Transformer une organisation à l’ère
numérique: enseignements de
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(2011)
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En synthèse
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En synthèse
Ces transformations sont-elles propres à une
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Les nouvelles visions
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Il y a 20 ans déjà
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Les principaux ingrédients sociaux
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Autonomie Collaboration M...
Pour conclure
Ce monde (digital) va induire de grandes
transformations
Il faudra donc repenser en profondeur le
mode d’o...
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RHCongres - Transformer une organisation à l'ère numérique: l'entreprise agile

  1. 1. Transformer une organisation à l’ère numérique: enseignements de l'expérience et perspectives pour l’entreprise agile
  2. 2. AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 2 Transformer une organisation à l’ère du numérique La STIB: partage d’expériences
  3. 3. AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 3
  4. 4. Transformer une organisation : partage d’expériences  La STIB en 2001 : Une entreprise « endormie » depuis 1981 Une urgence de performance : • Capacité à absorber une forte croissance de la demande • Etre prête pour la libération des marchés (Europe) • Peur d’un scenario « sabenas-bis » AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 4
  5. 5. Digitalisation AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 5 Customer interaction Products & Services and Business Models Organization & Management
  6. 6. Transformer une organisation : partage d’expériences  L’urgence de performance : o Investir dans du matériel roulant nouveau (mécanique vs électronique) o Investir dans les technologies de l’information (gestion réseau > gps) o Culture client : solutions technologiques (vente par internet – appli smartphone - …) o Automatisation de 2 lignes de métro AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 6
  7. 7. Transformer une organisation : partage d’expériences La modernisation de la STIB : aussi de nombreux défis RH …. 1. Limiter les conflits sociaux (sauvages) 2. Un nouveau siège social pour devenir un employeur attractif 3. Moderniser la fonction RH 4. Changer le modèle organisationnel AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 7
  8. 8. Limiter les conflits sociaux (sauvages) 2008 Des conflits à répétitions A cause d’agressions de conducteurs Des conflits sauvages qui surprennent tout le monde et surtout les clients AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 8
  9. 9. Limiter les conflits sociaux (sauvages) 2008 Une stratégie sociale qui a émergé, suite à un lourd conflit social  et à un exercice collectif, avec le management et les organisations syndicales pour comprendre les causes et trouver les solutions AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 9
  10. 10. Limiter les conflits sociaux (sauvages) 2008 Deux enseignements parmi beaucoup d’autres : o Les exercices d’intelligence collective « lessons learned » cela fonctionne (CCT sur le fonctionnement syndical) o Donner une perspective à la concertation sociale : le « pourquoi » renforce le « comment » et facilite le « quoi » AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 10
  11. 11. Un nouveau siège social (pour devenir un employeur attractif) 2009 Une forte croissance de l’effectif et un besoin de compétences techniques et managériales pointues o Un environnement NWOW pour changer la culture de ceux qui y sont déjà o Un environnement NWOW qui fait wouah auprès de ceux qui y seront bientot AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 11
  12. 12. Un nouveau siège social (pour devenir un employeur attractif) 2009 Trois enseignements parmi beaucoup d’autres : o Télétravail : demande d’autonomie vs besoin de contrôler o Des candidats en statut d’indépendant : demande d’une autre relation de travail o L’employee value proposition : donner une perspective et du sens (par ex. quand on ne peut pas proposer une voiture de société) AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 12
  13. 13. Moderniser la fonction RH (2010) Trois enseignements parmi beaucoup d’autres : o Une ambition forte de l’équipe pour contribuer au développement de l’organisation & un CEO HR Minded qui donne une perspective o La découverte de la dynamique participative (sociocratie) pour développer l’intelligence collective et une gouvernance forte o La découverte de la gestion en équipe de la performance AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 13
  14. 14. Changer le modèle organisationnel (2011) Les multiples chantiers entrepris depuis 2001 avaient rendu le modèle organisationnel illisible CEO: 24 direct reports Un Comex à géométrie variable et sans gouvernance particulière AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 14
  15. 15. Changer le modèle organisationnel (2011) Une profonde réforme basée sur les 5 processus clés de l’entreprise Pour porter les 5 grands départements Dirigés par 5 senior vice presidents qui président leur comité de direction Un Executive Committee qui chapeaute le tout : 2 DG + 5 SVP AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 15
  16. 16. Changer le modèle organisationnel (2011) Quelques enseignements positifs : o Une organisation rationnelle basée sur les 5 grands domaines de responsabilité (processus) o Une opportunité de développer des talents o Une comparaison aux entreprises privées (benchmarks HR) o Une libération des énergies pour transformer partout AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 16
  17. 17. Changer le modèle organisationnel (2011) Quelques enseignements moins positifs: o L’Excom n’assure pas la transversalité attendue o Un engorgement de décisions au sommet de la pyramide hiérarchique o Des enjeux technologiques majeurs (métro automatique, technologies de sécurité, ventes en ligne, médias sociaux) traités à cet endroit o Des solutions géniales trouvées tout en bas de la pyramide (annonceurs d’arrêt dans les bus) AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 17
  18. 18. En synthèse Ces transformations furent un champ d’expériences et d’observation des mentalités en mutation o L’autonomie (confiance, valorisation) o La collaboration (intelligence collective, transversalité,… ) o Le sens (perspective, intérêt général,…) AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 18
  19. 19. En synthèse Ces transformations sont-elles propres à une entreprise publique, monopolistique ? o Non Ou s’agit-il d’un mouvement plus vaste ? Un changement de paradigme comme l’annoncent certains ? o Oui Cfr F.Laloux : Reinventing Organizations.com AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 19
  20. 20. Les nouvelles visions AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 20
  21. 21. Il y a 20 ans déjà AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 21
  22. 22. Les principaux ingrédients sociaux de l’agilité AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 22 Autonomie Collaboration Meaning
  23. 23. Pour conclure Ce monde (digital) va induire de grandes transformations Il faudra donc repenser en profondeur le mode d’organisation des entreprises, la culture managériale et aussi le fonctionnement de la concertation sociale L’agilité pour « réenchanter la performance » ? AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 23
  24. 24. AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 24 https://image-store.slidesharecdn.com/88f8e739-9823-4a1d-aa31-6168b707e8da-original.jpeg
  25. 25. Pour continuer le débat AGILEmaker - 2015 Presentation – Copyrights © 25 • « The connected company » - David Gray • « Organize for Complexity » - Niels Pflaeging • « L'entreprise à l'écoute » - Michel Crozier • « Reinventing organizations » - Frédéric Laloux • « Booster l’intelligence collective » - Olivier D’Herbemont • « Scrum » - Sutherland

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