![Pourquoi Copernic? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (15)
Similaire à Philippe Vermeulen
Similaire à Philippe Vermeulen (20)
Philippe Vermeulen
- 1. La modernisation de la fonction publique - L’expérience de la réforme Copernic en Belgique Philippe VERMEULEN – Conseiller général Service Public Fédéral belge Personnel & Organisation
- 3. La Réforme Copernic : les 4 piliers Meilleur employeur & Meilleur prestatair e de services Nouvelle Structure de l’Organisation Nouvelle Culture de Management Nouvelle vision RH Nouvelle façon de Travailler
- 4. Une synergie de moyens pour y arriver Un meilleur employeur + meilleurs services Boîte à outils stratégique Développement de la culture Balanced Scorecard Gestion de la quality CAF Gestion des processus Gestion du changement La Charte des Citoyens Mesures de satisfaction des agents et des usagers Gestion des projets
- 5. 1. Nouvelle structure de l’organisation de l’administration fédérale: la matrice virtuelle Intérieur Défense Sécurité sociale Economie, PME, Classes Moyennes et Energie Justice Santé Publique, Sécurité alimentaire & Environnement Finances Emploi & Concertation Sociale Affaires étrangères Développemen durable Egalité des Chances Politque scientifique Chancellerie Budget & Gestion du Contrôle Personnel & Organisation Fedict (IT) Télécom- munications Mobilité & Transports Gestion du patrimoine SPF SPP Intégration Sociale & Economie sociale Protection du Consommateur
- 8. 2. Une nouvelle vision RH Le coût de P&O Valeur ajoutée de P&O Répartition des resources P&O administration services stratégie DEBUT OBJECTIF Une administration efficiente Des services efficaces Une politique RH stratégique et intégrée administration services stratégie
- 14. 3. Nouvelle culture de management - Un modèle hiérarchique commun
- 18. 4. Nouvelle manière de travailler: 3 axes Devenir plus orienté client & efficient par rapport aux coûts Développement organisationnel Simplification administrative e-Government
- 19. 4 ème p ilier : nouvelle manière de travailler BUSINESS PROCESS REENGINEERING une réorganisation radicale des processus et de la structure organisationnelle, associée à l’introduction d’une nouvelle culture de management. Personnel Processus de travail IT Infra- structure pouvoir mieux travailler meilleure prestation de services
- 21. Évaluation de la réforme Nouvelle vision RH Nouvelle Culture de Management Nouvelle façon de Travailler Nouvelle Structure de l’Organisation Meilleur employeur Meilleur prestataire de services
Notes de l'éditeur
- Project 3: een nieuwe P&O organisatie Met de implementatie van de Copernicushervorming zijn we inmiddels in een fase terecht gekomen, waarin het « ownership » verschuift van politiek naar administratie. De nieuwe managers spelen hierin een belangrijke rol: het is aan hen om het ingezette veranderingskoers nu duurzaam verder te zetten. Zij zullen hierin echter nood hebben aan strategische partners binnen de organisatie om hen hierin te ondersteunen. De « HR organisatie », als je het zo mag noemen, bestond tot voor kort uit: een centraal, zeer bevoogdend, Ministerie van Ambtenarenzaken enerzijds en personeelsdiensten binnen de verschillende ministeries anderzijds. Deze laatsten hielden zich voornamelijk bezig met « de toepassing van het statuut » in de strikte zin van het woord en het in stand houden van de administratieve rompslomp die hiermee gepaard ging. In deze rol en constellatie, en met de beperkt aanwezige HR competenties, was zij niet in staat deze strategische rol in de veranderingen te spelen. Vandaar dat een nieuwe P&O organisatie werd uitgetekend en er volop gestart werd met de ontwikkeling van interne competenties op het vlak van zowel P(ersoneelsbeleid en -beheer) en O(rganisatie-ontwikkeling). Hiertoe werden uit maar liefst 900 kandidaat-ambtenaren ongeveer 250 personeelsleden geselecteerd (via een mini-assessment) die het potentieel hadden om in één van 4 volgende domeinen in de toekomst een rol te spelen: HR, BPR, organisatie-ontwikkeling, interne communicatie. Zij nemen deel aan een ontwikkelingstraject dat deels bestaat uit vorming, maar hen vooral ook via participatie in de verschillende lopende projecten relevante ervaring laat opdoen.
- Bij het uittekenen van de nieuwe P&O organisatie was de responsabilisering van het lijnmanagement als eerste verantwoordelijke voor het beheer en de ontwikkeling van het personeel een belangrijk uitgangspunt. Vanuit het principe dat HR een middel is tot en geen doel op zich moet de verantwoordelijkheid voor HR immers zich zo dicht mogelijk bij het lijnmanagement situeren. Dat HR gedecentraliseerd moet zijn, is dan een logisch gevolg. Vanuit die gedachte zal de Federale overheidsdienst P&O alleen beleidstaken voor haar rekening nemen die een uniform en doelgericht HR-beleid moeten garanderen en bijkomende dienstverlening ter beschikking stellen als dat schaalvoordelen heeft. De stafdiensten P&O hebben een direct ondersteunende taak naar het lijnmanagement toe, niet alleen op het vlak van personeelsbeheer, maar ook in het begeleiden van verandering.
- Toelichten algemeen Verbeterprojecten = portfolio / BPR is vandaag 1 van de instrumenten voor de modernisering van de federale administratie Toelichten bilaterale en multilaterale initiatieven Kort toelichten variëteit equipe/troeven