La réussite d’une opération de F&A dépend de nombreux facteurs importants. Suivez nos 12 mesures essentielles pour améliorer vos chances.

1. Deloitte sociétés privées
Poser des questions d’abord,
agir ensuite.
Améliorez vos habiletés
en matière de F&A
grâce à ces
12 impératifs
pour réussir une
acquisition

2. Ainsi, vous avez décidé de vous lancer dans
une acquisition.
Vous êtes prêt à conclure une
entente. La volatilité des marchés,
les prix peu élevés des produits
de base et la faiblesse du dollar
canadien n’ont aucun effet dissuasif
– vous voyez l’occasion alors que les
autres restent en retrait.
Vous avez une ou plusieurs cibles
en vue, et vous êtes impatient de
passer à l’action.
Il suffit en réalité de
répondre à une seule
question . . .

3. Êtes-vous prêt?
Il faut travailler fort pour arriver à saisir la bonne occasion. Le succès d’un projet de
F&A dépend de plusieurs facteurs clés. Êtes-vous certain d’avoir :
Plus facile à dire qu’à faire? Peut-être.
Voici comment faire . . .
repéré une cible qui cadre avec
votre stratégie de F&A?
réuni les ressources et l’expertise
appropriées pour réaliser la transaction?
conçu un plan infaillible pour intégrer
la cible de façon harmonieuse?

4. 1. Ton donné par la direction
Une stratégie claire en matière de F&A doit énoncer vos priorités de croissance
et indiquer de quelle façon vous réussirez dans le contexte concurrentiel tout en
demeurant fidèle à votre stratégie d’affaires globale.
Votre stratégie de F&A déterminera votre approche en matière d’investissement et
s’appliquera tout au long du cycle de vie de la transaction de F&A, de la sélection des
cibles au contrôle diligent, puis à l’intégration.
Faisons maintenant
preuve d’un peu plus
de rigueur . . .

5. 2. Ce ne sont pas les cibles qui manquent
En adoptant une approche structurée, vous
êtes certain de vous en tenir à votre stratégie,
de définir vos critères d’acquisition et de
trouver l’occasion qui convient.
La patience est une vertu, mais l’esprit
de décision aussi.
S’il peut être tentant d’attendre jusqu’à ce que les conditions semblent garantir que
vous ferez mouche, les transactions intéressantes sont difficiles à dénicher.

6. 3. Abordez la question avec discernement
Maintenant que vous avez trouvé la cible
qui convient, vous n’avez plus qu’à foncer,
n’est-ce pas?
Pas tout à fait.
Ralentissez – vérifiez vos angles morts et
commencez à recueillir les renseignements
dont vous avez besoin. Renseignez-vous
sur l’entreprise, sur ses aspects positifs et
négatifs, et commencez à déterminer la
valeur indicative comme base de référence
pour les négociations. Vous devriez
notamment établir des liens solides
avec le propriétaire et l’équipe de
direction au fil du temps.
Cependant, il arrive
souvent que les cibles
aillent de l’avant –
n’attendez pas trop
avant d’agir

7. 4. Trouvez le juste prix
Vous avez fait vos premiers devoirs et vous devez maintenant prendre des décisions
importantes. Quelle est la valeur de cette entreprise? Comment financerez-vous la
transaction?
Repérez les synergies potentielles dès le départ,
mais faites attention de ne pas les laisser
influer sur votre mentalité et votre position de
négociation. Si elles reflètent les avantages
potentiels, les synergies sont difficiles à créer et
elles sont habituellement diluées par les coûts
et le risque lié à l’exécution.

8. Il importe également de comprendre les préférences et les attentes du vendeur. Il vous
faudra peut-être faire preuve de créativité pour combler les écarts de valeur au moyen
de billets ou de contrepartie conditionnelle sur les bénéfices futurs, qui peuvent
également servir à atténuer le risque. De plus, vous voudrez peut-être envisager
d’obtenir des fonds auprès d’une banque ou d’une société de capital-investissement
pour faciliter la transaction.
Le plus important : comprenez
bien ce que vous achetez et le
prix que vous payez. Déposez une
offre solide pour passer à l’étape
suivante,
mais prévoyez une marge de
négociation . . .
4. Trouvez le juste prix
(Cont.)

9. 5. Il est possible que le temps ne joue pas
en votre faveur
Félicitations! Votre lettre d’intention est signée, mais...le temps commence à
presser et il reste beaucoup de travail à accomplir avant la fin de l’exclusivité
dont vous jouissez. Entre autres, il vous faudra planifier l’intégration, et non pas
attendre que le moment soit venu de faire l’intégration.
La vérification diligente, par ailleurs, doit être rapide,
mais vous n’avez qu’une chance de bien le faire.
Avez-vous l’équipe appropriée pour en assurer
l’exécution dans une courte période? Est-il
coordonné dans plusieurs champs d’activité
afin de tenir compte des principaux facteurs
de risque et de valeur, et de valider les hypothèses
de la transaction? . . .

10. 5. Il est possible que le temps ne joue pas
en votre faveur
(Cont.)
C’est vous qui contrôlez l’exécution de la
vérification diligente – ne faites pas en sorte
qu’un processus incomplet vous empêche de
réussir la transaction.
Vous devez maintenant vous attarder
à certains points . . .
. . .

11. 6. Faites un examen approfondi
Les chiffres de l’entreprise ciblée peuvent
paraître justes à première vue, mais
ils doivent faire l’objet d’un examen
approfondi avant que vous ne les intégriez
dans votre modèle.
La qualité des bénéfices de l’entreprise
doit être examinée à la loupe. Les sociétés
privées ont souvent des opérations
entre apparentés, une rémunération
du propriétaire-exploitant et d’autres
dépenses pouvant ne pas représenter
la valeur du marché.

12. 6. Faites un examen approfondi
(Cont.)
Après vous être occupé des éléments
indésirables, vous devez quand même être
sur vos gardes . . .
Vous devez éliminer tous les éléments indésirables
pour vraiment comprendre les bénéfices normalisés
durables de l’entreprise cible. Il est tout aussi
important de faire preuve de suffisamment de
rigueur pour découvrir les coûts cachés ou les
éventualités qui pourraient être synonymes de
mauvaises surprises une fois la transaction conclue.
Vous devez absolument comprendre le besoin
en fonds de roulement pour vous assurer que les
vendeurs vous laissent un fonds de roulement
adéquat pour financer l’entreprise après la
conclusion de la transaction.

13. 7. Soyez attentif aux obstacles
Les changements imprévus dans le
macroenvironnement, comme la chute des prix
des produits de base, les fluctuations des devises,
les technologies perturbatrices, la saturation des réserves
et l’évolution de la demande, peuvent semer le chaos.
Les obstacles externes peuvent faire échouer les
négociations. Le contrôle diligent commercial et de
la clientèle est essentiel pour comprendre et mesurer
l’incidence des conditions du marché et des décisions
d’achat des consommateurs sur le rendement financier
de l’entreprise cible.
Vous devez maintenant penser à
mettre de l’ordre dans tout cela...

14. 8. N’oubliez pas la structure fiscale
Il y a souvent une divergence naturelle entre l’objectif de l’acheteur et celui du vendeur
relativement à la structure fiscale optimale – vous visez l’efficacité sur le plan fiscal et
la protection contre les risques, alors que le vendeur veut éviter les incidences fiscales
négatives et minimiser les coûts fiscaux de la transaction.

15. 8. N’oubliez pas la structure fiscale
(Cont.)
Simplifier la structure de l’entreprise pourrait également faciliter la transition et éliminer
des problèmes après l’acquisition. En revanche, une structure plus complexe pourrait
vous aider à maximiser le rendement après impôts de votre investissement global.
Et si vous trouvez que la
fiscalité est difficile, ce qui
suit l’est encore plus . . .
Il est possible de négocier
une solution acceptable –
le défi consiste à trouver le
juste équilibre.

16. 9. Faire les choix difficiles
Il est primordial de maintenir en poste les
principaux membres de l’équipe de direction
et les employés clés. En tant qu’acheteur,
avez-vous les ressources qu’il vous faut pour
gérer cette nouvelle entreprise? L’entreprise
cible les a-t-elle? Et si vous regroupiez les
deux équipes? Devriez-vous envisager une
restructuration organisationnelle? Comment
assurerez-vous l’harmonisation des objectifs
avec les meilleurs talents?

17. 9. Faire les choix difficiles
(Cont.)
Vous devez vous poser ces questions, et bien d’autres
– et y répondre. Vous devez avoir la certitude que
vous aurez les capacités de gestion nécessaires après
la transaction. Utilisez les meilleurs éléments des
deux parties, mais méfiez-vous des redondances
potentielles, des coûts associés au changement de
contrôle, et autres conflits.
Les choix difficiles font souvent partie du jeu.
Attendez-vous à devoir les faire.
Le moment est venu de vous assurer que
tout le monde est orienté dans la bonne
direction . . .

18. 10. Intégrez vos parties prenantes
Vous y êtes presque, c’est le moment
de mettre le tout sur papier . . .
Vous devez vous assurer que la plupart de vos parties prenantes – membres de la
famille, équipes de direction, autres actionnaires, principaux clients, etc. – sont hors
de la ligne de mire et appuient toute transaction que vous envisagez de conclure.
Cet alignement est essentiel. Les points de vue dissidents et les groupes
dysfonctionnels doivent être gérés à l’avance. Évitez les surprises de dernière
minute qui pourraient compromettre la transaction.

19. 11. La dernière ligne de défense
Toutes les constatations dégagées du contrôle diligent doivent
être intégrées dans la négociation de la convention d’achat.
Les mécanismes d’ajustement du prix d’achat, les indemnités,
les déclarations et les garanties peuvent tous servir de mesures
de protection contre les risques potentiels.
Les comptes de clôture traditionnels comportent des mécanismes
d’ajustement visant le fonds de roulement net et la dette nette. Vous
devez prendre le temps de bien évaluer les tendances historiques, d’établir
les définitions et de négocier une cible de fonds de roulement afin de vous
assurer d’être indemnisé correctement en cas d’insuffisance du fonds de
roulement ou d’éviter de trop payer si les niveaux sont plus élevés que la
normale à la clôture.
Ne sabrez pas le champagne tout de suite, cependant. Il reste
encore une étape . . .

20. 12. Coordonner le tout
La dernière étape de la transaction est la plus essentielle. Une intégration mal
planifiée et mal gérée est la raison la plus courante de l’échec d’une transaction.
La complexité des activités du jour 1 et de l’état final de l’intégration (et de la
planification elle-même) varie selon la cible et selon que l’acquisition représente un
complément ou une transformation. Vous devez par ailleurs examiner attentivement
les synergies et les coûts plus élevés afin de déterminer leur incidence possible sur
votre stratégie.
L’exécution rigoureuse de votre plan pendant les
100 premiers jours très cruciaux exige toute l’attention
de votre équipe afin de créer la valeur à laquelle vous
vous attendez.
Vous semblez avoir une bonne idée
de ce dont il s’agit . . .

21. Vous avez presque fini de vous préparer
pour que l’acquisition se réalise
Pour obtenir plus de renseignements . . .
Après tout, même les « tirs
amis » peuvent avoir des
conséquences désastreuses.
Par conséquent, faites preuve
d’une certaine prudence et
portez attention aux détails.
Ainsi, votre objectif sera plus
susceptible de se réaliser.
Lorsque vous êtes enfin prêt à passer à l’action, vous voulez être certain d’atteindre
précisément votre objectif.

22. Communiquez
avec nous
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23. www.deloitte.ca
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