La modernisation de la fonction publique - L’expérience de la réforme Copernic en Belgique   Philippe VERMEULEN – Conseill...
Pourquoi Copernic? <ul><li>La dernière grande réforme le Statut Camu (1937) +  </li></ul><ul><li>Après: 1980+: plusieurs “...
La Réforme Copernic : les  4  piliers Meilleur employeur & Meilleur prestatair e  de services Nouvelle  Structure de l’Org...
Une synergie  de moyens pour y arriver Un meilleur  employeur + meilleurs services Boîte à outils  stratégique Développeme...
1.  Nouvelle structure de l’organisation de l’administration fédérale: la matrice virtuelle Intérieur Défense Sécurité soc...
1.  Une nouvelle structure de l’organisation   <ul><li>Défis: </li></ul><ul><ul><li>Culture de contrôle administratif et d...
Une nouvelle structure de l’organisation – constats & problèmes <ul><li>Constats : </li></ul><ul><ul><li>Les structures ma...
2. Une nouvelle vision RH Le coût de P&O   Valeur ajoutée de P&O Répartition des resources P&O administration services str...
<ul><li>Nouvelles carrières avec  </li></ul><ul><ul><li>des salaires conformes au marché,  </li></ul></ul><ul><ul><li>plus...
Subtitel <ul><li>Nouveautés les plus importantes: </li></ul><ul><li>Fonctions de management  via des mandats de 6 ans </li...
<ul><li>Le management des compétences comme instrument pour une  politique RH intégrée  : </li></ul><ul><ul><li>aligner le...
Nouveau système d’évaluation: cercles de développement   <ul><li>Objectif : améliorer le fonctionnement de l’organisation ...
Quelques autres projets de développement du personnel en cours et défis <ul><li>Plans de développement (individuel-équipe ...
3. Nouvelle culture de management - Un modèle hiérarchique commun
3 . Nouvelle culture de management – caractéristiques <ul><li>La sélection des se fait sur base de compétences et de l’exp...
3.  Nouvelle culture de management – caractéristiques (suite) <ul><li>Le manager: en retour plus d’autonomie    mais: res...
3. Nouvelle culture de management –  résultats <ul><li>Chaque départment, service… a un plan de  management mais </li></ul...
4. Nouvelle manière de travailler: 3 axes Devenir plus orienté client & efficient par rapport aux coûts Développement orga...
4 ème   p ilier :  nouvelle manière de travailler BUSINESS PROCESS REENGINEERING une réorganisation radicale des processus...
10 ans par après… <ul><li>La philosophie n’a pas été suivie jusqu’au bout: certaines réformes n’ont pas eu lieu ( suppress...
Évaluation de la réforme Nouvelle  vision RH Nouvelle  Culture de Management Nouvelle façon de Travailler Nouvelle  Struct...
Exemple: L’EVOLUTION DANS LA GRH (HRM) <ul><ul><li>«Politique» de rémunération fortement déterminée par les règles du stat...
<ul><li>Toutefois, les défis restent:  </li></ul><ul><ul><li>la subsidiarité,  </li></ul></ul><ul><ul><li>la simplificatio...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Philippe Vermeulen

1 453 vues

Publié le

Publié dans : Business
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 453
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
7
Actions
Partages
0
Téléchargements
20
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • Project 3: een nieuwe P&amp;O organisatie Met de implementatie van de Copernicushervorming zijn we inmiddels in een fase terecht gekomen, waarin het « ownership » verschuift van politiek naar administratie. De nieuwe managers spelen hierin een belangrijke rol: het is aan hen om het ingezette veranderingskoers nu duurzaam verder te zetten. Zij zullen hierin echter nood hebben aan strategische partners binnen de organisatie om hen hierin te ondersteunen. De « HR organisatie », als je het zo mag noemen, bestond tot voor kort uit: een centraal, zeer bevoogdend, Ministerie van Ambtenarenzaken enerzijds en personeelsdiensten binnen de verschillende ministeries anderzijds. Deze laatsten hielden zich voornamelijk bezig met « de toepassing van het statuut » in de strikte zin van het woord en het in stand houden van de administratieve rompslomp die hiermee gepaard ging. In deze rol en constellatie, en met de beperkt aanwezige HR competenties, was zij niet in staat deze strategische rol in de veranderingen te spelen. Vandaar dat een nieuwe P&amp;O organisatie werd uitgetekend en er volop gestart werd met de ontwikkeling van interne competenties op het vlak van zowel P(ersoneelsbeleid en -beheer) en O(rganisatie-ontwikkeling). Hiertoe werden uit maar liefst 900 kandidaat-ambtenaren ongeveer 250 personeelsleden geselecteerd (via een mini-assessment) die het potentieel hadden om in één van 4 volgende domeinen in de toekomst een rol te spelen: HR, BPR, organisatie-ontwikkeling, interne communicatie. Zij nemen deel aan een ontwikkelingstraject dat deels bestaat uit vorming, maar hen vooral ook via participatie in de verschillende lopende projecten relevante ervaring laat opdoen.
  • Bij het uittekenen van de nieuwe P&amp;O organisatie was de responsabilisering van het lijnmanagement als eerste verantwoordelijke voor het beheer en de ontwikkeling van het personeel een belangrijk uitgangspunt. Vanuit het principe dat HR een middel is tot en geen doel op zich moet de verantwoordelijkheid voor HR immers zich zo dicht mogelijk bij het lijnmanagement situeren. Dat HR gedecentraliseerd moet zijn, is dan een logisch gevolg. Vanuit die gedachte zal de Federale overheidsdienst P&amp;O alleen beleidstaken voor haar rekening nemen die een uniform en doelgericht HR-beleid moeten garanderen en bijkomende dienstverlening ter beschikking stellen als dat schaalvoordelen heeft. De stafdiensten P&amp;O hebben een direct ondersteunende taak naar het lijnmanagement toe, niet alleen op het vlak van personeelsbeheer, maar ook in het begeleiden van verandering.
  • Toelichten algemeen Verbeterprojecten = portfolio / BPR is vandaag 1 van de instrumenten voor de modernisering van de federale administratie Toelichten bilaterale en multilaterale initiatieven Kort toelichten variëteit equipe/troeven
  • Philippe Vermeulen

    1. 1. La modernisation de la fonction publique - L’expérience de la réforme Copernic en Belgique Philippe VERMEULEN – Conseiller général Service Public Fédéral belge Personnel & Organisation
    2. 2. Pourquoi Copernic? <ul><li>La dernière grande réforme le Statut Camu (1937) + </li></ul><ul><li>Après: 1980+: plusieurs “réformettes” induites par des impératifs budgétaires visant à réduire l’emprise de l’État (NPM!) </li></ul><ul><li>1999: Copernic ! </li></ul><ul><li>Le cadre référentiel: une crise de régime (Justice, santé alimentaire,…) attaquant la légitimité de l’État </li></ul><ul><li>l’analyse: l’administration a mal ou pas du tout réagi face à ces crises à cause de: </li></ul><ul><ul><li>Une organisation rigide & immobile due à la surréglementation n’inspirant pas à la confiance </li></ul></ul><ul><ul><li>Absence de capacités managériales </li></ul></ul><ul><ul><li>Fonctionnaires démotivés ou pas motivés </li></ul></ul><ul><li>But: devenir un État-modèle basé sur les 4 piliers! </li></ul><ul><li>Source d’inspiration: NPM </li></ul><ul><li>Quid 10 ans plus tard? </li></ul>
    3. 3. La Réforme Copernic : les 4 piliers Meilleur employeur & Meilleur prestatair e de services Nouvelle Structure de l’Organisation Nouvelle Culture de Management Nouvelle vision RH Nouvelle façon de Travailler
    4. 4. Une synergie de moyens pour y arriver Un meilleur employeur + meilleurs services Boîte à outils stratégique Développement de la culture Balanced Scorecard Gestion de la quality CAF Gestion des processus Gestion du changement La Charte des Citoyens Mesures de satisfaction des agents et des usagers Gestion des projets
    5. 5. 1. Nouvelle structure de l’organisation de l’administration fédérale: la matrice virtuelle Intérieur Défense Sécurité sociale Economie, PME, Classes Moyennes et Energie Justice Santé Publique, Sécurité alimentaire & Environnement Finances Emploi & Concertation Sociale Affaires étrangères Développemen durable Egalité des Chances Politque scientifique Chancellerie Budget & Gestion du Contrôle Personnel & Organisation Fedict (IT) Télécom- munications Mobilité & Transports Gestion du patrimoine SPF SPP Intégration Sociale & Economie sociale Protection du Consommateur
    6. 6. 1. Une nouvelle structure de l’organisation <ul><li>Défis: </li></ul><ul><ul><li>Culture de contrôle administratif et de dirigisme (SAG) </li></ul></ul><ul><ul><li>Juridisme sans égard pour la GRH </li></ul></ul><ul><li>Actions : </li></ul><ul><ul><li>Une nouvelle structure organisationnelle : une matrice virtuelle au lieu d’une matrice hiérarchique </li></ul></ul><ul><ul><li>Une nouvelle culture managérialle: la responsabilisation du Management et la diminution du controle (ex post) </li></ul></ul><ul><ul><li>Autre façon de travailler: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plus de contacts bi-/multilatéraux, informels et/ou organisés (réseaux ) entre les directeurs d’enacdrement et leurs collaborateurs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Réseaux particuliers pour des projets spécifiques (SEPP, cercles dé développement,…) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Extranet: e-communities </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pour SELOR et IFA: account-management </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ services partagés”. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suppression des cabinets et le remplacement par des cellules stratégiques et les conseils stratégiques </li></ul></ul></ul>
    7. 7. Une nouvelle structure de l’organisation – constats & problèmes <ul><li>Constats : </li></ul><ul><ul><li>Les structures matricielles sont en place (sauf Ministère de la Défense) </li></ul></ul><ul><ul><li>Le modèle organisationnel: transparent et encourage la mobilité des fonctionnaires entre les SPFs </li></ul></ul><ul><ul><li>Des structures similaires permettent de développer et d’implémenter des processus de soutien similaires dans chaque SPF (avantage d’échelle et “ peer learning”) </li></ul></ul><ul><li>Mais : </li></ul><ul><ul><li>Les impératifs du niveau politique se marient difficilement avec un modèle de concertation complexe et une autonomie managériale </li></ul></ul><ul><ul><li>Les “services partagés” posent problèmes </li></ul></ul><ul><ul><li>Une méfiance vis-à-vis du SPF FOD P&O (difficile de se défaire d’une approche top down) </li></ul></ul><ul><ul><li>L’autorité fédérale est très hétérogène et en absence d’un vrai Ministre de la Modernisation et d’une coordination centrale de la réforme, le “besoin” d’indépendance et de confirmer sa spécificité reste le premier besoin reprend le dessus, les intérêts en commun devenant subsidiaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Les cabinets sont restés…, les conseils stratégiques n’ont jamais été créés </li></ul></ul>
    8. 8. 2. Une nouvelle vision RH Le coût de P&O Valeur ajoutée de P&O Répartition des resources P&O administration services stratégie DEBUT OBJECTIF Une administration efficiente Des services efficaces Une politique RH stratégique et intégrée administration services stratégie
    9. 9. <ul><li>Nouvelles carrières avec </li></ul><ul><ul><li>des salaires conformes au marché, </li></ul></ul><ul><ul><li>plus d’attention au contenu et au poids de la fonction, </li></ul></ul><ul><ul><li>Intérêt central des compétences </li></ul></ul><ul><ul><li>et avec des possibilités de développement et perspectives de carrière claires </li></ul></ul><ul><li>Gestion des compétences pour améliorer la performance individuelle et d’équipe </li></ul><ul><ul><li>Cercles de développement : description - planning- fonctionnement - évaluation (cycle de 2 ans) </li></ul></ul><ul><ul><li>Modèle 5 + 1 pour déterminer les compétences nécessaires pour exécuter efficacement les tâches et pour déterminer le poids (et le niveau de rémunération) de la fonction </li></ul></ul><ul><ul><li>Leadership – building pour le top management, le middle management et le management de ligne </li></ul></ul>2. Une nouvelle vision RH
    10. 10. Subtitel <ul><li>Nouveautés les plus importantes: </li></ul><ul><li>Fonctions de management via des mandats de 6 ans </li></ul><ul><li>Pondération de fonction au niveau A </li></ul><ul><li>Carrière déterminée par la fonction et la compétence (en lieu et place de purement l’ancienneté) – aussi la sélection/recrutement </li></ul><ul><li>Rémunérations basées sur une comparaison avec le marché </li></ul>Niveau A (universitaire & supérieur TL) Classe A5 Classe A4 Classe A3 Classe A2 Classe A1 DIRIGEANT Débutant Niveau B – expert (supérieur TC) Niveau C – assistant (secondaire) Niveau D - collaborateur EXPERT PROJET Fonctions de management et staff Bande 1 Bande 2 Bande 3 Bande 4 Bande 5 Bande 6 Bande 7
    11. 11. <ul><li>Le management des compétences comme instrument pour une politique RH intégrée : </li></ul><ul><ul><li>aligner les processus RH sur la stratégie de l’organisation </li></ul></ul><ul><ul><li>intégrer les différents processus RH </li></ul></ul>Management des compétences comme agent de liaison COMPÉTENCES TECHNIQUES Fonctionnement personnel COMPETENCES GÉNÉRIQUES Modèle de compétences fédéral : 5+ Diriger Gérer l’informa- tion Gérer les tâches Relations - inter- personnelles
    12. 12. Nouveau système d’évaluation: cercles de développement <ul><li>Objectif : améliorer le fonctionnement de l’organisation et de ses collaborateurs en fonction des objectifs de l’organisation </li></ul><ul><li>Caractéristiques : </li></ul><ul><ul><li>Evaluation descriptive </li></ul></ul><ul><ul><li>Accent sur l’apprentissage et le développement, pas sur le jugement </li></ul></ul><ul><ul><li>Pas de procédurite </li></ul></ul><ul><ul><li>Processus de communication continu au lieu d’un entretien d’évaluation unique </li></ul></ul><ul><ul><li>(pour le moment) pas de lien vers la carrière ou la rémunération (mais 2x insuffisant => licenciement) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pas de processus unidirectionnel : l’auto-évaluation est la base de la discussion </li></ul></ul><ul><li>Implémentation : accompagnement du management de ligne par des conseillers internes : </li></ul><ul><ul><ul><li>via facilitation d’ateliers </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>top-down : cascade d’objectifs </li></ul></ul></ul>PLANIFIER EXÉCUTER ÉVALUER CORRIGER Niveau stratégique Niveau opérationnel Niveau individuel
    13. 13. Quelques autres projets de développement du personnel en cours et défis <ul><li>Plans de développement (individuel-équipe et organisation) </li></ul><ul><li>Gestion du personnel en fonction des phases de la vie </li></ul><ul><li>Planification du personnel </li></ul><ul><li>Financement par enveloppe & normes pour la planification </li></ul><ul><li>Développement du management </li></ul><ul><li>Feedback à 360° </li></ul><ul><li>Diversité </li></ul><ul><li>Accompagnement de la carrière </li></ul>
    14. 14. 3. Nouvelle culture de management - Un modèle hiérarchique commun
    15. 15. 3 . Nouvelle culture de management – caractéristiques <ul><li>La sélection des se fait sur base de compétences et de l’expérience de terrain testée par des assessments  minimaliser l’interférence politique dans les désignations </li></ul><ul><li>Pas de désignation à vie pour les managers, mais des mandats pour 6 (4) ans  le mandataire : fonctionnaire statutaire ‘temporaire’ </li></ul><ul><li>Le salaire est conforme au marché et aux exigences au niveau des compétences et l’expérience professionnelle  le poids du salaire est fixé sur base de 13 critères </li></ul><ul><li>Obligation de faire un plan de management  reprenant contenant les objectifs stratégiques (3-5 ans) et opérationnels (1 ans) & moyens financiers endéans les 6 mois après désignation </li></ul>
    16. 16. 3. Nouvelle culture de management – caractéristiques (suite) <ul><li>Le manager: en retour plus d’autonomie  mais: responsable, et des résultats insuffisants peuvent mener à la démission  assessment & audit interne </li></ul><ul><li>Le plan de management est négocié avec les dirigeants politiques (ou le senior manager) et son contenu est actualisé chaque année pour être en mesure de réagir rapidement aux changements dans la société </li></ul><ul><li>Lié au financement par enveloppe  le mécanisme pour allouer les ressources (financières, humaines,…) </li></ul><ul><li>2 évaluations pendant le mandat et 1 évaluation finale  la réalisation des objectifs et la façon, la contribution personnelle du manager & les efforts faits pour développer ses compétences managériales </li></ul>
    17. 17. 3. Nouvelle culture de management – résultats <ul><li>Chaque départment, service… a un plan de management mais </li></ul><ul><ul><li>L’adaptation des plans montre un image fort différent </li></ul></ul><ul><ul><li>Un besoin de directives claires quant à la forme et au contenu du plan </li></ul></ul><ul><ul><li>La communication et le partage du plan avec le reste du département, les fonctionnaires et les clients externes restent à être améliorés </li></ul></ul><ul><ul><li>Après des incertitude quant à l’instrument lui-même (plan de management – contrat d’administration – lettre de mission - …): contrat d’administration </li></ul></ul><ul><li>Le financement par enveloppe renforce la flexibilité, l’autonomie et la responsabilité mais la taille de l’enveloppe et la libéralisation de cette enveloppe sont assujetties aux impératifs politico budgétaires </li></ul><ul><li>Les fonctions N-3 n’ont jamais été pourvues et les fonctions N-2 disparaissent </li></ul><ul><li>L’audit interne n’est pas encore opérationnel </li></ul>
    18. 18. 4. Nouvelle manière de travailler: 3 axes Devenir plus orienté client & efficient par rapport aux coûts Développement organisationnel Simplification administrative e-Government
    19. 19. 4 ème p ilier : nouvelle manière de travailler BUSINESS PROCESS REENGINEERING une réorganisation radicale des processus et de la structure organisationnelle, associée à l’introduction d’une nouvelle culture de management. Personnel Processus de travail IT Infra- structure pouvoir mieux travailler meilleure prestation de services
    20. 20. 10 ans par après… <ul><li>La philosophie n’a pas été suivie jusqu’au bout: certaines réformes n’ont pas eu lieu ( suppression des cabinets,…) ou que partiellement (la carrière des experts,…), l’individuel reprend le dessus, …. </li></ul><ul><li>Le plus difficile: </li></ul><ul><ul><li>Nombre de projets à gérer et garder le moment </li></ul></ul><ul><ul><li>Changer la culture et le style de direction </li></ul></ul><ul><ul><li>Communiquer à l’ensemble des fonctionnaires </li></ul></ul><ul><li>Mais: en global, le bilan est positif </li></ul><ul><ul><li>La fonction publique: élue meilleur employeur 2007- 2008 - 2009 </li></ul></ul><ul><ul><li>Les prestations de service sont améliorées </li></ul></ul><ul><ul><li>Le e-gov fonctionne </li></ul></ul><ul><ul><li>La simplification administrative avance </li></ul></ul><ul><ul><li>La politique GRH est mis en place, évolue et se peaufine davantage </li></ul></ul><ul><ul><li>Les nouvelles institutions sont opérationnelles </li></ul></ul><ul><ul><li>La culture managérial existe mais… </li></ul></ul>
    21. 21. Évaluation de la réforme Nouvelle vision RH Nouvelle Culture de Management Nouvelle façon de Travailler Nouvelle Structure de l’Organisation Meilleur employeur Meilleur prestataire de services
    22. 22. Exemple: L’EVOLUTION DANS LA GRH (HRM) <ul><ul><li>«Politique» de rémunération fortement déterminée par les règles du statut </li></ul></ul><ul><ul><li>Stabilité d’emploi </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluation : formalité sur la base de critères généraux </li></ul></ul><ul><ul><li>Formations ayant comme but la réussite d’examens de carrière </li></ul></ul><ul><ul><li>L’information donne le pouvoir </li></ul></ul>Caractéristiques pratique HRM en 1999 <ul><ul><li>Politique stratégique de rémunération </li></ul></ul><ul><li>sur la base d’un benchmarking </li></ul><ul><ul><li>Employabilité / redéploiement </li></ul></ul><ul><ul><li>Processus de gestion des performances </li></ul></ul><ul><li>sur les objectifs et les compétences </li></ul><ul><ul><li>Développement permanent sur la base d’un plan de développement individuel </li></ul></ul><ul><ul><li>Management des connaissances, communication ouverte </li></ul></ul><ul><ul><li>Notion de « client » ou « usager » </li></ul></ul>Tendances GRH actuelles
    23. 23. <ul><li>Toutefois, les défis restent: </li></ul><ul><ul><li>la subsidiarité, </li></ul></ul><ul><ul><li>la simplification réglementaire ( et du statut) au profit de la cohérence, la sécurité juridique et de la transparence </li></ul></ul><ul><ul><li>préparer l’organisation à la stratégie à suivre (et pas l’inverse), </li></ul></ul><ul><ul><li>Gérer et respecter l’impératifs politiques et budgétaires </li></ul></ul><ul><ul><li>avoir une organisation proactive, agile et flexible qui </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>anticipe et planifie à long terme et qui </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mobilise et récompense au mieux les RH disponibles et qui </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>se prépare pour la guerre des talents, la problématique des départs à la retraite, la gestion des connaissances,… </li></ul></ul></ul>

    ×