la différence ! »

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C‟est notre conviction que les aptitudes au dialogue font
partie de la première catégorie et qu‟ainsi chaque dialogue
peut être une occasion de progrès et de développement.

En ce qui concerne les Dialogues Cruciaux trois choses sont
en réalité possibles :
Nous pouvons les éviter.
Nous pouvons les diriger d‟une manière défectueuse.
Nous pouvons les conduire de manière excellente.
En d‟autres termes : nous pouvons les éviter en acceptant les
conséquences de cette attitude, ou nous pouvons les réaliser
d‟une manière pauvre en subissant les conséquences
négatives de l‟échec ou nous pouvons les conduire d‟une
manière exemplaire en recueillant les fruits de ce travail.
Anders le dit de la manièresuivante« If you pay the price (of

Crucial Dialogues), you can keep the change (i .e. Personal
Transformation) ».
Les différentes
sortes de
conversations à
deux

Par expérience nous savons que, dans les organisations,
souvent les conversations à deux ne créent pas le résultat
souhaité. Une conversation à deux peut être définie comme
« une communication pour influencer l‟autre et être
influencé par l‟autre ». La forme de conversation à deux que
nous allons approfondir concerne le dialogue. Le dialogue est
une des cinq possibilités que Francis Gastmans3 a décrit dans
sa présentation da la méthode lemniscate. D‟après lui, il y a
cinq types de conversation.

En remerciant Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre,
http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.ht
ml
3

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A

J‟envoie et l‟autre ne reçoit
pas. J‟envoie mais je ne tiens
pas compte de la volonté de
l‟autre de recevoir (ou vice
versa).

B

J‟envoie et l‟autre reçoit. L‟autre
n‟est pas en mesure ou ne veut
pas envoyer (ou vice versa)

C

Nous envoyons tous les deux. Ni
l‟un ni l‟autre n‟est en mesure ou
ne veut recevoir. Ce que nous
envoyons se retrouve entre les
deux et aboutit soit au conflit,
soit à rien du tout.
D J‟envoie et l‟autre envoie et nous
avons tous les deux la volonté de
recevoir, mais ce que nous
recevons n‟est pas intégré
profondément ; cela n‟a donc pas
une chance de nous changer
réellement.
E Moi et l‟autre envoyons et
recevons d‟une manière ouverte,
tout en acceptant l‟influence de
l‟autre. Nous sommes prêts à
changer, à adapter notre
manière de voir, à transformer
notre jugement.
Parfois je distingue les différent types de conversation de
la manière suivante: j‟appelle « A » le monologue, « B » le
débat, « C » la discussion, « D « la conversation courtoise et
« E » le vrai dialogue.
Dans beaucoup de cas les interlocuteurs n‟aboutissent pas
souvent, après la conversation et malgré sa durée, au
résultat qu‟ils avaient préconisé. Ceci n‟est pas une surprise
puisque la formation aux techniques de conversation est
rarement enseignée à l‟école. Malheureusement l‟école
n‟apporte pratiquement pas d‟attention aux dialogues

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profonds, de sorte que chacun doit se familiariser soi-même
aux aptitudes communes.
Il a été prouvé que les conversations à deux inefficaces
influencent l‟ambiance, la motivation et la production d‟une
manière négative. Si nous voulons influencer positivement la
motivation, la productivité et la créativité, il est d‟une
importance essentielle que les Dialogues Cruciaux soient
menés d‟une manière efficiente.
Bien que ce qui précède soit écrit du point de vue de la
conversation à deux, nous voulons souligner ici que nous
pouvons dialoguer en groupe et même qu‟il est possible de
dialoguer avec soi-même. Afin de pouvoir comprendre à fond
notre point de vue, nous retournons à la définition du
concept « dialogue ». Le mot dialogue vient du grec
dia*logos: dia signifie « à travers » et logos « mots,
images ». Peter Senge4 l‟appelle très justement « une fleuve
de sens », donc un fleuve de signification en images et mots
entre les participants.
Il nous faut maintenant définir le concept Dialogues
Cruciaux.

4

Senge, Peter dans le préface (page xvii) de Isaacs, William.

Dialogue and the art of thinking together.A pioneering approach to
communication in business and in life. New York: Doubleday 1999
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Les
Dialogues
Cruciaux
Caractéristiques

Il s‟agit de répondre à la question : « Qu‟est-ce qui fait d‟un
dialogue un dialogue crucial ? »

Voici les caractéristiques d‟un dialogue crucial5:
Un problème existe (c‟est à dire une différence
notable entre la situation « réelle » et la situation

« souhaitable »).
Les opinions diffèrent significativement.
Le résultat de la conversation est vraiment
important.
Les émotions flambent.

Un problème existe

Mais c‟est quoi, un problème ? Nous aimons la définition de
Peter Drucker qui définit le concept de problème comme un
écart par rapport à la norme6.
Résoudre le problème consiste à corriger l‟écart. Selon
Peter Drucker, cette façon de « problemsolving » est une
activité peu créative, « puisque » dit-il « dans le meilleur
descas, nous avons rétabli l‟ancienne situation ». De plus, il
trouve l‟occupation assez arrogante. Nous avons établi la
norme. La réalité doit se conformer à cette norme. Si la
réalité n‟a rien à voir avec cette norme et présente un écart,
nous appelons cet écart un problème. Cet écart n‟a pas lieu
d‟exister et doit-être corrigé. Dans le cas où les problèmes
reviennent obstinément, le « problemsolving » dans le sens
de « écart-correction » n‟est plus vraiment efficace et il est
grand temps que nous nous posions les questions suivantes :
la structure est-elle obsolète et doit-elle être changée ?
Devons-nous trouver de nouvelles bases pour nos actions ?
Dans ce sens, un renouvellement de la définition est à
réaliser : ne pas réparer l‟ancien mais créer de l‟espace pour
une innovation. Un exemple simple: si j‟ai continuellement des
pneus crevés ou usés, je peux les faire réparer ou les
changer, mais je peux aussi découvrir que je peux changer
mon style de conduite : épargner les trottoirs en prenant
5

Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al.

Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New
York, McGraw-Hill, 2002
6
Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford:
Butterworth-Heinemann, 2007
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une place de stationnement, aborder les courbes avec une
vitesse plus adaptée, ne pas démarrer sur les chapeaux de
roue… Quand le problème est ainsi reformulé à ce niveau,
nous pénétrons davantage en profondeur. En effet, si je me
demande pourquoi je roule de manière si agressive, pourquoi
je pars de la maison trop tard et de ce fait roule trop vite
dans les courbes, pourquoi je cogne les trottoirs, et cetera,
j‟arrive aux couches profondes de mon comportement.
La même chose peut être dite à propos d‟une organisation.
Le plus souvent il faut surmonter une certaine résistance
afin de pouvoir reformuler les problèmes dans ce sens.
Souvent la tâche la plus importante est de faire découvrir
aux membres du groupe qu‟ils seront mieux servis à la longue
quand s‟ils attaquent les problèmes en sortant du cadre de
référence habituel. Argyris7 appelle « double boucle » cette
manière de faire et Peter Drucker même d‟ « opportunité à
saisir lors d‟une résolution de problème ».
Quand une erreur est découverte et résolue sans mettre en
cause les valeurs sous-jacentes du système, et donc sans les
changer, cela s‟appelle apprendre en manière « simple
boucle ». Si les valeurs de base sont effectivement mises en
question, cela s‟appelle alors apprendre de façon « double
boucle ». D‟ailleurs Argyris pose clairement que la condition
d‟apprendre n‟existe que si la solution est effectivement
mise en place. La « simple boucle » est utilisé pour des
problèmes de routine, la « double boucle » est plus
pertinente dans le cas de problèmes plus complexes.
Voici notre troisième méta-croyance:

Pas de problèmes …
seulement des
solutions

Nos Problèmes peuvent être convertis en
opportunités.
Chaque problème peut-être une occasion pour rompre avec la
manière d‟agir avec routine. Il crée l‟ouverture pour quelque
chose de nouveau. Vous pouvez combler cette ouverture
toute de suite (« problemsolving »), vous pouvez aussi vous
demander quel avenir pourrait advenir par cette ouverture.
Les problèmes arrivent, dans la plupart des cas,
inopportunément et ils peuvent en même temps être la
meilleure chose qui puisse nous arriver. Par cela nous avons
7

Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar
maken van kennis.Schiedam: Scriptum books, 1996.
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créé un lien entre notre deuxième et troisième métacroyance ? John Fitzgerald Kennedy comprenait ceci
profondément puisqu‟il disait 8:

Dans l’écriture Chinois le concept de crise est
décrit par deux signes : l’un signifie danger et
l’autre signifie opportunité.

Le caractère supérieur représente le danger et le caractère
inférieur l‟opportunité cachée. Les Chinois disposent donc
d‟un caractère sophistiqué pour la notion de crise, une notion
qui est généralement liée avec un changement profond.
Le premier ministre Britannique Sir Winston Churchill
utilisait également cette dualité D‟après lui un optimiste
découvre une opportunité dans chaque danger et un
pessimiste un danger dans chaque opportunité. Ces deux
hommes d‟état avaient donc connaissance de la psyché et de
la culture Chinoise, dans lesquelles se retrouvent dans
chaque crise aussi bien un danger qu‟une opportunité.
En combinant les deux images, danger et opportunité, dans
leur symbole de crise, les Chinois ne présentent pas
uniquement les résultats possibles d‟un changement profond,
mais, d‟après nous, surtout une philosophie de changement.
Ceci nous fait toujours penser à l‟histoire « zen » du paysan
et de son maître à penser avec la question qui se répète :
« Est-ce bon ou est-ce mauvais ? ».9.

8

Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the
United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959
(http:/www.jfklibrary.org)
9
Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke
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Nous posons ici que d‟une manière générale qu‟il est
extrêmement important, dans le cadre des Dialogues
Cruciaux, de choisir correctement mots et images. D‟ailleurs
il n‟existe pas vraiment des échecs dans ce même cadre.
Seules des leçons sont à tirer. Cette méta-croyance vous
donne le pouvoir d‟utiliser toutes les ressources disponibles.
Les questions de départ, aussi bien en cas de problème que
d‟échec sont :
1. Qu‟est-ce que j‟ai appris ?
2. Qu‟est-ce que je vais faire autrement dans le futur ?
Les opinions sont
vraiment
différentes

Les participants aux Dialogues Cruciaux ont, par définition,
des opinions différentes. Nous utilisons, dans notre
approche, le modèle du NederlandseStichtingDialoog10
(figure 2) que nous avons légèrement adapté et qui est
devenu, petit à petit, notre métaphore pour les Dialogues
Cruciaux basés sur le Processus de l‟Interéchange Créatif.
Faits, observations
donnéesobjectives

Cibles, Objectifs,
Idéal
Engagement

Résultat:
une opinion
(temporaire)

?

CHEMIN DE LA
CONNAISSANCE

Résultat:

CHEMIN
DU CHOIX

unchoix
(temporaire)

Problème
Présuppostions, idées,
attentes, cadre de référence

Moyens, chemins,
plan

Figure 2 Modèle de dialogue du
NederlandseStichtingDialoog.
Le processus de l‟Interéchange Créatif concerne l‟obtention
de la connaissance et de la compréhension afin de pouvoir
choisir correctement les solutions possibles du problème
(cf. les Cibles) et réaliser effectivement ces choix jusqu‟à
ce que l‟obtention des cibles soit obtenue.
Puisque les différents participants aux Dialogues Cruciaux
sont par définition différents, ils disposent de
présuppositions : idées, attentes et cadre de référence
différents. En un mot, ils ont des visions différentes. De ce
fait ils interprètent la réalité (faits, observations, données
objectives) de manière personnelle. De ce fait les personnes
différentes se forment des opinions différentes. Quand,
10

Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, versie 5.2.,
April 1998
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parmi les différents participants à la conversation, les
opinions concernant la question posée sont vraiment
opposées, la probabilité que cette conversation devienne un
Dialogue Crucial est grande.

Le résultat du
dialogue est d’une
grande importance
pour la plupart des
participants

Les émotions
surgissent

Exemples de
Dialogues
Cruciaux

Si, en plus, le résultat de la conversation est d‟une
importance essentielle pour la plupart des participants, ceci
augmente la probabilité que la conversation soit transformée
en un dialogue crucial. Ceci est certainement le cas quand la
décision du dialogue, la réponse ultime à la question posée,
donc l‟ensemble des solutions au problème est d‟une
importance essentielle pour les participants au dialogue. Il
faut souligner que cette réponse à la question est la
panoplie des solutions concernant les actions à effectuer ou
les choses à faire différemment dans le futur. Ceci a bien
entendu un impact direct sur la manière de travailler et de
vivre pour les personnes qui doivent effectuer les activités
et réaliser les solutions. Ces participants doivent, d‟une
manière ou d‟une autre, changer leur comportement et ceci
est pour eux, dans beaucoup de cas, d‟une importance vitale.
La possibilité existe que, dans le processus de dialogue où
des opinions se forment et des décisions sont prises
concernant des sujets qui sont importants pour les
participants, des les émotions puissent surgir. Si ceci est le
cas et que les trois autres conditions sont réunies, vous
vivez par, définition, un Dialogue Crucial.
Il est évident que toutes les conversations ne démarrent en
Dialogues Cruciaux. Dans pas mal de cas, nous nous ne
sommes pas conscients du danger. Mais soudain un
changement survient. Les opinions sont vraiment
différentes, le résultat du dialogue devient brusquement
important et les émotions surgissent. Nous nous retrouvons
dans un Dialogue Crucial !
Les Dialogues Cruciaux arrivent aussi bien à la maison qu‟au
travail et même partout.

A la maison
Avec le Partenaire

A la maison, ils peuvent survenir avec le partenaire, avec les
enfants et avec d‟autres membres de la famille ou amis.
Avec le partenaire les Dialogues Cruciaux suivants sont
possibles :
Se mettre d‟accord sur le nombre d‟enfants.

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Se mettre d‟accord sur le budget de vêtements,
voyages …
Se mettre d‟accord sur l‟endroit au l‟on va passer les
vacances.
L‟éducation des enfants.
Le comportement d‟un des partenaires (sorties
hebdomadaires).
Les conversations regardant les problèmes d‟intimité
sexuelle.
La fin de la relation.
…

Avec les enfants

Avec les enfants les Dialogues Cruciaux suivants sont
possibles
Le comportement d‟un adolescent difficile.
L‟accord sur les budgets des enfants.
Le changement souhaité de certains comportements
des enfants.
Les conversations autour de l‟abus (possible) de drogue
et/ou alcool.
…

Avec des membres
de la famille ou
amis

Dans cette catégorie nous pensons aux exemples de
Dialogues Cruciaux suivants :
Demander à un ami de rembourser un emprunt.
Demander à un partenaire de chambrée de choisir un
autre logement.
Demander à des membres de la famille de ne plus
s‟occuper de votre famille.
Se mettre d‟accord avec votre ex-épouse au sujet de
la tutelle des enfants.
…

L’Organisation

Avec le Patron

Il va de soi que, dans le contexte du monde du travail, les
Dialogues Cruciaux sont des réalités. Voici une liste qui est
loin d‟être exhaustive :
D‟assez nombreux Dialogues Cruciaux avec le patron
concernent :

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La discussion de son style de management assez dictatorial.
L’obtention de feedback concernant son comportement.
La constatation que le Patron ne tient pas parole.
L’impression qu’existe un manque manifeste de dialogue dans
la division.
La perception de la différence entre le modèle réellement
vécu et le modèle propagé.
…

Avec les collègues

Il va de soi que peuvent exister des Dialogues Cruciaux avec
les confrères:
Critiquer la qualité ou la quantité de travail d‟un
collègue.
Stipuler à un membre de l‟équipe qu‟il ne tient pas les
promesses qu‟il a faites.
Corriger un collègue qui propage une information
supposée demeurer au sein de l‟équipe.
…

Avec les
subordonnés

Les Dialogues Cruciaux suivants sont possibles avec les
subordonnés:
Etablir le bilan annuel d‟activité.
Faire savoir au subordonné que son comportement est
inadéquat.
Faire savoir au subordonné que son attitude est loin
d‟être parfaite.
Signaler au subordonné que la promotion qu‟elle avait
demandée ne sera pas donnée .
…
Dans une organisation, des Dialogue Cruciaux peuvent se
dérouler dans bien des circonstances. Leur succès est bien
souvent d‟une grande importance. Les organisations qui ont
du succès sont caractérisées par le fait que si les
collaborateurs ne tiennent pas parole, ils sont interpellés
correctement par leurs collègues.
Dans des organisations non effectives, les « prestataires
faibles » sont d‟abord ignorés puis transférés. Dans les
bonnes organisations, la ligne hiérarchique s‟occupe des
Dialogues Cruciaux nécessaires avec ses collaborateurs.
Dans les super organisations, chacun s‟occupe de chacun sans
considération du niveau hiérarchique. Le chemin vers une
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organisation excellente n‟est pas (un système) statique mais
est pavé de conversations « en tête à tête » dynamiques à
tous les niveaux. Des Dialogues Cruciaux sont par définitions
dynamiques ! Ces dialogues sont souvent nécessaires afin de
résoudre des problèmes urgents. Les organisations
excellentes ont développées des aptitudes afin de traiter
d‟une manière effective une « poëlée » de sujets
spécifiques. Quelques exemples typiques :
Sécurité

Productivité

Qualité

Maîtrise des coûts

Chaque „Point Chaud‟‟

Dans le cas où quelqu‟un ne suit pas une procédure ou se
comporte d‟une manière non sécuritaire, celui-ci est – peu
importe son niveau hiérarchique ou sa position – interpellé
par la première personne que identifie ce comportement.
Cette conversation se déroule dans des organisations
excellentes selon la méthode des Dialogues Cruciaux.
Dans le cas où un collaborateur délivre une prestation
inférieure à l‟attendu, ne tient pas parole, n‟exécute pas sa
part de travail ou, en un mot, est improductif, le problème
est traité à la manière des Dialogue Cruciaux par tous les
parties concernées.
Dans les organisations où la qualité est beaucoup plus qu‟un
slogan, les problèmes de qualité sont discutés au moment où
ils sont détectés suivant la méthode des Dialogues Cruciaux.
Dans les organisations qui maîtrisent leurs coûts d‟une
manière efficiente et effective ceci se réalise au moyen de
Dialogues Cruciaux à tous les niveaux.
Les organisations qui sont les premières de leur classe dans
les domaines de créativité, innovation, travail en équipe,
bien-être ou tout autre domaine qui nécessite une
interaction humaine sont également premières de leur classe
au sujet des Dialogues Cruciaux efficients.
Les organisations qui ont beaucoup de succès se distinguent
relativement peu des organisations qui ont beaucoup moins
de succès concernant les efforts réalisés. Toutes les
organisations modernes ont actuellement des programmes de
formation comparables, des systèmes de « Sécurité,
Hygiène-Santé, Qualité et Environnement » semblables, ainsi
que des programmes de Ressources Humaines, et cetera. Par
contre, ces organisations sont effectivement différentes
dans le traitement des problèmes de comportement. Plutôt

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qu‟attendre que le sommet réagisse avec des notes de
politique et des procédures ou qu‟un leader s‟occupe
personnellement du problème, les membres de l‟organisation
à tous les niveaux acceptent leur responsabilité en la
matière et ont un Dialogue Crucial avec l‟intéressé, traitent
en résolvant ensemble le problème.
Donc, dès qu‟un problème surgit, ce problème est traité
directement et résolu au moyen de la méthode des Dialogues
Cruciaux, ainsi l‟organisation poursuivi sa route chemin vers
la destination choisie.
La différence entre les meilleures organisations et les
organisations médiocres n‟est pas tellement le nombre de
problèmes. Toutes les organisations rencontrent des
problèmes. La différence réside dans la manière de traiter
les problèmes. Dans les meilleures organisations beaucoup de
leurs membres – à tous les niveaux – trouvent toujours le
temps et la manière correcte pour conduire des Dialogues
Cruciaux sains. Ils résolvent leurs problèmes d‟une manière
durable au travers de Dialogues Cruciaux basés sur le
Processus de l‟Interéchange Créatif.

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Les 4 phases
d‟un Dialogue
Crucial

Le modèle ci-contre (figure 3) constitue notre métaphore
pour les Dialogues Cruciaux. Les quatre phases
correspondent aux quatre caractéristiques du Processus de
L‟Interéchange Créatif et ont, dans le contexte de la
méthode des Dialogues Cruciaux, les appellations suivantes :
Communication
Appréciation
Imagination
Transformation

COMMUNICATION

CHEMIN DE LA CONNAISSANCE

APPRECIATION

IMAGINATION

?

CHEMIN DU CHOIX

TRANSFORMATION

Figure 3 : Les quatre phases d‟un Dialogue Crucial
Le modèle présente, au milieu, un cercle dans lequel est
inscrit un point d‟intégration ( ?) comme symbole de la
question posée, du problème à résoudre.

Le cercle
central11

Dans ce cercle central, se situe aussi l‟homme dans sa
totalité, celui qui veut vivre le monde dans sa réalité
présente et qui a, en tout premier lieu, une relation avec le
monde réel (nous parlons d‟un sentiment d‟étonnement –
comment est-ce possible que cette réalité soit advenue ?) et
aussi avec le monde à venir (nous parlons d‟un sentiment de
« pression » – que peut-il être fait pour améliorer cette
réalité ?).
Dans ce cercle central, se trouve donc l‟homme et sa
« valeur intrinsèque ». Cette notion est merveilleusement
décrite dans « ChickenConspiracy »12 . StacieHagan et
Charlie Palmgren ont clairement défini cette notion de
11

Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe
vraagcultuur.Zeist: Christofoor, 2000.
12
Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie.The Chicken
Conspiracy.Breaking the Cycle of Personal Stress and
Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications,
Inc., 1998.
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« valeur intrinsèque » comme « la capacité à utiliser la
créativité transformatrice ».
Dans ce cercle se trouve aussi l‟interrogation fondamentale
dans le contexte de laquelle il est très important de
rechercher les réponses aux questions suivantes : « Qui est
l‟émetteur de la question ? Quelle est la relation entre celui
qui pose la question et la question elle-même ? Est-ce
vraiment sa question ? Quelle est sa relation avec l‟objet qui
est ciblé par la question ? Cette relation est-elle rationnelle
ou émotionnelle ?Est-elle respectueuse ou manipulatrice ? La
question crée-t-elle vraiment étonnement et suspense ou
est-elle plutôt intellectuelle, respectivement pragmatique ?

L‟importance du
fait que la question
ait un propriétaire

Réaliser qu‟une question est posée et être capable de
l‟exprimer en mots est réservé aux êtres vivants qui peuvent
raisonner et parler, aux hommes. En effet, seuls les hommes
ont des questions et peuvent les exprimer avec des mots.
Les animaux ont également des besoins, mais ces besoins
induisent directement un comportement instinctif : stimulus
– réponse. L‟homme a la possibilité de se situer entre
stimulus et réaction et ainsi de se poser des questions :
qu‟est-ce qui se passe ici (qu‟est-ce qui me touche à
l‟intérieur, comment suis-je touché de l‟extérieur ?) et
comment veux-je répondre (quelles pourraient être les
conséquences de mes actions éventuelles et pourquoi
réaliserais-je ces actions ?).

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Du fait que seuls les hommes peuvent se poser des questions
découle un complément : les questions sont liées aux hommes
et chaque question doit avoir un propriétaire. Il n‟existe pas
des questions « libres » ou « flottantes ». Il n‟existe pas de
problèmes objectif et autonome. Les situations en ellesmêmes ne posent pas de questions. Ce sont toujours les
hommes que s‟étonnent de quelque chose, qui veulent obtenir
des renseignements et finalement arrivent à une question
afin d‟avoir une opinion. Ce sont toujours des hommes qui
trouvent qu‟une situation est inacceptable ou qui souffrent
d‟une situation et qui se demandent comment ils peuvent
changer cette réalité.
Appliquer tout ceci vaut de l’or quand des hommes se
rassemblent pour résoudre un problème, comme c‟est le cas
dans des Dialogues Cruciaux. Le propriétaire de la question
est celui qui soi-disant ne peut plus dormir à cause de la
question, qui souffre de la question et qui veut obtenir une
solution au problème à n‟importe quel prix. C‟est seulement
quand la question a un propriétaire que la question conduit à
la capacité de modifier la réalité.
Il est possible qu‟une question ait plusieurs propriétaires.
Est-ce bon ? Est-ce mauvais ? Dans les deux cas la réponse
est OUI ! D‟une part, c‟est bon qu‟un groupe de propriétaires
existe puisque cela peut augmenter le niveau d‟énergie
nécessaire à la résolution de la question. D‟autre part, c‟est
moins bon puisque le danger existe qu‟une série de
discussions se développe entre les propriétaires au niveau du
choix des solutions. Il va de soi que, dans ce cas, la mise en
place des aptitudes aux Dialogues Cruciaux sera plus que
nécessaire !
Il est d‟une très grande importance – comme consultant
d‟organisations – que je ne m‟attache pas uniquement à la
question organisationnelle, au problème spécifique, mais que
je détecte également les propriétaires de la question. Il se
peut que je ne trouve pas les propriétaires du problème
(« pas moi, pas moi ! »). Une conscience du problème existe –
cela est reconnu – mais il n‟est pas accepté d‟en faire son
propre problème. En d‟autres termes, il est possible de vivre
avec le problème ou le courage manque d‟accepter les
conséquences, d‟endosser le fait d‟être le propriétaire du
problème. Ces conséquences ne sont pas minimes : il faut se
donner les moyens (temps, argent …), il faut de l‟engagement

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et une augmentation de la vulnérabilité, la pression
émotionnelle et cetera. Si je ne trouve pas le ou les
propriétaires, je dois me retirer et je dois expliquer
clairement pourquoi je n‟accepte pas la mission. S‟il est
impossible de trouver un point d‟ancrage humain dans
l‟organisation, le problème ne peut être résolu. Ainsi est-il
possible d‟affirmer qu‟aucun problème n‟existe puisque
personne ne l‟accepte comme son problème.
A regarder de plus près, un problème existe évidemment, un
problème qui, à ce stade, peut souvent être résolu d‟une
manière préventive avec relativement peu de moyens. Si un
problème ne trouve pas de propriétaire, ce problème
pourrira ou aboutira au point que la solution sera uniquement
possible réactivement et curativement avec énormément de
coûts. Il n‟est pas uniquement besoin de beaucoup plus de
moyens pour résoudre le problème, et en plus – en attendant
sa résolution – les pertes s‟accumulent.
D‟après Connor13, il est facile de trouver le propriétaire du
problème si la situation est explosive. Il utilise cette
métaphore pour décrire le contexte où il est d‟une
importance réelle de résoudre le problème. Une « situation
explosive » est créée si le maintien du statuquo devient
horriblement cher. La décision qui est prise dans une telle
situation se distingue d‟autres décisions au niveau de la
détermination. Quand une organisation se trouve en situation
explosive, la décision de résoudre le problème durablement
n‟est pas uniquement une bonne idée, c‟est surtout une
nécessité organisationnelle. Cette métaphore de Connor a
été utilisée dernièrement par le nouveau CEO de Nokia,
Stephen Elop14 qui l‟utilisait pour faire comprendre à ses
troupes que Nokia se trouvait dans une situation de crise !
Une fois de plus, il s‟agit également, dans ce contexte de
propriété du problème, de la question suivante : « Quelle est
ma relation avec le problème, avec la question ? » Il s‟agit
donc d‟une question de connexion. Aussi longtemps que le
propriétaire n‟a qu‟une relation externe avec le problème, le
vrai propriétaire n‟est pas encore trouvé. Croyez-moi
13

Connor, Daryl. Managing at the speed of Change. How resilient
managers succeed and prosper where others fail. New York:
Villard Books, 1992.
14
Elop, Stephen. Post on his internal blog et reprise par
http:/www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-eloprallies-troops-in-brutally-honest-burnin/
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,chaque problème a au moins un père, mais il est déplorable
que chaque père ne reconnaisse pas son enfant. Le
propriétaire du problème ne doit pas uniquement reconnaitre
le problème, il doit également reconnaitre qu‟il a créé au
moins partiellement le problème ou l‟a maintenu en l‟état.
Généralement le propriétaire a, au début, une relation
lointaine avec le problème. Ceci dénote un comportement
visant à éviter d‟accepter une certaine responsabilité.
Progressivement le propriétaire du problème va comprendre
que ses jugements de valeur, ses cadres de pensée, ses
modèles et paradigmes, ses buts et son comportement ont
un lien direct avec le problème qui soi-disant existe « en
dehors » de lui. Petit à petit, il va comprendre non
seulement qu‟il a un problème mais également qu‟il a créé au
moins partiellement le problème ou l‟a maintenu en état, ou
les deux. Dans ce cas il lui devient clair que le problème ne
peut être résolu s‟il ne change pas lui-même : ses concepts
et cadre de référence (donc ses attitudes), ses souhaits
(donc ses émotions), la manière de choisir les solutions et
finalement ses actes (sa réalisation des choix, son
comportement).
La relation avec le problème peut être de courte ou de
longue durée. La durée de cette relation est idéalement la
durée de l‟existence du problème. Cela est également le cas
avec les questions : il existe des questions volatiles, des
questions difficiles, des questions de vie ou fondamentales.
Ces dernières, les questions principales, peuvent être d‟une
grande importance pour le développement de l‟individu, de
l‟équipe ou de l‟organisation ; dans la mesure du savoir-vivre
avec ces questions. Ceci sous-entend de savoir refreiner –
dans le cas d‟une question principale – la tendance à vouloir
trouver rapidement une réponse. Dans le cas d‟une question
principale il n‟est pas question de « sauter à la conclusion »
(« jump to conclusion »). Rechercher suffisamment
longtemps une opinion commune est parfois douloureux et
toujours confus. Charlie Palmgren m‟a appris à comprendre
que ce qu‟il faut c‟est apprendre à vivre dans l‟incertitude,
donc à tolérer l‟ambiguïté.
Autrement dit : il n‟est pas possible de se réfugier vers la
première solution obtenue, ni de s‟enfuir de la question ellemême. Il faut garder la question à l‟esprit d‟une manière
ouverte et vivante.

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Engagement

Quand des hommes se retrouvent dans une relation de
travail, ils travaillent sur des questions communes. Toute une
panoplie de méthodes de réunion ou techniques de résolution
a été développée. Beaucoup d‟entre elles n‟insistent pas sur
le fait que tous ceux qui sont amenés à répondre à des
questions, ne doivent pas uniquement savoir qui est le
propriétaire de ces questions, mais aussi à quel niveau cela
est réalisé. Pour un Interéchange Créatif fructueux une
clarté exemplaire est nécessaire. Ceux qui ne sont pas
propriétaires de la question doivent être intéressés à un
niveau suffisamment approfondi. Ceci doit être très clair. Si
l‟engagement est insuffisant, il n‟est pas possible de
travailler efficacement la question.
L‟acronyme « PIIP » est une condition de base pour obtenir
des Dialogues Cruciaux excellents en groupe. Il signifie que
les « Présents sont Intéressés et que les Intéressés sont
Présents ».
Faits, observations
donnéesobjectives

Engagement

Cibles, Objectifs,
Idéal

(PIIP)
Résultat:


une opinion
(temporaire)

?

CHEMIN DU CHOIX

Résultat:
unchoix
(temporaire)

Problème

Moyens, chemins,
plan

Figure 4 PIIP
La question de la relation peut être posée et reformulée à
partir de chacune des quatre phases suivantes : « Quelle est
la relation émotionnelle de ceux qui posent la question vis-àvis des faits (et vers les faits qui sont dévoilés), vis-à-vis
des cadres de référence (et les manières de pensée), vis-àvis des objectifs qui sont formulés (et des agendas cachés)
et vis-à-vis des solutions (et des propositions créatives voire
révolutionnaires) ?
En plus, la question de la relation a aussi une autre
dimension, une dimension humaine et sociale. Il s‟agit de la
relation entre les hommes qui sont intéressés au processus
d‟analyse et qui contribuent ensuite au processus du
changement.

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Au cours des Dialogues Cruciaux, cette dimension humaine et
sociale de la question de la relation est d‟une grande
importance. Les Dialogues Cruciaux traitent en principe de la
« vérité » et afin de pouvoir dire « sa vérité » le besoin de
confiance et d‟ouverture est nécessaire. Dans cette
dimension humaine, les questions de base suivantes doivent
être posées :
Qu‟est-ce que je souhaite vraiment pour moi-même ?
Qu‟est-ce que je souhaite vraiment pour les autres ?
Qu‟est-ce que je souhaite vraiment pour notre
relation ?
Dans ce contexte, il est d‟une importance extrême de ne pas
jeter de la poudre aux yeux. Ce que je veux dire c‟est que ce
qui est souhaitable n‟est pas toujours vraiment un besoin. Il
faut donc toujours remettre en cause nos souhaits.
Finalement, il est possible – à la fin de ce questionnement
personnel – de se poser les questions suivantes :
Quel serait mon comportement si je souhaitais
vraiment obtenir ces résultats ?
Pour obtenir ceci, quel est le cadre de référence
nécessaire ?
Sur quelle manière de penser s‟appuiera mon
comportement ?

Phase 1
Communication

COMMUNICATION


?

CHEMIN DU CHOIX

Méta-croyance de la première phase :
Lors d‟une
communication
profonde tous les
sens sont mis à
contribution.

Non seulement les sens classiques sont importants durant
cette phase de communication, mais le sixième sens
« féminin » – l‟intuition – doit être mobilisé à fond pour
comprendre foncièrement ce qu‟est le contenu de la
communication, ou, autrement dit, ce qu‟est la véritable
compréhension des autres.

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Principe de la première phase :
Il est impossible de
ne pas communiquer.

En effet, même si rien n‟est dit, la communication existe !
Une communication n‟est pas uniquement affaire de mots.
Même sans utiliser des mots, il est possible de communiquer
vraiment : c‟est la communication non-verbale. Des
recherches ont démontré que, dans certaines conditions,
environ 90% de la transmission passe par la communication
non-verbale. Le concept « verbal » comporte, dans ce
contexte, uniquement l‟utilisation de mots et de phrases
pour transmettre le message. La manière de parler transmet
également pas mal d‟informations. Nous appelons ceci de la
communication non-verbale. Cette communication nonverbale comporte deux volets : le vocal non-verbal et le nonvocal non-verbal.
Dans ce contexte la théorie du psychologue américain
Mehrabian est très connue. Il a découvert que lorsqu‟il s‟agit
d‟exprimer des émotions et des attitudes (figure 6) :
55% de la
communication
passe par le
« langage du
corps ».
38% de la
communication
s‟exprime par la
tonalité de la
voix.
7% de la
communication
est transmisse
par des mots et
des phrases.

Figure 6 : Règle de Mehrabian

Il faut comprendre correctement Mehrabian : il ne prétend
pas que ceci est vrai pour chaque communication. Quand les
mots, la tonalité de la voix et le « langage du corps » sont
cohérents, il est clair que les mots confortent le message.
Mais, s‟il s‟agit de « messages mixtes » où les mots, la
tonalité et le « langage du corps » sont incohérents, le nonverbal devient primordial et criant. Par exemple, si je dis
que j‟ai confiance en vous alors que ma mimique et/ou mon

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« langage du corps » suggère l‟inverse, vous allez capter un
manque de confiance.
L‟étude de Mehrabian est d‟après moi très importante quand
il s‟agit de projets de changement. Si vous recevez un
message électronique dans le cadre d‟un projet de
changement il faut considérer le fait que vous ne disposez
que de 7 % du message. Il est certain que s‟il s‟agit d‟un
Dialogue Crucial concernant le comportement d‟une
personne, il faut veiller à être crédible par la voix, le
« langage du corps » et les mots et phrases du message.
D‟après le professeur E. Van Avermaet de l‟université KU
Leuven il est admis que le comportement non-verbal soit plus
spontané et plus sincère que le comportement verbal. De ce
fait, l‟information dérivée du comportement non-verbal est
une meilleure interprétation des vraies caractéristiques,
attitudes et émotions de quelqu‟un que la seule information
comprenant des mots et des phrases.
Eléments de la
communication vocale
non-verbale

Encore une fois :
La communication verbale consiste en la transmission
d‟un message avec des mots et des phrases.;
La communication vocale non-verbale est la
transmission d‟un message au travers de la manière de
parler.

Le rythme de la parole : la manière de parler peut varier
considérablement. Si vous parlez lentement, cela peut
donner l‟impression d‟une tranquillité ou d‟une supériorité. Il
est possible que vous cherchiez les mots propres pour
formuler vos idées, mais il est également possible que, par la
lenteur de vos paroles, vous vouliez souligner l‟importance de
votre message.
Parler vite est généralement compris comme de la hâte ou du
réalisme. Parler vite peut induire le sentiment que vous ne
vous sentez pas à l‟aise.
Intonation : l‟intonation des paroles peut également varier
considérablement. Changer la tonalité est primordial pour
rendre vivante une histoire. Parler monotone ennuie assez
vite celui qui écoute.

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Volume : changer de volume est important. Le volume est
utilisé pour réclamer l‟attention. Ceci est obtenu aussi bien
en parlant fort qu‟en parlant très doucement.
Articulation : une bonne articulation donne l‟impression que
vous êtes sûr de votre cause. Parler « entre vos dents »
donne l‟impression de ne pas être sûr du tout et, de plus,
vous risquez que votre raisonnement ne puisse être suivi.
Parler en hésitant et en utilisant des mots parasites :
« euh » et « humm » sont des exemples typiques du parler en
hésitant et, comme l‟expression indique, donne l‟impression
que vous doutez à ce que vous dites.
Eléments de la
communication nonvocale, non-verbale

Dans ce cadre de la communication non-vocale, non-verbale,
il s‟agit de tous les signaux que quelqu‟un émet sans utiliser
des mots, des phrases ou du son.
La posture : la posture révèle beaucoup de choses. Vous
êtes influencé par la posture de votre interlocuteur et vice
versa. Une posture ouverte et une posture fermée peuvent
être distinguées.
Quand vous déployez une attitude ouverte, vous donnez
l‟impression d‟être intéressé et ceci est très important si
vous cherchez à obtenir un climat de confiance dans la
conversation et si vous voulez donner de l‟espace à votre
interlocuteur. Lors d‟une attitude ouverte le corps est
incliné vers l‟avant et les bras sont détachés.
Quand vous présentez une attitude fermée vous pouvez
émettre deux choses. D‟une part vous pouvez donner le
message : « je me protège ». D‟autre part vous pouvez
donner l‟impression que vous savez ce que vous voulez et que
vous ne changerez pas d‟avis. Une attitude fermée est
exprimée par une position inclinée vers l‟arrière et par la
position des bras croisés.
Manière de regarder : Il est parfois affirmé que « Les yeux
sont les miroirs de l‟âme ». La manière dont on regarde
quelqu‟un révèle beaucoup de l‟information non-vocale nonverbale.
Si vous regardez quelqu‟un en étant à l‟aise, cela donne
l‟impression d‟être intéressé, ouvert et sûr. Celui qui parle
regarde l‟autre beaucoup moins que l‟inverse. Celui qui écoute
se concentre sur l‟histoire de l‟autre et garde le contact
visuel, pour ne rien perdre.

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Dans notre culture, ne pas vraiment regarder l‟autre n‟est
pas apprécié. Ceci donne une impression d‟inintérêt et de
timidité. Il faut donc veiller à regarder l‟autre en parlant et
à regarder vraiment attentivement en écoutant.
Gestes : le nombre de gestes que les gens font pendant
qu‟ils parlent varie grandement. Contrairement à beaucoup
d‟autres expressions verbales et non-verbales les gestes
sont relativement faciles à apprendre. Il faut donc choisir
consciemment les gestes qui confortent le message. Evitez
surtout les gestes vagues « en l‟air ».

Activité de la première phase :
Observer

Observer ou distinguer est, puisque pas mal de l‟information
passe par le non-verbal, une activité cruciale dans cette
première phase « communication ». L‟observation requiert
les six sens : les cinq sens classiques et l‟intuition.
Quand sont évoquées les fonctions corporelles qui
contribuent à notre perception personnelle, il s‟agit des 5
sens : l‟ouïe, le goût, le toucher, l‟odorat et la vue. Ces cinq
sens avec lesquels nous observons sont intimement liés. Ils
forment ensemble le filet de sécurité de notre perception.
Chaque personne observe avec son mélange personnel de ces
sens. Une personne met l‟accent sur la vue, une autre
personne plutôt sur l‟odorat, voire l‟ouïe. Dans notre monde
actuel l‟accent est surtout mis sur l‟aspect visuel. Il est
important de comprendre que nous observons avec ces sens
ce qui se trouve en dehors de nous.
Il existe également une manière intérieure d‟observer.
Souvent le terme « le sixième sens » est utilisé. Avec ce
sens, l‟observation est réalisée de l‟intérieur et est perçue
une information qui conduit fréquemment à l‟interrogation :
« Comment est-il possible que je sache cela ? ». Nous ne
l‟avons pas vu, ni entendu ou senti, et pourtant, nous savons
ce qui se passe. Ce sixième sens est souvent appelé l‟intuition
ou « savoir interne ».
La perception est souvent considérée comme une
observation. Chaque individu a l‟impression d‟une partie de la
vérité. Il s‟agit finalement de ce que l‟individu « voit »
comme réalité et de ce qu‟il comprend de cette réalité, il ne

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s‟agit pas ce qui est « objectivement » la réalité. De ce fait
la perception doit être comprise comme l‟observation d‟une
partie de la réalité par un individu.
Chaque observation trouve son origine dans le jeu d‟un
ensemble d‟incitations. Une incitation correspond à un
contact avec la réalité qui est sensoriellement observable et
les sens. Au travers de mécanismes de transfert cette
incitation pénètre sélectivement dans notre cerveau où les
impressions primaires sont ordonnées et interprétées (voir
phase 2).
Pour éviter l‟observation de trop d‟informations en même
temps, notre corps a intégré des filtres d‟informations
naturels. Pendant toute notre vie nous développons en plus
notre méthode personnelle et favorite d‟observation. De ce
fait, l‟information que nous captons n‟est pas complète et
nous parlons alors d‟une perception sélective.

Phase 2
Appreciation
CHEMIN DE CONNAISSANCE

?

CHEMIN DU CHOIX

APPRECIATION
Figure 7 : Phase 2 Appréciation

Méta-croyance de la deuxième phase :
La qualité de
l‟appréciation est
directement
proportionnelle à la
qualité des
distinctions
observées et
utilisées.

Cette méta-croyance est basée sur une déclaration de Peter
Senge, auteur du livre de base sur l‟organisation qui cherche
à apprendre « La cinquième discipline ». Il proclama lors de
sa causerie « A Crisis in Perception » au cours de la
conférence « System Thinking in Action » en 1992 :

Do we hear with our ears?
Do we see with our eyes?
Or do we see and hear with our
distinctions?

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Principe de la deuxième phase :
Je ne détiens pas de
la vérité !

Depuis plusieurs années j‟ai compris que je ne possède peutêtre aucune vérité, mes « vérités » ont si souvent changé
durant ma vie. Je ne dispose que d‟une série de croyances,
qui est d‟ailleurs constamment en développement et qui
évolue idéalement – je l‟espère – dans le bon sens.
Ce que je propose dans ce livre n‟est pas la vérité. Je
présente des possibilités. Il va de soi que ces possibilités
sont de mon point de vue – avec une probabilité proche de la
certitude – les meilleures qui puissent être trouvées en ce
monde. Il vous appartient de choisir parmi elles celles qui
vous conviennent pour vous les approprier.
Je n‟impose pas du tout ces méta-croyances et principes, je
vous les offre. Nous avons chacun notre vérité. Ce que nous
pouvons faire c‟est d‟apprécier nos vérités réciproques et, à
partir de cela, de créer de nouvelles vérités, un réservoir
d‟opinions partagées.

Activité de la deuxième phase :
Interpréter

L‟interprétation est probablement aussi vieille que l‟humanité
même. Des gestes, des habitudes, des textes, et cetera ne
s‟expliquent pas, dans la plupart des cas, par eux-mêmes,
mais demandent des explications et des interprétations. De
ce fait, il n‟est pas étonnant que l‟interprétation soit une des
plus anciennes disciplines académiques.
Depuis l‟émergence des sciences physiques au cours du dixseptième siècle, l‟interprétation a perdu beaucoup de son
prestige académique. Par les sciences physiques, la réalité
est vue comme un ensemble de variables indépendantes qui
sont reliées entre elles par des liens équivalents. La
connaissance de ces règles ne créée pas seulement la
possibilité d‟expliquer les événements, mais aussi la
possibilité de les prédire et de les contrôler. Par
comparaison, l‟intuition semble n‟être pas plus qu‟un
commentaire subjectif et non scientifique. Dans les cercles
positivistes, ceci conduisait à l‟opinion que les sciences
humaines-spirituelles, si elles voulaient devenir une science
réelle, devaient adopter la méthode des sciences physiques.

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D‟après l‟historien et philosophe Allemand Wilhelm Diltley15,
la méthode des sciences physiques, si elle peut déjà être
appliquée aux sciences néologiques, n‟aura qu‟une valeur
limitée. Martin Heidegger pousse la discussion un peu plus
loin en admettant que l‟interprétation est essentielle pour la
vie humaine elle-même. Nos pensées et nos actes sont
toujours guidés par notre interprétation de la réalité. Cette
interprétation joue en plus un rôle crucial au cours des
discussions normatives dans une société démocratique,
pluraliste et multiculturelle. Dans une telle société, comme
une organisation multinationale, il n‟est plus possible de
compter sur des normes et valeurs universelles ; nous
sommes obligés de les interpréter en utilisant nos manières
de penser et d‟agir ainsi que les traditions sur lesquelles
elles sont basées. Ceci implique d‟apporter « sa vérité », aide
à se tolérer et à se comprendre mutuellement. Chaque
personne est unique et, de ce fait, chacun interprète la
vérité (i.e. les faits, les données et les informations) à sa
manière unique à l‟aide de son cadre de référence personnel.
Puisqu‟il existe autant de cadres de référence que de
personnes qui interprètent la réalité, existeront finalement
autant d‟interprétations que de personnes qui participent au
dialogue. Il n‟existe pas UNE seule interprétation de LA
réalité. Par un échange dans le dialogue, nous pouvons, en
apportant « sa vérité » et en appréciant « la vérité » de
l‟autre, fusionner les différentes interprétations en un
réservoir de convictions commun.
Par une communication ouverte, sans faire du théâtre avec
les autres individus et, en plus, en appréciant leurs points de
vue, la création d‟un réservoir de convictions communes est
possible.
La réflexion, en utilisant la raison, succède à la perception
et n‟est jamais à la hauteur lors de l‟interprétation de la
réalité. Entre ciel et terre, il existe beaucoup plus de choses
que nous pouvons observer, mais ce fait n‟est pas une excuse
pour combler le vide avec notre raison « flottante ». Faire
des prononciations unilatérales d‟objets qui se trouvent
derrière notre horizon, équivaut à de la spéculation, à croire
à l‟absurde. Notre champ de vision est limité. En effet, la

15

Dilthey, Wilhelm. Einleitung in die Geisteswissenshaften,
Götingen, Vandenbroeck&Rupprecht, 1990.
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réalité comporte davantage que nous ne pouvons observer,
voir imaginer ; de ce fait, nous ne disposons pas de la vérité.
Dans la deuxième phase, tous les faits – qui ont été identifié
par les sens dans la première phase – sont interprétés par
notre cerveau. Cette interprétation est réalisée par le
cerveau qui a appris à voir, entendre, sentir, et cetera d‟une
certaine manière. Les cadres de référence personnels sont
responsables de l‟interprétation de la réalité. Ces cadres de
référence se trouvent également à la base de notre position
vis-à-vis de cette réalité. (« Le monde est comme ceci et je
le trouve, beau, bien, injuste, laid, …).
Nos expériences ont dépolies nos lentilles et souvent on ne
voit plus ce qui est à voir, nous voyons ce que nous pouvons
voir à travers nos lentilles déformantes et voulons voir avec
nos propres schémas de pensée. Penser d‟une manière
critique signifie : « mettre son propre cadre de référence
en question ». Penser d‟une manière critique c‟est également
oser se poser des questions supplémentaires afin de
découvrir des faits supplémentaires.

Phase 3
Imagination

IMAGINATION


?

CHEMIN DU CHOIX

Durant cette phase, les solutions possibles du problème et
les actions pour saisir les opportunités sont imaginées.

Méta-croyance de la troisième phase :
Jamais une seule
solution mais des
milliers.

Les solutions se trouvent cachées dans la réalité. Si n‟est
perçu qu‟un peu de la réalité, il n‟est pas possible de
découvrir beaucoup de solutions. Les interprétations
différentes de la réalité sont le sol nourricier de l‟approche
synergétique d‟un problème.

Principe de la troisième phase :
Les émotions ont des
causes.

Des émotions naissent quand la réalité appréciée est très
différente da la réalité désirée à partir de nos valeurs du

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moment. Ces émotions sont à la base de deux types de
tension :
Tension Créatrice

La tension créatrice n‟est pas la peur du changement qui est
par définition réactive (« de l‟extérieur vers l‟intérieur »).
C‟est la tension qui est ressentie à l‟intérieur de soi-même au
moment il est décidé de choisir. Cette tension est naturelle
et est générée par la différence entre ce que je possède
actuellement (l‟opinion commune concernant la réalité) et le
choix pour s‟orienter vers un autre avenir (le futur
souhaité).
Dans son livre « La cinquième discipline » Peter Senge cite
Rober Fritz. Ce dernier prétend qu‟un regard lucide et
correct sur le présent est aussi important qu‟une vision
claire du futur souhaité. La maîtrise personnelle nécessite
deux qualités : d‟abord être fidèle à sa vision, puis, ensuite
pouvoir regarder la réalité en face. Ces deux attitudes sont
indispensables pour créer une tension créatrice. Cette
tension se développe en identifiant correctement la distance
entre la réalité actuelle et la réalité souhaitée. Si cette
distance est identifiée et si, en plus, est reconnu qu‟il est de
sa responsabilité de combler cette distance, la direction du
choix est prise. Cette tension créatrice vient du fait qu‟est
identifiée l‟énergie nécessaire pour ce déplacement.
L‟énergie ou travail « de force » nécessaire est, comme nous
savons, directement proportionnelle à la force et à la
distance.
Il faut donc faire deux choix fondamentaux : premièrement
choisir de rester fidèle à sa vision et deuxièmement
soutenir un engagement pour la vérité. Les deux sont
nécessaires aussi bien pour la tension créatrice que pour la
transformation en mouvement de cette tension créatrice.

Tension créatrice et
impuissance

Par la tension créatrice nous sommes attirés vers le but
souhaité. Par l‟impuissance nous sommes retenus par le statu
quo. Robert Fritz appelle ce couple de tensions « le conflit
structurel ». Il s‟agit de forces opposées, vous attirant et
simultanément vous éloignant vers ce que vous voulez. Plus
vous avancez vers votre but par la tension créatrice, plus le
sentiment d‟impuissance veut vous en éloigner (figure 9).

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Buts

Impuissance
Figure 9 Tension créatrice et impuissance
En effet en s‟approchant du but, la tension créatrice diminue
et la tension réactive (l‟impuissance) augmente. Pourtant,
notre engagement pour l‟Interéchange Créatif nous donne
continuellement l‟énergie pour atteindre réellement le but à
partir de l‟intérieur.
Les deux phénomènes ont à voir avec la lutte entre le Cercle
Vicieux et le processus d‟Interéchange Créatif. Le processus
de l‟Interéchange Créatif nous pousse vers le but et le
Cercle Vicieux nous coupe du but. Les deux tendances sont
des réalités dans la vie de chacun de nous. Ce sont des
données structurelles. En augmentant la force de l‟un au
détriment de la force de l‟autre et ceci par une
transformation personnelle, nous ralentissons l‟activité du
Cercle Vicieux et nous convertissons impuissance en
créativité.
Tension
émotionnelle

La cause réelle de l‟impuissance est souvent la tension
émotionnelle. La différence entre la tension émotionnelle et
la tension créatrice est du même ordre que la différence
entre le « mauvais » et le « bon » stress. La tension
émotionnelle est liée au Cercle Vicieux et conduit du fait de
l‟« extérieur » à l‟immobilité. La tension créatrice est liée au
processus de l‟Interéchange Créatif et conduit par le choix
de l‟ « intérieur » à la libération.
La tension créatrice vient de nous même, par notre choix
pour quelque chose, de l‟intérieur vers l‟extérieur. La tension
émotionnelle nous est imposée, de l‟extérieur vers l‟intérieur.
Il est clair que la tension émotionnelle vient du fait que nous
sommes prisonniers de nos anciens modèles mentaux. Notre
Cercle Vicieux personnel nous fait réagir négativement. Nous
ne sommes pas aptes à réaliser nos rêves, puisque « nous
sommes impuissants » ou « nous ne méritons pas », nous ne

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sommes pas dignes de ce que nous voulons vraiment ; en
d‟autre mots : nous n‟avons pas de valeur.
Les deux tensions existent toujours plus au moins. Elles se
neutralisent mutuellement ; en effet elles s‟influencent
comme le processus de l‟Interéchange Créatif influence le
Cercle Vicieux et vice versa. Si une tension augmente, l‟autre
diminue et vice versa. De même l‟influence du Cercle Vicieux
diminue si le fonctionnement du Processus de l‟Interéchange
Créatif augmente et vice versa.

Activité de la troisième phase :
Imaginer

Vos émotions vous dirigent vers la réponse à la question :
« Que voulez-vous créer ? ». Ces émotions vous donnent
l‟énergie nécessaire pour trouver les solutions et atteindre
le but. Les questions qui se posent durant cette phase sont
des questions dirigées vers les solutions. Pendant cette
phase, sont également utilisés des « outils » utiles pour
débloquer la créativité des participants aux Dialogues
Cruciaux afin de trouver des solutions au problème. Tout est
fait pour éviter d‟être prisonnier d‟un cadre de pensée ou
d‟une manière de penser de « l‟un ou l‟autre ».
Dans cette phase, la méthode orientée vers la solution est
appliquée. Les tâches dans cette méthode orientée vers la
solution sont :
1. Décrire le futur souhaité clairement (qu‟est-ce qui
veut être obtenu?). Ce but est décrit en termes d‟un
futur positif (donc pas uniquement l‟absence d‟un
problème). Dans cette étape on décrit en termes
clairs le futur souhaité.
2. Trouver les solutions : quels comportements et quels
facteurs peuvent nous aider à atteindre les buts ? Il
est surprenant de constater que, dans bien des cas,
l‟individu ou l‟organisation disposent déjà d‟une
panoplie de solutions utilisables et même de moyens ?
Ils sont « redécouverts » dans cette étape.
Souvent la création de solutions est réalisée en connectant
plusieurs idées et solutions possibles.

Faire davantage de
connections

Quand la valeur des contributions des autres est perçue,
davantage de connections sont obtenues et davantage de
moyens pour incorporer ces valeurs dans sa propre vision

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V.O.F. LCCB 2014

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sont intégrées. Pour voir et apprécier davantage de la
réalité, agrandir notre propre cadre de référence et créer
des solutions, il est nécessaire d‟établir davantage de
connections. L‟aptitude à établir davantage de connections
est nécessaire afin de créer une mentalité « l‟un et l‟autre »
au lieu de se retrouver dans la manière de penser néfaste
« l‟un ou l‟autre ». Cette manière de raisonner « l‟un ou
l‟autre » est souvent une réalité dans les situations où les
personnes sont en désaccord voire où les idées sont
polarisées. Il est également possible que les personnes qui
prennent le temps de comprendre d‟une manière appréciative
les points de vue des autres, manquent de la capacité de
connecter ces points de vue à leur propre manière de voir la
réalité. Elles manquent de la faculté d‟intégrer le meilleur de
chaque point de vue à la manière « l‟un et l‟autre » dans leur
propre cadre de référence.
En disposant, de cette faculté, il est possible de générer des
résultats créatifs de cette manière. Un niveau élevé de mise
en commun des différents points de vue et de capacité à
identifier davantage de connections entre les différents
éléments est très important pour obtenir un résultat « l‟un
etl‟autreetdifférent de ».

Phase 4
Transformation

CHEMIN DU CHOIX

?

TRANSFORMATION
Figure 10 : Phase 4 Transformation

Méta-croyance de la quatrième phase :
Vous créez votre
propre réalité

Dans cette phase, nous renvoyons au corps de pensée de
« Learning Organisation » ou encore « L‟Organisation qui
cherche à Apprendre » ou en court « L‟Organisation qui
Apprend »16
16

Roels, Johan. Creatieve wisselwerking. Nieuw business paradigma
als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie.
Leuven/Apeldoorn: Garant 2001, Deel II, Hoofdstuk 2, blz. 177232.
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Dans une Organisation qui Apprend, il faut renoncer à l‟idée
que le futur est prévisible. Une Organisation qui Apprend
anticipe. La capacité d‟apprendre d‟une organisation devrait
être au moins aussi grande que la capacité de changement
dans son environnement. C‟est seulement dans ce cas qu‟une
Organisation peut survivre.
Essayer de prévoir ce qui va avoir lieu et faire des plans
dans cette direction ne fonctionne plus ! Le changement
d‟une Organisation est erratique. Il faut donc créer des
processus organisationnels totalement nouveaux. Ces
processus devraient mettre en contact les différents
aspects de l‟Organisation, compris son environnement. Dans
une Organisation qui Apprend, l‟acceptation de tolérance de
l‟ambiguïté est une condition nécessaire pour accroître la
capacité d‟apprendre. Et cette capacité d‟apprendre doit
être transformée en actions. Ces actions sont à leur tour
des expériences, des changements à partir desquels il est
possible d‟apprendre de nouveau.
Ces changements peuvent être des améliorations ou des
innovations. Les améliorations sont, ces dernières années,
associées au concept Japonais Kaizen : des petites et
incessantes améliorations d‟une Organisation par un «
perfectionnement continu ». Par contre, les innovations sont
plutôt des changements brusques et importants,
correspondant proprement parler à un changement de
paradigme. Dans une Organisation qui Apprend, le futur ne
peut être planifié mais il peut être souhaité et créé à partir
de cela. Une Organisation qui Apprend élabore l‟avenir qu‟elle
veut créer en le traitant comme un processus de changement
et d‟amélioration. Le but final n‟est pas connu mais la
direction est claire ; le chemin est établi et continuellement
adapté.

Principe de la quatrième phase :
Exécuter
continuellement
ce qui a été
décidé conduit
à un
changement
durable.

Ce principe pourrait être appelé le principe de constance.
Pour obtenir une transformation créative il faut avoir
davantage qu‟une bonne vue ainsi que le choix d‟une série de
solutions. La transformation créative a besoin de constance.
La constance signifie la patience et l‟application continuelle
des solutions. Thomas Edison le disait déjà : « une invention

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V.O.F. LCCB 2014

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estbasée sur 10% d‟inspiration et 90% de transpiration ! ».

« Apprentissage par la pratique », « Qui persévère obtient
victoire », sont des sentences qui soulignent la puissance de
la ténacité pour obtenir des résultats.
La ténacité est un élément crucial dans le fonctionnement
d‟une équipe. Cette équipe peut avoir n‟importe quel niveau
de créativité, si l‟équipe ne dispose pas de la ténacité
nécessaire elle n‟aura pas de résultats. Discipline et ténacité
sont indispensables pour obtenir une réalisation d‟idées
nouvelles couronnée de succès. Cette partie du processus ne
demande pas seulement beaucoup de travail, c‟est
effectivement beaucoup de travail ! Il s‟agit aussi d‟obtenir
les résultats dans un temps donné. L‟énergie doit être
transformée, à partir de l‟excitation et de la joie générées
par les nouvelles idées et découvertes décelées ainsi que les
décisions concernant les solutions à appliquer, en direction
de l‟exécution des plans, le respect des « lignes directrices »
et le maniement de l‟inattendu. La ténacité est spécialement
importante dans le cadre de la résistance. En effet, dans
pas mal de cas, les idées nouvelles rencontrent une certaine
résistance. De ce fait, la ténacité est une expression
d‟engagement et de discipline. C‟est vrai, il faut disposer d‟un
engagement et d‟une discipline exemplaires pour atteindre
finalement l‟objectif. La persistance n‟est pas obtenue
par « la colère » mais par l‟accomplissement à partir de
l‟intérieur de ses promesses.

Activité de la quatrième phase :
Agir et Persister

Finalement la ténacité, la répétition, l‟exercice et un
engagement continu contribuent à ce que les idées nouvelles
et les décisions prises soient transformées en un nouveau
comportement durable. C‟est l‟exécution continue de ce qui a
été appris. C‟est pratiquer et améliorer, donc vivre
l‟amélioration de manière continue. C‟est l‟action, donc en
agissant, qui permet de rester ouvert d‟une manière continue
au processus de l‟Interéchange Créatif.
Dans ce contexte la sensibilisation au processus est d‟une
importance primordiale. La sensibilisation au processus est la
manière dont est mesurée et évaluée la mesure du vécu
intentionnel – de manière consciente et consistante – du
Processus de L‟Interéchange Créatif.

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La sensibilisation au processus vise en réalité à être
conscient – pendant l‟exécution de la tâche – que l‟exécution
utilise ce processus. Il faut être conscient de le faire selon
l‟intention et les compétences de l‟Interéchange Créatif et
donc pas du tout à partir de notre Cercle Vicieux.
La sensibilisation au processus n‟est pas uniquement un
élément spécifique de l‟Interéchange Créatif dans la
quatrième phase des Dialogues Cruciaux. Dans des
circonstances idéales, cette sensibilisation fonctionne d‟une
manière optimale durant les quatre phases de ce processus
dynamique d‟apprentissage.

Commentaires
finaux
Le modèle de
Dialogue vu
d‟une autre
manière

Voici quelques commentaires finaux concernant le modèle
des Dialogues Cruciaux.
Dans ce chapitre nous avons décrit le Modèle des Dialogues
Cruciaux basé sur le Processus de l‟Interéchange Créatif :
une question au centre et deux chemins (figure 11). Le
chemin de la connaissance qui passe respectivement par la
Communication et l‟Appréciation en intégrant faits et cadres
de pensée, et le chemin du choix qui passe respectivement
par l‟Imagination et la Transformation en intégrant buts et
moyens. J‟ai utilisé la lemniscate comme image pour ce
mouvement archétype du processus de l‟Interéchange
Créatif et donc des Dialogues Cruciaux.

CHEMIN DE LA
CONNAISSANCE
VERANDEREN

Figure 11 Le chemin de la

?

CHEMIN DU
CHOIX

VE
VERANDEREN
RA
connaissance et le chemin
ND
ER
EN

du choix

C‟est l‟image d‟un processus continu qui n‟a ni début ni fin.
Cela ne démarre jamais à zéro, c‟est déjà commencé et çà ne
finit jamais. C‟est également l‟image d‟un processus qui
respire dans lequel l‟orientation vers l‟extérieur est suivie
d‟une orientation vers l‟intérieur, et vice versa : le résultat
du chemin de la connaissance réside en moi : à la fin j‟ai
mieux compris le monde et je suis transformé; le résultat du
chemin du choix se trouve en dehors de moi ; au bout de ce
chemin, si les plans sont réalisés, le monde est transformé.
Finalement c‟est également l‟image d‟un processus qui passe

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continuellement par le centre. Dans ce centre du modèle se
trouve la question avec son propriétaire !
Nous retrouvons également une petite lemniscate en
positions verticale à la fois sur le chemin de la connaissance
et sur le chemin du choix (figure 12). Le premier se trouve
sur le chemin de la connaissance entre une observation
orientée vers l‟extérieur – la communication – pour trouver
des faits et une activité de pensée – l’appréciation – en
utilisant les cadres de référence.

faits

COMMUNICATION

observer
Question de base (et à partir de
cela « perspicacité »)

cadres de référence penser
APPRECIATION

Figure 12 Communication – Appréciation
Sur le chemin du choix se trouve un processus de respiration
entre une activité dirigée vers l‟intérieur qui part des
impulsions morales et émotionnelles (concernant les
objectifs), afin de trouver des idées qui soient
transformées en solutions créatives – l’imagination – et une
activité dirigée vers l‟extérieur afin de trouver les moyens
(les gens, l‟espace, l‟argent et cetera) pour pouvoir réaliser
ces solutions innovatrices : la Transformation.

vouloir

exécuter

IMAGINATION

objectifs

Question de choix (et à partir
de cela « choisir »)
moyens
TRANSFORMATION

Figure 13 Imagination – Transformation

Dans notre livre « L‟interéchange Créatif », nous avons déjà
souligné que le processus de l‟Interéchange Créatif (et de ce
fait également le modèle des Dialogues Cruciaux) n‟est pas
un modèle linéaire à phases qui doit impérativement être
parcouru linéairement et dans une succession déterminé. Et
pourtant il existe, au niveau archétype, un point de vue où la

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suite des quatre phases semble logique et signifiante. C‟est
cette suite logique qui est utilisé dans ce livre.
Le Dialogue et
l‟Homme complet.

SENS
Faits, observations
donnéesobjectives

Cœur &
Ame &
Viscères
Engagement

CERVEAU
Cibles, Objectifs,
Idéal

(PIIP)
Résultat:


une opinion
(temporaire)

?

CHEMIN DU CHOIX

Résultat:
unchoix
(temporaire)

Problème

CERVEAU

Moyens, chemins,
plan

TÉNACITÉ

D‟une part, j‟appelle la partie gauche du modèle sans fin le
nœud français “Je pense donc je suis!”17D‟autre part,
j‟appelle la partie droite de ce modèle le nœud américain : “I
actso I am!”Dans le contexte actuel d‟ « après le onze
septembre », il faut comprendre la nécessité de réconcilier
ces deux mondes si vous voulez que vos Dialogues Cruciaux
soient des Dialogues Cruciaux vraiment excellents.
Lors de l‟application de la méthode des Dialogues Cruciaux
dans le cadre du changement du comportement, donc dans le
contexte de la Sécurité, trois facteurs de succès sont
importants : (a) le concret concernant le résultat à obtenir,
(b) l‟engagement réel des personnes concernées et
finalement (c) le dialogue crucial adéquat à partir de
l‟intérieur. Même si nous avons une vision concrète de ces
trois facteurs, l‟implémentation réussie à partir de
l‟intérieur de changements durables est moins évidente que
cela ne semble. Il faut à la fois accepter la responsabilité de
ce changement et avoir un esprit énergétique. A savoir un
esprit qui s‟occupe d‟une manière naturelle de la continuité,
de la ténacité et d‟attention soutenue. Une insistance doit
être soulignée sur la réalisation complète et non partielle ;
et aussi de rester concentré en utilisant le «renforcement

17

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Filosofische stelling van René Descartes
V.O.F. LCCB 2014

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positif ”18. PERSÉVÉRENCE doit effectivement être écrit en
majuscules. Cet esprit est nécessaire plus que jamais.
Le Dialogue et les
quatre aspects du
message

Lors d‟un dialogue, quatre messages sont émis. Schulz von
Thun19 distingue en effet quatre niveaux de communication.
Le premier aspect est l’aspect concis. Ceci concerne le
contenu du message, c‟est ce que l‟émetteur partage si les
mots qu‟il utilise sont seulement pris en compte.
Le deuxième aspect du message est l’expression de
l‟émetteur. Cet aspect vous donne de l‟information
concernant la personnalité de l‟émetteur.
Le message contient également un aspect relationnel. La
manière dont le message est transmis témoigne de la qualité
de la relation entre l‟émetteur et le récepteur. La
caractéristique relationnelle du message donne l‟information
sur la manière dont l‟un voit l‟autre.
Le quatrième aspect du message est l’aspect attrayant.
Presque chaque message est émis avec l‟objectif d‟obtenir
quelque chose de l‟autre.

Aspect concis


Expression

Aspect Relationnel

?

CHEMIN DU CHOIX

Aspect Attrayant

Figure 15 Le dialogue et les quatre aspects du message.
Il est à souligner que cette vision de Schulz von Thun suit
parfaitement notre modèle de dialogue (figure 15).
Ces quatre aspects du message sont souvent à la source de
troubles de communication. Il arrive souvent que des
18

Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply
the astonishing power of positive reinforcement. New York:
McGraw-Hill. 1999
19
SchulzvonThun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische
analyse van menselijke communicatie. Groningen: WoltersNoordhoff, 2003
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personnes réagissent sur uniquement un aspect du message,
là où plusieurs aspects sont importants pour l‟émetteur. Il
arrive souvent que le message abusif soit abusivement filtré.
Si vous êtes capable de distinguer les différents aspects du
message de votre interlocuteur lors de la conversation, vous
disposez d‟un avantage énorme. Vous pouvez les apprécier
tous et vous pouvez réagir sur ceux qui sont essentiel pour
vous actuellement. Il est donc important d‟observer votre
interlocuteur lors de la conversation.
Métaphore Finale

Pour les Dialogues Cruciaux basés sur le Processus de
l‟Interéchange Créatif l‟activité de base du paysan est une
métaphore excellente. Car, qu‟est-ce que fait un paysan ? Il
met des semences dans le sol et il sait qu‟il ne peut pas créer
lui-même le résultat. Il a confiance que le fruit est
potentiellement présent dans la semence. (Comme le
Processus de l‟Interéchange Créatif est présent en chacun).
Ce qu‟il peut faire, c‟est soigner les quatre facteurs de
l‟environnement : la substance minérale, la maîtrise de la
fourniture de l‟eau, et le plus possible de la lumière et de la
chaleur. Et ceci pas uniquement une fois mais durant toute la
période de l‟accroissement et du mûrissement, il soigne les
quatre facteurs comme un système bioécologique.
Finalement il obtiendra le fruit de son travail!
Ceci est également le cas avec les Dialogues cruciaux si le
groupe est confronté à une question cruciale. Le groupe
réalise qu‟il ne peut pas donner la réponse lui-même, mais que
cette réponse se trouve cachée dans la question. Ce que peut
faire le groupe c‟est soigner les quatre facteurs de
l‟environnement. Dans le cadre de la méthode des Dialogues
Cruciaux ces facteurs sont : la Communication,
l‟Appréciation, l‟Imagination et la Transformation. Pendant la
phase de communication, le dialogue reçoit la substance
minérale : faits, renseignements et données; lors de la phase
d‟Appréciation la lumière de la pensée rend tout
transparent: les cadres de référence; la différence entre la
réalité partagée et la réalité souhaitée – les buts – donne la
chaleur motivante (émotion) afin de conduire les idées
créatives vers des solutions concrètes et finalement les
chemins qui sont le lit du processus de Transformation
(l‟exécution). Les quatre facteurs de l‟environnement sociale
ne doivent pas être soignés qu‟une fois, mais
continuellement. C‟est un système socio écologique. Et si ce

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système est bien soigné, le groupe peut être confiant que le
dialogue basé sur le Processus de l‟Interéchange Créatif
créera de la question le fruit de la réponse.
L‟Interéchange Créatif en groupe est une occupation
paysanne qui utilise le bon sens du paysan : Le Processus de
l‟Interéchange Créatif.

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Dialogues cruciaux chapitre1

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