Brochure_19022015

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Brochure_19022015

  1. 1. pdf • page 1 Le Programme de Développement des Fournisseurs (PDF) cherche à mettre en place des systèmes visant à optimiser le développement des fournisseurs dans des chaînes productives caractérisées par la coexistence des grandes entreprises avec les petites et moyennes entreprises (PME) dans les relations de fourniture. le Programme
  2. 2. Contribuer à l’accroissement de la com- pétitivité et à la création d’emplois décents dans les micros, petites et moyennes entreprises d’Haïti, à trav- ers le renforcement de leurs chaînes de valeur, sur la base de l’application d’une méthodologie performante de dével- oppement afin d’établir des relations stratégiques d’approvisionnement avec les entreprises demandeuses de biens et/ou services. Etre un programme leader et de référence en développement des fournisseurs pour Haïti, qui contribue à améliorer la perfor- mance des secteurs stratégiques et qui génère des opportunités d’articulation avec le marché, à travers le renforcement des capacités des micros, petites et moyennes entreprises. la mission la vision Pousser vers l’avant l’économie haïtienne, en renforçant les capacités compétitives des secteurs stratégiques, à travers le renforcement et l’amélioration au niveau de l’articulation des chaînes de valeur, de sorte que les entreprises demandeuses de biens et/ou services puissent intégrer les micros, petites et moyennes entreprises dans une relation stratégique qui permet de les développer comme leurs fournisseurs. L’o b j e C t i f g é n é r a l Stimuler le développement des marchés inclusifs par le biais d’une intégration structurée des MPME dans des chaînes productives qui leur permettent de garantir non seulement l’amélioration continue de la qualité et de leur productivité, mais aussi une insertion adéquate dans les marchés, générant des opportunités de croissance tant au niveau des entrepris- es qu’au niveau du personnel qui les constitue. Aligner, tout au long de la chaîne, les objectifs et requêtes stratégiques des entreprises leader, en faisant la promo- tion du professionnalisme entrepreneurial, des meil- leures pratiques de gestion, d’opération et de communi- cation avec leurs fournisseurs. Promouvoir dans les entreprises l’incorporation de technologies améliorées, le travail en équipe, l’intégration entre- preneuriale et les pratiques associatives qui favorisent leur développementetleurdonnent une viabilité à long terme. o1 o2 o3 pdf • page 2
  3. 3. les liens institutionnels MCI Le Ministère du Commerce et de l’Industrie, dans sa mission de for- muler et d’appliquer la Politique du Gouvernement en matière commerciale et industrielle. Il étudie toute mesure tendant à promouvoir le développement du Commerce et de l’industrie. Il coordonne toutes négociations tendant aux conclusions des Ac- cords, Conventions traités en mat- ière commerciale, industrielle ou dans le domaine de l’intégration économique. Chambre du Commerce La CCIH regroupe les entreprises et les individus se livrant à des activités commerciales, industrielles oude servicesenHaïti et représente leurs intérêts. Elle se fixe entre autre la mission de : Valoriser, promouvoir et développer le secteur commercial, industriel et des services ; Favoriserunenvironnementéconom- ique stable, solide et concurrentiel dans le respect de la paix sociale et de l’environnement naturel ; PNUD Le PNUD est le réseau mondial de développement dont dispose le système des Nations Unies. Il prône le changement, et relie les pays aux connaissances, expéri- ences et ressources dont leurs populations ont besoin pour améliorer leur vie. Le PNUD est présent sur le terrain dans 177 pays et territoires, l’aidant à iden- tifier leurs propres solutions aux défis nationaux et mondiaux aux- quels auxquels ils sont confrontés en matière de développement. pdf • page 3
  4. 4. la structure o r g a n i s at i o n n e ll e Comité de Pilotage CCIH Chambre du Commerce et de l’Industrie Chef du Projet – PNUD Directeur du Programme Officier du Programme Equipe de Gestion Coordonateur Appui au Coordonateur IT / Assistante Admin MCI Ministère du Commerce et de l’Industrie PNUD pdf • page 4
  5. 5. la MET H O D O LOGIE 1 CONSULTANT 2 CONSULTANT 6F 1F 7F 2F 8F 3F 9F 4F 10F 5F LEADER FOURNISSE U RS FOURNISSE U RS pdf • page 5
  6. 6. L e s é ta p e s e t d u r é e d e s i n t e r v e n t i o n s pdf • page 6 Promotion & Formalisation Diagnostic Interaction Elaboration du plan d’amélioration Mise en oeuvre et Suivi Documentation de l’intervention & Analyse de la réplicabilité Promotion et Formalisation Sélection des Fournisseurs Etablir un projet commun Définition des approches et du but Diagnostic Evaluation financière, technique et opérationnelle des fournisseurs et entreprise Leader Identification des opportunités Interaction Réunion interactive entre EL et les fournisseurs pour réviser les pratiques et déterminer les accord Elaboration du plan d’amélioration Activités, calendrier et responsabilités Identification d’instruments de soutien Mise en œuvre et Suivi Mise en ouvre des lignes d’action Documentation de l’intervention et Analyse de la réplicabilité Documentation des résultats
  7. 7. l’étape de PROMOTION & DE FORMALISATION La promotion consiste à faire connaître la Méthodologie de Développement des Fournisseurs (MDF) à l’Entreprise Leader, afin qu’elle mette en place un programme pour le développement de ses entreprises fournisseuses. Une fois sensibilisée, l’entreprise leader devra mettre au point un travail de sélection des fournisseurs stra- tégiques qui seront invités au programme en question. De manière simultanée, l’entreprise leader choisira un leader du Programme de Développement des Fournisseurs (PDF), qui sera le facilitateur des activités que comporte la méthodologie. Ultérieurement, se réalisera le travail de diffusion du programme aux four- nisseurs sélectionnés. Chaque entreprise fournisseuse sélectionnée choisira aussi son leader du PDF. L’étape de promotion est considérée comme finalisée au moment où les parties parviennent à une formalisation par le biais des documents correspondants: convention de collaboration du PDF avec l’entreprise leader et chacune des entreprises fournis- seuses, les quelles déterminent leur propre adhésion et le contrat de services de consultation entre le consultant et le PDF. Dans l’organigramme suivant,sont présentées les princi- pales activités correspondant à cette étape de promotion. Identification et sélection de l’entreprise leader Promotion de l’entreprise leader Sélection d’éventuelles entreprises fournisseuses Promotion avec les en- treprises fournisseuses et présentation des conventions et contrats Présentation de la con- vention de collaboration du PDF à l’entreprise leader Désignation du leader du PDF dans l’entreprise leader Désignation du leader du PDF dans chaque entreprise fournisseuse Formalisation entre les parties pdf • page 7
  8. 8. l’étape de DIAGNOSTIC Cette étape est basée sur l’application de divers outils de diagnostic permettant d’identifier la problématique et la situation des entreprises fournisseuses, dans trois champs distincts: efficience opérationnelle (le produit et sa classification, la qualité, les délais de livraison, le prix, le service et l’assistance technique), amélioration continue (le nombre et l’impact des projets de qualité) et systèmes de qualité (assurance de qualité et qualité totale), entre autres. En ce qui concerne l’entreprise leader, l’application des dits outils permet au consultant de détecter les champs d’opportunités liés aux politiques et pratiques d’achats. Les outils de diagnostic qui s’y appliquent sont les suivants: Définir la logistique pour le relevé des diagnostics Formation sur le Système d’Evaluation et de Certi- fication desFournisseurs (SyECFo) et adaptation Application des outils de diagnostic (entreprise leader et fournisseuses) Evaluation et analyse des diagnostics appliqués Validation des résultats obtenus Elaboration des rapports de diagnostic Remise des résultats de diagnostic à chaque entreprise Les outils de diagnostic Cliente Fournisseuse 1. La fiche technique de l’entreprise leader * 2. La fiche technique de l’entreprise fournisseuse * 3. Le climat organisationnel * * 4. Leadership 360 * * 5. L’analyse fonctionnelle des symptômes * 6. Le cycle des achats et des comptes à payer * 7. Le cycle de ventes et des comptes à recevoir * 8. Analyse Financière * * 9. L’assurance de qualité * * 10. Le format initial des lignes de base * * 11. Le rapport de diagnostic • • • • • • • pdf • page 8
  9. 9. l’étape d’interaction leader-fournisseur La réunion d’interaction leader-fournisseur est l’une des plus importantes étapes de toute la Méthodologie de Développement des Fournisseurs. Elle va établir les bases pour une nouvelle relation à caractère stratégique entre les parties de la chaîne productive, basée sur la communication affirmative et le travail en équipe, et qui cherchera la solution aux problèmes existants et entamera un processus d’amélioration continue pour les deux parties. Pour une telle acquisition, il faut réunir l’entreprise leader avec chacune des entreprises fournisseuses séparément, et suivre un processus dirigé par un facilitateur expérimenté (consultant). La rencontre débute avec la présentation des participants, des informations additionnelles seront données ulté- rieurement sur l’objectif et les règles du jeu pour la réunion. En dernier lieu, les problèmes identiques des deux côtéssont analysés. Dynamiques de sensibilisation Présentation du Système d’Evaluation et de Certi- fication des Fournisseurs (SyECFo) Exposition conjointe des champs d’opportunité leader-fournisseur Présentation de la premi- ère évaluation émise selon le SyECFo Exposition conjointe des champs d’opportunité leader-fournisseur • • • • • EntrepriseLeader • La problématique d’approvisionnement, de préférence documentée. • l’évaluation initiale de chaque entreprise fournisseuse par le SyECFo. • Les conditions de satisfaction pour chacun des champs et les problèmes. • Les effets qui provoquent les problèmes existants. • La charge subjective (anim- ique) des assistants, générée par les problèmes existants. EntrepriseFournisseuse • La problématique avec l’entreprise leader, de préfé- rence documentée. • L’exposition de l’entreprise leader sur des problèmes avec l’entreprise fournisseuse. • L’exposé des causes de la problématique. • La suggestion de solutions. • Les effets provocateurs des problèmes existants. • La charge subjective (animique) des assistants générée par les problèmes existants. • A la fin de l’étape, les réponses obtenues de la réunion d’interaction entreprise leader-entreprise fournisseuse. Entreprise Leader et Entreprises Fournisseuses • Les problèmes objectifs. • Les conclusions des effets que les problèmes de chaque entre- prise génèrent à la contrepartie. • Les causes partagées. • Les alternatives de solutions explorées ou en voie de l’être. • L’attitude de collaboration entre les deux parties. • L’identification des acteurs éminents dans le problème (sens de travail en équipe). • L’identification des éventuels projets d’amélioration. pdf • page 9
  10. 10. l’étape D’ELABORATION DU PLAN D’AMÉLIORATION Le consultant réalisera l’analyse et la description des résultats obtenus, tant dans l’étape de diagnos- tic que dans celle d’interaction. Il élaborera les plans d’amélioration, tant pour l’entreprise leader que pour les entreprises fournisseuses, lesquels présenteront la problématique de façon hiérarchisée, avec ses causes, les stratégies, les outils, les délais et budgets estimés par le consultant pour la résoudre, les responsables de la mise en œuvredes éléments de solution propo- sés, les résultats espérés, ainsi que le délai estimé pour la réalisation de l’amélioration. Les plans d’amélioration seront présentés aux lead- ers du PDF de chaque entreprise, afin d’obtenir leur feedback, la hiérarchisation de la problématique et la détermination de cette information qui est propre aux entreprises respectives. Les principales actions d’amélioration que devra réaliser chaque entreprise seront connues par la contrepartie. Une fois que chaque entreprise approuve son plan d’amélioration, on procède à la signature de ceux-ci. Par la suite, pour des raisons liées au coût et au temps, on essaiera d’obtenir l’intégration des prob- lématiques communes ou des thèmes récurrents de diverses entreprises fournisseuses, dans le but de les traiter conjointement. Dans l’organigramme suivant sont mentionnées les principales activités de l’étape d’élaboration du plan d’amélioration. Analyse des ré- sultats obtenus dans l’étape de diagnostic et d’interaction - entreprise leader et four- nisseuse Elaboration du plan d’amélioration Présentation du plan d’amélioration Signature du plan d’amélioration Connaissance du plan d’amélioration par la contrepartie Identification des aspects communs aux entreprises fournisseuses dans le plan d’amélioration pdf • page 10
  11. 11. l’étape D’MISE EN OEUVRE & DE SUIVI Elle consiste à exécuter les principales lignes d’action suggé- rées, approuvées et hiérarchisées, contenues dans les plans de perfectionnement de chaque entreprise. Cette étape déb- ute avec l’élaboration d’un plan central de travail dans lequel devront être rassemblés les facteurs, les activités, les risques, les indicateurs et les paramètres, pour assurer le succès des résultats. Ce plan central devra se rallier aux programmes heb- domadaires de travail. Par la suite, un effort d’identification de la problématique commune entre les entreprises fournis- seuses devra être réalisé, en vue de structurer et d’organiser un programme conjoint de formation et d’assistance technique. Ceci aura pour finalité de réduire les délais et les coûts, dans l’objectif d’exécuter la plus grande quantité possible d’actions d’amélioration. Cette étape permettra également de programmer des réun- ions avec des institutions de développement ayant des pro- grammes d’appui qui pourraient être utiles au PDF. Le consult- ant présentera brièvement les résultats du SyECFo, les accords d’interaction et les plans d’amélioration approuvés, ainsi que la mécanique de la stratégie contenue dans le plan central de travail, les avancés relatives aux étapes définies, enregistrées à date, et les nécessités des entreprises en termes deformation, d’assistance technique et de financement. Il présentera en plus de tous ces thèmes, tous les éléments additionnels jugés adéquats qui ne sont pas inclus dans les titres susmentionnés. Une fois ces réunions réalisées, un suivi mensuel sera effec- tué dans le but d’enregistrer les avancés de chaque entre- prise, identifier les failles possibles ou les retards, et apporter un appui aux institutions qui interviennent tant au niveau del’entreprise leader que de l’entreprise fournisseuse. En ce qui concerne la problématique spécifique à chaque entreprise, au moins trois réunions d’interaction seront réali- sées comme partie intégrante du suivi. En même temps, la li- aison sera faite avec des consultants spécialisés ou avec des institutions financières et de développement. Concrètement, le personnel qui participera aux actions d’améliorationsera sélectionné, l’entreprise leader sera avisée de la réalisation des projets d’amélioration, puis on procèdera à leur exécu- tion, leur supervision et leur suivi. Ce travail de vérification et de suivi sera réalisé par le consultant en coordination avec les leaders de projet de toutes les entreprises participantes et le personnel des institutions de développement ou les consult- ants spécialisés. Il est important de considérer qu’à partir de la seconde réunion d’interaction, la duréede celles-ci diminue considérablement, vu que l’ordre du jour maintenu est préala- blement établi en ce qui concerne les thèmes à traiter. Elaboration d’un plan directeur de travail et présentation aux concernés Réunion d’interaction ou suivi (3) Exécution des projets d’amélioration Réunion et liaison avec les institutions financières et de développement Sélection du personnel, programmation et rapport des projets d’amélioration à réaliser Liaison avec des consultants spécialisés Réunion de super- vision et suivi avec les institutions de développement et financières, avec les consultants spécialisés et les entreprises. pdf • page 11
  12. 12. l’étape de DOCUMENTATION DE L’INTERVENTION & ANALYSE DE RÉPLICABILITÉ Dans cette étape, on compare les lignes de base définies dans le diagnostic avec les indicateurs obtenus en fi- nalisant l’implémentation et le suivi. Ultérieurement, on procède à l’analyse des résultats obtenus, afin d’aboutir à l’élaboration des conclusions et des suggestions pour la reproduction du processus. On élaborera et soumettra le rapport final à chacune des entreprises. Sur la base des ré- sultats de succès obtenus au PDF, une proposition sera faite pour la reproduction au personnel directif de l’entreprise leader. pdf • page 12 Remise des reconnaissances Analyse de la réplicabilite Comparaison des résultats avec les lignes de base Obtention et analyse des résultats finaux Elaboration et présen- tation du rapport final-entreprise Leader-fournisseuse

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