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§ 99 % des sud-américains vont en Amérique du Sud (105 000 clients)
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• Tableau N°13 : chiffres d’affaires de l’activité ...
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§ Hélios : outil technologique de gestion des carrières et des compétences de GO
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• Tableau N°14 : Effectifs (base haute saison)
1999 2000 2001 2002 2003
Effectifs permanents 3700 4000 5195 4798 4 323
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Jet tours est le seul opérateur généraliste « assembleur ». Pas de comp...
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Le service production a un rôle essentiel au sein de l’entreprise. Garants notamment de quelques
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II. Club Med , Jet tours et les nouvelles technologies
A. La stratégie marketing du Club Med intégrée au développement
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5. La gestion des ressources humaines : Hélios
Le Club Med a mis au point avec Apple un progiciel de gestion des ressou...
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B. Jet tours et les nouvelles technologies
Ma mission au service production et l’interview de différents responsables i...
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• www.jettours-groupes.com : base idem www.jettours-pro.com
Ce site est accessible d’un simple clic depuis le portail d...
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o Sélectour : 235 agences
o Afat : 123 agences
o Carlson wagonlits / Protravel : 250 agences
o Agences enseignes Jet to...
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concernent pas le site Internet, considérer comme « institutionnel », même s’il permet la réservation
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Les ntic face au tourisme - Partie 2

  1. 1. Deuxième partie : Présentation du groupe Club Med et intégration des nouvelles technologies
  2. 2. 2 Jet tours a été racheté par le Groupe Club Med en 1999. Ma mission de sept mois au sein du service production a permis d’une part d’appréhender le fonctionnement de cet opérateur, Pour comprendre l’intégration des nouvelles technologies au sein de ce tour opérateur, il convient de situer les activités de Jet tours par rapport au Club Med, distinctes et très complémentaires. Si le Club Med est considéré comme un hôtelier (régit par la convention de l’hôtellerie), Jet tours est un tour opérateur dont la particularité est d’être un véritable « assembleur ». La présentation des activités des deux opérateurs permet d’appréhender les évolutions possibles du groupe et les perspectives de développement, notamment en matière de nouvelles technologies.
  3. 3. 3 I. Présentation des activités tourisme du Groupe Club Med Jet tours a été racheté en 1999 par le groupe Club Méditerranée. Une brève présentation du groupe et de quelques résultats permet de comprendre les évolutions ou perspectives possibles de développement des activités. A. L’actionnariat ACCOR Accor est entré dans le groupe Club Med, officiellement, en juin 2004. 1. Présentation des activités et des sociétés satellites : • Présent dans 140 pays • 158 000 collaborateurs • 4 000 hôtels dans 90 pays sous les enseignes Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, CoraliaClub, Ibis, Etap Hotel, Formule 1 ; et aux Etats-Unis : Motel 6 et Red Roof Inns. Ò L’hôtellerie : • Accor vacances : 50 000 chambres avec les marques Sofitel, Mercure, Novotel • Accor Thalassa : 27 hôtels, 5 000 chambres, 18 instituts et 3 spas sur des sites prestigieux : Biarritz, Quiberon, Le Touquet, Porticcio, Port-Camargue, Vilalara, Essaouira Ò La distribution : 3 000 agences autour de Carlson Wagonlit Travel au sein de l’Alliance T (Frantour, BBL Travel, CIT, Gloabalia, Sélectour, Wasteels) Ò Les services aux entreprises et aux collectivités touchent 4 millions de personnes dans 34 pays. • Tickets restaurant® • services et assistance à la personne • motivation, fidélisation et événements (Market Place) Ò Autres activités : • Voyage : Carlson Wagonlit Travel, Frantour, Go Voyages • Restauration : Lenôtre, Compagnie des Wagon-Lits • Les casinos • Le tour opérating : Club Med, Jet tours et TUI (partenaire pour la commercialisation des Coralia)
  4. 4. 4 Extrait de Tour Hebdo du 18 juin 2004 2. Les synergies entre les groupes Accor et Club Med Les responsables interviewés en interne n’ont pas la possibilité de répondre à cette question, pour des raisons de confidentialité. En revanche, les avis de quelques experts financiers, tel que Gilles Raffort (annexe 21) ou l’avis de la presse spécialisée (annexe 20) peuvent apporter un éclairage. L’intérêt principal pour le Club Med est d’avoir désormais un partenaire financier, capable de financer des projets de développements sur le haut de gamme et d’apporter une véritable expertise hôtelière. Pour ACCOR, cela renforce sa puissance sur le marché, avec d’autres partenaires tels que TUI et l’Alliance T. Les motivations affichées sont les synergies en matière d’achats, de coûts de structures, de recrutement et fidélisation de clientèle, à travers notamment la mise en commun des structures réceptives et de commercialisation. Accor souhaite également créer une synergie de compétence en matière d’animation, une des compétence forte du Club Med (cf. annexe 21 et 23). B. Les activités du groupe et de CLUB MED en particulier 1. Présentation Fondé en 1950, le Groupe Club Méditerranée englobe en 2004 de nombreuses marques : − Club Med − Jet tours (depuis 1999) − Club Med Gym (24 salles de sports) − Club Med World (1 300 000 visiteurs depuis ouverture) Le Club Méditerranée est spécialisé dans l’exploitation de clubs de vacances et l’organisation de voyages, et le premier opérateur touristique français et leader mondial de vacances tout compris. Présent dans plus de 40 pays répartis sur 4 continents, à travers 95 villages, 8 villas et le bateau de croisière Club Med 2 En 2003, le Club Med compte plus de 1,7 millions de clients, issus de tous les continents (Jet tours inclus). 2. Historique du groupe Club Med 1950 : Gérard BLITZ fonde le Club Méditerranée, sous forme d’association à but non lucratif 1957 : dévient société anonyme 1963 : Gilbert TRIGANO devient Président -Directeur Général 1966 : Entrée à la Bourse de Paris 1968 : Le Club aborde le marché américain avec l’ouverture du premier village aux Antilles françaises (Fort Royal, Guadeloupe) 1973 : implantation commerciale au Japon et développement des villages en Asie (Malaisie et Nouvelle Calédonie), 1979 : implantation en Amérique du Sud 1984 : Création de Club Med Inc., pour regrouper les activités américaines et asiatiques et introduction en Bourse de New York sur le New York Exchange par vente au public de 27 % du capital 1985 - 1992: investissements et diversification des activités par - ouvertures de villages : Maldives, Thaïlande, France, Bahamas - lancement du Club Med 1, plus gros voilier du monde (1990)
  5. 5. 5 - rachat du Club Aquarius (1991) - lancement du Club Med 2 (1992) 1993 : 300 millions de francs de perte (conséquence guerre du Golfe) 1996 –1997 : plan de restructuration 1997 : Club Med devient société à Directoire et Conseil de surveillance 1997 : Club Med devient société à Directoire et Conseil de surveillance, Philippe Bourguignon est nommé Président du Directoire 1998 : Plan de refondation de la société dans tous les domaines : marketing, opérations, Ressources humaines, finances 1999 : rachat de Jet tours 2000 : accord avec Havas Voyages et Rewe (N°2 des tour opérateur allemand) Mai 2001 : Gymnase Club devient Club Med Gym Fin 2001 : nouvelle réorganisation (fermeture de certains clubs en hiver 2002) : 48 M€ d’économies 2002 : fermeture de 7 villages 2 tridents et ouverture de 3 villages à 3 tridents (France et Italie) 16 déc 2002 : nomination de Henri Giscard d’Estaing après la démission de Philippe Bourguignon Juin 2004 : entrée du Groupe ACCOR en tant qu’actionnaire à hauteur de 29 %
  6. 6. 6 3. Les chiffres clés du Groupe Club Med Le Club Méditerranée est organisé en Business Unit, par zone géographique : − Amérique − Asie − Europe / Afrique Il faut souligner que la cellule B to B, Club Med Affaires, dirigé par Eric Georges, représente 10 % du chiffre d’affaires de la cellule en France, avec une équipe de près de 60 personnes, soit près de 20 % du chiffre de Jet tours. 3.1 Chiffres d’affaires par zone émettrice et activité, en 2003 • Tableau N°10 : chiffres d’affaires par zone émettrice en 2003 En millions d’euros En proportion France 586 36,4 % Reste Europe 363 22,6 % Amérique 202 12.6 % Asie 131 8,1 % Jet tours 263 16,3 % Autres activités 64 4 % TOTAL 1 609 000 • Graphique N° 2 : Représentation graphique du chiffres d’affaires par zone émettrice et activité, en 2003, en millions d’euros Le Club Med bénéficie d’une excellente notoriété en France et en Europe. Avec près d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires, la commercialisation européenne représente 60 % de l’activité mondiale. Le chiffre d’affaires de Jet tours est légèrement supérieur (263 millions d’euros) à celui du Club Med en Amérique (202 millions d’euros); ce qui représente respectivement 16,3 % et 12,6%. En France, le Club compte 700 nouveaux points de vente pour commercialiser ses villages et ses circuits Club Med Découvertes. Si deux ventes sur trois se font en agences, le call center et Internet représente un tiers des ventes (annexe 22). 36% 23% 13% 8% 16% 4% France Reste Europe Amérique Asie Jet tours Autres activités
  7. 7. 7 La bonne tenue des réservations en Amérique (+29,1% par rapport à 2003) et en Asie (+34,7%) permet de compenser un marché européen difficile (-2,1%), caractérisé par l’augmentation toujours plus importante des ventes de dernières minutes (cf. annexe 23). Pour comprendre les résultats du groupe, il convient d’analyser les flux de clientèles, ce qui permet d’expliquer les résultats du groupe par zones émettrices.
  8. 8. 8 3.2 Résultats financiers, en 2003 et en millions d’euros • Tableau N°11 : quelques chiffres clés, en millions d’euros 1999 2000 2001 2002 2003 Chiffre d’affaires du groupe 1 477 1 899 1 985 1 744 1 609 Résultat d’exploitation 71 103 50 -3 - 6 Résultat net part du groupe 39 59 -70 -62 - 94 Capitaux propres 536 857 740 619 474 Endettement net 392 423 396 421 389 Capitaux propres consolidés 551 884 754 619 474 Effectifs groupe permanents 3 700 4 000 5 195 4 798 4 323 Effectifs groupe global 24 200 23 700 25 150 22 518 20 333 Le tableau ci-dessus illustre les difficultés financières du groupe depuis 2001. Si le chiffre d’affaires de 1999 est inférieur à celui de 2003, le résultat d’exploitation est passé de 71 à –6 millions d’euros. Cependant, le résultat d’exploitation, légèrement négatif et équivalent à 2003, malgré une baisse de chiffre d’affaires de 135 M€ démontrant la capacité de résistance du modèle économique du Club Méditerranée au cours d’une année exceptionnellement terrible pour le secteur du Tourisme. Le panier moyen d’un client Club Med est de 1 100 € (source L’Echo Touristique du 11 juin, annexe 22). L’entrée dans le capital d’ACCOR au sein du groupe Club Méditerranée va permettre au groupe d’avoir d’une part un réel soutien financier, et d’autres part de développer des synergies de compétences, sur différents pôles d’activités : production, marketing et notamment CRM et en développement technologique. 4. Clientèles et chiffres d’affaires des villages Club Med 4.1 Les flux de clientèles du Club Med Le Club Med a réussi a développé sa marque à l’international, ce qui lui permet de vendre ses prestations sur les trois zones (Amérique, Asie, Europe / Afrique). La montée en puissance du Club sur le segment haut de gamme doit lui permettre de capter une nouvelle clientèle, à la fois plus exigeante et plus volatile. • Tableau N°12 : les flux de clientèles du Club Med En milliers 1999 2000 2001 2002 2003 Nombre de GM 1 570 1 710 1 782 1 532 1 429 Nombre de journées hôtelières vendues 10 700 11 782 12 184 10 309 9 490 Taux d’occupation 69,6 % 73,7 % 72 % 69 % 67 % Flux de clientèle internationale : § 89 % des européens vont en Europe (1 003 000 clients) § 96 % des nord-américains vont en Amérique du Nord (139 000 clients)
  9. 9. 9 § 99 % des sud-américains vont en Amérique du Sud (105 000 clients) § 99 % des asiatiques vont en Asie (182 000 clients) Principaux flux interzones : § 8 % des européens vont en Amérique du Nord, et représente 36 % de la clientèle de cette zone § 3 % des européens se rendent en Asie et représentent 12% des clients de cette zone.
  10. 10. 10 4.2 Chiffre d’affaires de l’activité Villages – en millions d’euros • Tableau N°13 : chiffres d’affaires de l’activité « Village » En milliers 1999 2000 2001 2002 2003 Europe 921 1 041 1 123 1 000 949 Amérique 219 304 317 220 202 Asie 171 232 223 176 131 Total 1 311 1 577 1 663 1 396 1 282 • Graphique N°3 : Evolution du chiffre d’affaires entre 1999 et 2003, en millions d’euros Entre 2001 et 2033 : l’Europe a subit une baisse de 15,47 %, l’Amérique 36,23 % et l’Asie 41,26 %. Attentats du 11 septembre 2001, crise du SRAS, en Asie, en 2003 sont des éléments géopolitiques à prendre en compte.La capacité hôtelière de chaque zone est restée proportionnellement stable : 61 % en 2001 en Europe, 25 % pour l’Amérique et 13 % pour l’Asie. En revanche le nombre de journées hôtelières a diminué sur l’ensemble des zones, avec une baisse globale de 16,24 % (15,46% pour l’Europe, 14,79% pour l’Amérique et 21,99% pour l’Asie). Cette baisse s’explique par la montée en gamme des clubs, qui compte désormais 81 % de 3 ou 4 tridents, contre 73 % en 2001. La fermeture des clubs sur certaines périodes explique également cette baisse de capacité. 4.3 Politique de ressources humaines du Groupe Club Med Des valeurs fortes : créativité, générosité, l’enthousiasme, le respect et la curiosité et le sens des responsabilités 2003 : Malgré une année difficile pour le tourisme (attentat de Bali, guerre en Irak, SRAS), le Club Med continue de développer sa richesse : les Gentils Organisateurs (G.O). • Les moyens § Organisation décentralisée : création des postes de directeurs régionaux Opérations en 2002 (Europe, Amérique, Asie) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1999 2000 2001 2002 2003 921 1 041 1 123 1 000 949 219 304 317 220 202 171 232 223 176 131 Europe Amérique Asie
  11. 11. 11 § Hélios : outil technologique de gestion des carrières et des compétences de GO § Club Med University : programme « Accélérateur » permet d’identifier les GO à fort potentiel (piloté à 90 % en interne)
  12. 12. 12 • Tableau N°14 : Effectifs (base haute saison) 1999 2000 2001 2002 2003 Effectifs permanents 3700 4000 5195 4798 4 323 Club Med villages 890 899 903 895 880 Club Med hors villages 2 322 2 639 2 630 2 298 2 117 Sous total Club Med 3 212 3 538 3 533 3 193 2 997 Jet tours 367 357 342 299 329 Club Med Gym 759 880 842 Club Med World 479 346 155 Forum Voyages 121 105 85 80 0 Effectifs saisonniers 20 500 19 700 19 955 17 720 16 010 GO Villages 8 100 7 300 7 146 6 576 6 133 Personnel de services Villages 12 400 12 400 12 809 11 144 9 877 Total effectifs groupes 24 200 23 700 25 150 22 518 20 333 • Graphique N°4 : Comparaison des effectifs par activités du groupe Club Med En proportion, les effectifs permanents du Club Med ne représentent entre 15 % (1999 et 2000) et 20 % (depuis 2001) du total des effectifs du groupe. La restructuration des activités du siège et le renforcement des équipes permet d’expliquer cette proportion évolutive. Les effectifs de Jet tours restent relativement stables. Comme cela a été souligné lors de chaque interview, la richesse du Club reste ses équipes en villages, les GO. Nombreux sont les actuels dirigeants du Club a avoir travaillé en destination, ce qui permet d’une part d’avoir une bonne connaissance de l’esprit de l’entreprise, et de la clientèle très spécifique de cet opérateur du voyage, hors normes et précurseur de la formule « tout compris ». 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 1999 2000 2001 2002 2003 Club Med villages Club Med hors villages Sous total Club Med Jet tours Club Med Gym Club Med World
  13. 13. 13
  14. 14. 14 C. Jet tours : un tour opérateur « assembleur » Jet tours est le seul opérateur généraliste « assembleur ». Pas de compagnie aérienne en filiale, pas de clubs de vacances ou d’hôtels en propriété, comme cela est le cas pour Nouvelles frontières, avec Corsair, la compagnie « maison » et les Paladiens. Contrairement à Kuoni France, qui est une filiale de Kuoni International, Jet tours est commercialisé uniquement sur le marché français. Jet tours a réalisé en 2003 un chiffre d’affaires de 269 M€ en 2003 pour 267 000 clients (annexe 23). 1. Organigramme simplifié L’organigramme de Jet tours présente l’ensemble des services. La particularité de Jet tours est d’avoir une direction de la communication essentielle managée par la Directrice Générale, Laurence BERMAN. Autre point particulier à cet organigramme, il n’existe pas de Direction marketing, qui serait chargée à la fois de la promotion et des études d’audience du site Internet, par exemple. Le département web est intégré au service commercial, ce qui confirme que les ventes en ligne pourraient être considérées comme un outil de force de ventes supplétives. Au niveau de l’organisation interne, il existe désormais un guide d’intégration, crée par la direction des ressources humaines et remis à chaque salarié, il facilite l’intégration et la connaissance des fonctions internes. Par ailleurs, la DRH informe régulièrement par mail les salariés pour tout changement (nomination, redéfinition d’un service, etc.) ou recrutement de poste, afin de favoriser les candidatures internes. Cet organigramme devra certainement évoluer dans les semaines à venir en fonction d’éventuelles réorganisations prévues dans le cadre de l’intégration des services Club Med et Jet tours, que ce soit IsabelleKUSSAC Responsable Publicité LesleySMITH - Fiona MOLLINARI Assistantes de Direction Philippe JOLIVET Responsable Marketing Produits et Pricing Marie Odile BELHARAOUI Responsable Introduction ATLAS Véronique PEILLON Directrice de l'Edition Chefs de Marchés Chef de Produits Assistants Gestionnaires terrestres - Jean-Emmanuel CHOMETON Responsable des Achats - Patrick BELLEC Responsable Contracting Godeleine VERIN Directrice de Production Christophe DUMAIT Responsable Qualité Zilda GRACA Responsable Services Clientèle Odile SUZANO Responsable Carnet de Voyages Isabelle LACARRAU Directrice de la Qualité + 45 délégués ou assistants commerciaux + / - 60 agentsde réservations - Responsable Internet - Responsable Call Center - Responsable Intervention Ventes - 4 Directeurs Régionaux - Responsable Développement Groupes - Responsable Développement Enseignes -1 Responsable Marchés Spéciaux Philippe DE SAINT VICTOR Directeur Commercial France CM (ventes indirectes) et JT Myriam ODUNGARE Responsable Billeterie Hervé DJIANE - GICQUEL Responsable du Service Transport Evelyne REY PAUTRAT Responsable des Achats Hélène ABRAHAM Directrice des Transports ResponsableOpérationnel Responsable coordination animation + 10 personnes Thierry CARET Secrétaire Général Rresponsable Eldorador Amélie PITIOT Responsable YieldManagement Stéphane MESNARD Responsableinformatique + 8 personnes Servvice Comptable: 10 personnes Anne BOUFERGUENE Directrice Financière -Responsable Paie et Administration -ResponsableEmploi / Formation -Assistant RH -Gestionnairede Paie Benoit DUGENENET DirecteurdesRessourcesHumaines Laurence BERMAN Directrice Générale JET TOURS
  15. 15. 15 au niveau commercial, achat, marketing et web. Ce point sera développé en point C –« Évolution de l’organisation de Club Med/Jet tours et synergies de compétences ». Quelques extrapolations seront proposées, car aucune information n’a à ce jour été présentée. Dans le cadre de la stratégie « cap sur l’incomparable », il semblerait logique que Jet tours puisse bénéficier de quelques évolutions.
  16. 16. 16 2. Les différents métiers de la production Une mission de six mois, effectuée au sein du service production, me permet d’avoir une bonne connaissance de ce département, et d’appréhender les évolutions nécessaires, notamment au niveau des nouvelles technologies et du marketing. 2.1.La production de séjours et circuits Organisée par zone de produits et par type de produits (séjours ou circuits), ce service est dirigé par Godeleine Verin. Elle encadre une équipe de Chefs de marchés (circuits et séjours), qui ont eux même une équipe de chefs de produits et d’assistants chefs de produits. Les chefs de marchés sont davantage responsables du développement des zones de production qui leur sont attribués, tandis que les chefs de produits sont plus tournés vers les produits et les négociations. Depuis l’intégration des équipes de production Circuits Club Med (Club Med Découvertes), la production a également en charge les circuits du Club Med. Une nouvelle équipe a été mise en place cette année, et a rejoint les équipes Jet tours. La mixité des équipes permet une adéquation entre les différentes méthodes de travail. Autre métier important dans la chaîne de production : les gestionnaires terrestres. En contact étroit avec les prestataires terrestres, ils sont chargés d’anticiper les stocks pour assurer la vente des produits en informatique. Ils sont le lien opérationnel au quotidien entre les équipes de production et les fournisseurs. 2.2.Le marketing produits et prix Chargé du calcul des prix et de la définition et de l’évolution des logiciels de pricing, tel que Jadéo, le marketing au sein du service production a un mission surtout technique. Les études de marchés sont définies en fonction des brochures imprimées des concurrents. Aucune offre en ligne n’est prise en compte, que ce soit dans le calcul des prix ou le développement de nouveaux produits, selon veille concurrence en ligne. 2.3 Les achats L’ensemble des achats sont désormais validés par une direction des achats, qui accompagne les chefs de produits ou les chefs de marchés dans leur négociation. Cela permet également d’optimiser les économies d’échelles pour l’ensemble des prestations des marques Jet tours et Club Med. 2.4 L’introduction des produits en informatique Pour chaque nouvelle brochure, les meilleurs gestionnaires terrestres participent à l’introduction des prix et des produits sur le progiciel ATLAS. Chaque produit, chaque prestation et chaque option doit être codifiée, et tout en respectant les périodes tarifaires, les offres spéciales, et toutes les options particulières qui concourent à la qualité du produit. 2.5 L’édition Véronique Peillon coordonne la remise de tous les éléments imprimés, que ce soit les brochures, ou les fiches Bienvenue, remises dans les carnets de voyage de chaque client. Elle encadre le personnel de la photothèque, en charge de la sélection et de l’archivage de toutes les photos, par destination et par produits. Le service édition travaille en étroite collaboration avec la direction de la production, dans le cadre de l’évolution des maquettes, comme cela a été le cas pour les 7 brochures de la saison Hiver 2004/2005 : Séjours, circuits, A la Carte (ex-Jumbo), Eldorador, Thalasso, Voyages de Noces et Groupes. Au total, 14 brochures sortent par an, pour la production Jet tours et deux brochures Club Med Découverte (intégrées dans le Trident).
  17. 17. 17 Le service production a un rôle essentiel au sein de l’entreprise. Garants notamment de quelques engagements Jet tours, notamment en matière de qualité de prestation. Afin d’amorcer la révolution du e-tourisme, nous allons voir quels sont les développements potentiels à venir pour Jet tours et Club Med, notamment au niveau des nouvelles technologies.
  18. 18. 18 Si les « pure players » investissent le e-tourisme, qu’en est il des opérateurs classiques tels que Jet tours et Club Med. Bien que le coût des investissements restent relativement élevés, les deux opérateurs n’appréhendent pas de la même manière les investissements en matière de nouvelles technologies de l’information et de la communication. A noter que la présence sur Internet, pour les acteurs du tourisme, doit être en complémentarité avec la réflexion et la politique marketing de l’entreprise, que ce soit au niveau de la production et de la relation commerciale directe ou indirecte.
  19. 19. 19 II. Club Med , Jet tours et les nouvelles technologies A. La stratégie marketing du Club Med intégrée au développement technologique Le Club a été l’un des précurseurs en matière d’innovation technologique. Le directeur informatique est l’un des piliers de l’entreprise. Son rôle est stratégique tant au niveau des évolutions à engager, que des budgets à gérer dans le cadre d’une refonte des services ou de l’optimisation d’un outil. 1. Le système de réservation Avant la création du Minitel® dans les années 80, le Club a crée un système de réservation dédié et spécifique à son réseau de villages. A ce jour, un système de réservation performant permet aux gestionnaires terrestres, notamment pour les circuits Club Med Découverte, d’être en direct avec les opérateurs locaux. Efficace et simple d’utilisation, le masque ressemble à celui du minitel. Ce système est toujours en place et a été optimisé pour le développement d’un outil technologique de pointes pour introduire la problématique de Yield management. « Le site de réservation sur Internet Easyclubmed est aujourd’hui plébiscité pour sa rapidité et sa simplicité de réservation. Les agences agréées depuis un an réalisent jusqu’à 70 % de leur vente avec cet outil », assure Vincent Barbier. (annexe 22). 2. Le Yield Mangement Cet intérêt pour les nouvelles technologies se vérifie encore aujourd’hui avec les outils de Yield Management, qui permettent aux équipes commerciales de vendre aux meilleurs prix, et dans les meilleurs délais les prestations. Avec la montée en puissance des ventes de dernière minute, notamment via les sites on-line dégriffés, tel que Lastminute.com, le Club a réussi à limiter la fuite de sa clientèle grâce à différents outils technologiques, qui lui permettent de proposer des promotions exceptionnelles telle que la campagne publicitaire avec le vol à 1 € pour la seconde personne ou des réductions en « early booking ». 3. Le site Internet du Club Med Si pour les professionnels, le site Internet permet de faciliter les ventes, pour les particuliers, le Club propose un catalogue en ligne de ces produits, et même une visite virtuelle de certains sites. La vente en ligne, auprès de la clientèle directe (B to C) représente 7 % du chiffre d’affaires et ce résultat ne va que s’améliorer au fil des mois. Efficace et rapide, la vente en ligne permet un gain de temps et de productivité à moyen terme pour l’entreprise (assistance téléphonique réduite). Les ventes en ligne ont augmenté de 78% cet hiver. Elles sont constitués à 58% de nouveaux clients, à 48% de provinciaux et à 47% de familles (annexe 23). 4. Le marketing relationnel Un CRM performant :grâce à son partenariat avec le réseau Thomas Cook, le Club bénéficie d’un fichier qualifié (annexe 32). La relance régulière de ces clients permet d’optimiser les ventes, d’améliorer la relation entre le voyagiste et ses GM, et donc de fidéliser des voyageurs de moins en moins fidèles. La montée en gamme augmente le prix du voyage et l’offre en ligne riche et complète de produits concurrents rendent les clients à l’écoute de l’offre commerciale. Cela se vérifie par l’importance des ventes de dernières minutes.
  20. 20. 20 5. La gestion des ressources humaines : Hélios Le Club Med a mis au point avec Apple un progiciel de gestion des ressources humaines appelé Hélios. Cet outil technologique de gestion des carrières et des compétences de GO permet d’optimiser les évolutions internes.
  21. 21. 21 B. Jet tours et les nouvelles technologies Ma mission au service production et l’interview de différents responsables internes donnent des éléments pour appréhender le fonctionnement interne (management, outils informatiques et technologiques) et les développements possibles pour un conseil dédié à ce tour opérateur. 1. Les outils technologiques de vente en B to B 1.1. Les outils basiques • Voyatel : c’est un GDS. Produit basic, bien implanté et utilisé en agences. • Atlas : progiciel, produit expert. Pas de visuels produits, pas d’ergonomie. Grande capacité de vente « à la carte ». Formation assurée par Jet tours. Logiciel gratuit, contrairement à AMADEÜS qui est payable par abonnement mensuel et par poste. Les sites Internet : (noms de domaines réservés par société spécialisée pour éviter copie, fraude, et noms dérivés). 1.2.Les outils issus des « nouvelles technologies » et de l’Internet • www.jettours-pro.com : En ligne depuis février 2004, dédié aux agences de voyages et aux comités d’entreprises. La technologie et le serveur sont d’ «origine » et les fonctionnalités sont développées par une société d’ingénierie informatique, suivant le cahier des charges de la direction informatique, dirigée par Stéphane MESNARD, ancien responsable du développement du système de réservation du Club Med. Ergonomique, avec beaucoup de fonctionnalités, ce site permet le suivi du chiffre d’affaires des agences (code attribué). Des incentives pour motiver des agences sont désormais possibles et pourront être mises en place, dès que le site sera à 100 % performant. Le catalogue de produits sera en ligne d’ici septembre 2004 avec les photos des hôtels, car les vidéos sont lourdes à stocker par le serveur, et pourraient ralentir la connexion en ligne. Le service réservation a une fonction plus qualitative et permet d’apporter un conseil « personnalisé », ce qui nécessite une bonne connaissance des produits en brochures ou d’avoir des fiches "Produits" internes très détaillées, sur logiciel spécifique de gestion, par exemple. § Accès En revanche, les agences qui se connectent sur Amadeus et Galiléo peuvent basculer automatiquement sur le site de Jet tours. Il en est de même pour le site du CETO. § Complémentaire aux plateaux de réservation Le site B to B ne se substitue pas au service de réservation par téléphone. Ces deux outils sont complémentaires, comme tout site interne, selon les responsables interviewés. C’est également la stratégie retenue par Travelocity (annexe 11) et TQ3 (annexe 13) met en place un service gratuit d’appel pour les voyageurs européens, qui pourront être mis en relation avec un consultant parlant sa langue. § Evolution possible Le site B to B pourrait se substituer aux brochures ou tout au moins permettrait d’alléger ce support, à condition d’avoir des prix modulables au jour le jour (détails techniques en ligne). Ceci est envisagé, même si à ce jour, la réservation B to B en ligne pour un TO généraliste tel que Jet tours, ne représente que 15 % des ventes. Ceci s’explique par la qualité des équipements des agences de voyages, qui ne disposent pas toutes de la connexion interne, et qui part conséquent,
  22. 22. 22 continue d’utiliser le téléphone pour réserver un séjour. D’autre part, certains réseaux ne référencent pas le site, comme c’est le cas pour Vacances Carrefour, qui compte près 400 000 clients en 2003. § Objectif L’objectif pour le mois de novembre est d’atteindre 20 %.
  23. 23. 23 • www.jettours-groupes.com : base idem www.jettours-pro.com Ce site est accessible d’un simple clic depuis le portail de www.jettours-pro.com ou à l’adresse url ci- dessus, pour le grand public. § Priorités de vente Le référencement des produits de ce site n’inclus que les produits « prioritaires » pour les groupes, et notamment les Eldorador, c’est-à-dire les clubs de vacances de Jet tours. En effet, les Eldorador sont des hôtels en contrat exclusif pour la commercialisation sur le marché français, par conséquent Jet tours a des engagements relativement importants, au niveau financier. Allotements et objectifs de clients à réaliser pour conserver le contrat sont les contraintes du TO. A cela s’ajoute la contrainte de l’engagement au niveau de l’aérien (similaires aux terrestres). Le site groupe est une brochure en ligne, qui a pour vocation d’optimiser les ventes des hôtels sur lesquels Jet tours a des engagements forts. ⇒ Résultat : une montée en puissance de la vente en ligne § Ventes par typologies : Progression des ventes « agences de voyages » : 50 % Internet 40 % Voyatel 10 % Atlas § Une étude de progression par enseignes permet de connaître les ventes par typologies (étude confidentielle, interne à Jet tours). 2. Les outils technologiques, force de ventes en B to C • www.jettours.fr : en ligne depuis 1997, réactualisé en 2004 sur le modèle du site B to B. Système de paiement en ligne reste à créer. Ce développement n’est pas prioritaire, car il peut contrarier les partenariats avec les réseaux de distribution, notamment Sélectour, partenaire privilégié de l'ALLIANCE T. Selon Philippe De Saint Victor, il convient de distinguer le client « looker » (celui qui s’informe) et le « booker » (celui qui achète) : vente de produits simples, car si complexe achetés en agences. La vente de produits en ligne était basique (billet d’avions, puis vente de forfaits « avion + hôtel ». 3. Les outils de gestion interne • Jadéo (nouveau système de calculs des prix, développé par UNILOG). Cet outil permettra de faciliter le calcul des prix et l’évolution tarifaire à chaque saison. Le produit Jadéo a été étudié avec les équipes production et marketing Pricing. Le principe est simple : enregistrer chaque prestation terrestre sous un code particulier, pour permettre à la production d’avoir des tarifs modulables par rapport à N-1, et de répertorier chaque produit, ce qui permet à moyen terme, la commercialisation du package dynamique. C. Évolution de l’organisation de Club Med-Jet tours et synergies de compétences 1. Distribution commerciale § Au niveau du réseau La distribution indirecte du Club compte 1 317 agences, dont 445 agences Thomas Cook. Partenaire historique au niveau de la distribution, le Club a ouvert sa distribution à de nouveaux réseaux, qui représente 7% du chiffre d’affaires en France, caractérisé par une forte commercialisation des croisières et des villages 3 et 4 tridents. Cette ouverture permet d’élargir la cible de clientèle, comme avec le réseau Sélectour, qui compte 50 % de nouveaux clients (annexe 22) :
  24. 24. 24 o Sélectour : 235 agences o Afat : 123 agences o Carlson wagonlits / Protravel : 250 agences o Agences enseignes Jet tours : 85 agences o E.Leclerc Voyages : 140 agences o Fnac voyages : 9 agences § Au niveau de la force de vente Les équipes de vente sont désormais communes aux deux marques. Les délégués commerciaux doivent présenter une offre complète, soit 8 brochures par saison (7 pour Jet tours et le Trident). Les équipes commerciales sont désormais dirigées par Hubert Hémard pour le marché français, avec Philippe de Saint Victor, Directeur commercial de Jet tours et responsable des ventes indirectes Club Med. § Au niveau de la vente directe (B to C) Club Med optimise sa présence sur Internet, tant au niveau de l’ergonomie et de la création visuelle, qu’au niveau du référencement (@position). Une mise en commun des équipes Internet peut être envisagée, car Le Club bénéficie d’une véritable expertise dans ce domaine, que ce soit au niveau technique ou marketing. Si Jet tours décide de présenter sa production en vente directe sur Internet, le TO pourrait également bénéficier de l’équipe d’assistance téléphonique des plateaux de réservations dédiés au Club Med, opérationnels auprès des clients « particuliers ». 2. Les partenariats fournisseurs Pour l’achat aérien : Partenariat avec Star Airlines, détenu à 44 % par le groupe Transat (Vacances Air Transat et Look Voyages) permet à Club Med / Jet tours de prendre des parts de marchés à ces concurrents. La direction des transports Jet tours – Club Mes est dirigée par Héléne ABRAHAM. Pour le terrestre : En 2004, le service production de Club Med et Jet tours est devenu commun aux deux marques. Les chefs de marchés, les chefs de produits et les responsables achats négocient désormais les allotements et les achats des prestations pour les deux TO et proposent une production particulière à chaque marque. La sélection des prestataires retenue par le Club profite également à Jet tours La montée en gamme des Villages Club Med à l’international peut également profiter à Jet tours, dans le cadre d’un positionnement haut de gamme de son offre. 3. Les partenariats technologiques Club Med dispose également d’un système très pointu de gestion du Yield Management et Jet tours développera dès le mois de juin un service similaire. Si Jet tours n’a pas les mêmes besoins en matière de Yield Management, l’outil doit être adapté aux besoins de Jet tours. 4. Une structure marketing dédiée aux deux marques ? La récente évolution des équipes permet d’envisager une intégration d’équipe Jet tours au sein du marketing Club Med. Ainsi, la Direction Commerciale France du Club Med est désormais représentée par Hubert Hémard, qui dirigera également les équipes marketing opérationnel. Philippe De Saint Victor, en qualité de Directeur commercial de Jet tours reporte à Hubert Hémard sur la partie des ventes indirectes Club Med, car les équipes commerciales sont désormais communes. Au Club Med, le marketing opérationnel est très développé, avec notamment la mise en place de partenariats avec des marques nationales, tel que le Printemps. En revanche ces opérations ne
  25. 25. 25 concernent pas le site Internet, considérer comme « institutionnel », même s’il permet la réservation en ligne. L’avantage pour Jet tours et Club Med serait de bénéficier d’avoir un chargé de partenariats pour les deux marques (économie d’échelles) et d’être en mesure de proposer aux partenaires médias ou hors médias (ligne de vêtements, produits cosmétiques, etc.) des opérations packagées. La mise en place de la fusion des activités et des compétences est en marche pour les équipes Jet tours et Club Med. Cependant, Jet tours doit pouvoir monter en puissance en matière d’utilisation des nouvelles technologies. La prise de participation d’ACCOR au sein du groupe doit être un véritable levier pour les deux marques. La revente de Jet tours a été envisagée et démenti par Laurence BERMAN (annexe 23). Quelque soit l’avenir de Jet tours, qui bénéficie d’une excellente image et d’une notoriété performante, le TO doit être présent sur le marché du e-tourisme afin d’anticiper les éventuels changements. Outil de vente, outil de présentation auprès du grand public, outil de formation et d’information interne (présentation des produits, descriptif, options commercialisées, etc), les développements du support virtuel sont nombreux, et est indissociable d’une réflexion marketing au niveau de la production.

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