Article fidélisation

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Article fidélisation

  1. 1. Programmes de Fidélisation: Stratégies et PratiquesChristophe BENAVENT (Christophe.benavent@iae.univ-lille1.fr )Professeur à l’IAE de Lille et Directeur de la Recherche au CLAREELars MEYER-WAARDEN (Meyer-waarden@infonie.fr)Doctorant à l’IAE de Pau et à l’Institut des Théories Décisionnelles à l’Université deKarlsruhe (RFA). Responsable du groupe de recherche Franco-Allemand “InternationalResearch Group for Relationship- and E-Marketing”.Mots clés : Programme de fidélisation, CRM, Analyse factorielle des correspondancesmultiples, Cluster Analysis.La littérature en marketing donne peu de réponses sur les problématiques liés à la gestion d’unprogramme de fidélisation. Lobjet de notre recherche est de contribuer à une meilleureconnaissance théorique des stratégies et des pratiques des programmes de fidélisation sesituant en plein cœur de la problématique de l’orientation client. A l’aide d’un échantillon de71 programmes de fidélisation nous avons dégagé deux orientations stratégiques différentes:l’une, basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients, cherchent à pratiquer ladiscrimination, l’autre, basée sur gestion de la clientèle, cherchant à maintenir le client enl’isolant des pressions concurrentielles. Les deux stratégies ne sont pas incompatibles et aucontraire complémentaire, ce qui revient à une option stratégique hybride. Loyalty Programs: Strategies and PracticeKey words : Loyalty Program, CRM, Multiple Factor Analysis, Cluster Analysis.Few evidence come from the marketing literature about loyalty program management. Thepurpose of this paper is to contribute to a better theoretical knowledge about the strategies aswell as the practical applications of the loyalty programs which are fully positioned incustomer orientated problems. With a cross-sector sample, containing 71 loyalty programs, we point out two principalstrategic orientations and practices: one based on clients’ heterogeneity management,searching discrimination. Another one aims on the clients’ management, by locking andisolating them from competitors efforts. Both are not incompatible but very complementary. 1
  2. 2. Programmes de Fidélisation: Stratégies et Pratiques 1. L’importance des programmes de fidélisation Les programmes de fidélisation, en particulier ceux employés par les distributeurs, sontconsidérés comme fondamentaux par de nombreuses entreprises. Il suffit pour s’enconvaincre de considérer les investissements engagés par les firmes.. Cependant, certains auteurs s’inquiètent de l’efficacité des programmes de fidélisation(Uncles 1994, Dowling et Uncles 1997, O’Brien et Jones 1995, Sharp et Sharp 1997, Nako1997, Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000). L’efficacité ne serait pas garantie, et ilsemblerait quelle soit même assez faible. Les auteurs doutent en particulier sérieusement deleur efficacité, en avançant que dans un marché concurrentiel, l’initiateur de telles campagnessera certainement imité1, et que, de ce fait, le résultat global sera un retour à la situationantérieure. Ceci est dautant plus surprenant que de nombreuses entreprises en ont développéau cours des années précédentes. Si on regarde le secteur de la grande distribution en Europe, les coûts associés à la gestiondes cartes de fidélité étaient estimés en 1999 à 2,5 milliards de dollars pour 350 millions decartes émises2. Pour ces raisons, certaines enseignes de distribution anglaises, comme Safewayet Asda3, ainsi que Wild Oats Markets Inc. et Nob Hill Foods aux Etats-Unis, ont décidéd’abandonner leurs programmes de fidélisation. Cependant, d’autres enseignes, comme E.Leclerc, renforcent encore leurs dépenses marketing en consacrant environ 100 millions deFrancs de leur budget marketing à l’animation et la gestion de leur programme. Ce constat mitigé nous amène à nous sinterroger sur le fonctionnement de cesprogrammes, sur leurs stratégies employées ainsi que sur leurs conditions defficacité. Afin d’éclaircir cette question, nous allons d’abord faire un état de lieu sur le concept del’orientation client qui est au cœur des préoccupations des programmes de fidélisation. Par lasuite nous allons éclaircie d’un point de vue plus théorique les stratégies poursuivies par cesprogrammes. Enfin, à travers d’une étude exploratoire, réalisée sur 71 programmes defidélisation, dans différents pays, européens et nord-américains, et secteurs d’activité, allant1 Le « Food Marketing Institute » estime que 71% des distributeurs américains possédaient en 1999 un programme de fidélisation.2 Wall Street Journal (2000), New York, Jun 19th .3 Asda est possédé par le géant américain Wal-Mart 2
  3. 3. de la distribution aux services, et d’une série d’étude de cas portant sur une douzaine de cesentreprises, les pratiques réelles des entreprises seront présentées. A partir de ces données uneconclusion sur l’état actuel des stratégies des programmes de fidélisation sera dressée.1.1. Le passage d’une orientation produit à une orientation client L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une lente évolutionde la mentalité des entreprises et des réflexions académiques, et surtout d’une transformationdes systèmes marketing. Dans l’optique du concept de marketing, puis de l’orientationmarché, les doctrines et les techniques élaborées dès les années 50 correspondaient à unetechnologie de commercialisation s’appuyant sur une double médiatisation de l’activitécommerciale : distribution de masse et communication de masse. Paradoxalement cetteorganisation a éloigné l’entreprise de son client. Le lien se limitant à une marquegénéralement associée au produit ( c’est le modèle du marketing des lessiviers – voir le cas deProcter et Gamble). Depuis une vingtaine d’années, grâce notamment aux technologies del’information et de la communication, au développement des services et du marketing BtoB,l’idée d’un lien direct a réémergé. Cet éloignement a été parallèlement accompagné par unune banalisation des produits et un accroissement des exigences des consommateurs combinépar une baisse logique de la fidélité. À force de se consacrer à l’amélioration de leurs produitset de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composanteprimordiale de leur fonds de commerce leurs clients. On assiste depuis près d’une décennie àun retour de balancier; les entreprises se tournent aujourd’hui avec attention vers leurs clients.Cette tendance se traduit par la création de nouvelles doctrines marketing, comme lemarketing relationnel, le « one-to-one marketing » ou le « customer relationship management(CRM) », qui ne sont que des dénominateurs communs de cette nouvelle gestion dumarketing, orientée vers le client plutôt que vers l’image du consommateur représentatif deson segment. Le client et sa conservation deviennent une préoccupation marketing et unobjectif stratégique. Cette focalisation sur le client a plusieurs conséquences notables. La première, signaléedepuis longtemps et largement documentée, est un déplacement de la gestion de latransaction, où plus précisément de la préférence, vers la gestion de la relation, incluant lesépisodes transactionnels. L’objectif central devient moins de maintenir et de renforcer lapréférence pour la marque, que d’inhiber le processus de choix, et faire de celui-ci unautomatisme. 3
  4. 4. Une seconde conséquence est lémergence dun dualisme du processus de gestionmarketing : actions offensives visant soit à développer la base de clientèle, soit à développerle potentiel de consommation actuel des clients; actions défensives destinées à immuniser leportefeuille de client des actions concurrentielles (Salerno et Calciu 1996), et naturellement àfidéliser les clients. Les travaux de recherche sur la fidélisation sont récents et se sont développés au cours desannées 90. La fidélisation correspond ainsi aux efforts de lentreprise consacrés pour éviter ledépart dun client. Cette approche soriente vers des stratégies de marketing défensif avec unepriorité de conserver les clients habituels, en instaurant des relations individualisées à traversdes programmes de fidélisation (Reichheld et Sasser 1990, Jones et Sasser 1995, Heskett et al.1997). Elles sopposent en effet à lanalyse traditionnelle de la part de marché considérant queles ventes augmentent suite à des actions de marketing offensif, cest à dire celles dumarketing mix classique (publicité, actions promotionnelles, prix). Après lère du marketing de conquête celle du marketing de rétention a débuté car il étaitaberrant de récompenser plus un acheteur volatile pour un acte dachat unique quun acheteurfidèle (Vavra 1993). Ainsi, sur des marchés saturés en situation de concurrence intense, où lescoûts de recrutement sont plus élevés (Bolton et Drew, 1994), que ceux associés à larétention, la stratégie de fidélisation semble être une bonne alternative pour développerlactivité des entreprises et pour défendre les parts de marché. Lattractivité des stratégiesdéfensives augmente sur des marchés compétitifs, saturés et matures avec des taux decroissance faibles. Dans ce contexte de marché difficile, l’origine des outils de la fidélisation remonte au toutdébut des années quatre-vingt lors que le courant du marketing relationnel a émergé dans ledomaine de l’industrie et des services (Grönroos 1994). Pour Evans et Laskin (1994), "Lemarketing relationnel est une approche centrée sur le client, où lentreprise cherche à créerdes relations daffaires de long terme avec les prospects et les clients existants ". La problématique de la fidélisation du client devient ainsi une préoccupation principale dela firme. Ainsi, Barlow (1992) dit : “ La fidélisation est une stratégie qui (1) identifie, (2)maintient et (3) accroît le rendement des meilleurs clients à travers dune (4) relation à valeurajoutée, interactive et axée sur le long terme ” . Une première remarque sur la question de la relation est de nature statique : le point centraldu management de la relation client est que la fidélité et lachat répété ne peuvent pas êtreatteints uniquement par la préférence pour la marque, ni même par la satisfaction à légards 4
  5. 5. des produits. C’est alors la relation à valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme enelle-même qui devient un facteur du choix au moins dans une dimension affective etévaluative. La confiance, l’engagement et l’attachement, contribuent à renforcer un lien quisimpose au choix rationnel pour illustrer cette conception (Morgan et Hunt 1994). Les troisfacteurs renforcent la dépendance fonctionnelle du client par rapport à la firme et augmententla perception des coûts de changement ou de cessation de la relation. La relation ne sarrête pas à ces éléments affectifs ou attitudinaux, elle concerne aussi unedimension informationnelle et d’identification : La revendication principale pour fidéliser estlélaboration dune relation dapprentissage qui est une relation privilégiée qui se noue entreune entreprise et son client et qui se nourrie dune remontée dinformation régulière et suiviede la part du client et du fournisseur pour réactualiser leurs connaissances. Cette relationpermet à lentreprise de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client.Un client ayant investi dans une relation dapprentissage avec un fournisseur va se heurter àune barrière psychologique et pratique lorsquil envisagera de sadresser à un concurrent. Cettebarrière peut être due aux coûts de recherche, frais de résiliation de contrats, coûtsd’incompatibilité de systèmes techniques, perte de récompenses liées au programme defidélisation ou tout simplement à la nécessité de recommencer une relation dapprentissageavec le nouveau fournisseur pour obtenir le même niveau ou la même commodité de service. Observons qu’au travers de ces dispositifs des coûts de changement émergent, soit du faitdes actions directes des entreprises, soit du processus d’apprentissage, élevant de véritablesbarrières à la sortie. Le consommateur ne peut plus se poser la question du choix de lamarque, et le problème marketing de l’entreprise est d’empêcher que le consommateur veuilleou puisse à nouveau choisir. Deshpandé (2000) illustre parfaitement un des changements majeurs des systèmesmarketing : de la transaction ils évoluent vers des relations denses et complexes, dunefocalisation sur lanalyse des besoins, on passe à une analyse centrée sur le client. Ainsi, lesentreprises proposent des produits et services individualisées sur mesure renforçant la relationet facilitant l’achat. Cette approche individualisée a été rendue possible dès les années 90,lorsque lorientation client a pris un essor avec le développement technique des systèmesdinformation ayant augmenté les opportunités de "mass customization", cest-à-dire unepersonnalisation de masse avec un éloignement du marketing de masse anonyme. Ainsi, lestravaux de recherche semblent intégrer de plus en plus des données au niveau individuel(panels scannerisés, mégabases, base de données clients). Cette orientation donne des 5
  6. 6. occasions de suivi et de prévision des comportements et a fait émerger le marketing base dedonnées de façon importante. De ce point de vue, la personnalisation ne répond pas tant à unaffinement de la réponse au besoin, qui correspond à la perspective transactionnelle, mais à laconstruction de barrière à la sortie. Le produit, et la relation de service associé, devenantspécifique, unique, on peut faire l’hypothèse d’une élévation des investissementsidiosyncratiques engagé par le consommateur. Ce raisonnement vaut particulièrement dans le cas des cartes de fidélité. L’investissementest ici, celui qui est fait dans l’acquisition de la carte, le temps passé à l’utiliser, l’effortengagé qui trouvera sa récompense dans une réduction différée des prix. Cet investissementne peut être récupéré chez un concurrent. Et ainsi même si des prix plus faibles peuvent êtreobtenus, par exemple au travers des promotions offertes par les concurrents, le consommateurrisque de continuer à acheter la même marque. Une autre remarque est de nature dynamique sur la durée de la relation ce qui nous renvoieà des modèles de cycle de vie tels que Dwyer, Schurr et Oh (1987) le suggèrent. On doitretenir l’idée de la durée, ensuite celle de changement de nature de la relation au cours dutemps. La notion de la durée est parfaitement contenue dans le concept de « life time value »,qui tente de reproduire les effets de la rétention (Rosenberg et Czepiel, 1984) et du cycle devie du client. La fidélisation sinscrit dans des stratégies plutôt défensives et vise dabord àconserver ou « verrouiller » ses clients, donc ses parts de marché, et par la suite à maintenir etintensifier le niveau de chiffre daffaires, de marge et de profit, en augmentant la durée de larelation ainsi que lattachement. Dans cet ordre didée on devrait ajouter la notion de part declient à celle de la part de marché. En intensifiant les efforts sur une base de client établie, oncherche à augmenter la valeur du client en lui vendant un maximum de produits ou services.Ceci se manifeste à travers d’un trafic ou une fréquence dusage plus important, par des ventesadditionnelles ou croisées, par des achats répétés accrus et par une réduction du répertoire demarques ou enseignes concurrentes. Cest le passage dun marketing extensif (rechercheperpétuelle de nouveaux clients) à un marketing intensif (développement du potentiel desclients actuels). On peut ainsi faire référence aux effets empiriques clés de la promotion, cest-à-dire augmenter et accélérer les achats et la consommation suite à la proposition d’unavantage temporaire (Neslin et al. 1985, Wansink et Deshpande 1994, Bell et al. 1999). Enfin la dernière considération à faire concerne le contexte social. La relation sinscrit dansun contexte social tissé de relations amicales, de cercles dappartenance, de groupes deréférences, de communautés (Sempé, 1998). Les réseaux complexes de relation nous fixent 6
  7. 7. dans des rôles et des positions particulières. La gestion de la relation consiste aussi à définirces réseaux dinfluences. Des approches originales de marketing en témoignent, que ce soit lerecours à des clubs (supporters), à lidentification et à lanimation de communautés structurées(clubs dutilisateurs ou de consommateurs, programmes de fidélisation). Nous l’avons vu le point central de l’orientation client est l’établissement d’une relation devaleur interactive et individualisée entre le consommateur et le fournisseur axée sur le longterme. On en conclut aisément que lenjeu de la compétition est bien létablissement dunerelation avant même tout échange marchand. Léchange social et informationnel risque deprécéder léchange commercial. On comprend parfaitement que dans ce contexte, lesprogrammes de fidélisation offrent la possibilité unique détablir un pont entre les méthodesde communication de masse et les méthodes de communication directe. Ainsi, ils permettent,s’ils sont accompagnés des techniques de marketing direct, la création d’une relation, baséesur linteractivité et l’individualisation, et deviennent ainsi un outil stratégique 1) de la gestionde la clientèle et 2) de leur hétérogénéité. Dans la section suivant nous allons approfondir et aborder leurs stratégies afin de voir dequelle manière les programmes de fidélisation peuvent capter les clients potentiels pourconstruire de véritables marchés internes et pour intensifier la relation.2. Les stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation La littérature existante sur les programmes de fidélisation admet qu’ils n’apportent qu’unélément transitoire relativement faible (Dowling et Uncles 1997, Benavent et al. 1999/2000),en avançant l’effet d’imitation dans un marché concurrentiel. Cependant, Benavent et al. sedemandent si l’une des raisons de l’échec relatif n’est pas à rechercher dans l’absence desegmentation précise de la clientèle pour « verrouiller » ceux que l’on peut fidéliser afind’échapper partiellement au jeu de la concurrence et de l’imitation. Dans ce contexte concurrentiel, on découvre clairement deux grands types de stratégiespoursuivies par les entreprises, correspondant à un modèle dual de la compétition. La figure 1montre les deux voies vers l’échappement aux jeux de la concurrence : L’une plus classique,dans l’optique d’un marketing transactionnel, poursuivant la stratégie de différenciation etcherchant à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs 7
  8. 8. (augmenter la pénétration et les achats). L’autre plutôt défensif, cherche à maintenir et« verrouiller » les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant lesclients des pressions concurrentielles, afin «prohiber» en quelque sorte le libre choix. Inserer Figure 1 : Les deux stratégies d’évitement de la concurrenceDe manière assez claire on peut penser que les programmes de fidélisation s’inscrivent dans lesecond type d’approche, même si dans certains cas le programme joue un rôle dans lapolitique de différenciation.Dans le même sens, comme nous avons vu auparavant, les stratégies principales poursuiviespar les programmes de fidélisation sont 1) la gestion de la relation client avec lobjectifgénéral daccroître ou de maintenir le niveau daffaire, et 2) la gestion de l’hétérogénéité desclients, en tant qu’instrument de discrimination des actions marketing pour mieux gérer ladiversité des clients et leurs besoins. Bien souvent les stratégies sont combinées, ce quirevient à une stratégie hybride.Inserer Figure 2 : Les stratégies des programmes de fidélisation2.1. La gestion du client Une première finalité des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier lescomportements des clients de manière à accroître la valeur actualisée de la clientèle. Lesmoyens pour atteindre ce but général passent soit par le développement du chiffre d’affairesespéré ou laccroissement de la survie de ces clients. Dans cette catégorie on trouveprincipalement les programmes des entreprises des secteurs du transport aérien ou de lalocation des voitures. Ils font appel plus clairement à la notion de continuité de service ouverrouillage du client, érigeant de véritables barrières à la sortie. Trois niveaux dactions sont possibles 1) Accroître la valeur relationnelle 2) Accroître le flot des transactions 3) Verrouiller les clientèles 8
  9. 9. Accroître la valeur relationnelle :Dans le cadre de cette démarche l’entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle(Vavra 1993, Morgan et Hunt 1994, Reichheld 1996), qui revient, comme décrit plus haut, àlélaboration dune relation dapprentissage privilégiée entre l’entreprise et son client et qui senourrie dune remontée dinformation régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin desatisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client, dans l’optiqued’augmenter les barrières à la sortie.Dans cet esprit la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques duproduit ou du service. Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre des formesdiverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice de certains services quel’on obtient à la condition de maintenir la relation. De manière plus sophistiquée, cette valeurse localise dans les avantages procurés par le co-apprentissage. Accroître le flux des transactions : Pour accroître le flux des transactions les entreprises disposent de plusieurs possibilités : a) Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà de lexpérience, ce qui est supposéde créer une attitude positive (Lababera et Mazursky 1983, Fornell et Wernerfelt 1987,Reichheld et Sasser 1990, Rust et Zahorik 1993, Bolton et Drew 1994, Reichheld 1993/1996,Jones et Sasser 1995, Heskett et al. 1997, Hennig-Thurau et Klee 1997). Cependant le lienentre satisfaction et fidélisation est loin dêtre prouvé et fait lobjet dun débat récurrent enrecherche marketing. Au lieu de développer l’état de recherche ici, nous allons nous limiter aupropos suivant : « A défaut donc dêtre une condition nécessaire et suffisante de lafidélisation, on peut au moins estimer que la satisfaction est nécessaire car la non satisfactionpeut être source dattrition de clientèle. b) Proposer des produits complémentaires et accroître le rendement en cherchant àaugmenter et intensifier la valeur du client notamment par un trafic ou une fréquence dusageplus important, par des ventes additionnelles ou croisées, par des achats répétés accrues et parune réduction du répertoire de marques ou des enseignes concurrentes. Dans ce contexte onpeut faire référence aux effets empiriques clés de la promotion : il s’agit d’augmenter etd’accélérer la fréquence d’achat, l’intensité des achats ainsi que le niveau de la consommationsuite à la proposition d’un avantage temporaire (Neslin et Al. 1985, Wansink et Deshpande1994, Bell et Al. 1999). 9
  10. 10. Verrouiller les clientèles Le dernier niveau d’action consiste à verrouiller les clientèles et de créer des marchésinternes, captifs ou « domestiqués ». Cette idée n’est pas nouveau. C’est sans doute Coase(1937) qui en parle pour la première fois. Dans le domaine du marketing cette notion trouveune place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant dengager des actions sur des segmentsétroits, mais domestiqués, car lampleur de ces opérations restant limités, les risques deréaction de la concurrence seront dautant moins importants. Dans le centre de cetteorientation est la relation individualisée fournisseur-client. Ainsi, lévolution des systèmesd’information marketing et des programmes de fidélisation associées renforce ce mouvementdans une voie dintégration et d’individualisation. Dans ce contexte nous souhaitons développer ici trois idées relatives à la construction deces marchés captifs : La première sarticule sur lidée de la co-évolution, la deuxième sur laconstruction de communautés virtuelles, et la troisième revient sur lidée des communautésstratégiques. 1) Le terme de co-évolution est proposé par Eisenhardt et Galunic (2000) mais on enretrouve lécho chez Day (2000) ou encore chez Prahalad et Ramaswamy (2000). Dans cecontexte les externalités du réseau jouent un rôle important. Il y a des externalités du réseaulorsque la valeur qu’un consommateur accorde au bien dépend du nombre d’utilisateurs oupartenaires. Ramené à la problématique des programmes de fidélisation, les externalités setraduisent à travers des possibilités de gagner des miles dans des réseaux partenaires. Ainsi,plus il y a multiplication de partenaires et d’adhérents, plus le programme devient intéressantau point de vu du consommateur. Dans ce contexte il convient de considérer le« verrouillage » des clientèles qui peut avoir plusieurs origines : L’une est orientée sur la relation d’apprentissage mentionné plus haut qui suppose unetransformation substantielle et essentielle du fournisseur et de son client. Cette transformationpeut être, pour le client, si profonde que les coûts de sortie deviennent prohibitifs etirréversibles (Jackson 1985, Shapiro et Varian 1999). Dans le même sens, il convient deremarquer, que les clients ainsi « verrouillés » par les actions de fidélisation, peuventégalement devenir moins sensible au prix et aux offres concurrentielles (Kearney 1990,Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000). L’autre origine est de nature artificielle et tout simplement liée au fait que les milescumulés ainsi que la récompense associée ne sont pas transférables d’une entreprise à uneautre, au cas où l’individu change de fournisseur. Ils seront par conséquence perdus. Dans ce 10
  11. 11. cas les coûts de changement représentent tout simplement la valeur de la récompense ou duprivilège associée au programme. Ainsi, plus le nombre de miles cumulé devient important,les coûts de changement augmentent et plus le client se trouvera « verrouillé ». 2) La seconde idée peut-être observée dans le domaine de la constitution des communautésvirtuelles (Oliver 1999). L’individu et lidentité de soi est immergée dans lenvironnementsocial. Ainsi, la fidélité résulterait dun environnement social favorable et incitatif. En matièrede stratégie marketing ceci ouvre lalternative classique entre une fidélité obtenue par lasatisfaction du client, ou une fidélité obtenue par la création dun lien spécifique qui se réalisedans un sentiment fort de confiance et dengagement. Ils sesquissent alors des stratégies decontrôle social qui pourraient viser à enfermer les clients dans un réseau dense de lienssociaux. Ceci implique naturellement des actions indirectes, la construction delenvironnement même du consommateur. 3) La dernière idée nous conduit à la question centrale de la définition des marchés et de lacompétition. Au bout du compte cest par la construction dalliances de marques et ledéveloppement de réseaux, que les firmes pourront constituer ces communautés stratégiquesqui risquent dêtre en réalité les véritables unités de base de la compétition. On pourrasinterroger sur la nature de ces communautés stratégiques : seront -elles internes associant lesenseignes et les marques dun même groupes (à lexemple des programmes de la Star Allianceou du Sky Team) ou seront-elles externes associant les marques et les enseignes de groupedistincts (à l’exemple de des alliances des programmes d’Air France, groupe Accor,American Express, …) ?2.2. La gestion de lhétérogénéité.Dans cette catégorie on trouve principalement les programmes de fidélisation de ladistribution qui cherchent à mettre en œuvre une politique de discrimination, rendue possiblegrâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité en passant nécessairementpar le stockage dinformations relatives au comportement des clients. Le stockage desopérations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de distribution, permet de segmenterla base de données clients daprès un certain nombre de critères faisant ressortir lecomportement global du client, comme par exemple la date de la dernière visite, la fréquencede ses visites, le montant de ses achats, les produits achetés, les rayons visités, etc. Cesinformations laissent de la place à un grand nombre de possibilités de discrimination et 11
  12. 12. d’individualisation du marketing mix. Cette idée correspond à la proposition de Shapiro etVarian (1998) : le « versioning ». Largument principal est que dans la mesure où lon peutpersonnaliser les services et les produits, il devient possible de pratiquer à grande échelle ladiscrimination par les prix. En effet, selon la théorie économique les entreprises gagnent plus d’argent en n’offrant pasle même prix à tous les consommateurs. De telle manière une discrimination par les prixpermet à la fois d’attirer un grand nombre de consommateurs et faire payer à chacun le prix leplus élevé possible sans perdre trop de marge. Selon Woolf (1997), ce type de différenciationpar les prix peut augmenter la marge brute de 2% en deux ans. L’objectif de la discriminationpar les prix est la fixation de la stratégie optimale des prix lors que l’entreprise a un certaincapital consommateurs très hétérogène, fidèles ou non, sensibles ou non au prix (Drèze et al.1994). Comme le rappèle Drèze et al. (1994) il y a trois degrés de discrimination par les prix. Lepremier degré, est celui qui est le plus efficace. On offre des prix variables et on laisse lesgens s’auto-sélectionner grâce à des coûts de transaction. Dans ce contexte, on comprendparfaitement l’enjeu des cartes de fidélité qui permettent de segmenter les clients différentsgroupes: les consommateurs occasionnels qui payent le prix fort, les consommateurs fidèles,très sensibles au prix, qui se voient attribuer des avantages individualisés, et ceux qui sontfidèles, mais peu sensibles au prix, qui payeront également le prix fort. Le deuxième degré de discrimination est celui de la négociation, cest-à-dire de faire payerà chacun le prix qu’il juge acceptable, ce qui est impossible en réalité, sauf dans certainesformes de la vente directe. Le troisième degré de discrimination, est l’anticipation qui s’oriente aux caractéristiquessocio-démographiques des consommateurs, dont on sait qu’elles sont liées à la sensibilité auprix, comme par exemple les personnes âgées ou les étudiants. De manière plus générale, cette aptitude à pouvoir traiter individuellement les clientsrisque probablement daffecter la compétition au niveau de laction concurrentielle. Il sera deplus en plus tentant dengager des offensives fortes sur des segments étroits, car lampleur deces opérations restant limités, les risques de rétorsion seront dautant moins grand. On pourraitvoir, ainsi, un jeu concurrentiel prendre la forme dune guérilla larvée et discrète, sappuyantprincipalement sur laction promotionnelle et des communications hyper-ciblées. 12
  13. 13. Notons que cette perspective est encouragée par le développement des systèmesd’information et de communication, qui permet de réduire les coûts d’identification, d’enaugmenter les capacités, de réduire les coûts de communication, et d’en affiner la gestion. Les stratégies ainsi que les effets de la gestion de la clientèle et de l’hétérogénéité sontrésumées dans la figure 3. Insérer Figure 3 Les stratégies et les effets de la gestion de la clientèle et de leurhétérogénéité3. Les pratiques dans les entreprises Pour compléter et nourrir cette réflexion théorique, il est nécessaire d’examiner lespratiques des entreprises. Nous avons donc conduit une étude exploratoire sur les programmesde fidélisation de 71 entreprises européennes et américaines de divers secteurs allant de lagrande distribution, du transport aérien au domaine de l’Internet (voir Tableau 1 et 2). Cetteétude à essentiellement un but descriptif, et vise essentiellement à examiner les manières dontles entreprises conçoivent leurs programmes de fidélisation au travers d’un certain nombre decaractéristiques directement observables. Cette analyse est complétée par une série d’étude decas, une douzaine, qui permettra de mieux apprécier l’intégration de ces programmes dans lesstratégies et les organisations marketing. Le choix de ces entreprises a été fait selon la disponibilité des informations et ne pas surune sélection par quota ou aléatoire. Les variables choisies réfèrent principalement auxproblématiques traitées dans notre partie théorique, cest-à-dire aux alliances stratégiques(programme mono- ou multisponsor), à l’établissement d’une relation d’apprentissage, auxpossibilités de cross-selling, au « verrouillage » de la clientèle (récompenses immédiates oudifférées), aux récompenses monétaires ou non (hard- ou soft benefit), aux moyens decommunication, à la discrimination par type de clientèle (types de cartes proposés). Insérer Tableau 1 : Répartition par secteur Insérer Tableau 2 : Répartition par pays3.1. Les alliances stratégiques Lintroduction de partenaires dans le groupage doffres est actuellement lun des axes decroissance majeurs des programmes de fidélisation. Pour des raisons de coûts élevés, des 13
  14. 14. effets de synergies et d’externalités des programmes afin de « domestiquer » les clients, lesentreprises ont décidé, de créer des alliances stratégiques, soit en s’associant avec desentreprises dun même groupe concurrentiel, comme c’est l’exemple de la Star Alliance ou duSky Team, ou soit en créant des alliances avec des groupes concurrentiels distincts, à l’instard’Air France, Accor, American Express ou Casino/Shell/Euromaster/Kertel, ou encore plusrécent d’AOL et American Airlines, ayant créé le plus grand programme de fidélisation dumonde avec respectivement 1,5 million et 38 millions de membres et plus de 2.000partenaires. Dans ce contexte, on observe la tendance des entreprises, d’associer leurs cartesde fidélité à l’option paiement. Les exemples sont divers : la carte E. Leclerc associée à labanque Edel du groupe, la carte Fréquence Plus d’Air France combinée avec la fonction depaiement d’American Express, celles de la Deutsche Bahn et de la Lufthansa associées à laVisaCard ou de la Porsche Card associée à la MasterCard. Ainsi, multiplier les possibilitésd’usage et favoriser le paiement différé par l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permetde stimuler la fidélité. On retrouve clairement la notion de communautés stratégiques au sens d’Astley (1979).Cependant, de telle manière les entreprises favorisent la multi-fidélité à plusieurs entreprises,contrôlée certes, car un programme multi-partenaires rend flou le niveau de la fidélité. Ainsi,la fidélité ne sera pas construite autour de la marque, du produit ou de l’enseigne (Aaker1991) mais autour du programme et du système de récompense, dont les sponsors sontmultiples. De telle manière, la récompense peut devenir pour des produits peu différenciés età faible implication la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté, et, une foisla récompense acquise, la principale raison dachat disparaît (Rothschild et Gaidis 1981). Dans notre enquête, 70% des programmes de fidélisation sont des programmes multi-sponsors, cest-à-dire gérés par plusieurs entreprises. Le nombre moyen de partenairesassociés est de 25, avec un maximum de 2.000 pour le programme AAdvantage d’AmericanAirlines. Il convient cependant de remarquer que ces partenaires sont plus ou moins impliquésdans le programme en ce qui concerne l’accès et la gestion des données clients. Dans le casdes communautés stratégiques, à l’instar de du Sky Team, le nombre de partenaires est plusrestreint et s’élève à, en moyenne, quatre.3.2. Les stratégies poursuivies : la gestion des clients et de leur hétérogénéité 14
  15. 15. Comme nous avons indiqué plus haut, il y a clairement deux grands types d’objectifspoursuivis, la gestion de l’hétérogénéité et la gestion de clientèle. Les deux objectifs ne sesubstituent cependant pas lun à lautre et ne sont pas incompatibles, mais au contraire peuventêtre complémentaires. En ce qui concerne le premier objectif, la gestion de l’hétérogénéité, ce sont lescompagnies aériennes qui sont le plus avancées dans la discrimination par les prix du premierdégrée. Air France et British Airways, par exemple, segmentent en fonction des « miles »parcourus par an et proposent des cartes différentes avec une différenciation des avantagesassociés. Les enseignes européennes de la grande distribution sont dans une phaseintermédiaire, car ils construisent actuellement des bases de données comportementalesimportantes mais ne pratiquent peu ou pas encore la discrimination par les prix. Cependant,dans d’autres pays, comme en Allemagne, cette pratique a été longtemps interdite par la loi. Il peut être intéressant de voir si effectivement on retrouve ces stratégies sur le planempirique. A cette fin nous avons réalisé une analyse des correspondances multiples(HOMALS-SPSS) sur les variables et modalités suivantes qui se sont avérées les pluspertinentes après une phase de sélection: • Réseau (Mono-/Multisponsor), • Réduction Immédiate (Oui/Non), • Réduction Différée (Oui/Non), • Bénéfice Non-Monétaire/Soft Benefit (Oui/Non), • Différenciation Cartes (Oui/Non), • Valeur monétaire de la récompense (0-2%, 2,1-6%, 6,1-24%), • Relation d’apprentissage (Oui/Non), • Cross-Selling (Oui/Non), • Secteur (Distribution/Services/Industrie) Une typologie (méthode de Ward) a été faite sur les deux facteurs obtenus auparavant. Cette analyse met en évidence les deux stratégies majeures décrites plus haut (voir la figure4 et le tableau 3), l’une basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients l’autre orientée surla gestion des clients: Insérer Figure 4 : Les stratégies des programmes de fidélisation 15
  16. 16. Insérer Tableau 3 : Description des segments Dans le premier segment on trouve principalement les programmes de fidélisation mono-sponsor de la distribution (Carrefour, Leclerc). Leurs modalités se réfèrent souvent à l’usagede techniques issues des techniques promotionnelles encourageant le consommateur àmultiplier et pérenniser ses achats par des récompenses sous forme de bons d’achat, points oude récompenses différées. La valeur de la récompense oscille entre 0 et 2% du montantacheté. Les programmes ne proposent pas ou peu de récompenses non-monétaires et il n’y apas ou pas encore de discrimination des actions selon l’activité de la clientèle (gros ou petitsacheteur). Ainsi, les informations issues de la carte sont peu utilisées pour proposer desproduits supplémentaires ou complémentaires, à l’exception de E. Leclerc et Tesco enAngleterre. Le dernier a mis en place des «systèmes de recommandation » qui rappellent auxporteurs de cartes les détails de leurs derniers paniers achetés, pour effecteur plus rapidementleurs courses. Ce système agit également comme un assistant virtuel, qui donne des conseilsindividualises et des suggestions de produits complémentaires, établis sur l’historique desachats, ce qui favorise les possibilités du cross-selling. Dans le deuxième segment, on trouve les programmes du secteur des services, commeceux des compagnies aériennes ou des loueurs de voitures. Ils font appel plus clairement à lanotion de continuité de service ou de verrouillage du client, en érigeant de véritables barrièresà la sortie, avec la collection de “ miles ”, des récompenses non-monétaires (privilèges) ou enétablissant une relation d’apprentissage individualisée. Ainsi, le club Priority One de Hertz enest un exemple. A l’aide de la base de données marketing, Hertz propose aux porteurs de lacarte le type de voiture préféré selon leur historique de location de véhicules. On y trouveégalement les entreprises qui pratiquent une différenciation de l’offre selon la classification« gros et petits » consommateurs à l’instar de l’exemple Fréquence Plus Bleue et Rouge d’AirFrance. La valeur de la récompense oscille entre 6 et 24% du montant acheté. C’est aussidans ces secteurs que l’on observe une tendance accrue de création de communautésstratégiques (programmes multi-sponsors). Un troisième segment est composé d’entreprises du secteur de la distribution et desservices (Accor, Flooz.com). La stratégie poursuivie est similaire à celle du deuxièmesegment, cest-à-dire orientée sur la relation avec des récompenses non-monétaires différéesdans le temps. La valeur de la récompense oscille entre 2 et 6% du montant acheté. Lesentreprises de ce segment constituent également des communautés stratégiques. 16
  17. 17. La gestion de la clientèle nous amène à la question des cibles visées par les programmes defidélisation. Elles peuvent être diverses en fonction des objectifs poursuivis: les grosconsommateurs réguliers, sur la base des achats, de la régularité, pour augmenter l’intensitécommerciale et faire durer la relation ou les clients occasionnels ou potentiels pour lesfidéliser. Les opinions sur ce sujet sont partagées. Faut-il récompenser plus les grandsconsommateurs ? Dans ce cas là, lorientation des ressources est vraisemblablement inefficacesi on considère quun bon acheteur est quelquun de déjà fidèle. Les incitations resterontvaines et tout ce que lon peut espérer est une stabilité de la fidélité. Une autre optique est defocaliser les efforts vers des clients "critiques", consommateurs moyens, afin de les inciter àconsommer plus. Une dernière option consiste à cibler les clients potentiels. Dans leur majorité, les managers souhaitent diriger ces programmes vers les grosacheteurs, afin d’en limiter le taux de défection, ou vers des clients à fort potentiel pour lesfaire passer dans un segment de valeur supérieure. Certains dirigeants évoquent que 80% desrevenus proviennent uniquement de 20% des consommateurs. Deux études récentes réaliséesen Allemagne montrent que la large majorité des programmes (44% et 52% respectivement)se concentrent à la fois aux clients actuels et aux clients potentiels avec les même moyenssans faire de distinction (Holz et Tomczak 1996, Kirstgens 1995). Blattberg et Deighton (1996) préconisent d’orienter les ressources vers les grosconsommateurs car la relation à long terme avec ceux-ci assurera la survie de la firme.Cependant, un problème fréquemment rencontré dans le domaine de la fidélité aux marques,est, que les gros clients ne sont pas forcément ceux qui sont les plus loyaux, en particulierdans le sens dune fidélité exclusive. Des études empiriques de Gordon (1994) et Ehrenberg(1988) ont ainsi démontrées qu’ils sont fidèles de manière “ polygames” à une multitude demarques pour une multitude de produits et ceci dans la majorité des secteurs (la grandedistribution, les transports etc…). Cest la raison pour laquelle il semble peu probable, quunprogramme de fidélisation pourra changer fondamentalement ce comportement, en particulierdans des marchés à forte concurrence. Benavent et al. (1999/2000) préconisent une diffusion sélective de la carte de fidélité, quipasse par lidentification des cibles sensibles et rentables, dont on est sur quelles réagissent,soit par des changements de comportements de fréquentation ou de choix de produits. Celaexige une analyse plus approfondie des effets de la carte au niveau individuel et de sesdéterminants. Le rôle principal des cartes serait de sélectionner et didentifier les clientssensibles, conduisant ainsi à un meilleur ajustement des ressources. Butscher (1998) préconise 17
  18. 18. une stratégie hybride, recommandant de cibler principalement les gros consommateurs maisde réserver des efforts minimaux aux petits consommateurs.3.3. Le bénéfice offert La valeur de la récompense ou le bénéfice offert déterminent le succès d’un programme defidélisation auprès des consommateurs. Lorsqu’un consommateur adhère à un programme ilconsidère les coûts de son engagement (les frais d’adhésion, les données personnelles offertesà l’entreprise, les obligations d’achat etc.) contre les gains (les bénéfices, les avantagesfinancières, les privilèges, l’image etc..). Il va devenir membre et une relation pourra seconstruire seulement si les gains sont supérieurs aux coûts. La panoplie des récompenses est large et va des réductions immédiates et des cadeaux plusau moins importantes à des services ainsi que la reconnaissance individuelles. On peut distinguer entre des récompenses purement financières et tangibles (« hardbenefits »), comme des réductions, des coupons, les cadeaux etc… , et ceux qui sont de natureaffectives et intangibles (« soft benefits »), comme la reconnaissance, les services, lesprivilèges, les soldes privées, etc. La plupart des programmes proposent des récompenses peudifférenciées sans réelle valeur ajoutée. En effet, une étude anglaise révèle que 18% desconsommateurs augmenteraient leurs achats, si le magasin proposait des prix plus bas, contreseulement 3% pour un programme de fidélisation (Curtis 1999). La raison est peut-être liée aufait que les bénéfices des programmes ne sont pas clairement visibles ou même inexistants.Selon une autre enquête (Shrake 1999), réalisée aux Etats-Unis, plus de 70% desconsommateurs déclarent ne pas avoir de raison de rester fidèle. La majorité des clients seplaignent d’un manque de services, de relation avec le fournisseur ainsi que de reconnaissanceindividuelle. Cet exemple montre qu’il n’est pas suffisant de proposer uniquement des avantagesfinanciers et tangibles, facilement imitables par la concurrence. Ainsi, selon Vögele (1991), lavraie différentiation vient des récompenses intangibles et non-monétaires, difficilementimitables, qui procurent au client à long terme une valeur ajoutée élevée, plus émotionnelleque rationnelle. Ces bénéfices intangibles, comme le service, la relation, la reconnaissance, letraitement individualisé, le statut, le prestige, sont ceux qui permettent de créer une vraierelation interactive et différenciée avec le client. Le club Priority One de Hertz, cité plus haut,en est un exemple basé sur la reconnaissance et l’individualisation. De l’autre côté, il est également insuffisant de ne proposer que des avantages non-financiers. Cest la raison pour laquelle il faut proposer les deux: les bénéfices tangibles avec 18
  19. 19. leurs perspectives d’économiser de l’argent, recrutent les consommateurs. Par la suite, ce sontles bénéfices non-financiers qui permettent de construire une relation à long terme avec leclient (Barlow 1996). Il faut alors trouver le bon arbitrage entre les deux. OBrien et Jones (1995) ont établi cinq éléments pour déterminer la valeur et l’intérêt d’unprogramme de fidélisation: (1) la simplicité d’utilisation, (2) la valeur monétique desrécompenses, (3) la variété des récompenses, (4) la variété aspirée de la récompense et (5) laprobabilité de pouvoir l’atteindre: 1. La simplicité dutilisation du programme : Les bénéfices offerts et la manière de lesacquérir doivent être clairement communiqués. Plus lutilisation du programme devientsimple, cest-à-dire un geste banal, plus il aura des chances de réussir. Un exemple simple estd’offrir des portes-clés, comme le fait l’enseigne Champion. Les magasins E. Leclercproposent un « porte-monnaie électronique », qui donne l’avantage de pouvoir constituer uneépargne destinée aux courses futures, mais qui facilite également les courses des clients. 2. La valeur monétaire des récompenses : Cest le ratio de la valeur de la récompense et desachats nécessaires pour l’acquérir. Il est évident que, plus ce ratio est important plus leprogramme devient intéressant au point de vue du consommateur, mais plus il sera coûteuxpour lentreprise. Johnson (1999) recommande une valeur de récompense atteignant au moins2% du montant dépensé par le client. En dessous la valeur n’est pas vraiment perçue. Le tableau 4 montre plusieurs exemples de programmes de fidélisation et leur valeurmonétique: Les avantages financiers proposés sont très différents selon les programmes. Dansle cas du programme de Shell, il faut acquérir 600 points pour recevoir un bon d’achat de 40Francs, représentant des achats d’environ 30.000 Francs, 100 visites et un rapport monétiquede 0,13%. En revanche, pour avoir un billet prime chez Air France d’une valeur de 1.500Francs, il faut réaliser 20 vols représentant des dépenses de 30.000 Francs et un rapportmonétique de 5%. Insérer Tableau 4 : Comparaison de la valeur monétique des programmes de fidélisation Dans notre échantillon, c’est le domaine des services qui propose les valeurs monétiquesles plus intéressantes (67% des entreprises de services examinées dans notre échantillon ontun rapport entre 5% et 15%. 67% des entreprises de la distribution ont un rapport allant de 19
  20. 20. 0,2% à 2%). Il y a également une différence par pays: ce sont la France et les Etats-Unis quioffrent les valeurs monétiques les plus importantes, et l’Allemagne ainsi que la Suisse lesmoins importantes (pour des contraintes juridiques). La moyenne de notre échantillon est de4,9%. 3. La variété des récompenses : La panoplie des produits et services proposées contre despoints, est très variée, allant des bénéfices tangibles à ceux qui sont intangibles. Selon uneétude de Kirstgens (1995), 40% à 50 % des récompenses sont orientées loisirs et 25% à 35%offrent des avantages sous forme d’événements spéciaux. D’une manière générale, on trouve trois possibilités de transformation des points :l’échange contre des cadeaux, présentés dans un catalogue, Champion et Safeway enAngleterre en sont des exemples; l’échange contre des bons d’achat valables sur des produitsdu sponsor du programme (Champion, Casino/Shell) ; enfin, l’échange contre des réductionschez des partenaires (Shell/Casino, Air France). Insérer Tableau 5 Répartition de la transformation des points Le tableau 5 montre, que la plupart des entreprises proposent plusieurs possibilités pourcorrespondre à des cibles les plus diverses. Plus un programme de fidélisation propose descadeaux différents plus il aura des chances dune acceptation large auprès des consommateurs. Les programmes des enseignes de distribution sont ceux qui proposent la plus grandevariété de récompenses. En revanche, les prestataires de service proposent dans la plupart descas leurs propres produits. Les compagnies aériennes, comme Air France font la tentatived’élargir leur panoplie de primes, en cherchant des partenariats les plus diverses (Accor,Hertz, American Express, Monoprix, etc…). La compagnie aérienne semble imiter la tentatived’American Airlines qui dispose d’un réseau de 2000 partenaires. 4. La valeur aspirée pour la récompense : Un vol gratuit à une destination exotique, ou unprivilège a plus de valeur perçue du point de vue dun consommateur quune récompensepurement monétaire. Ainsi les primes d’Air France sont plus intéressantes qu’un bon d’achatde Champion. Dans le même sens, le programme de Mercedes offre la possibilité detransformer les points contre un vol dans un avion de combat de type MIG ou contre un touren bolide de Formule 1. Un autre exemple est le 7 Club de Pro 7, la troisième station télévisée 20
  21. 21. en Allemagne. La récompense la plus populaire est de loin le V.I.P. Service, offrant unevariété d’opportunités liées au domaine de la télévision, comme la possibilité de rencontrerdes vedettes de cinéma connues ou de participer en tant qu’acteur ou figurant dans desSitcoms. Ces exemples vont dans le sens des recommandations de Johnson (1999), cest-à-dire proposer des bénéfices différenciés et peu imitables. Ainsi, une réduction de prix estfacilement copiable par la concurrence. Une récompense non-monétaire à prix égal que laréduction possède plus de valeur perçue aux yeux des consommateurs. Son étude empiriquepour le producteur de pneumatiques Good Year soutient ses affirmations. En effet, enproposant à deux groupes de consommateurs identiques respectivement des réductions de prixainsi que des services personnalisées, les ventes du premier groupe ont augmenté de 20%,celles du deuxième groupe de 37%. Cest la raison pour laquelle de plus en plus de sponsorsproposent des services individualisés basées sur une reconnaissance et une attentionparticulière. Notre étude montre qu’il y a 63% des entreprises proposant des récompenses non-tangibles, avec 56% dans le secteur de la grande distribution et 67% dans le domaine desservices. Il y a des grands écarts selon les pays. Ce sont les pays nordiques, commel’Allemagne ou la Grande-Bretagne, qui sont les « maîtres » dans l’offre de privilèges avecrespectivement 73% et 78% (la France 55%). C’est à ce niveau que les firmes peuvent mettreen place des barrières au départ importantes, basées sur des relations interpersonnellesd’apprentissage, augmentant les coûts de changement pour le client. 5. La probabilité de pouvoir atteindre la récompense : Plus elle est importante plus leprogramme a des chances dêtre utilisé. Il y a deux modes de gestion. Les récompensesdifférées et immédiates. Dans le cadre des récompenses différées, c’est le système de points qui est actuellement leplus utilisé par tous les secteurs d’activité. Les avantages des points résident dans leursimplicité de gestion, leur caractère ludique et dans leur possibilité déviter des guerres deprix. Un autre avantage est la création de barrières à la sortie pour lutter contre la défectiondes clients, car en accumulant des points dans une même enseigne le client a tout intérêt derester fidèle pour pouvoir atteindre la récompense. Les récompenses immédiates, principalement utilisées par les distributeurs, sont desremises directement déduites à la caisse sur certains produits ou marques en promotion, lesjeux ou les loteries. En France, la loi Galland (1er janvier 1997) a cependant considérablementréduit cette possibilité en réduisant le seuil de revente à perte. 21
  22. 22. Avec le système de récompenses, la firme possède un outil considérable de la gestion de ladurée de relation. Du point de vue de l’entreprise, il est préférable de disposer desprogrammes multipliant le nombre d’achats répétés nécessaires et permettant ainsid’augmenter le « verrouillage ». Cependant, des recherches en psychologie affirment, que,plus la récompense est différée dans le temps, moins elle est efficace (Bootzin et al. 1991). Ilest évident, qu’un arbitrage entre rétention et motivation du client s’avère nécessaire, pour nepas diminuer l’attractivité du programme. Girard (1999) recommande de proposer, à la fois, des récompenses immédiates, pourstimuler les ventes à court terme, et différées pour accroître la fidélité à long terme. Pourcelles qui sont différées, il est préférable de ne pas les différer trop dans le temps. Sinon leclient risque de perdre sa motivation de participer au programme de fidélisation. La répartition selon l’utilisation de récompenses immédiates ou différées est résumée dansle tableau 6 : Insérer Tableau 6 : Répartition des systèmes de récompenses Selon notre étude, la minorité, cest-à-dire 5% des programmes de fidélisation proposentuniquement des réductions immédiates (la radio allemande SWR3 et WebMiles.com). 35%offrent uniquement des réductions différées. Il s’agit principalement des entreprises provenantdu secteur des services, notamment les loueurs de voitures, les compagnies aériennes ainsique les enseignes de distribution allemandes. La majorité des entreprises, cest-à-dire 60%,propose les deux systèmes. Dans le secteur de la grande distribution il faut en moyenne réaliser 20 achats répétés avecdes dépenses associées de 12.000 Francs pour avoir une récompense d’une valeur de 3%, danscelui des services il faut en moyenne réaliser 25 achats répétés pour une somme totale de17.000 Francs pour avoir une récompense d’une valeur de 7%. 3.4. Les outils de communication Un programme de fidélisation offre de formidables opportunités de faire de lacommunication individualisée. Les moyens de communications peuvent être très divers: Certaines entreprises proposent un magazine qu’elles offrent à leurs clients fidèles. Danscertains cas il est proposé à la vente aux autres clients. Dans notre échantillon, 71% des 22
  23. 23. entreprises en proposent un avec des informations générales pratiques, des conseils relatifs àla beauté, la santé, la cuisine et l’éducation des enfants etc…, associés à des informationsspécifiques sur la carte de fidélité ainsi qu’aux produits en promotion. D’autres moyens de communication sont les mailings personnalisés ou les newsletters(72% des entreprises en font) qui informent généralement sur les offres spéciales, lesnouveaux produits ou qui sont envoyés à l’occasion des anniversaires des membres. La hot-line téléphonique est un moyen de communication privilégiée qui encourage uncontact spontané et actif de la part des membres. Cet outil a vu un essor spectaculaire, car sien 1995 seulement 21% des entreprises en disposaient (Wiencke et Koke 1994, Kirstgens1995) , aujourd’hui, la quasi-totalité en possède une (91% de notre échantillon). Laugmentation de la popularité dInternet a également ouvert des opportunités importantespour les programmes de fidélisation. La plupart des sponsors des programmes, disposentaujourd’hui de leur propre site. En effet, les coûts de gestion sont considérablement plus basque dans le monde réel. Un autre avantage réside dans la quasi-instantanéité de la circulationde l’information aux quatre coins de la planète. Ainsi, les avantages générés par le programmede fidélisation, sont connus quasi instantanément par une cible très large. En même temps, lesite réunit l’information publicitaire et la possibilité d’achat . Dans notre échantillon, 81% desentreprises proposent un accès et une gestion des points par Internet. Encore une fois, ce sontles pays nordiques qui ont pris de l’avance dans la matière (Allemagne 98%, Grande Bretagne98%, la France 78%). Les entreprises du domaine des services proposent ce mode de gestiondans 86% des cas contre 75% dans la grande distribution Dautres moyens de communication sont des événements organisés pour les membres.Ainsi, le club Steiff organise pour ses membres régulièrement des bourses déchange ou desventes aux enchères de leurs fameuses peluches . Insérer Tableau 7 : Répartition des outils de communication 3.4. Les problèmes organisationnels Au travers des études de cas, d’autres éléments des stratégies de fidélisation apparaissentnettement. Ils concernent essentiellement les problèmes organisationnels. Un premier aspect est lié à la gestion des programmes, et tout particulièrement le cas desprogrammes multi-sponsors. Une solution assez fréquente ( c’est celle de Casino, mais aussicelle d’Air-France) consiste à filialiser, l’activité de gestion des cartes de fidélité. Ceci reflèteà la fois l’importance accordée au programme, mais aussi la complexité de leur gestion. 23
  24. 24. Cette complexité se manifeste notamment dans les groupes multi-enseignes. Il apparaît quepour les gestionnaires, que les bénéfices espérés de la carte, sont liés à la généralisation de lacarte. L’exemple récent de Casino, mais aussi celui de PPR illustre à merveille le problème.Et ce n’est pas par hasard, que dans les deux cas, la gestion de la carte s’articule autour del’activité bancaire des deux groupes. Ce problème de coordination des activités de gestion est associé, à un problème plusgénérale de stratégie marketing qui n’apparaît pas dans l’étude individuelle des cas. Au seind’un même groupe, il apparaît régulièrement que des programmes multiples se sont déployésau cours des ans, nécessitant à un moment donné, une intégration de l’ensemble de cesprogrammes. Ce problème est susceptible d’affecter l’organisation marketing. Si dans lespremiers temps les programmes sont orientés vers le client de l’enseigne, il semblerait qu’uneévolution sensible conduise à considérer les clients du groupe, et par conséquent à ajouter unniveau de gestion marketing supplémentaire. On peut faire l’hypothèse que les cartes de fidélité dans les groupes multi-activités susciteet encouragent l’apparition d’un corporate marketing orienté client. Dans les groupes quiauront filialisé l’activité de gestion des cartes, ou qui se seront dotés d’une activité bancaire,on peut se demander s’il ne se développera pas de nouvelles activités, centrée sur la gestion dedeux flux : les flux d’information et les flux de paiement.4. Contribution et conclusion Nous avons vu que dans beaucoup de secteurs une grand partie des budgets promotionnelsest consacrée aux programmes de fidélisation à vocation stratégique défensive. Cesprogrammes correspondent réellement au besoin actuel des entreprises de se réorienterd’avantage vers les clients. Cette orientation conduit à un élargissement des frontièresorganisationnelles, longtemps orientées produit, vers une intégration des clients et dun certainnombre de partenaires stratégiques. Ce phénomène n’est pas nouveau et nombreux sont lesexemples dans le passé dintégration de la clientèle dans lorganisation, comme le montrent lesentreprises mutualistes avec les sociétaires. Cependant, la relation client-fournisseur sestaffaiblie avec le temps, ce qui met en évidence lenjeu actuel de la reconstituer. Dans cecontexte les programmes de fidélisation sont un moyen privilégié pour reconstruire cetteproximité et pour individualiser l’offre et la relation fournisseur-client, à l’aide desinformations enregistrées dans les bases de données marketing. 24
  25. 25. Nous avons vu les conséquences stratégiques de la gestion des programmes de fidélisationdans les activités marketing : L’une, est basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clientèles,faisant référence à la différenciation et la discrimination par les prix. L’autre cherche à gérerla relation avec la clientèle, en maintenant et en domestiquant des groupes de clientèles dansle but de les isoler des pressions concurrentielles. Notre étude internationale et intersectorielle impose les conclusions suivantes : En ce quiconcerne les politiques de fidélisation, les enseignes de l’Europe du Nord ainsi que lesentreprises du secteur des services sont les plus avancées, en s’appuyant d’avantage sur destechniques de personnalisation et des bénéfices non-monétaires. Les magasins anglais sepositionnent en leaders et sont talonnés par les enseignes allemandes. Les programmes defidélisation des enseignes de l’Europe du sud n’en sont qu’à leur phase de lancement ets’appuient sur des concepts classiques, comme le système de cumul de points où les groupesAuchan, Carrefour-Promodès reprennent les idées qu’ils appliquent déjà en France. Notre réflexion théorique et nos résultats mènent à poser le problème des facteursdéterminant des stratégies de fidélisation. Dans quelle situation vaut-il mieux mettre l’accentsur la discrimination, dans quelle autre peut-on chercher à renforcer le lien ? Des pistes derecherche prometteuses peuvent émerger de ces considérations. Le degré de différenciationdes produits, l’hétérogénéité des clients, l’intensité de la compétition, le degré d’implicationpour les produits, la fréquence d’achat sont quelques-unes des variables candidates. Au delà de ces considération, l’analyse des cas faire apparaître un dernier phénomène : laconstitution d’activité filialisée, et l’émergence d’un corporate marketing orienté client, quiinfluencerait, orienterait les flux de clientèles au seins des différentes division de ces groupes.Si cette hypothèse est juste, il apparaîtrait que l’instrument opérationnel de la carte conduisentà une transformation profonde des stratégies et de l’organisation marketing des firmes. 25
  26. 26. Bibliographie:Aaker D.A. (1991), "Managing Brand Equity", New York, Eds. Free Press.Astley W.G . (1985), " The Two Ecologies : Population and Community Perspectives on Organizational Evolution", Administrative Science Quarterly, 30, 224-241.Barlow R. (1992), “Relationship Marketing – The Ultimate in Customer Services”, Retail Control, Mars. 29-37Barlow R . (1994), “Department Stores Move in the Right Direction.. Slowly”, Colloquy, 4, 3. 2-3Barlow R . (1996), “Thank You’s and Discounts aren’t enough”, Colloquy, 5, 3. 2-3Bell D., Chiang J. et Padmanaban V. (1999), “The Decomposition of Promotional Response : an Empirical generalisation”, Marketing Science, 18, 4. 504-26Benavent C. et Crié D. (1999), “Mesurer lefficacité des cartes de fidélité”, Décisions Marketing, Jan-April.Benavent C., Crié D. et Meyer-Waarden L., (2000), “Analysis of the Efficiency of Loyalty Programs“, The 3rd AFM French-German Conference about Retailing and Distribution in Europe, St. Malo , June.Benavent C. (2000), “Marketing Stratégique et TICs : Les enjeux de la compétition“, Congrès Université de Beyrouth, Evolution du Marketing dans le Monde Arabe : Apport des technologies de l’informationBerry L.L. et Parasuraman V. (1991), Marketing Services: Competition through Quality, New York: The Free Press. 136-42.Blattberg R. et Deighton J. (1996), "Manage Marketing by the customer equity test", Havard Business Review, July-August.136-144.Bolton R., Kannan P. et Bramlett M. (2000), “Implications of Loyalty Program Membership and Service Experiences for Customer Retention and Value”, Journal of the Academy of Marketing Science, 28, 1, Winter. 95-108.Bolton R.N. et Drew J. H. (1994), “Linking Customer Satisfaction to Services Operations and Outcomes Service Quality : New Directions in Theory and Practice“. Roland T. Rust and Richard L. Oliver, eds.Bootzin R.R., Bower G.H., Crocker J. et Hall E. (1991), “Psychology Today”, New York: McGraw-Hill. 26
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  31. 31. GRAPHIQUES A INTRODUIRE DANS LE TEXTE Se différencier des concurrents, révéler les préférences et s ’y adapter : agir sur le choix Isoler les clients des pressions de la concurrence : empêcher le choix Figure 1 : Les deux stratégies vers l’échappement des jeux de la concurrence Importance de la Politique de discrimination fidélisation Importance de la relation Figure 2 : Les stratégies des programmes de fidélisation. Gérer les clients : Action sur les comportements Moins de multi-fidélité - Renforcer lengagement / Confiance Plus Durée de vie - Développer des barrières à la sortie / dépendance /interdiction Plus Volume daffaire choix moyen - Encourager le Réachat/ Satisfaction/ Externalités/ Heuristiques de Moins de sensibilité aux choix offres concurrentes Exploiter les hétérogénéités Discrimination (prix, produits et services, communication, Volume de vente distribution) Profitabilité Figure 3 : Les stratégies et les effets de la gestion de la clientèle et de leur hétérogénéité 31
  32. 32. Secteur Absolue % Distribution 30 42 Service 36 51 Industrie 5 7 Tableau 1 : Répartition par secteur Pays France USA GB Suisse RFA % 41 25 13 5 16 Tableau 2 : Répartition par pays Pas de récompense immédiate 6-24% Réduction Distribution Hard Benefit MonosponsorIndustrie Pas Différenciation Différenciation cartes cartes Service Relation Récompense différée Soft Benefit 0-2% Réduction d’apprentissage Récompense immédiate Cross Selling Figure 4 : Les stratégies des programmes de fidélisation 32
  33. 33. SEGMENT 1 2 3Réseau Monoréseau Multiréseau MultiréseauRécompense immédiate Non Oui NonRécompense différée Oui Oui OuiSoft Benefit/Privilèges Non Oui OuiDifférenciation cartes Non Oui OuiValeur monétaire de la 0-2% 6-24% 0-2%récompenseRelation d’apprentissage Non Oui OuiCross-Selling Oui/Non Oui OuiDistribution 81% 0% 38%Service 7% 100% 52%Industrie 12% 0% 10%Exemples Carrefour, Champion, Air France, American Accor, Flooz.com, Leclerc, FNAC, Kiabi, Airlines, Avis, Hertz, Jelmoli, Sainsbury’s Real SNCF, Société Générale Tableau 3 : Description des segments Avis Air France SFR Champion Shell Programme de Azur/Senior/ Fréquence Sésame Iris Club fidélisation Business Plus Avantages Variété des récompenses Location Vols/Hôtels/ Unités Catalogue Catalogue voiture WE Locations Téléphone/ produits produits Equipement Valeur Récompense 735F 1.500 F 165 F 50 F 40 F Points par tranche 1 point/3F 1 point/1,5F 1 point/1F 1 point/5F 1point/50F d’achat Points requis 1.000 20.000 4.400 1. 000 600 Achats nécessaires pour 3.150 30.000 F 4.400 F 5.000 F 30.000 F obtenir la récompense % des achats effectués 24% 5% 3,8% 1,0% 0,13% Panier moyen 450 1.500 F 165 F 500 F 300 F Nombre d’achats répétés 7 20 27 10 100 Tableau 4 : Comparaison de la valeur monétique des récompenses des programmes de fidélisation Transformation des points % En cadeaux sur catalogue 68% En bons d’achats 41% En réductions chez des partenaires du 62% programme Tableau 5 : Répartition de la transformation des points 33
  34. 34. Type de Remises Points Bons Portefeuille récompense immédiates d’achats électronique Total 58% 87% 41% 5% Distribution 63% 80% 72% 7% Service 56% 97% 17% 3% Tableau 6 : Répartition des système de récompensesForme de communication Kirstgens Benavent et Meyer- (1995) Waarden (2000) % %Magazine 71,1 71,8Mailings 55,3 89Newsletter 23,7 87Hotline téléphonique 21,1 93Rencontres entre les membres + 21,1 18Evénements spéciauxInternet 5,3 81 Tableau 7 : Répartition des outils de communication 34
  35. 35. ANNEXES Programme de fidélisation Pays Segment ABCO USA 1 Carrefour Junior France 1 Carrefour Pass France 1 Champion/Stoc France 1 Continente Espagne 1 Coop Suisse 1 DEA RFA 1 DM Drogerie RFA 1 Dicks Supermarket USA 1 Douglas Parfumerie RFA 1 E. Leclerc France 1 FNAC France 1 Fred Meyer USA 1 Karstadt RFA 1 Kiabi France 1 Marks & Spencer UK 1 Mercedes RFA 1 Mercedes RFA 1 Migros Suisse 1 Naf-Naf France 1 Norauto France 1 Norauto Plus France 1 Novotel France 1 PHAS France 1 REAL RFA 1 Safeway UK 1 Télé 2 France 1 AOL France 2 Air France Fréquence Jeune USA 2 Air France Fréquence Plus France 2Air France Fréquence Plus Bleue USA 2Air France Fréquence Plus Rouge UK 2 American Airlines USA 2 Avis Club Azur USA 2 Avis Club Business USA 2 Avis Club Senior USA 2British Airways Blue Executive UK 2British Airways Gold Executive UK 2British Airways Silver Executive UK 2 Budget USA 2 Euromaster France 2 EuropCar UK 2 Hertz Club Gold USA 2 35
  36. 36. Hertz Club Gold Affaires USA 2 Qualiflyer Affaires USA 2 Qualiflyer Economique France 2 Qualiflyer Première UK 2 SFR France 2 SNCF France 2 WebMiles.com (USA) USA 2 Accor France 3 Air France American Express USA 3 American Express Corporate USA 3 Auchan France 3 Audi RFA 3 Casino France 3 Cegetel France 3 Crédit Lyonnais France 3 Flooz.com USA 3 Galéries Lafayettes France 3 Jelmoli Suisse 3 Kertel France 3 Monoprix France 3 MyPoints.com USA 3 Pro 7 RFA 3 SWR3 RFA 3 Sainsburys UK 3 Shell France 3 Société Générale France 3 Total France 3 Volkswagen RFA 3Tableau 8 : Programmes de fidélisation de l’échantillon 36

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