Démarche processus - Cipiq Santé - Luxembourg - 6-06-2008

Projets transversaux d’amélioration
des processus dans une
structure organisationnelle verticale

Dr. B. Debande

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC

Introduction

• L’hôpital et ses silos organisationnels
– Administration
– Soignant
– Médical

2

Introduction

• L’hôpital est ses silos fonctionnels
– Les services médicaux
– Les services
administratifs

3

Chacun pilote à son niveau

• La « haute direction » pilote (ou croit piloter) son silo
organisationnel au bénéfice de l’institution
• Le chef de service organise son silo fonctionnel au
bénéfice de ses patients et de son service médical. Par
« mimétisme culturel » les responsables des services
administratifs font de même

Le dilemme institution/service : les uns et les
autres étant persuadés du bien fondé de ce
qu’ils font

4

Mais…le système de santé est en
mouvement
• La pression sur la réduction du coût de l’hospitalisation
impose une diminution de la durée de séjour. Elément
moteur de l’optimisation du flux patient dans l’hôpital

• La prise de conscience progressive de cette pression
force chaque responsable à optimiser son processus

• Mais le plus souvent cette optimisation se fait au sein et
au bénéfice du service générant finalement des
dysfonctionnements/conflits d’intérêt au sein de
l’organisation

5

Il faut donc évoluer…

• Cette optimisation des processus centrée sur le service
est dysfonctionnelle dans un environnement clinique où
les services sont interdépendants
• La forfaitarisation progressive du financement du séjour
hospitalier rendra caduque la logique « individualiste »
de la gestion au niveau du service

Il faut évoluer d’une logique de silos verticaux et
horizontaux vers un fonctionnement de l’organisation en
liaison avec ses processus

6

Un changement radical à gérer

• Fonctionner selon des processus = changement radical
pour une organisation traditionnellement bâtie sur des
silos

• Changement complexe
– Un milieu où les individualités sont marquées
– Un milieu où le changement n’est pas toujours bienvenu
– Un milieu où le prescrit légal impose une structure inadaptée
(notion légale de service hospitalier en Belgique)

Comment s’y prendre ?
7

Une expérience : amélioration de
processus par la mise en oeuvre
de projets multimétiers

La crise comme élément déclencheur du
changement organisationnel…


2002… la crise

• Crise financière majeure :
– Augmentation des dépenses (personnel, consommables)
– Diminution des recettes (mesures gouvernementales, diminution
d’activité)

• Analyse des causes identification de pistes
d’amélioration
• Définition de 23 projets comme leviers pour sortir de la
crise et assurer un équilibre financier à long terme

L’organisation prend conscience du danger et se
met en mouvement
9

Extrait de l’Assemblée Générale du 27 mai 2002

Gestion du changement Equipe de support du changement
Direction et coordination Hugues Michel
Vision et organisation Françoise Turlot
Tableaux de bord Elisabeth Raymakers
Edith Azoury
Isabelle Blockmans

Médico - hospitalier Support

Projets transversaux Projets transversaux
Bloc opératoire Achats et pharmacie
Coordination médico-technique et Recherche clinique
processus patient (incl. ambulatoire) Archives
Support administratif Facturation
Pooling infirmier RCM
Relations médecins référents/patients Chambres privées et semi-privées

Projets menés au sein des départements et services Projets menés au sein des départements et services
Stérilisation
Projets d'amélioration du processus patient Services techniques
Filière cardio-vasculaire Entretien ménager
Filière cancer Services marchands

Conditions de réussite

Gestion par objectifs (incl. RH)
Informatique
Source: AG 27 mai 2002 – St Luc /BCG

Une nouveauté : sortir des silos

• Sur les 23 projets mis en œuvre
– 11 sont « trans » département/service
– 2 établissent des filières
– 3 sont liés à la gestion du changement/gouvernance

Sortir de la crise passera par une réflexion tranversale et la mise
en œuvre de nouveaux processus : il faut « faire autrement »

Importance de travailler en intermétier pour revoir les processus,
mais aussi pour conscientiser et motiver les différents acteurs

Le changement induit par ces projet doit être accompagné et aura
un impact jusqu’à la gouvernance

11

Mise en pratique

• Des groupes projet multidisciplinaires
– Chef de projet issu d’un métier de l’hôpital
– Membres du groupe issus de différents horizons et impliqués
dans le processus

• Une fiche pour chaque projet
– Définition claire des objectifs
– Engagement du groupe sur un résultat
– Mise en évidence de l’impact sur les autres projets/autres
structures
– Objectivation du temps consacré par l’équipe au projet
– Tableau de bord de suivi

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Mise en pratique

• Une implication forte des acteurs de terrain
– Prendre et faire prendre conscience de la situation
– Revoir et améliorer ensemble les processus
– Etre ambassadeur du changement parmi ses pairs

• Une équipe de support dédicacée
– Support méthodologique au chef de projet dont ce n’est pas le
métier de base
– Ressource du groupe pour analyses, communication,
monitoring, coaching…
– Faire en sorte que le projet donne des résultats et aboutisse
dans les temps (l’indispensable aiguillon)

13

Mise en pratique

• Implication directe et visible du comité de direction
– Désignation d’un sponsor pour chaque projet
– Suivi mensuel des projets au sein d’un comité de direction élargi
aux sponsor qui n’en feraient pas partie
– Soutien des chefs de projet (capital)
– Décisions, règlement de conflits
– Communication à l’ensemble de l’institution

Mise en mouvement de toutes les composantes
de l’institution

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Un exemple : le projet archives


Objectifs du projet

Meilleure efficience de l ’accessibilité à l ’information relative au patient
par une centralisation des données dans un système intégré et on line

Obtenir une information médicale et au moindre coût

• Diminution des coûts liés au stockage

• Automatiser la saisie des documents et le classement

• Diminution des coûts liés aux prêts et à la manutention

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Une approche basée sur
l’accompagnement du changement

Développement de l ’outil de visualisation de documents médicaux
Etablissement d ’un plan de transition pour deux acteurs
• Tant pour le service des Archives médicales
− plan d ’accompagnement du personnel
− ré-organisation du service en fonction des nouvelles tâches
• Que pour les utilisateurs (+ 900)
− déploiement de l ’outil de visualisation avec un changement
culturel majeur
Suivi rigoureux du planning car nombreux points critiques &
nombreux intervenants

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Un tableau de bord opérationnel
Réalisé
02-mai 03-mai 04-mai # 06-mai 09-mai 10-mai 11-mai 12-mai 13-mai Cumul
Mai
ETP payé 18,58 19,58 19,58 19,25 18,58 19,58 19,58 18,00 18,25 19,16 ETP payé

ETP présent 18,58 18,58 17,08 11,00 16,08 17,58 17,58 15,50 13,80 15,35 ETP présent
Maladie non remplacée (courte durée) 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,43
Congé, récup 0,00 1,00 1,50 7,25 1,50 1,00 1,00 1,50 3,45 2,38
Mandats encore à pourvoir

Encadrement & secrétariat 3,00 3,00 3,00 1,50 1,50 2,00 2,00 2,00 1,50 2,23
AAV 0,30 0,30 0,10 0,00 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,12
ETP opérationnel archives 15,28 15,28 13,98 9,50 14,48 15,48 15,48 13,40 12,20 13,01 ETP Opérationnel
- Sorties dossiers & classement 6,40 6,15 6,15 3,90 6,40 7,15 7,15 5,70 5,40 5,31
- Autres tâches (tél, chariot, guichet, table) 2,50 2,50 2,50 2,00 2,50 2,50 2,50 2,70 2,50 2,49
- Numérisation 5,48 5,73 4,43 2,70 4,68 4,93 4,93 4,10 3,40 4,32
- Microfilmage 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90
- Epuration 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

• Tableau construit avec équipe & appropriation de l ’outil
• Permet d’avoir un langage commun
• Données objectives, suivi hebdomadaire & qui a servi de base
pour permettre une ré-organisation des tâches et un contrôle.
« La confiance c ’est bien, le contrôle c ’est mieux »

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Eléments à retenir : service des archives

Plan d ’accompagnement du personnel avec une forte implication
de la D.RH. (évaluation compétences, tests, formations)

Création d ’un tableau de bord opérationnel
« What gets measured gets done »

Réunion hebdomadaire avec responsable équipes, reporting écrit &
suivi des actions
Fixer des délais : «Toute activité se prolonge en fonction du
temps accordé ».

Leadership & communication
Mobilisation de ressources importante
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Eléments à retenir : les utilisateurs

Forte implication du Chef de projet & support de la direction car
changement culturel majeur

Suivi rigoureux du planning pour tous les pré-requis nécessaires
avant phase déploiement (matériel, règles confidentialité, politique
de stockage,…)

Investissement en formation vis-à-vis des utilisateurs

Approche « pas-à-pas » pour la phase déploiement : test,
évaluation, implémentation progressive

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Les résultats


Objectif court terme atteint

• Une réelle mobilisation de l’ensemble de l’institution
– « burning platform »
– sentiment d’implication de chacun
– communication organisée à large échelle
• La majorité des projets ont atteint leur objectif financier
- Objectifs économiques court terme atteints
- Restauration d’une situation financière saine en 3 ans
• Une vitesse de réalisation variable
- Atteinte des objectifs d’autant plus rapide que le projet
n’impliquait qu’un ou deux services
- L’approche transversale entraîne une complexité supplémentaire
qui allonge la durée du projet

22

Mais qu’en est-il du long terme…

• Plusieurs projets ont abouti à un changement
d’organisation
– Filière cardio-vasculaire (création d’un département filière)
– Processus patient (nouvel organigramme)
– Archives (redéfinition des missions et intégration dans direction
information)

• Ces projets ont en commun la prise en compte par le
groupe et par la direction de l’importance d’un processus
transversal
• La nécessité d’un changement organisationnel a été
objectivée et a ainsi assuré leur pérennisation

23


• D’autres projet ont pris beaucoup plus de temps
– Nouvel outil de facturation (01/2008)
– Finalisation support administratif (05/2008)
– Outil de mesure de la charge de travail infirmière
(2007)

Il faut laisser le temps au temps : les contingences techniques, mais
aussi, plus simplement, l’adoption du changement par les individus
prennent du temps
Il vaut parfois mieux travailler dans la durée mais comment garder la
« flamme » du groupe projet ?

24


• Pour d’autres, il faut malheureusement constater que la
dynamique n’a pas perduré
– Achats (dissolution prématurée de l’équipe entraîne la mise en
place d’un ERP morcelé)
– Bloc opératoire (n’a jamais osé sortir du bloc…)
– Tableaux de bord (ne sont pas sorti d’une vision financière)

Ces projets n’ont pas perçu (ou voulu percevoir) l’intérêt de
pérenniser dans la structure, les bénéfices engrangés par la
remise à plat des processus.
Est-ce la direction, le chef de projet, le poids de la hiérarchie en
place, la peur du changement ? Ou un peu de tout cela ?

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Mais l’histoire n’est pas finie

• Projets 2008
– Remise à plat de la problématique de l’ERP
– Groupe projet quartier opératoire
– Groupe projet tableaux de bord

Les vrais problèmes ne se résolvent pas d’eux-mêmes

Mais il est parfois bon de les reprendre sous un autre
angle, avec d’autres personnes, dans un autre
contexte

26

Conclusions


Un moteur pour revoir ses processus

• Revoir un processus bouscule les habitudes et
les frontières entre les services

• Les organisations hospitalières sont fort
réticentes au changement

• L’importance d’une « burning platform » pour
impulser le changement et mobiliser les
ressources

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Multimétier et acteurs locaux

• Dans une organisation professionnelle, pas de
changement sans implication de l’ensemble des métiers
concernés

• Un processus s’analyse, se redéfinit et se met en oeuvre
en y impliquant tous les acteurs de terrains (« ask the
boy »)

• Un support spécifique est indispensable, mais le
leadership du changement doit appartenir au milieu

• La direction a un rôle capital dans la cohérence des
changements et dans le support aux leaders

29

Persévérer

• Il est illusoire de croire que tous le projets réussissent
• Certains réussissent et tiennent la distance
• D’autres prennent beaucoup de temps
• D’autres enfin échouent…

Mais les vrais problèmes se résolvent rarement seuls….
Les projets abandonnés se ré-inviteront à la table des
décideurs leur donnant ainsi une nouvelle chance….

30

Oser revoir la hiérarchie

Il est illusoire de croire que l’approche processus
transcende la hiérarchie : les habitudes ont la
vie dure

Le pilotage d’un processus est d’autant plus
efficient et aisé à conduire que il se déroule au
sein d’une structure cohérente

Oser consolider le processus en remaniant la
hiérarchie

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