2. pdf • page 1
Le Programme de Développement des Fournisseurs
(PDF) cherche à mettre en place des systèmes visant à
optimiser le développement des fournisseurs dans des
chaînes productives caractérisées par la coexistence
des grandes entreprises avec les petites et moyennes
entreprises (PME) dans les relations de fourniture.
le Programme

3. Contribuer à l’accroissement de la com-
pétitivité et à la création d’emplois
décents dans les micros, petites et
moyennes entreprises d’Haïti, à trav-
ers le renforcement de leurs chaînes de
valeur, sur la base de l’application d’une
méthodologie performante de dével-
oppement afin d’établir des relations
stratégiques d’approvisionnement avec
les entreprises demandeuses de biens
et/ou services.
Etre un programme leader et de référence
en développement des fournisseurs pour
Haïti, qui contribue à améliorer la perfor-
mance des secteurs stratégiques et qui
génère des opportunités d’articulation
avec le marché, à travers le renforcement
des capacités des micros, petites et
moyennes entreprises.
la mission
la vision
Pousser vers l’avant l’économie haïtienne, en renforçant les capacités compétitives
des secteurs stratégiques, à travers le renforcement et l’amélioration au niveau de
l’articulation des chaînes de valeur, de sorte que les entreprises demandeuses de
biens et/ou services puissent intégrer les micros, petites et moyennes entreprises dans
une relation stratégique qui permet de les développer comme leurs fournisseurs.
L’o b j e C t i f g é n é r a l
Stimuler le développement
des marchés inclusifs par
le biais d’une intégration
structurée des MPME dans
des chaînes productives qui
leur permettent de garantir
non seulement l’amélioration
continue de la qualité et de
leur productivité, mais aussi
une insertion adéquate dans
les marchés, générant des
opportunités de croissance
tant au niveau des entrepris-
es qu’au niveau du personnel
qui les constitue.
Aligner, tout au long de la
chaîne, les objectifs et requêtes
stratégiques des entreprises
leader, en faisant la promo-
tion du professionnalisme
entrepreneurial, des meil-
leures pratiques de gestion,
d’opération et de communi-
cation avec leurs fournisseurs.
Promouvoir dans les entreprises
l’incorporation de technologies
améliorées, le travail en
équipe, l’intégration entre-
preneuriale et les pratiques
associatives qui favorisent leur
développementetleurdonnent
une viabilité à long terme.
o1 o2 o3
pdf • page 2

4. les liens
institutionnels
MCI
Le Ministère du Commerce et de
l’Industrie, dans sa mission de for-
muler et d’appliquer la Politique
du Gouvernement en matière
commerciale et industrielle.
Il étudie toute mesure tendant à
promouvoir le développement du
Commerce et de l’industrie.
Il coordonne toutes négociations
tendant aux conclusions des Ac-
cords, Conventions traités en mat-
ière commerciale, industrielle ou
dans le domaine de l’intégration
économique.
Chambre du Commerce
La CCIH regroupe les entreprises
et les individus se livrant à des
activités commerciales, industrielles
oude servicesenHaïti et représente
leurs intérêts. Elle se fixe entre
autre la mission de :
Valoriser, promouvoir et développer
le secteur commercial, industriel
et des services ;
Favoriserunenvironnementéconom-
ique stable, solide et concurrentiel
dans le respect de la paix sociale et
de l’environnement naturel ;
PNUD
Le PNUD est le réseau mondial de
développement dont dispose le
système des Nations Unies.
Il prône le changement, et relie les
pays aux connaissances, expéri-
ences et ressources dont leurs
populations ont besoin pour
améliorer leur vie. Le PNUD est
présent sur le terrain dans 177
pays et territoires, l’aidant à iden-
tifier leurs propres solutions aux
défis nationaux et mondiaux aux-
quels auxquels ils sont confrontés
en matière de développement.
pdf • page 3

5. la structure
o r g a n i s at i o n n e ll e
Comité de
Pilotage
CCIH
Chambre du Commerce et de l’Industrie
Chef du Projet – PNUD
Directeur du Programme
Officier du Programme
Equipe de Gestion
Coordonateur
Appui au Coordonateur
IT / Assistante Admin
MCI
Ministère du Commerce et de l’Industrie
PNUD
pdf • page 4

6. la MET H O D O LOGIE
1
CONSULTANT
2
CONSULTANT
6F
1F
7F
2F
8F
3F
9F
4F
10F
5F
LEADER
FOURNISSE
U
RS
FOURNISSE
U
RS
pdf • page 5

7. L e s é ta p e s e t d u r é e
d e s i n t e r v e n t i o n s
pdf • page 6
Promotion &
Formalisation Diagnostic Interaction
Elaboration
du plan
d’amélioration Mise en oeuvre et Suivi
Documentation de
l’intervention & Analyse
de la réplicabilité
Promotion et Formalisation
Sélection des Fournisseurs
Etablir un projet commun
Définition des approches
et du but
Diagnostic
Evaluation financière, technique et
opérationnelle des fournisseurs et
entreprise Leader
Identification des opportunités
Interaction
Réunion interactive entre EL et les
fournisseurs pour réviser les pratiques
et déterminer les accord
Elaboration du plan d’amélioration
Activités, calendrier et responsabilités
Identification d’instruments de soutien
Mise en œuvre et Suivi
Mise en ouvre des lignes d’action
Documentation de l’intervention et
Analyse de la réplicabilité
Documentation des résultats

8. l’étape de
PROMOTION &
DE FORMALISATION
La promotion consiste à faire connaître la Méthodologie
de Développement des Fournisseurs (MDF) à l’Entreprise
Leader, afin qu’elle mette en place un programme pour
le développement de ses entreprises fournisseuses.
Une fois sensibilisée, l’entreprise leader devra mettre
au point un travail de sélection des fournisseurs stra-
tégiques qui seront invités au programme en question.
De manière simultanée, l’entreprise leader choisira
un leader du Programme de Développement des
Fournisseurs (PDF), qui sera le facilitateur des activités
que comporte la méthodologie. Ultérieurement, se
réalisera le travail de diffusion du programme aux four-
nisseurs sélectionnés. Chaque entreprise fournisseuse
sélectionnée choisira aussi son leader du PDF.
L’étape de promotion est considérée comme finalisée au
moment où les parties parviennent à une formalisation
par le biais des documents correspondants: convention
de collaboration du PDF avec
l’entreprise leader et chacune des entreprises fournis-
seuses, les quelles déterminent leur propre adhésion et
le contrat de services de consultation entre le consultant
et le PDF.
Dans l’organigramme suivant,sont présentées les princi-
pales activités correspondant à cette étape de promotion.
Identification
et sélection
de l’entreprise
leader
Promotion de
l’entreprise leader
Sélection
d’éventuelles
entreprises
fournisseuses
Promotion avec les en-
treprises fournisseuses
et présentation des
conventions et contrats
Présentation de la con-
vention de collaboration
du PDF à l’entreprise
leader
Désignation du leader
du PDF dans l’entreprise
leader
Désignation du leader
du PDF dans chaque
entreprise fournisseuse
Formalisation entre
les parties
pdf • page 7

9. l’étape de
DIAGNOSTIC
Cette étape est basée sur l’application de divers outils
de diagnostic permettant d’identifier la problématique
et la situation des entreprises fournisseuses, dans
trois champs distincts: efficience opérationnelle
(le produit et sa classification, la qualité, les délais
de livraison, le prix, le service et l’assistance technique),
amélioration continue (le nombre et l’impact des
projets de qualité) et systèmes de qualité (assurance
de qualité et qualité totale), entre autres.
En ce qui concerne l’entreprise leader, l’application
des dits outils permet au consultant de détecter
les champs d’opportunités liés aux politiques et
pratiques d’achats. Les outils de diagnostic qui s’y
appliquent sont les suivants:
Définir la logistique pour
le relevé des diagnostics
Formation sur le Système
d’Evaluation et de Certi-
fication desFournisseurs
(SyECFo) et adaptation
Application des outils de
diagnostic (entreprise
leader et fournisseuses)
Evaluation et analyse des
diagnostics appliqués
Validation des
résultats obtenus
Elaboration des rapports
de diagnostic
Remise des résultats de
diagnostic à chaque
entreprise
Les outils de diagnostic Cliente Fournisseuse
1. La fiche technique de l’entreprise leader *
2. La fiche technique de l’entreprise fournisseuse *
3. Le climat organisationnel * *
4. Leadership 360 * *
5. L’analyse fonctionnelle des symptômes *
6. Le cycle des achats et des comptes à payer *
7. Le cycle de ventes et des comptes à recevoir *
8. Analyse Financière * *
9. L’assurance de qualité * *
10. Le format initial des lignes de base * *
11. Le rapport de diagnostic
•
•
•
•
•
•
•
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10. l’étape
d’interaction
leader-fournisseur
La réunion d’interaction leader-fournisseur est
l’une des plus importantes étapes de toute la
Méthodologie de Développement des Fournisseurs.
Elle va établir les bases pour une nouvelle relation à
caractère stratégique entre les parties de la chaîne
productive, basée sur la communication affirmative
et le travail en équipe, et qui cherchera la solution
aux problèmes existants et entamera un processus
d’amélioration continue pour les deux parties.
Pour une telle acquisition, il faut réunir l’entreprise
leader avec chacune des entreprises fournisseuses
séparément, et suivre un processus dirigé par un
facilitateur expérimenté (consultant). La rencontre
débute avec la présentation des participants, des
informations additionnelles seront données ulté-
rieurement sur l’objectif et les règles du jeu pour la
réunion. En dernier lieu, les problèmes identiques
des deux côtéssont analysés.
Dynamiques de
sensibilisation
Présentation du Système
d’Evaluation et de Certi-
fication des Fournisseurs
(SyECFo)
Exposition conjointe des
champs d’opportunité
leader-fournisseur
Présentation de la premi-
ère évaluation émise
selon le SyECFo
Exposition conjointe des
champs d’opportunité
leader-fournisseur
•
•
•
•
•
EntrepriseLeader
• La problématique
d’approvisionnement, de
préférence documentée.
• l’évaluation initiale de chaque
entreprise fournisseuse par le
SyECFo.
• Les conditions de satisfaction
pour chacun des champs et
les problèmes.
• Les effets qui provoquent les
problèmes existants.
• La charge subjective (anim-
ique) des assistants, générée
par les problèmes existants.
EntrepriseFournisseuse
• La problématique avec
l’entreprise leader, de préfé-
rence documentée.
• L’exposition de l’entreprise
leader sur des problèmes avec
l’entreprise fournisseuse.
• L’exposé des causes de la
problématique.
• La suggestion de solutions.
• Les effets provocateurs des
problèmes existants.
• La charge subjective (animique)
des assistants générée par les
problèmes existants.
• A la fin de l’étape, les réponses
obtenues de la réunion d’interaction
entreprise leader-entreprise
fournisseuse.
Entreprise Leader et
Entreprises Fournisseuses
• Les problèmes objectifs.
• Les conclusions des effets que
les problèmes de chaque entre-
prise génèrent à la contrepartie.
• Les causes partagées.
• Les alternatives de solutions
explorées ou en voie de l’être.
• L’attitude de collaboration
entre les deux parties.
• L’identification des acteurs
éminents dans le problème
(sens de travail en équipe).
• L’identification des éventuels
projets d’amélioration.
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11. l’étape
D’ELABORATION
DU PLAN
D’AMÉLIORATION
Le consultant réalisera l’analyse et la description
des résultats obtenus, tant dans l’étape de diagnos-
tic que dans celle d’interaction. Il élaborera les plans
d’amélioration, tant pour l’entreprise leader que pour
les entreprises fournisseuses, lesquels présenteront la
problématique de façon hiérarchisée, avec ses causes,
les stratégies, les outils, les délais et budgets estimés
par le consultant pour la résoudre, les responsables
de la mise en œuvredes éléments de solution propo-
sés, les résultats espérés, ainsi que le délai estimé
pour la réalisation de l’amélioration.
Les plans d’amélioration seront présentés aux lead-
ers du PDF de chaque entreprise, afin d’obtenir leur
feedback, la hiérarchisation de la problématique et
la détermination de cette information qui est propre
aux entreprises respectives. Les principales actions
d’amélioration que devra réaliser chaque entreprise
seront connues par la contrepartie. Une fois que
chaque entreprise approuve son plan d’amélioration,
on procède à la signature de ceux-ci.
Par la suite, pour des raisons liées au coût et au
temps, on essaiera d’obtenir l’intégration des prob-
lématiques communes ou des thèmes récurrents de
diverses entreprises fournisseuses, dans le but de les
traiter conjointement.
Dans l’organigramme suivant sont mentionnées les
principales activités de l’étape d’élaboration du plan
d’amélioration.
Analyse des ré-
sultats obtenus
dans l’étape de
diagnostic et
d’interaction
- entreprise
leader et four-
nisseuse
Elaboration
du plan
d’amélioration
Présentation
du plan
d’amélioration
Signature
du plan
d’amélioration
Connaissance
du plan
d’amélioration
par la
contrepartie
Identification
des aspects
communs aux
entreprises
fournisseuses
dans le plan
d’amélioration
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12. l’étape
D’MISE
EN OEUVRE
& DE SUIVI
Elle consiste à exécuter les principales lignes d’action suggé-
rées, approuvées et hiérarchisées, contenues dans les plans
de perfectionnement de chaque entreprise. Cette étape déb-
ute avec l’élaboration d’un plan central de travail dans lequel
devront être rassemblés les facteurs, les activités, les risques,
les indicateurs et les paramètres, pour assurer le succès des
résultats. Ce plan central devra se rallier aux programmes heb-
domadaires de travail. Par la suite, un effort d’identification
de la problématique commune entre les entreprises fournis-
seuses devra être réalisé, en vue de structurer et d’organiser un
programme conjoint de formation et d’assistance technique.
Ceci aura pour finalité de réduire les délais et les coûts, dans
l’objectif d’exécuter la plus grande quantité possible d’actions
d’amélioration.
Cette étape permettra également de programmer des réun-
ions avec des institutions de développement ayant des pro-
grammes d’appui qui pourraient être utiles au PDF. Le consult-
ant présentera brièvement les résultats du SyECFo, les accords
d’interaction et les plans d’amélioration approuvés, ainsi que
la mécanique de la stratégie contenue dans le plan central de
travail, les avancés relatives aux étapes définies, enregistrées à
date, et les nécessités des entreprises en termes deformation,
d’assistance technique et de financement. Il présentera en
plus de tous ces thèmes, tous les éléments additionnels jugés
adéquats qui ne sont pas inclus dans les titres susmentionnés.
Une fois ces réunions réalisées, un suivi mensuel sera effec-
tué dans le but d’enregistrer les avancés de chaque entre-
prise, identifier les failles possibles ou les retards, et apporter
un appui aux institutions qui interviennent tant au niveau
del’entreprise leader que de l’entreprise fournisseuse.
En ce qui concerne la problématique spécifique à chaque
entreprise, au moins trois réunions d’interaction seront réali-
sées comme partie intégrante du suivi. En même temps, la li-
aison sera faite avec des consultants spécialisés ou avec des
institutions financières et de développement. Concrètement,
le personnel qui participera aux actions d’améliorationsera
sélectionné, l’entreprise leader sera avisée de la réalisation
des projets d’amélioration, puis on procèdera à leur exécu-
tion, leur supervision et leur suivi. Ce travail de vérification et
de suivi sera réalisé par le consultant en coordination avec les
leaders de projet de toutes les entreprises participantes et le
personnel des institutions de développement ou les consult-
ants spécialisés. Il est important de considérer qu’à partir de
la seconde réunion d’interaction, la duréede celles-ci diminue
considérablement, vu que l’ordre du jour maintenu est préala-
blement établi en ce qui concerne les thèmes à traiter.
Elaboration
d’un plan
directeur
de travail et
présentation
aux concernés
Réunion
d’interaction
ou suivi (3)
Exécution
des projets
d’amélioration
Réunion et
liaison avec
les institutions
financières et de
développement
Sélection du
personnel,
programmation
et rapport
des projets
d’amélioration
à réaliser
Liaison avec
des consultants
spécialisés
Réunion de super-
vision et suivi avec
les institutions de
développement et
financières, avec
les consultants
spécialisés et
les entreprises.
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13. l’étape de
DOCUMENTATION
DE L’INTERVENTION
& ANALYSE DE
RÉPLICABILITÉ
Dans cette étape, on compare les lignes de base définies
dans le diagnostic avec les indicateurs obtenus en fi-
nalisant l’implémentation et le suivi. Ultérieurement, on
procède à l’analyse des résultats obtenus, afin d’aboutir
à l’élaboration des conclusions et des suggestions pour la
reproduction du processus. On élaborera et soumettra le
rapport final à chacune des entreprises. Sur la base des ré-
sultats de succès obtenus au PDF, une proposition sera
faite pour la reproduction au personnel directif de l’entreprise
leader.
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Remise des
reconnaissances
Analyse de la
réplicabilite
Comparaison des
résultats avec les
lignes de base
Obtention et analyse
des résultats finaux
Elaboration et présen-
tation du rapport
final-entreprise
Leader-fournisseuse