RHCongres - Transformer une organisation à l'ère numérique: l'entreprise agile

Transformer une organisation à l’ère
numérique: enseignements de
l'expérience et perspectives pour
l’entreprise agile

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Transformer une organisation à
l’ère du numérique
La STIB: partage d’expériences

Transformer une organisation :
partage d’expériences
 La STIB en 2001 :
Une entreprise « endormie » depuis 1981
Une urgence de performance :
• Capacité à absorber une forte croissance de la
demande
• Etre prête pour la libération des marchés (Europe)
• Peur d’un scenario « sabenas-bis »

Digitalisation
Customer
interaction
Products &
Services and
Business
Models
Organization
&
Management

 L’urgence de performance :
o Investir dans du matériel roulant nouveau
(mécanique vs électronique)
o Investir dans les technologies de l’information
(gestion réseau > gps)
o Culture client : solutions technologiques
(vente par internet – appli smartphone - …)
o Automatisation de 2 lignes de métro

La modernisation de la STIB : aussi de
nombreux défis RH ….
1. Limiter les conflits sociaux (sauvages)
2. Un nouveau siège social pour devenir un
employeur attractif
3. Moderniser la fonction RH
4. Changer le modèle organisationnel

Limiter les conflits sociaux
(sauvages)
2008
Des conflits à répétitions
A cause d’agressions de conducteurs
Des conflits sauvages qui surprennent tout
le monde et surtout les clients

(sauvages)
2008
Une stratégie sociale qui a émergé, suite
à un lourd conflit social
 et à un exercice collectif, avec le
management et les organisations
syndicales pour comprendre les causes et
trouver les solutions

(sauvages)
2008
Deux enseignements parmi beaucoup
d’autres :
o Les exercices d’intelligence collective
« lessons learned » cela fonctionne (CCT sur
le fonctionnement syndical)
o Donner une perspective à la concertation
sociale : le « pourquoi » renforce le
« comment » et facilite le « quoi »

Un nouveau siège social (pour
devenir un employeur attractif)
2009
Une forte croissance de l’effectif et un
besoin de compétences techniques et
managériales pointues
o Un environnement NWOW pour changer la
culture de ceux qui y sont déjà
o Un environnement NWOW qui fait wouah
auprès de ceux qui y seront bientot

Un nouveau siège social (pour
devenir un employeur attractif)
2009
Trois enseignements parmi beaucoup
d’autres :
o Télétravail : demande d’autonomie vs besoin
de contrôler
o Des candidats en statut d’indépendant :
demande d’une autre relation de travail
o L’employee value proposition : donner une
perspective et du sens (par ex. quand on ne
peut pas proposer une voiture de société)

Moderniser la fonction RH
(2010)
Trois enseignements parmi beaucoup
d’autres :
o Une ambition forte de l’équipe pour contribuer
au développement de l’organisation & un
CEO HR Minded qui donne une perspective
o La découverte de la dynamique participative
(sociocratie) pour développer l’intelligence
collective et une gouvernance forte
o La découverte de la gestion en équipe de la
performance

Changer le modèle organisationnel
(2011)
Les multiples chantiers entrepris depuis
2001 avaient rendu le modèle
organisationnel illisible
CEO: 24 direct reports
Un Comex à géométrie variable et sans
gouvernance particulière

(2011)
Une profonde réforme basée sur les 5
processus clés de l’entreprise
Pour porter les 5 grands départements
Dirigés par 5 senior vice presidents qui
président leur comité de direction
Un Executive Committee qui chapeaute le
tout : 2 DG + 5 SVP

(2011)
Quelques enseignements positifs :
o Une organisation rationnelle basée sur les 5
grands domaines de responsabilité
(processus)
o Une opportunité de développer des talents
o Une comparaison aux entreprises privées
(benchmarks HR)
o Une libération des énergies pour transformer
partout

(2011)
Quelques enseignements moins positifs:
o L’Excom n’assure pas la transversalité attendue
o Un engorgement de décisions au sommet de la
pyramide hiérarchique
o Des enjeux technologiques majeurs (métro
automatique, technologies de sécurité, ventes en
ligne, médias sociaux) traités à cet endroit
o Des solutions géniales trouvées tout en bas de la
pyramide (annonceurs d’arrêt dans les bus)

En synthèse
Ces transformations furent un champ
d’expériences et d’observation des
mentalités en mutation
o L’autonomie (confiance, valorisation)
o La collaboration (intelligence collective,
transversalité,… )
o Le sens (perspective, intérêt général,…)

En synthèse
Ces transformations sont-elles propres à une
entreprise publique, monopolistique ?
o Non
Ou s’agit-il d’un mouvement plus vaste ? Un
changement de paradigme comme l’annoncent
certains ?
o Oui
Cfr F.Laloux : Reinventing
Organizations.com

Les nouvelles visions

Il y a 20 ans déjà

Les principaux ingrédients sociaux
de l’agilité
Autonomie Collaboration Meaning

Pour conclure
Ce monde (digital) va induire de grandes
transformations
Il faudra donc repenser en profondeur le
mode d’organisation des entreprises, la
culture managériale et aussi le
fonctionnement de la concertation sociale
L’agilité pour « réenchanter la performance »
?

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Pour continuer le débat
• « The connected company » - David Gray
• « Organize for Complexity » - Niels
Pflaeging
• « L'entreprise à l'écoute » - Michel Crozier
• « Reinventing organizations » - Frédéric
Laloux
• « Booster l’intelligence collective » - Olivier
D’Herbemont
• « Scrum » - Sutherland

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