Ce document explique les stratégies et pratiques des programmes de fidélisation, mettant en évidence deux orientations stratégiques principales: la gestion de l'hétérogénéité des clients et la gestion de la clientèle pour les isoler des pressions concurrentielles. Il souligne l'importance croissante des programmes de fidélisation dans le marketing relationnel et explore l'évolution des entreprises vers une orientation client. L'étude basée sur 71 programmes observe une complémentarité entre ces deux approches, ce qui ouvre la voie à des stratégies hybrides dans le domaine de la fidélisation.

1. Programmes de Fidélisation: Stratégies et Pratiques
Christophe BENAVENT (Christophe.benavent@iae.univ-lille1.fr )
Professeur à l’IAE de Lille et Directeur de la Recherche au CLAREE
Lars MEYER-WAARDEN (Meyer-waarden@infonie.fr)
Doctorant à l’IAE de Pau et à l’Institut des Théories Décisionnelles à l’Université de
Karlsruhe (RFA). Responsable du groupe de recherche Franco-Allemand “International
Research Group for Relationship- and E-Marketing”.
Mots clés : Programme de fidélisation, CRM, Analyse factorielle des correspondances
multiples, Cluster Analysis.
La littérature en marketing donne peu de réponses sur les problématiques liés à la gestion d’un
programme de fidélisation. L'objet de notre recherche est de contribuer à une meilleure
connaissance théorique des stratégies et des pratiques des programmes de fidélisation se
situant en plein cœur de la problématique de l’orientation client. A l’aide d’un échantillon de
71 programmes de fidélisation nous avons dégagé deux orientations stratégiques différentes:
l’une, basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients, cherchent à pratiquer la
discrimination, l’autre, basée sur gestion de la clientèle, cherchant à maintenir le client en
l’isolant des pressions concurrentielles. Les deux stratégies ne sont pas incompatibles et au
contraire complémentaire, ce qui revient à une option stratégique hybride.
Loyalty Programs: Strategies and Practice
Key words : Loyalty Program, CRM, Multiple Factor Analysis, Cluster Analysis.
Few evidence come from the marketing literature about loyalty program management. The
purpose of this paper is to contribute to a better theoretical knowledge about the strategies as
well as the practical applications of the loyalty programs which are fully positioned in
customer orientated problems.
With a cross-sector sample, containing 71 loyalty programs, we point out two principal
strategic orientations and practices: one based on clients’ heterogeneity management,
searching discrimination. Another one aims on the clients’ management, by locking and
isolating them from competitors efforts. Both are not incompatible but very complementary.
1

2. Programmes de Fidélisation: Stratégies et Pratiques
1. L’importance des programmes de fidélisation
Les programmes de fidélisation, en particulier ceux employés par les distributeurs, sont
considérés comme fondamentaux par de nombreuses entreprises. Il suffit pour s’en
convaincre de considérer les investissements engagés par les firmes..
Cependant, certains auteurs s’inquiètent de l’efficacité des programmes de fidélisation
(Uncles 1994, Dowling et Uncles 1997, O’Brien et Jones 1995, Sharp et Sharp 1997, Nako
1997, Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000). L’efficacité ne serait pas garantie, et il
semblerait qu'elle soit même assez faible. Les auteurs doutent en particulier sérieusement de
leur efficacité, en avançant que dans un marché concurrentiel, l’initiateur de telles campagnes
sera certainement imité1, et que, de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation
antérieure. Ceci est d'autant plus surprenant que de nombreuses entreprises en ont développé
au cours des années précédentes.
Si on regarde le secteur de la grande distribution en Europe, les coûts associés à la gestion
des cartes de fidélité étaient estimés en 1999 à 2,5 milliards de dollars pour 350 millions de
cartes émises2. Pour ces raisons, certaines enseignes de distribution anglaises, comme Safeway
et Asda3, ainsi que Wild Oats Markets Inc. et Nob Hill Foods aux Etats-Unis, ont décidé
d’abandonner leurs programmes de fidélisation. Cependant, d’autres enseignes, comme E.
Leclerc, renforcent encore leurs dépenses marketing en consacrant environ 100 millions de
Francs de leur budget marketing à l’animation et la gestion de leur programme.
Ce constat mitigé nous amène à nous s'interroger sur le fonctionnement de ces
programmes, sur leurs stratégies employées ainsi que sur leurs conditions d'efficacité.
Afin d’éclaircir cette question, nous allons d’abord faire un état de lieu sur le concept de
l’orientation client qui est au cœur des préoccupations des programmes de fidélisation. Par la
suite nous allons éclaircie d’un point de vue plus théorique les stratégies poursuivies par ces
programmes. Enfin, à travers d’une étude exploratoire, réalisée sur 71 programmes de
fidélisation, dans différents pays, européens et nord-américains, et secteurs d’activité, allant
1
Le « Food Marketing Institute » estime que 71% des distributeurs américains possédaient en 1999 un programme de fidélisation.
2
Wall Street Journal (2000), New York, Jun 19th .
3
Asda est possédé par le géant américain Wal-Mart
2

3. de la distribution aux services, et d’une série d’étude de cas portant sur une douzaine de ces
entreprises, les pratiques réelles des entreprises seront présentées. A partir de ces données une
conclusion sur l’état actuel des stratégies des programmes de fidélisation sera dressée.
1.1. Le passage d’une orientation produit à une orientation client
L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une lente évolution
de la mentalité des entreprises et des réflexions académiques, et surtout d’une transformation
des systèmes marketing. Dans l’optique du concept de marketing, puis de l’orientation
marché, les doctrines et les techniques élaborées dès les années 50 correspondaient à une
technologie de commercialisation s’appuyant sur une double médiatisation de l’activité
commerciale : distribution de masse et communication de masse. Paradoxalement cette
organisation a éloigné l’entreprise de son client. Le lien se limitant à une marque
généralement associée au produit ( c’est le modèle du marketing des lessiviers – voir le cas de
Procter et Gamble). Depuis une vingtaine d’années, grâce notamment aux technologies de
l’information et de la communication, au développement des services et du marketing BtoB,
l’idée d’un lien direct a réémergé. Cet éloignement a été parallèlement accompagné par un
une banalisation des produits et un accroissement des exigences des consommateurs combiné
par une baisse logique de la fidélité. À force de se consacrer à l’amélioration de leurs produits
et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante
primordiale de leur fonds de commerce leurs clients. On assiste depuis près d’une décennie à
un retour de balancier; les entreprises se tournent aujourd’hui avec attention vers leurs clients.
Cette tendance se traduit par la création de nouvelles doctrines marketing, comme le
marketing relationnel, le « one-to-one marketing » ou le « customer relationship management
(CRM) », qui ne sont que des dénominateurs communs de cette nouvelle gestion du
marketing, orientée vers le client plutôt que vers l’image du consommateur représentatif de
son segment. Le client et sa conservation deviennent une préoccupation marketing et un
objectif stratégique.
Cette focalisation sur le client a plusieurs conséquences notables. La première, signalée
depuis longtemps et largement documentée, est un déplacement de la gestion de la
transaction, où plus précisément de la préférence, vers la gestion de la relation, incluant les
épisodes transactionnels. L’objectif central devient moins de maintenir et de renforcer la
préférence pour la marque, que d’inhiber le processus de choix, et faire de celui-ci un
automatisme.
3

4. Une seconde conséquence est l'émergence d'un dualisme du processus de gestion
marketing : actions offensives visant soit à développer la base de clientèle, soit à développer
le potentiel de consommation actuel des clients; actions défensives destinées à immuniser le
portefeuille de client des actions concurrentielles (Salerno et Calciu 1996), et naturellement à
fidéliser les clients.
Les travaux de recherche sur la fidélisation sont récents et se sont développés au cours des
années 90. La fidélisation correspond ainsi aux efforts de l'entreprise consacrés pour éviter le
départ d'un client. Cette approche s'oriente vers des stratégies de marketing défensif avec une
priorité de conserver les clients habituels, en instaurant des relations individualisées à travers
des programmes de fidélisation (Reichheld et Sasser 1990, Jones et Sasser 1995, Heskett et al.
1997). Elles s'opposent en effet à l'analyse traditionnelle de la part de marché considérant que
les ventes augmentent suite à des actions de marketing offensif, c'est à dire celles du
marketing mix classique (publicité, actions promotionnelles, prix).
Après l'ère du marketing de conquête celle du marketing de rétention a débuté car il était
aberrant de récompenser plus un acheteur volatile pour un acte d'achat unique qu'un acheteur
fidèle (Vavra 1993). Ainsi, sur des marchés saturés en situation de concurrence intense, où les
coûts de recrutement sont plus élevés (Bolton et Drew, 1994), que ceux associés à la
rétention, la stratégie de fidélisation semble être une bonne alternative pour développer
l'activité des entreprises et pour défendre les parts de marché. L'attractivité des stratégies
défensives augmente sur des marchés compétitifs, saturés et matures avec des taux de
croissance faibles.
Dans ce contexte de marché difficile, l’origine des outils de la fidélisation remonte au tout
début des années quatre-vingt lors que le courant du marketing relationnel a émergé dans le
domaine de l’industrie et des services (Grönroos 1994). Pour Evans et Laskin (1994), "Le
marketing relationnel est une approche centrée sur le client, où l'entreprise cherche à créer
des relations d'affaires de long terme avec les prospects et les clients existants ".
La problématique de la fidélisation du client devient ainsi une préoccupation principale de
la firme. Ainsi, Barlow (1992) dit : “ La fidélisation est une stratégie qui (1) identifie, (2)
maintient et (3) accroît le rendement des meilleurs clients à travers d'une (4) relation à valeur
ajoutée, interactive et axée sur le long terme ” .
Une première remarque sur la question de la relation est de nature statique : le point central
du management de la relation client est que la fidélité et l'achat répété ne peuvent pas être
atteints uniquement par la préférence pour la marque, ni même par la satisfaction à l'égards
4

5. des produits. C’est alors la relation à valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme en
elle-même qui devient un facteur du choix au moins dans une dimension affective et
évaluative. La confiance, l’engagement et l’attachement, contribuent à renforcer un lien qui
s'impose au choix rationnel pour illustrer cette conception (Morgan et Hunt 1994). Les trois
facteurs renforcent la dépendance fonctionnelle du client par rapport à la firme et augmentent
la perception des coûts de changement ou de cessation de la relation.
La relation ne s'arrête pas à ces éléments affectifs ou attitudinaux, elle concerne aussi une
dimension informationnelle et d’identification : La revendication principale pour fidéliser est
l'élaboration d'une relation d'apprentissage qui est une relation privilégiée qui se noue entre
une entreprise et son client et qui se nourrie d'une remontée d'information régulière et suivie
de la part du client et du fournisseur pour réactualiser leurs connaissances. Cette relation
permet à l'entreprise de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client.
Un client ayant investi dans une relation d'apprentissage avec un fournisseur va se heurter à
une barrière psychologique et pratique lorsqu'il envisagera de s'adresser à un concurrent. Cette
barrière peut être due aux coûts de recherche, frais de résiliation de contrats, coûts
d’incompatibilité de systèmes techniques, perte de récompenses liées au programme de
fidélisation ou tout simplement à la nécessité de recommencer une relation d'apprentissage
avec le nouveau fournisseur pour obtenir le même niveau ou la même commodité de service.
Observons qu’au travers de ces dispositifs des coûts de changement émergent, soit du fait
des actions directes des entreprises, soit du processus d’apprentissage, élevant de véritables
barrières à la sortie. Le consommateur ne peut plus se poser la question du choix de la
marque, et le problème marketing de l’entreprise est d’empêcher que le consommateur veuille
ou puisse à nouveau choisir.
Deshpandé (2000) illustre parfaitement un des changements majeurs des systèmes
marketing : de la transaction ils évoluent vers des relations denses et complexes, d'une
focalisation sur l'analyse des besoins, on passe à une analyse centrée sur le client. Ainsi, les
entreprises proposent des produits et services individualisées sur mesure renforçant la relation
et facilitant l’achat. Cette approche individualisée a été rendue possible dès les années 90,
lorsque l'orientation client a pris un essor avec le développement technique des systèmes
d'information ayant augmenté les opportunités de "mass customization", c'est-à-dire une
personnalisation de masse avec un éloignement du marketing de masse anonyme. Ainsi, les
travaux de recherche semblent intégrer de plus en plus des données au niveau individuel
(panels scannerisés, mégabases, base de données clients). Cette orientation donne des
5

6. occasions de suivi et de prévision des comportements et a fait émerger le marketing base de
données de façon importante. De ce point de vue, la personnalisation ne répond pas tant à un
affinement de la réponse au besoin, qui correspond à la perspective transactionnelle, mais à la
construction de barrière à la sortie. Le produit, et la relation de service associé, devenant
spécifique, unique, on peut faire l’hypothèse d’une élévation des investissements
idiosyncratiques engagé par le consommateur.
Ce raisonnement vaut particulièrement dans le cas des cartes de fidélité. L’investissement
est ici, celui qui est fait dans l’acquisition de la carte, le temps passé à l’utiliser, l’effort
engagé qui trouvera sa récompense dans une réduction différée des prix. Cet investissement
ne peut être récupéré chez un concurrent. Et ainsi même si des prix plus faibles peuvent être
obtenus, par exemple au travers des promotions offertes par les concurrents, le consommateur
risque de continuer à acheter la même marque.
Une autre remarque est de nature dynamique sur la durée de la relation ce qui nous renvoie
à des modèles de cycle de vie tels que Dwyer, Schurr et Oh (1987) le suggèrent. On doit
retenir l’idée de la durée, ensuite celle de changement de nature de la relation au cours du
temps. La notion de la durée est parfaitement contenue dans le concept de « life time value »,
qui tente de reproduire les effets de la rétention (Rosenberg et Czepiel, 1984) et du cycle de
vie du client. La fidélisation s'inscrit dans des stratégies plutôt défensives et vise d'abord à
conserver ou « verrouiller » ses clients, donc ses parts de marché, et par la suite à maintenir et
intensifier le niveau de chiffre d'affaires, de marge et de profit, en augmentant la durée de la
relation ainsi que l'attachement. Dans cet ordre d'idée on devrait ajouter la notion de part de
client à celle de la part de marché. En intensifiant les efforts sur une base de client établie, on
cherche à augmenter la valeur du client en lui vendant un maximum de produits ou services.
Ceci se manifeste à travers d’un trafic ou une fréquence d'usage plus important, par des ventes
additionnelles ou croisées, par des achats répétés accrus et par une réduction du répertoire de
marques ou enseignes concurrentes. C'est le passage d'un marketing extensif (recherche
perpétuelle de nouveaux clients) à un marketing intensif (développement du potentiel des
clients actuels). On peut ainsi faire référence aux effets empiriques clés de la promotion, c'est-
à-dire augmenter et accélérer les achats et la consommation suite à la proposition d’un
avantage temporaire (Neslin et al. 1985, Wansink et Deshpande 1994, Bell et al. 1999).
Enfin la dernière considération à faire concerne le contexte social. La relation s'inscrit dans
un contexte social tissé de relations amicales, de cercles d'appartenance, de groupes de
références, de communautés (Sempé, 1998). Les réseaux complexes de relation nous fixent
6

7. dans des rôles et des positions particulières. La gestion de la relation consiste aussi à définir
ces réseaux d'influences. Des approches originales de marketing en témoignent, que ce soit le
recours à des clubs (supporters), à l'identification et à l'animation de communautés structurées
(clubs d'utilisateurs ou de consommateurs, programmes de fidélisation).
Nous l’avons vu le point central de l’orientation client est l’établissement d’une relation de
valeur interactive et individualisée entre le consommateur et le fournisseur axée sur le long
terme. On en conclut aisément que l'enjeu de la compétition est bien l'établissement d'une
relation avant même tout échange marchand. L'échange social et informationnel risque de
précéder l'échange commercial. On comprend parfaitement que dans ce contexte, les
programmes de fidélisation offrent la possibilité unique d'établir un pont entre les méthodes
de communication de masse et les méthodes de communication directe. Ainsi, ils permettent,
s’ils sont accompagnés des techniques de marketing direct, la création d’une relation, basée
sur l'interactivité et l’individualisation, et deviennent ainsi un outil stratégique 1) de la gestion
de la clientèle et 2) de leur hétérogénéité.
Dans la section suivant nous allons approfondir et aborder leurs stratégies afin de voir de
quelle manière les programmes de fidélisation peuvent capter les clients potentiels pour
construire de véritables marchés internes et pour intensifier la relation.
2. Les stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation
La littérature existante sur les programmes de fidélisation admet qu’ils n’apportent qu’un
élément transitoire relativement faible (Dowling et Uncles 1997, Benavent et al. 1999/2000),
en avançant l’effet d’imitation dans un marché concurrentiel. Cependant, Benavent et al. se
demandent si l’une des raisons de l’échec relatif n’est pas à rechercher dans l’absence de
segmentation précise de la clientèle pour « verrouiller » ceux que l’on peut fidéliser afin
d’échapper partiellement au jeu de la concurrence et de l’imitation.
Dans ce contexte concurrentiel, on découvre clairement deux grands types de stratégies
poursuivies par les entreprises, correspondant à un modèle dual de la compétition. La figure 1
montre les deux voies vers l’échappement aux jeux de la concurrence : L’une plus classique,
dans l’optique d’un marketing transactionnel, poursuivant la stratégie de différenciation et
cherchant à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs
7

8. (augmenter la pénétration et les achats). L’autre plutôt défensif, cherche à maintenir et
« verrouiller » les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les
clients des pressions concurrentielles, afin «prohiber» en quelque sorte le libre choix.
Inserer Figure 1 : Les deux stratégies d’évitement de la concurrence
De manière assez claire on peut penser que les programmes de fidélisation s’inscrivent dans le
second type d’approche, même si dans certains cas le programme joue un rôle dans la
politique de différenciation.
Dans le même sens, comme nous avons vu auparavant, les stratégies principales poursuivies
par les programmes de fidélisation sont 1) la gestion de la relation client avec l'objectif
général d'accroître ou de maintenir le niveau d'affaire, et 2) la gestion de l’hétérogénéité des
clients, en tant qu’instrument de discrimination des actions marketing pour mieux gérer la
diversité des clients et leurs besoins. Bien souvent les stratégies sont combinées, ce qui
revient à une stratégie hybride
.
Inserer Figure 2 : Les stratégies des programmes de fidélisation
2.1. La gestion du client
Une première finalité des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les
comportements des clients de manière à accroître la valeur actualisée de la clientèle. Les
moyens pour atteindre ce but général passent soit par le développement du chiffre d’affaires
espéré ou l'accroissement de la survie de ces clients. Dans cette catégorie on trouve
principalement les programmes des entreprises des secteurs du transport aérien ou de la
location des voitures. Ils font appel plus clairement à la notion de continuité de service ou
verrouillage du client, érigeant de véritables barrières à la sortie.
Trois niveaux d'actions sont possibles
1) Accroître la valeur relationnelle
2) Accroître le flot des transactions
3) Verrouiller les clientèles
8

9. Accroître la valeur relationnelle :
Dans le cadre de cette démarche l’entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle
(Vavra 1993, Morgan et Hunt 1994, Reichheld 1996), qui revient, comme décrit plus haut, à
l'élaboration d'une relation d'apprentissage privilégiée entre l’entreprise et son client et qui se
nourrie d'une remontée d'information régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin de
satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels du client, dans l’optique
d’augmenter les barrières à la sortie.
Dans cet esprit la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques du
produit ou du service. Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre des formes
diverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice de certains services que
l’on obtient à la condition de maintenir la relation. De manière plus sophistiquée, cette valeur
se localise dans les avantages procurés par le co-apprentissage.
Accroître le flux des transactions :
Pour accroître le flux des transactions les entreprises disposent de plusieurs possibilités :
a) Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà de l'expérience, ce qui est supposé
de créer une attitude positive (Lababera et Mazursky 1983, Fornell et Wernerfelt 1987,
Reichheld et Sasser 1990, Rust et Zahorik 1993, Bolton et Drew 1994, Reichheld 1993/1996,
Jones et Sasser 1995, Heskett et al. 1997, Hennig-Thurau et Klee 1997). Cependant le lien
entre satisfaction et fidélisation est loin d'être prouvé et fait l'objet d'un débat récurrent en
recherche marketing. Au lieu de développer l’état de recherche ici, nous allons nous limiter au
propos suivant : « A défaut donc d'être une condition nécessaire et suffisante de la
fidélisation, on peut au moins estimer que la satisfaction est nécessaire car la non satisfaction
peut être source d'attrition de clientèle.
b) Proposer des produits complémentaires et accroître le rendement en cherchant à
augmenter et intensifier la valeur du client notamment par un trafic ou une fréquence d'usage
plus important, par des ventes additionnelles ou croisées, par des achats répétés accrues et par
une réduction du répertoire de marques ou des enseignes concurrentes. Dans ce contexte on
peut faire référence aux effets empiriques clés de la promotion : il s’agit d’augmenter et
d’accélérer la fréquence d’achat, l’intensité des achats ainsi que le niveau de la consommation
suite à la proposition d’un avantage temporaire (Neslin et Al. 1985, Wansink et Deshpande
1994, Bell et Al. 1999).
9

10. Verrouiller les clientèles
Le dernier niveau d’action consiste à verrouiller les clientèles et de créer des marchés
internes, captifs ou « domestiqués ». Cette idée n’est pas nouveau. C’est sans doute Coase
(1937) qui en parle pour la première fois. Dans le domaine du marketing cette notion trouve
une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant d'engager des actions sur des segments
étroits, mais domestiqués, car l'ampleur de ces opérations restant limités, les risques de
réaction de la concurrence seront d'autant moins importants. Dans le centre de cette
orientation est la relation individualisée fournisseur-client. Ainsi, l'évolution des systèmes
d’information marketing et des programmes de fidélisation associées renforce ce mouvement
dans une voie d'intégration et d’individualisation.
Dans ce contexte nous souhaitons développer ici trois idées relatives à la construction de
ces marchés captifs : La première s'articule sur l'idée de la co-évolution, la deuxième sur la
construction de communautés virtuelles, et la troisième revient sur l'idée des communautés
stratégiques.
1) Le terme de co-évolution est proposé par Eisenhardt et Galunic (2000) mais on en
retrouve l'écho chez Day (2000) ou encore chez Prahalad et Ramaswamy (2000). Dans ce
contexte les externalités du réseau jouent un rôle important. Il y a des externalités du réseau
lorsque la valeur qu’un consommateur accorde au bien dépend du nombre d’utilisateurs ou
partenaires. Ramené à la problématique des programmes de fidélisation, les externalités se
traduisent à travers des possibilités de gagner des miles dans des réseaux partenaires. Ainsi,
plus il y a multiplication de partenaires et d’adhérents, plus le programme devient intéressant
au point de vu du consommateur. Dans ce contexte il convient de considérer le
« verrouillage » des clientèles qui peut avoir plusieurs origines :
L’une est orientée sur la relation d’apprentissage mentionné plus haut qui suppose une
transformation substantielle et essentielle du fournisseur et de son client. Cette transformation
peut être, pour le client, si profonde que les coûts de sortie deviennent prohibitifs et
irréversibles (Jackson 1985, Shapiro et Varian 1999). Dans le même sens, il convient de
remarquer, que les clients ainsi « verrouillés » par les actions de fidélisation, peuvent
également devenir moins sensible au prix et aux offres concurrentielles (Kearney 1990,
Benavent et al. 1999/2000, Bolton et al. 2000).
L’autre origine est de nature artificielle et tout simplement liée au fait que les miles
cumulés ainsi que la récompense associée ne sont pas transférables d’une entreprise à une
autre, au cas où l’individu change de fournisseur. Ils seront par conséquence perdus. Dans ce
10

11. cas les coûts de changement représentent tout simplement la valeur de la récompense ou du
privilège associée au programme. Ainsi, plus le nombre de miles cumulé devient important,
les coûts de changement augmentent et plus le client se trouvera « verrouillé ».
2) La seconde idée peut-être observée dans le domaine de la constitution des communautés
virtuelles (Oliver 1999). L’individu et l'identité de soi est immergée dans l'environnement
social. Ainsi, la fidélité résulterait d'un environnement social favorable et incitatif. En matière
de stratégie marketing ceci ouvre l'alternative classique entre une fidélité obtenue par la
satisfaction du client, ou une fidélité obtenue par la création d'un lien spécifique qui se réalise
dans un sentiment fort de confiance et d'engagement. Ils s'esquissent alors des stratégies de
contrôle social qui pourraient viser à enfermer les clients dans un réseau dense de liens
sociaux. Ceci implique naturellement des actions indirectes, la construction de
l'environnement même du consommateur.
3) La dernière idée nous conduit à la question centrale de la définition des marchés et de la
compétition. Au bout du compte c'est par la construction d'alliances de marques et le
développement de réseaux, que les firmes pourront constituer ces communautés stratégiques
qui risquent d'être en réalité les véritables unités de base de la compétition. On pourra
s'interroger sur la nature de ces communautés stratégiques : seront -elles internes associant les
enseignes et les marques d'un même groupes (à l'exemple des programmes de la Star Alliance
ou du Sky Team) ou seront-elles externes associant les marques et les enseignes de groupe
distincts (à l’exemple de des alliances des programmes d’Air France, groupe Accor,
American Express, …) ?
2.2. La gestion de l'hétérogénéité.
Dans cette catégorie on trouve principalement les programmes de fidélisation de la
distribution qui cherchent à mettre en œuvre une politique de discrimination, rendue possible
grâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité en passant nécessairement
par le stockage d'informations relatives au comportement des clients. Le stockage des
opérations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de distribution, permet de segmenter
la base de données clients d'après un certain nombre de critères faisant ressortir le
comportement global du client, comme par exemple la date de la dernière visite, la fréquence
de ses visites, le montant de ses achats, les produits achetés, les rayons visités, etc. Ces
informations laissent de la place à un grand nombre de possibilités de discrimination et
11

12. d’individualisation du marketing mix. Cette idée correspond à la proposition de Shapiro et
Varian (1998) : le « versioning ». L'argument principal est que dans la mesure où l'on peut
personnaliser les services et les produits, il devient possible de pratiquer à grande échelle la
discrimination par les prix.
En effet, selon la théorie économique les entreprises gagnent plus d’argent en n’offrant pas
le même prix à tous les consommateurs. De telle manière une discrimination par les prix
permet à la fois d’attirer un grand nombre de consommateurs et faire payer à chacun le prix le
plus élevé possible sans perdre trop de marge. Selon Woolf (1997), ce type de différenciation
par les prix peut augmenter la marge brute de 2% en deux ans. L’objectif de la discrimination
par les prix est la fixation de la stratégie optimale des prix lors que l’entreprise a un certain
capital consommateurs très hétérogène, fidèles ou non, sensibles ou non au prix (Drèze et al.
1994).
Comme le rappèle Drèze et al. (1994) il y a trois degrés de discrimination par les prix. Le
premier degré, est celui qui est le plus efficace. On offre des prix variables et on laisse les
gens s’auto-sélectionner grâce à des coûts de transaction. Dans ce contexte, on comprend
parfaitement l’enjeu des cartes de fidélité qui permettent de segmenter les clients différents
groupes: les consommateurs occasionnels qui payent le prix fort, les consommateurs fidèles,
très sensibles au prix, qui se voient attribuer des avantages individualisés, et ceux qui sont
fidèles, mais peu sensibles au prix, qui payeront également le prix fort.
Le deuxième degré de discrimination est celui de la négociation, c'est-à-dire de faire payer
à chacun le prix qu’il juge acceptable, ce qui est impossible en réalité, sauf dans certaines
formes de la vente directe.
Le troisième degré de discrimination, est l’anticipation qui s’oriente aux caractéristiques
socio-démographiques des consommateurs, dont on sait qu’elles sont liées à la sensibilité au
prix, comme par exemple les personnes âgées ou les étudiants.
De manière plus générale, cette aptitude à pouvoir traiter individuellement les clients
risque probablement d'affecter la compétition au niveau de l'action concurrentielle. Il sera de
plus en plus tentant d'engager des offensives fortes sur des segments étroits, car l'ampleur de
ces opérations restant limités, les risques de rétorsion seront d'autant moins grand. On pourrait
voir, ainsi, un jeu concurrentiel prendre la forme d'une guérilla larvée et discrète, s'appuyant
principalement sur l'action promotionnelle et des communications hyper-ciblées.
12

13. Notons que cette perspective est encouragée par le développement des systèmes
d’information et de communication, qui permet de réduire les coûts d’identification, d’en
augmenter les capacités, de réduire les coûts de communication, et d’en affiner la gestion.
Les stratégies ainsi que les effets de la gestion de la clientèle et de l’hétérogénéité sont
résumées dans la figure 3.
Insérer Figure 3 Les stratégies et les effets de la gestion de la clientèle et de leur
hétérogénéité
3. Les pratiques dans les entreprises
Pour compléter et nourrir cette réflexion théorique, il est nécessaire d’examiner les
pratiques des entreprises. Nous avons donc conduit une étude exploratoire sur les programmes
de fidélisation de 71 entreprises européennes et américaines de divers secteurs allant de la
grande distribution, du transport aérien au domaine de l’Internet (voir Tableau 1 et 2). Cette
étude à essentiellement un but descriptif, et vise essentiellement à examiner les manières dont
les entreprises conçoivent leurs programmes de fidélisation au travers d’un certain nombre de
caractéristiques directement observables. Cette analyse est complétée par une série d’étude de
cas, une douzaine, qui permettra de mieux apprécier l’intégration de ces programmes dans les
stratégies et les organisations marketing.
Le choix de ces entreprises a été fait selon la disponibilité des informations et ne pas sur
une sélection par quota ou aléatoire. Les variables choisies réfèrent principalement aux
problématiques traitées dans notre partie théorique, c'est-à-dire aux alliances stratégiques
(programme mono- ou multisponsor), à l’établissement d’une relation d’apprentissage, aux
possibilités de cross-selling, au « verrouillage » de la clientèle (récompenses immédiates ou
différées), aux récompenses monétaires ou non (hard- ou soft benefit), aux moyens de
communication, à la discrimination par type de clientèle (types de cartes proposés).
Insérer Tableau 1 : Répartition par secteur
Insérer Tableau 2 : Répartition par pays
3.1. Les alliances stratégiques
L'introduction de partenaires dans le groupage d'offres est actuellement l'un des axes de
croissance majeurs des programmes de fidélisation. Pour des raisons de coûts élevés, des
13

14. effets de synergies et d’externalités des programmes afin de « domestiquer » les clients, les
entreprises ont décidé, de créer des alliances stratégiques, soit en s’associant avec des
entreprises d'un même groupe concurrentiel, comme c’est l’exemple de la Star Alliance ou du
Sky Team, ou soit en créant des alliances avec des groupes concurrentiels distincts, à l’instar
d’Air France, Accor, American Express ou Casino/Shell/Euromaster/Kertel, ou encore plus
récent d’AOL et American Airlines, ayant créé le plus grand programme de fidélisation du
monde avec respectivement 1,5 million et 38 millions de membres et plus de 2.000
partenaires. Dans ce contexte, on observe la tendance des entreprises, d’associer leurs cartes
de fidélité à l’option paiement. Les exemples sont divers : la carte E. Leclerc associée à la
banque Edel du groupe, la carte Fréquence Plus d’Air France combinée avec la fonction de
paiement d’American Express, celles de la Deutsche Bahn et de la Lufthansa associées à la
VisaCard ou de la Porsche Card associée à la MasterCard. Ainsi, multiplier les possibilités
d’usage et favoriser le paiement différé par l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permet
de stimuler la fidélité.
On retrouve clairement la notion de communautés stratégiques au sens d’Astley (1979).
Cependant, de telle manière les entreprises favorisent la multi-fidélité à plusieurs entreprises,
contrôlée certes, car un programme multi-partenaires rend flou le niveau de la fidélité. Ainsi,
la fidélité ne sera pas construite autour de la marque, du produit ou de l’enseigne (Aaker
1991) mais autour du programme et du système de récompense, dont les sponsors sont
multiples. De telle manière, la récompense peut devenir pour des produits peu différenciés et
à faible implication la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté, et, une fois
la récompense acquise, la principale raison d'achat disparaît (Rothschild et Gaidis 1981).
Dans notre enquête, 70% des programmes de fidélisation sont des programmes multi-
sponsors, c'est-à-dire gérés par plusieurs entreprises. Le nombre moyen de partenaires
associés est de 25, avec un maximum de 2.000 pour le programme AAdvantage d’American
Airlines. Il convient cependant de remarquer que ces partenaires sont plus ou moins impliqués
dans le programme en ce qui concerne l’accès et la gestion des données clients. Dans le cas
des communautés stratégiques, à l’instar de du Sky Team, le nombre de partenaires est plus
restreint et s’élève à, en moyenne, quatre.
3.2. Les stratégies poursuivies : la gestion des clients et de leur hétérogénéité
14

15. Comme nous avons indiqué plus haut, il y a clairement deux grands types d’objectifs
poursuivis, la gestion de l’hétérogénéité et la gestion de clientèle. Les deux objectifs ne se
substituent cependant pas l'un à l'autre et ne sont pas incompatibles, mais au contraire peuvent
être complémentaires.
En ce qui concerne le premier objectif, la gestion de l’hétérogénéité, ce sont les
compagnies aériennes qui sont le plus avancées dans la discrimination par les prix du premier
dégrée. Air France et British Airways, par exemple, segmentent en fonction des « miles »
parcourus par an et proposent des cartes différentes avec une différenciation des avantages
associés. Les enseignes européennes de la grande distribution sont dans une phase
intermédiaire, car ils construisent actuellement des bases de données comportementales
importantes mais ne pratiquent peu ou pas encore la discrimination par les prix. Cependant,
dans d’autres pays, comme en Allemagne, cette pratique a été longtemps interdite par la loi.
Il peut être intéressant de voir si effectivement on retrouve ces stratégies sur le plan
empirique. A cette fin nous avons réalisé une analyse des correspondances multiples
(HOMALS-SPSS) sur les variables et modalités suivantes qui se sont avérées les plus
pertinentes après une phase de sélection:
• Réseau (Mono-/Multisponsor),
• Réduction Immédiate (Oui/Non),
• Réduction Différée (Oui/Non),
• Bénéfice Non-Monétaire/Soft Benefit (Oui/Non),
• Différenciation Cartes (Oui/Non),
• Valeur monétaire de la récompense (0-2%, 2,1-6%, 6,1-24%),
• Relation d’apprentissage (Oui/Non),
• Cross-Selling (Oui/Non),
• Secteur (Distribution/Services/Industrie)
Une typologie (méthode de Ward) a été faite sur les deux facteurs obtenus auparavant.
Cette analyse met en évidence les deux stratégies majeures décrites plus haut (voir la figure
4 et le tableau 3), l’une basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clients l’autre orientée sur
la gestion des clients:
Insérer Figure 4 : Les stratégies des programmes de fidélisation
15

16. Insérer Tableau 3 : Description des segments
Dans le premier segment on trouve principalement les programmes de fidélisation mono-
sponsor de la distribution (Carrefour, Leclerc). Leurs modalités se réfèrent souvent à l’usage
de techniques issues des techniques promotionnelles encourageant le consommateur à
multiplier et pérenniser ses achats par des récompenses sous forme de bons d’achat, points ou
de récompenses différées. La valeur de la récompense oscille entre 0 et 2% du montant
acheté. Les programmes ne proposent pas ou peu de récompenses non-monétaires et il n’y a
pas ou pas encore de discrimination des actions selon l’activité de la clientèle (gros ou petits
acheteur). Ainsi, les informations issues de la carte sont peu utilisées pour proposer des
produits supplémentaires ou complémentaires, à l’exception de E. Leclerc et Tesco en
Angleterre. Le dernier a mis en place des «systèmes de recommandation » qui rappellent aux
porteurs de cartes les détails de leurs derniers paniers achetés, pour effecteur plus rapidement
leurs courses. Ce système agit également comme un assistant virtuel, qui donne des conseils
individualises et des suggestions de produits complémentaires, établis sur l’historique des
achats, ce qui favorise les possibilités du cross-selling.
Dans le deuxième segment, on trouve les programmes du secteur des services, comme
ceux des compagnies aériennes ou des loueurs de voitures. Ils font appel plus clairement à la
notion de continuité de service ou de verrouillage du client, en érigeant de véritables barrières
à la sortie, avec la collection de “ miles ”, des récompenses non-monétaires (privilèges) ou en
établissant une relation d’apprentissage individualisée. Ainsi, le club Priority One de Hertz en
est un exemple. A l’aide de la base de données marketing, Hertz propose aux porteurs de la
carte le type de voiture préféré selon leur historique de location de véhicules. On y trouve
également les entreprises qui pratiquent une différenciation de l’offre selon la classification
« gros et petits » consommateurs à l’instar de l’exemple Fréquence Plus Bleue et Rouge d’Air
France. La valeur de la récompense oscille entre 6 et 24% du montant acheté. C’est aussi
dans ces secteurs que l’on observe une tendance accrue de création de communautés
stratégiques (programmes multi-sponsors).
Un troisième segment est composé d’entreprises du secteur de la distribution et des
services (Accor, Flooz.com). La stratégie poursuivie est similaire à celle du deuxième
segment, c'est-à-dire orientée sur la relation avec des récompenses non-monétaires différées
dans le temps. La valeur de la récompense oscille entre 2 et 6% du montant acheté. Les
entreprises de ce segment constituent également des communautés stratégiques.
16

17. La gestion de la clientèle nous amène à la question des cibles visées par les programmes de
fidélisation. Elles peuvent être diverses en fonction des objectifs poursuivis: les gros
consommateurs réguliers, sur la base des achats, de la régularité, pour augmenter l’intensité
commerciale et faire durer la relation ou les clients occasionnels ou potentiels pour les
fidéliser. Les opinions sur ce sujet sont partagées. Faut-il récompenser plus les grands
consommateurs ? Dans ce cas là, l'orientation des ressources est vraisemblablement inefficace
si on considère qu'un bon acheteur est quelqu'un de déjà fidèle. Les incitations resteront
vaines et tout ce que l'on peut espérer est une stabilité de la fidélité. Une autre optique est de
focaliser les efforts vers des clients "critiques", consommateurs moyens, afin de les inciter à
consommer plus. Une dernière option consiste à cibler les clients potentiels.
Dans leur majorité, les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros
acheteurs, afin d’en limiter le taux de défection, ou vers des clients à fort potentiel pour les
faire passer dans un segment de valeur supérieure. Certains dirigeants évoquent que 80% des
revenus proviennent uniquement de 20% des consommateurs. Deux études récentes réalisées
en Allemagne montrent que la large majorité des programmes (44% et 52% respectivement)
se concentrent à la fois aux clients actuels et aux clients potentiels avec les même moyens
sans faire de distinction (Holz et Tomczak 1996, Kirstgens 1995).
Blattberg et Deighton (1996) préconisent d’orienter les ressources vers les gros
consommateurs car la relation à long terme avec ceux-ci assurera la survie de la firme.
Cependant, un problème fréquemment rencontré dans le domaine de la fidélité aux marques,
est, que les gros clients ne sont pas forcément ceux qui sont les plus loyaux, en particulier
dans le sens d'une fidélité exclusive. Des études empiriques de Gordon (1994) et Ehrenberg
(1988) ont ainsi démontrées qu’ils sont fidèles de manière “ polygames” à une multitude de
marques pour une multitude de produits et ceci dans la majorité des secteurs (la grande
distribution, les transports etc…). C'est la raison pour laquelle il semble peu probable, qu'un
programme de fidélisation pourra changer fondamentalement ce comportement, en particulier
dans des marchés à forte concurrence.
Benavent et al. (1999/2000) préconisent une diffusion sélective de la carte de fidélité, qui
passe par l'identification des cibles sensibles et rentables, dont on est sur qu'elles réagissent,
soit par des changements de comportements de fréquentation ou de choix de produits. Cela
exige une analyse plus approfondie des effets de la carte au niveau individuel et de ses
déterminants. Le rôle principal des cartes serait de sélectionner et d'identifier les clients
sensibles, conduisant ainsi à un meilleur ajustement des ressources. Butscher (1998) préconise
17

18. une stratégie hybride, recommandant de cibler principalement les gros consommateurs mais
de réserver des efforts minimaux aux petits consommateurs.
3.3. Le bénéfice offert
La valeur de la récompense ou le bénéfice offert déterminent le succès d’un programme de
fidélisation auprès des consommateurs. Lorsqu’un consommateur adhère à un programme il
considère les coûts de son engagement (les frais d’adhésion, les données personnelles offertes
à l’entreprise, les obligations d’achat etc.) contre les gains (les bénéfices, les avantages
financières, les privilèges, l’image etc..). Il va devenir membre et une relation pourra se
construire seulement si les gains sont supérieurs aux coûts.
La panoplie des récompenses est large et va des réductions immédiates et des cadeaux plus
au moins importantes à des services ainsi que la reconnaissance individuelles.
On peut distinguer entre des récompenses purement financières et tangibles (« hard
benefits »), comme des réductions, des coupons, les cadeaux etc… , et ceux qui sont de nature
affectives et intangibles (« soft benefits »), comme la reconnaissance, les services, les
privilèges, les soldes privées, etc. La plupart des programmes proposent des récompenses peu
différenciées sans réelle valeur ajoutée. En effet, une étude anglaise révèle que 18% des
consommateurs augmenteraient leurs achats, si le magasin proposait des prix plus bas, contre
seulement 3% pour un programme de fidélisation (Curtis 1999). La raison est peut-être liée au
fait que les bénéfices des programmes ne sont pas clairement visibles ou même inexistants.
Selon une autre enquête (Shrake 1999), réalisée aux Etats-Unis, plus de 70% des
consommateurs déclarent ne pas avoir de raison de rester fidèle. La majorité des clients se
plaignent d’un manque de services, de relation avec le fournisseur ainsi que de reconnaissance
individuelle.
Cet exemple montre qu’il n’est pas suffisant de proposer uniquement des avantages
financiers et tangibles, facilement imitables par la concurrence. Ainsi, selon Vögele (1991), la
vraie différentiation vient des récompenses intangibles et non-monétaires, difficilement
imitables, qui procurent au client à long terme une valeur ajoutée élevée, plus émotionnelle
que rationnelle. Ces bénéfices intangibles, comme le service, la relation, la reconnaissance, le
traitement individualisé, le statut, le prestige, sont ceux qui permettent de créer une vraie
relation interactive et différenciée avec le client. Le club Priority One de Hertz, cité plus haut,
en est un exemple basé sur la reconnaissance et l’individualisation.
De l’autre côté, il est également insuffisant de ne proposer que des avantages non-
financiers. C'est la raison pour laquelle il faut proposer les deux: les bénéfices tangibles avec
18

19. leurs perspectives d’économiser de l’argent, recrutent les consommateurs. Par la suite, ce sont
les bénéfices non-financiers qui permettent de construire une relation à long terme avec le
client (Barlow 1996). Il faut alors trouver le bon arbitrage entre les deux.
O'Brien et Jones (1995) ont établi cinq éléments pour déterminer la valeur et l’intérêt d’un
programme de fidélisation: (1) la simplicité d’utilisation, (2) la valeur monétique des
récompenses, (3) la variété des récompenses, (4) la variété aspirée de la récompense et (5) la
probabilité de pouvoir l’atteindre:
1. La simplicité d'utilisation du programme : Les bénéfices offerts et la manière de les
acquérir doivent être clairement communiqués. Plus l'utilisation du programme devient
simple, c'est-à-dire un geste banal, plus il aura des chances de réussir. Un exemple simple est
d’offrir des portes-clés, comme le fait l’enseigne Champion. Les magasins E. Leclerc
proposent un « porte-monnaie électronique », qui donne l’avantage de pouvoir constituer une
épargne destinée aux courses futures, mais qui facilite également les courses des clients.
2. La valeur monétaire des récompenses : C'est le ratio de la valeur de la récompense et des
achats nécessaires pour l’acquérir. Il est évident que, plus ce ratio est important plus le
programme devient intéressant au point de vue du consommateur, mais plus il sera coûteux
pour l'entreprise. Johnson (1999) recommande une valeur de récompense atteignant au moins
2% du montant dépensé par le client. En dessous la valeur n’est pas vraiment perçue.
Le tableau 4 montre plusieurs exemples de programmes de fidélisation et leur valeur
monétique: Les avantages financiers proposés sont très différents selon les programmes. Dans
le cas du programme de Shell, il faut acquérir 600 points pour recevoir un bon d’achat de 40
Francs, représentant des achats d’environ 30.000 Francs, 100 visites et un rapport monétique
de 0,13%. En revanche, pour avoir un billet prime chez Air France d’une valeur de 1.500
Francs, il faut réaliser 20 vols représentant des dépenses de 30.000 Francs et un rapport
monétique de 5%.
Insérer Tableau 4 : Comparaison de la valeur monétique des programmes de fidélisation
Dans notre échantillon, c’est le domaine des services qui propose les valeurs monétiques
les plus intéressantes (67% des entreprises de services examinées dans notre échantillon ont
un rapport entre 5% et 15%. 67% des entreprises de la distribution ont un rapport allant de
19

20. 0,2% à 2%). Il y a également une différence par pays: ce sont la France et les Etats-Unis qui
offrent les valeurs monétiques les plus importantes, et l’Allemagne ainsi que la Suisse les
moins importantes (pour des contraintes juridiques). La moyenne de notre échantillon est de
4,9%.
3. La variété des récompenses : La panoplie des produits et services proposées contre des
points, est très variée, allant des bénéfices tangibles à ceux qui sont intangibles. Selon une
étude de Kirstgens (1995), 40% à 50 % des récompenses sont orientées loisirs et 25% à 35%
offrent des avantages sous forme d’événements spéciaux.
D’une manière générale, on trouve trois possibilités de transformation des points :
l’échange contre des cadeaux, présentés dans un catalogue, Champion et Safeway en
Angleterre en sont des exemples; l’échange contre des bons d’achat valables sur des produits
du sponsor du programme (Champion, Casino/Shell) ; enfin, l’échange contre des réductions
chez des partenaires (Shell/Casino, Air France).
Insérer Tableau 5 Répartition de la transformation des points
Le tableau 5 montre, que la plupart des entreprises proposent plusieurs possibilités pour
correspondre à des cibles les plus diverses. Plus un programme de fidélisation propose des
cadeaux différents plus il aura des chances d'une acceptation large auprès des consommateurs.
Les programmes des enseignes de distribution sont ceux qui proposent la plus grande
variété de récompenses. En revanche, les prestataires de service proposent dans la plupart des
cas leurs propres produits. Les compagnies aériennes, comme Air France font la tentative
d’élargir leur panoplie de primes, en cherchant des partenariats les plus diverses (Accor,
Hertz, American Express, Monoprix, etc…). La compagnie aérienne semble imiter la tentative
d’American Airlines qui dispose d’un réseau de 2000 partenaires.
4. La valeur aspirée pour la récompense : Un vol gratuit à une destination exotique, ou un
privilège a plus de valeur perçue du point de vue d'un consommateur qu'une récompense
purement monétaire. Ainsi les primes d’Air France sont plus intéressantes qu’un bon d’achat
de Champion. Dans le même sens, le programme de Mercedes offre la possibilité de
transformer les points contre un vol dans un avion de combat de type MIG ou contre un tour
en bolide de Formule 1. Un autre exemple est le 7 Club de Pro 7, la troisième station télévisée
20

21. en Allemagne. La récompense la plus populaire est de loin le V.I.P. Service, offrant une
variété d’opportunités liées au domaine de la télévision, comme la possibilité de rencontrer
des vedettes de cinéma connues ou de participer en tant qu’acteur ou figurant dans des
Sitcoms. Ces exemples vont dans le sens des recommandations de Johnson (1999), c'est-à-
dire proposer des bénéfices différenciés et peu imitables. Ainsi, une réduction de prix est
facilement copiable par la concurrence. Une récompense non-monétaire à prix égal que la
réduction possède plus de valeur perçue aux yeux des consommateurs. Son étude empirique
pour le producteur de pneumatiques Good Year soutient ses affirmations. En effet, en
proposant à deux groupes de consommateurs identiques respectivement des réductions de prix
ainsi que des services personnalisées, les ventes du premier groupe ont augmenté de 20%,
celles du deuxième groupe de 37%. C'est la raison pour laquelle de plus en plus de sponsors
proposent des services individualisés basées sur une reconnaissance et une attention
particulière.
Notre étude montre qu’il y a 63% des entreprises proposant des récompenses non-
tangibles, avec 56% dans le secteur de la grande distribution et 67% dans le domaine des
services. Il y a des grands écarts selon les pays. Ce sont les pays nordiques, comme
l’Allemagne ou la Grande-Bretagne, qui sont les « maîtres » dans l’offre de privilèges avec
respectivement 73% et 78% (la France 55%). C’est à ce niveau que les firmes peuvent mettre
en place des barrières au départ importantes, basées sur des relations interpersonnelles
d’apprentissage, augmentant les coûts de changement pour le client.
5. La probabilité de pouvoir atteindre la récompense : Plus elle est importante plus le
programme a des chances d'être utilisé. Il y a deux modes de gestion. Les récompenses
différées et immédiates.
Dans le cadre des récompenses différées, c’est le système de points qui est actuellement le
plus utilisé par tous les secteurs d’activité. Les avantages des points résident dans leur
simplicité de gestion, leur caractère ludique et dans leur possibilité d'éviter des guerres de
prix. Un autre avantage est la création de barrières à la sortie pour lutter contre la défection
des clients, car en accumulant des points dans une même enseigne le client a tout intérêt de
rester fidèle pour pouvoir atteindre la récompense.
Les récompenses immédiates, principalement utilisées par les distributeurs, sont des
remises directement déduites à la caisse sur certains produits ou marques en promotion, les
jeux ou les loteries. En France, la loi Galland (1er janvier 1997) a cependant considérablement
réduit cette possibilité en réduisant le seuil de revente à perte.
21

22. Avec le système de récompenses, la firme possède un outil considérable de la gestion de la
durée de relation. Du point de vue de l’entreprise, il est préférable de disposer des
programmes multipliant le nombre d’achats répétés nécessaires et permettant ainsi
d’augmenter le « verrouillage ». Cependant, des recherches en psychologie affirment, que,
plus la récompense est différée dans le temps, moins elle est efficace (Bootzin et al. 1991). Il
est évident, qu’un arbitrage entre rétention et motivation du client s’avère nécessaire, pour ne
pas diminuer l’attractivité du programme.
Girard (1999) recommande de proposer, à la fois, des récompenses immédiates, pour
stimuler les ventes à court terme, et différées pour accroître la fidélité à long terme. Pour
celles qui sont différées, il est préférable de ne pas les différer trop dans le temps. Sinon le
client risque de perdre sa motivation de participer au programme de fidélisation.
La répartition selon l’utilisation de récompenses immédiates ou différées est résumée dans
le tableau 6 :
Insérer Tableau 6 : Répartition des systèmes de récompenses
Selon notre étude, la minorité, c'est-à-dire 5% des programmes de fidélisation proposent
uniquement des réductions immédiates (la radio allemande SWR3 et WebMiles.com). 35%
offrent uniquement des réductions différées. Il s’agit principalement des entreprises provenant
du secteur des services, notamment les loueurs de voitures, les compagnies aériennes ainsi
que les enseignes de distribution allemandes. La majorité des entreprises, c'est-à-dire 60%,
propose les deux systèmes.
Dans le secteur de la grande distribution il faut en moyenne réaliser 20 achats répétés avec
des dépenses associées de 12.000 Francs pour avoir une récompense d’une valeur de 3%, dans
celui des services il faut en moyenne réaliser 25 achats répétés pour une somme totale de
17.000 Francs pour avoir une récompense d’une valeur de 7%.
3.4. Les outils de communication
Un programme de fidélisation offre de formidables opportunités de faire de la
communication individualisée. Les moyens de communications peuvent être très divers:
Certaines entreprises proposent un magazine qu’elles offrent à leurs clients fidèles. Dans
certains cas il est proposé à la vente aux autres clients. Dans notre échantillon, 71% des
22

23. entreprises en proposent un avec des informations générales pratiques, des conseils relatifs à
la beauté, la santé, la cuisine et l’éducation des enfants etc…, associés à des informations
spécifiques sur la carte de fidélité ainsi qu’aux produits en promotion.
D’autres moyens de communication sont les mailings personnalisés ou les newsletters
(72% des entreprises en font) qui informent généralement sur les offres spéciales, les
nouveaux produits ou qui sont envoyés à l’occasion des anniversaires des membres.
La hot-line téléphonique est un moyen de communication privilégiée qui encourage un
contact spontané et actif de la part des membres. Cet outil a vu un essor spectaculaire, car si
en 1995 seulement 21% des entreprises en disposaient (Wiencke et Koke 1994, Kirstgens
1995) , aujourd’hui, la quasi-totalité en possède une (91% de notre échantillon).
L'augmentation de la popularité d'Internet a également ouvert des opportunités importantes
pour les programmes de fidélisation. La plupart des sponsors des programmes, disposent
aujourd’hui de leur propre site. En effet, les coûts de gestion sont considérablement plus bas
que dans le monde réel. Un autre avantage réside dans la quasi-instantanéité de la circulation
de l’information aux quatre coins de la planète. Ainsi, les avantages générés par le programme
de fidélisation, sont connus quasi instantanément par une cible très large. En même temps, le
site réunit l’information publicitaire et la possibilité d’achat . Dans notre échantillon, 81% des
entreprises proposent un accès et une gestion des points par Internet. Encore une fois, ce sont
les pays nordiques qui ont pris de l’avance dans la matière (Allemagne 98%, Grande Bretagne
98%, la France 78%). Les entreprises du domaine des services proposent ce mode de gestion
dans 86% des cas contre 75% dans la grande distribution
D'autres moyens de communication sont des événements organisés pour les membres.
Ainsi, le club Steiff organise pour ses membres régulièrement des bourses d'échange ou des
ventes aux enchères de leurs fameuses peluches .
Insérer Tableau 7 : Répartition des outils de communication
3.4. Les problèmes organisationnels
Au travers des études de cas, d’autres éléments des stratégies de fidélisation apparaissent
nettement. Ils concernent essentiellement les problèmes organisationnels.
Un premier aspect est lié à la gestion des programmes, et tout particulièrement le cas des
programmes multi-sponsors. Une solution assez fréquente ( c’est celle de Casino, mais aussi
celle d’Air-France) consiste à filialiser, l’activité de gestion des cartes de fidélité. Ceci reflète
à la fois l’importance accordée au programme, mais aussi la complexité de leur gestion.
23

24. Cette complexité se manifeste notamment dans les groupes multi-enseignes. Il apparaît que
pour les gestionnaires, que les bénéfices espérés de la carte, sont liés à la généralisation de la
carte. L’exemple récent de Casino, mais aussi celui de PPR illustre à merveille le problème.
Et ce n’est pas par hasard, que dans les deux cas, la gestion de la carte s’articule autour de
l’activité bancaire des deux groupes.
Ce problème de coordination des activités de gestion est associé, à un problème plus
générale de stratégie marketing qui n’apparaît pas dans l’étude individuelle des cas. Au sein
d’un même groupe, il apparaît régulièrement que des programmes multiples se sont déployés
au cours des ans, nécessitant à un moment donné, une intégration de l’ensemble de ces
programmes. Ce problème est susceptible d’affecter l’organisation marketing. Si dans les
premiers temps les programmes sont orientés vers le client de l’enseigne, il semblerait qu’une
évolution sensible conduise à considérer les clients du groupe, et par conséquent à ajouter un
niveau de gestion marketing supplémentaire.
On peut faire l’hypothèse que les cartes de fidélité dans les groupes multi-activités suscite
et encouragent l’apparition d’un corporate marketing orienté client. Dans les groupes qui
auront filialisé l’activité de gestion des cartes, ou qui se seront dotés d’une activité bancaire,
on peut se demander s’il ne se développera pas de nouvelles activités, centrée sur la gestion de
deux flux : les flux d’information et les flux de paiement.
4. Contribution et conclusion
Nous avons vu que dans beaucoup de secteurs une grand partie des budgets promotionnels
est consacrée aux programmes de fidélisation à vocation stratégique défensive. Ces
programmes correspondent réellement au besoin actuel des entreprises de se réorienter
d’avantage vers les clients. Cette orientation conduit à un élargissement des frontières
organisationnelles, longtemps orientées produit, vers une intégration des clients et d'un certain
nombre de partenaires stratégiques. Ce phénomène n’est pas nouveau et nombreux sont les
exemples dans le passé d'intégration de la clientèle dans l'organisation, comme le montrent les
entreprises mutualistes avec les sociétaires. Cependant, la relation client-fournisseur s'est
affaiblie avec le temps, ce qui met en évidence l'enjeu actuel de la reconstituer. Dans ce
contexte les programmes de fidélisation sont un moyen privilégié pour reconstruire cette
proximité et pour individualiser l’offre et la relation fournisseur-client, à l’aide des
informations enregistrées dans les bases de données marketing.
24

25. Nous avons vu les conséquences stratégiques de la gestion des programmes de fidélisation
dans les activités marketing : L’une, est basée sur la gestion de l’hétérogénéité des clientèles,
faisant référence à la différenciation et la discrimination par les prix. L’autre cherche à gérer
la relation avec la clientèle, en maintenant et en domestiquant des groupes de clientèles dans
le but de les isoler des pressions concurrentielles.
Notre étude internationale et intersectorielle impose les conclusions suivantes : En ce qui
concerne les politiques de fidélisation, les enseignes de l’Europe du Nord ainsi que les
entreprises du secteur des services sont les plus avancées, en s’appuyant d’avantage sur des
techniques de personnalisation et des bénéfices non-monétaires. Les magasins anglais se
positionnent en leaders et sont talonnés par les enseignes allemandes. Les programmes de
fidélisation des enseignes de l’Europe du sud n’en sont qu’à leur phase de lancement et
s’appuient sur des concepts classiques, comme le système de cumul de points où les groupes
Auchan, Carrefour-Promodès reprennent les idées qu’ils appliquent déjà en France.
Notre réflexion théorique et nos résultats mènent à poser le problème des facteurs
déterminant des stratégies de fidélisation. Dans quelle situation vaut-il mieux mettre l’accent
sur la discrimination, dans quelle autre peut-on chercher à renforcer le lien ? Des pistes de
recherche prometteuses peuvent émerger de ces considérations. Le degré de différenciation
des produits, l’hétérogénéité des clients, l’intensité de la compétition, le degré d’implication
pour les produits, la fréquence d’achat sont quelques-unes des variables candidates.
Au delà de ces considération, l’analyse des cas faire apparaître un dernier phénomène : la
constitution d’activité filialisée, et l’émergence d’un corporate marketing orienté client, qui
influencerait, orienterait les flux de clientèles au seins des différentes division de ces groupes.
Si cette hypothèse est juste, il apparaîtrait que l’instrument opérationnel de la carte conduisent
à une transformation profonde des stratégies et de l’organisation marketing des firmes.
25

26. Bibliographie:
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31. GRAPHIQUES A INTRODUIRE DANS LE TEXTE
Se différencier des
concurrents, révéler
les préférences et
s ’y adapter : agir
sur le choix
Isoler les clients
des pressions de
la concurrence :
empêcher le choix
Figure 1 : Les deux stratégies vers l’échappement des jeux de la concurrence
Importance de la Politique de
discrimination fidélisation
Importance de la relation
Figure 2 : Les stratégies des programmes de fidélisation
.
Gérer les clients : Action sur les comportements
Moins de multi-fidélité
- Renforcer l'engagement / Confiance Plus Durée de vie
- Développer des barrières à la sortie / dépendance /interdiction Plus Volume d'affaire
choix moyen
- Encourager le Réachat/ Satisfaction/ Externalités/ Heuristiques de Moins de sensibilité aux
choix offres concurrentes
Exploiter les hétérogénéités
Discrimination (prix, produits et services, communication, Volume de vente
distribution) Profitabilité
Figure 3 : Les stratégies et les effets de la gestion de la clientèle et de leur hétérogénéité
31

32. Secteur Absolue %
Distribution 30 42
Service 36 51
Industrie 5 7
Tableau 1 : Répartition par secteur
Pays France USA GB Suisse RFA
% 41 25 13 5 16
Tableau 2 : Répartition par pays
Pas de récompense immédiate
6-24% Réduction Distribution
Hard Benefit
Monosponsor
Industrie Pas Différenciation
Différenciation cartes
cartes
Service
Relation Récompense différée
Soft Benefit 0-2% Réduction
d’apprentissage
Récompense immédiate
Cross Selling
Figure 4 : Les stratégies des programmes de fidélisation
32

33. SEGMENT 1 2 3
Réseau Monoréseau Multiréseau Multiréseau
Récompense immédiate Non Oui Non
Récompense différée Oui Oui Oui
Soft Benefit/Privilèges Non Oui Oui
Différenciation cartes Non Oui Oui
Valeur monétaire de la 0-2% 6-24% 0-2%
récompense
Relation d’apprentissage Non Oui Oui
Cross-Selling Oui/Non Oui Oui
Distribution 81% 0% 38%
Service 7% 100% 52%
Industrie 12% 0% 10%
Exemples Carrefour, Champion, Air France, American Accor, Flooz.com,
Leclerc, FNAC, Kiabi, Airlines, Avis, Hertz, Jelmoli, Sainsbury’s
Real SNCF, Société Générale
Tableau 3 : Description des segments
Avis Air France SFR Champion Shell
Programme de Azur/Senior/ Fréquence Sésame Iris Club
fidélisation Business Plus Avantages
Variété des récompenses Location Vols/Hôtels/ Unités Catalogue Catalogue
voiture WE Locations Téléphone/ produits produits
Equipement
Valeur Récompense 735F 1.500 F 165 F 50 F 40 F
Points par tranche 1 point/3F 1 point/1,5F 1 point/1F 1 point/5F 1point/50F
d’achat
Points requis 1.000 20.000 4.400 1. 000 600
Achats nécessaires pour 3.150 30.000 F 4.400 F 5.000 F 30.000 F
obtenir la récompense
% des achats effectués 24% 5% 3,8% 1,0% 0,13%
Panier moyen 450 1.500 F 165 F 500 F 300 F
Nombre d’achats répétés 7 20 27 10 100
Tableau 4 : Comparaison de la valeur monétique des récompenses des programmes de fidélisation
Transformation des points %
En cadeaux sur catalogue 68%
En bons d’achats 41%
En réductions chez des partenaires du 62%
programme
Tableau 5 : Répartition de la transformation des points
33

34. Type de Remises Points Bons Portefeuille
récompense immédiates d’achats électronique
Total 58% 87% 41% 5%
Distribution 63% 80% 72% 7%
Service 56% 97% 17% 3%
Tableau 6 : Répartition des système de récompenses
Forme de communication Kirstgens Benavent et Meyer-
(1995) Waarden (2000)
% %
Magazine 71,1 71,8
Mailings 55,3 89
Newsletter 23,7 87
Hotline téléphonique 21,1 93
Rencontres entre les membres + 21,1 18
Evénements spéciaux
Internet 5,3 81
Tableau 7 : Répartition des outils de communication
34

35. ANNEXES
Programme de fidélisation Pays Segment
ABCO USA 1
Carrefour Junior France 1
Carrefour Pass France 1
Champion/Stoc France 1
Continente Espagne 1
Coop Suisse 1
DEA RFA 1
DM Drogerie RFA 1
Dick's Supermarket USA 1
Douglas Parfumerie RFA 1
E. Leclerc France 1
FNAC France 1
Fred Meyer USA 1
Karstadt RFA 1
Kiabi France 1
Marks & Spencer UK 1
Mercedes RFA 1
Mercedes RFA 1
Migros Suisse 1
Naf-Naf France 1
Norauto France 1
Norauto Plus France 1
Novotel France 1
PHAS France 1
REAL RFA 1
Safeway UK 1
Télé 2 France 1
AOL France 2
Air France Fréquence Jeune USA 2
Air France Fréquence Plus France 2
Air France Fréquence Plus Bleue USA 2
Air France Fréquence Plus Rouge UK 2
American Airlines USA 2
Avis Club Azur USA 2
Avis Club Business USA 2
Avis Club Senior USA 2
British Airways Blue Executive UK 2
British Airways Gold Executive UK 2
British Airways Silver Executive UK 2
Budget USA 2
Euromaster France 2
EuropCar UK 2
Hertz Club Gold USA 2
35

36. Hertz Club Gold Affaires USA 2
Qualiflyer Affaires USA 2
Qualiflyer Economique France 2
Qualiflyer Première UK 2
SFR France 2
SNCF France 2
WebMiles.com (USA) USA 2
Accor France 3
Air France American Express USA 3
American Express Corporate USA 3
Auchan France 3
Audi RFA 3
Casino France 3
Cegetel France 3
Crédit Lyonnais France 3
Flooz.com USA 3
Galéries Lafayettes France 3
Jelmoli Suisse 3
Kertel France 3
Monoprix France 3
MyPoints.com USA 3
Pro 7 RFA 3
SWR3 RFA 3
Sainsbury's UK 3
Shell France 3
Société Générale France 3
Total France 3
Volkswagen RFA 3
Tableau 8 : Programmes de fidélisation de l’échantillon
36