Expos emanagement leadership

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Expos emanagement leadership

  1. 1. INTRODUCTION :Leadership et management se confondent souvent sans pour autant que l’on ne parvienne {opérer réellement une différence entre ces deux réalités inextricablement liées. Lemanagement pourrait être défini comme le processus par lequel on administre et coordonnede manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financière, humaines etc.) dansl’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation. Quant au leadership, il est perçu commeun type d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ougroupe { s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée { bien.Le style de direction adopté par le manager est considéré comme un élément très importantdans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la réussite de touteorganisation. En effet, la performance d’une organisation ne dépend pas uniquement del’efficacité de la technologie utilisée, mais en grande partie du style de direction du manager.Les entreprises les plus performantes se distinguent par leur capacité à développer lesleaders { tous les niveaux de l’organisation. C’est la condition pour assurer la réaction etl’initiative indispensables dans un environnement de plus en plus compétitif et évolutif.Dans son acception actuelle, on peut retenir comme définition du management celle de T.T.Paterson dans son ouvrage, Théorie du management, paru chez Gauthier-Villars en 1969 : «Mise en œuvre et coordination des fonctions et des personnes qui remplissent ces fonctionsde façon à atteindre un but donné ».Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, laformalisation du « management » est relativement récente, et son émergence reste trèscontemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle que l’on peut situer les premièresthéories du management. C’est { partir d’une synthèse des travaux de nombreux théoriciensque l’on peut présenter les fondements théoriques du management. Théorie administrativede Fayol, gestion scientifique du travail de Taylor, gestion des relations humaines et théoriede la contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours lemanagement du 21ème siècle. 1
  2. 2. Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, l’activation et lecontrôle :1- LA PLANIFICATION :La planification est présentée comme étant le moyen permettant d’anticiper et de préparerles actions à entreprendre dans le futur. Après avoir connu un vif succès pendant les 30glorieuses, la crise de 1973 réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent;l’utilisation de la planification est donc reconsidérée. La planification opérationnelle laisse laplace à une planification stratégique favorisant une démarche plus prospective, plusqualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions économiquesmais aussi et surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque { la planification stratégiquesuccède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en comptel’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et plusdécentralisé.Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire lepoint, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager etévaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapespermettant d’atteindre l’objectif fixé.La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se décomposeen 3 étapes :1- formulation du plan stratégique : Il découle directement de la stratégie et en est latraduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leurarticulation en termes de moyens et de durée.2- établissement des plans opérationnels : Ils définissent l’action quotidienne ({ moyen etcourt terme) de chaque membre de l’organisation.3- détermination du budget : C’est la traduction monétaire des objectifs des programmesd’action.Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la définition desrôles de chacun dans l’élaboration des plans.2- L’ORGANISATION :L’organisation est présentée comme la partie la plus visible du management car elle permetde définir les tâches { accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, decoopération et d’information. Elle peut être représentée comme un système ouvert enconstante interaction avec son environnement.Les formes de l’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peutretenir est la division du travail. On peut les répertorier autour de 3 grandes catégories: 2
  3. 3. - organisation par fonction : Elle regroupe les tâches selon des critères de spécialisation.Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressourcesspécialisées, elle pose certains problèmes car elle est { l’origine de nombreux conflits.- organisation par opération : Elle a pour vocation de regrouper au sein de la même entitéorganisationnelle l’ensemble des moyens, des ressources et des expertises en vue deréaliser un objectif ou un projet précis. Si ce regroupement permet de nombreux avantagesdans le management, il faut noter que les coûts d’une telle organisation sont fort élevés.- organisation matricielle : Il s’agit d’une combinaison entre l’organisation par fonction etl’organisation par opération dont la caractéristique première est la fluidité de sa forme.Par ailleurs, ces 3 formes d’organisation se distinguent les unes des autres par : - le degré de délégation. - le degré de décentralisation. - les moyens de coordination - le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’unemultitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, cultured’entreprise, environnement…).Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales : une « déhiérachisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute son importance à la ligne managériale (structures plates). une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité { un environnement moins prévisible. un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le développement des réseaux tant { l’interne qu’{ l’externe.3- L’ACTIVATION :Le but de l’activation est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent etcontrôlent afin de donner vie { l’organisation. Pour cela, 5 points peuvent être qualifiés demajeurs :1-La motivation : Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.- la théorie classique. Le taylorisme est { l’origine de la plupart des systèmes decompensation financière.- la théorie des besoins : théorie de Maslow- la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’élémentsmotivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (laréalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités depromotion et de développement…), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs 3
  4. 4. d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations interpersonnelles,conditions de travail et de salaire…).- la théorie des pulsions : Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme où l’êtrehumain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou minimise sa peine.- La théorie des attentes- La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour leursefforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coûtdes activités sont répartis entre individus.2- Le pouvoir : C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire {d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’estpas à sens unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible de classer lepouvoir en différentes catégories : le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire ; le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques (estime, reconnaissance, symboles) ; le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles ; le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence d’un autre ; le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu ; le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en termes de ressource.3- Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être laconcurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception del’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des autres. Le management doit minimiser leseffets des conflits en en détectant rapidement les sources, en engageant des«remédiations». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation qu’il procure.4- Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influenceprépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictéespar l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant { un autre en fonction de laperception qu’il a de ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place àl’initiative et { l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plusparticipatif s’il souhaite faire de son organisation un espace de liberté.5 - Le changement : Le changement est un élément important du management car il a pourbut de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que cesdernières puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le management doit lefavoriser en impliquant les membres de l’organisation afin d’éviter les blocages. Poursusciter les changements, les démarches sont généralement planifiées et nécessitent unelongue période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification (diagnostic,plan d’action, mise en œuvre, suivi). 4
  5. 5. 4- LE CONTROLE :Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle estdonc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classiquefavorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’{ l’opposé certaines théories favorisent lamise en œuvre de l’autocontrôle. Le contrôle se décompose en 3 phases :- La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence auquel estcomparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat souhaité, se rapportent à unélément clé dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et résultent d’une synthèsede plusieurs observations.- La mesure et la communication du résultat : Les techniques quantitatives de gestionpermettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à favoriserl’information des acteurs concernés par ces données.- L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu oul’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives. Toutefois, ellesdoivent être prises rapidement et prendre en compte l’ensemble des éléments quiinfluencent le résultat.Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :  Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en œuvre avant que l’opération soit terminée.  Le contrôle « tout ou rien » : L’opération n’est accomplie qu’après être passée avec succès au travers d’un processus de filtrage.  Le contrôle a posteriori : Les résultats sont comparés aux standards une fois que la tâche a été accomplie.Quelque soit le mode choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre en compteles réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ del’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirationsdu travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du contrôleavec les autres composantes du management. 5
  6. 6. CHAPITRE I : LES DIFFERENTS STYLES DE MANAGEMENT : SECTION 1 : LES THEORIES FONDEES SUR LE COMPORTEMENT : 1. La théorie de Rensis Likert :Rensis Likert (1903- 1981) est un psychologue Américain connu pour son apport àpsychométrie et à la mesure des attitudes. Il a aussi atteint une certaine renommée dans lemilieu du Management grâce { sa théorie de l’influence, de la participation au niveau de laprise de décision élaborée en 1967.Partant de ce fait, il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait quecela créait de meilleures relations entre chefs et subordonnés.On distingue quatre (4) styles de direction : Le style despotique : Style autoritaire – Exploiteur :Ce style se rapproche de la pensée taylorienne. En effet c’est le management par la peur etla contrainte, fondé sur la crainte et le respect des ordres reçus. Il n’existe aucun supportaux employés. La prise de décision appartient au décider c’est { dire que la communicationest { sens unique et part du sommet. L’esprit d’équipe est inexistant et le dirigeant n’aaucune confiance en ses subordonnés.C’est pourquoi, il privilégie les sanctions et récompense rarement les subordonnés. Le style bienveillant : Style autoritaire – Paternaliste :Le manager tient compte de la nécessité des relations humaines donc paternaliste. Mais sesrapports avec ses subordonnés sont assez distants mais l’avis et les suggestions dessubordonnés sont pris en compte dans la prise de décisions.Ils sont contraints par un système de sanctions plutôt positives parfois récompensés maisrestent toujours soumis. L’esprit d’équipe est faible. Le style Consultatif :Dans ce système le manager est un peu plus proche de ses subordonnés. Il entretient de trèsrapports avec ceux-ci. Il existe un certain désir de participation { la prise de décisions c’est {dire que les subordonnés sont consultés très fréquemment et ne prennent pas de décisions.Aussi la direction utilise- t- elle autant de sanctions négatives que de positives. Cela se traduitpar un esprit d’équipe assez fort. Le style Participatif :Le chef fait participer les subordonnés à la prise de décisions. Le style participatif repose surtrois éléments fondamentaux à savoir le rapport de coopération entre les membres de 6
  7. 7. l’organisation, la prise de décisions et le contrôle par les groupes et la fixation { l’intérieurdes groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.C’est aussi l’instauration de groupes de travail, dotés dun pouvoir de décision. La directionfixe les objectifs, et travaille avec les employés pour les stimuler dans la réalisation deperformances. La communication est aussi bien verticale (dans les deux sens) quetransverse (entre pairs). Les décisions sont prises de manière consensuelle. La coopérationest forte, l’information circule librement. Les groupes sont reliés au reste de lorganisationpar un chef déquipe ou par un chef de département qui fait partie à la fois du (ou des)groupe(s) et de lencadrement.Le dirigeant est ouvert et chaleureux ; il a une confiance absolue en ses subordonnés etdéveloppe un esprit d’équipe avec ceux-ci.Il les récompense en fonction de leur implication dans l’exécution des différentes tâches quileur assignent.Selon Likert, c’est l’évolution de l’exigence des travailleurs et en particulier l’élévation duniveau culturel des salariés qui amène les dirigeants à adapter leur style de comportement.Selon que l’on privilégie telle ou telle forme de motivation, le style de direction et la mise enœuvre du management seront différents.Le style participatif a les faveurs de Likert. Il invite les managers à gérer leur unité de façon àce que chacun se sente responsable de la réalisation des objectifs. 2. La théorie de Douglas Mc Gregor ou l’influence de la nature humaine :Douglas Mac Gregor (1906- 1964) était professeur de management dans le Massachusetts eta obtenu un doctorat en psychologie. Il est l’auteur des grandes théories du managementdéveloppées dans les années 1960 appelées théories X et Y, basées sur deux profils : lathéorie X, théorie pessimiste selon laquelle l’homme est naturellement enclin à travailler lemoins possible. Cela s’explique par le fait que :  Naturellement, lêtre humain moyen naime pas le travail et lévitera sil le peut.  Du fait de leur aversion à légard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin quils travaillent suffisamment dur.  Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).  Lhumain moyen préfère être dirigé  Il naime pas les responsabilités  Il désire la sécurité par-dessus tout.  Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements. La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :  Lorganisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères ; 7
  8. 8.  Les employés sadaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive ;  Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc sécurisant pour les prises de risque ;  Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles.La théorie Y, théorie optimiste selon laquelle le travail n’est pas à priori détestable. Dans cettethéorie, l’employer aime travailler, il a besoin d’autonomie et sa créativité doit être suscitée.Cela se traduit par le fait que:  Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que samuser et se reposer.  Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens.  Lindividu sera capable de se réaliser si lon lassocie aux buts de lorganisation.  Si un travail apporte des satisfactions, alors lengagement envers lorganisation saméliore.  Lhomme moyen est capable d’apprendre.  Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les responsabilités.  Lhumain a besoin du travail pour se développer.  Il est motivé par le désir de se réaliser pleinement.  Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :  L’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et dautocontrôle  Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux simpliquer dans le travail.  Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et même les recherches  Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et lautocontrôle.Ces deux théories sont utilisées en ressources humaines et en comportementorganisationnel. Elles sont issues dobservations empiriques et sont formulées de manière àrendre compte des comportements observés dans les organisations, selon les postulats desdirigeants. Elles se révèlent vraies en pratique bien quelles soient totalement opposées. Unmanager doit donc sefforcer de jongler entre les deux (« au bâton ou à la carotte »).Ainsi, pour cet auteur qui privilégie naturellement la théorie Y, l’homme peut se diriger et secontrôler lui même lorsqu’il travaille sur les objectifs dont il se sent responsable. Ce qui leconduit { préconiser de donner des responsabilités et de l’autonomie aux travailleurs dans laréalisation de leurs tâches. 8
  9. 9. 3. La grille de Blake et Mouton :Elle définit les points clés auxquels le manager croit selon 2 axes :L’intérêt porté aux hommes évalué de un { neuf et l’intérêt porté aux tâches évalué de un {neuf ( prise en compte de besoins, attentes et personnalités des collaborateurs) et l’intérêtporté à la production évalué de un à neuf (soucis portés aux activités aux décisions, auxstructures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés).Partant de cette idée, ces auteurs proposent une « grille managériale » sur laquelle ilsidentifient et commentent cinq styles de direction sur les quatre-vingt et un possible.Source : d’après Blake et Mouton Le style 1,9 : Centré sur la satisfaction des individus mais néglige relativement les tâches de production. Le style 1,1 : Le manager laisse faire ou s’efface devant les procédures et les règles du métier. Le style 5,5 : Privilégie les compromis entre les nécessités opérationnelles de la production et la satisfaction des aspirations des employés. Le style 9,9 : Les individus sont responsabilisés et l’intérêt au travail permet un très bon suivi des tâches de production. Le style 9,1 : Fondé sur l’autorité et l’obéissance. Les relations avec les subordonnés sont limitées à la transmission des ordres. 9
  10. 10. SECTION 2 : LES THEORIES FONDEES SUR LA SITUATION : 1. Le continuum de comportement de Tannenbaum :Tannenbaum et Schmidt traduisent les degrés de participation des collaborateurs dans laprise de décision en entreprise. C’est une approche bipolaire qui considère que le style dedirection est soit autoritaire s’il estime que l’homme est paresseux, incapable d’initiative etmotivé par les seules récompense financière ; soit participatif s’il estime que l’homme estmotivé par le travail.2- La théorie « Path-Goal » (trajectoire-objectifs) de Robert House :Développée en 1971 par Robert House, cette théorie s’intéresse { la façon dont le leadermotive ses subalternes, comment il les incite à accomplir les objectifs établis. L’hypothèsede base est la suivante : les subordonnés seront motivés s’ils se croient capables d’accomplirleur travail, s’ils croient que leurs efforts seront productifs et récompensés { leur justevaleur.Trois variables sont considérées déterminantes : Le style du leader; Les caractéristiques des subordonnés; L’organisation du travail.Le leader vise { bonifier la performance et la satisfaction de l’employé en stimulant samotivation. Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonnés dans le cadre d’untravail donné. Pour ce faire, il lui faut d’abord comprendre ce qui motive ses subordonnés. 10
  11. 11. Puis, il agit afin de compléter ou de suppléer { tout ce qui entrave l’employé dans l’atteintedes objectifs souhaités dans le cadre du travail offert. À cet effet, le leader fourniral’information, les récompenses, ou tous autres éléments susceptibles de contribuer ausuccès de cette démarche. Les quatre styles de direction selon House : • Directif : laisser savoir aux subordonnés ce que l’on attend d’eux. Leur dire comment les tâches doivent être accomplies. Fixer les règles, les procédures et rendre les critères de performance limpides. • Supporter : créer un climat convivial dans l’unité de travail. Être attentif au bien- être et aux divers besoins des subordonnés. Les traiter comme des égaux et avec respect. • Participatif : inviter les subordonnés à participer au processus de prise de décision. Consulter, obtenir des opinions et intégrer les suggestions aux décisions. • Centré sur les résultats : établir des objectifs stimulants. Rechercher l’amélioration de la performance. Favoriser l’excellence. Témoigner de la confiance { l’endroit des subordonnés quant à leur capacité à atteindre de hauts niveaux de réussite. Les caractéristiques des subordonnés et des tâches :Nous pouvons distinguer quatre types de subordonnés :• Le subordonné avec un besoin de sécurité élevé ;• Le subordonné avec un besoin social élevé ;• Le subordonné qui a un besoin de contrôle élevé ;• Le subordonné qui a un besoin de réalisation élevé.Le style de leadership devra être adapté à ces caractéristiques, en tenant compte toutefoisdes particularités des tâches à accomplir. Les caractéristiques des tâches :Il s’agit de l’organisation des tâches, de la structure formelle d’autorité, de la culture dugroupe de travail, etc. Certains environnements de travail permettent aux subordonnés detrouver la trajectoire qui facilitera l’atteinte de leurs objectifs. À ce moment, le rôle du leaders’en trouve diminué. Cependant, d’autres contextes rendent sa participation nécessaire. Parexemple, dans une situation où les tâches sont répétitives, le support moral d’un leader seraapprécié.Lorsque les tâches sont peu structurées et complexes, et que les subordonnés sontinexpérimentés, un leader directif peut grandement aider { l’atteinte des objectifs de tous. 11
  12. 12. 3- Le modèle de Hersey et Blanchard : le leadership situationnel :Après avoir classé les styles de management daprès les hommes (Blake et Mouton), daprèsla société (Mc Gregor), la personne du manager (Tannenbaum et Schmidt) et les structuresdentreprises (Rensis Likert), Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction dessituations à traiter.Les deux auteurs que nous présentons revêtent une importance certaine de par leur succèsdans les milieux du management. Leur positivisme est très séduisant ; il sagit dévaluer lemanagement à ladaptation du style du dirigeant aux situations quil doit traiter. Autrementdit, nous pouvons dire que tout d’abord, le niveau de performance d’un collaborateurdépend en grande partie du style du management que le responsable adopte à son égard.De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés { la situation.En effet, il s’agit de mettre en pratique « le bon style au bon moment dans le bon contextepermet de minimiser l’effort { produire ».Le modèle proposé par ces deux auteurs sarticule autour de comportements instrumentauxet de comportements relationnels.Les comportements instrumentaux ont pour but dorganiser et de définir les rôles des individusmembres de son équipe. Le «leader » explique à chacun les activités qui lui incombent, à quelmoment, où et comment. Le comportement instrumental définit une structure dorganisation,formalise les procédures de communication et spécifie les modes opératoires pour accomplirles tâches ou encore définit des indicateurs de performance et des normes à observer.Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader etles membres de son groupe. Par ces relations, on cherche à obtenir ou à modifier certainscomportements. Le modèle de Hersey et Blanchard se comprend par la cybernétique. Lacybernétique se définit comme la science ou l’art du gouvernement.C’est une pensée qui conçoit l’action { l’intérieur d’un système. En matière de relation, lesystème se compose du comportement du collaborateur, du comportement à obtenir, de lamesure de l’écart entre les deux comportements, et de l’action du leader pour modifier lecomportement du collaborateur. Cette vision mécaniste n’empêche pas qu’on parle decomportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on « régule » tous lescomportements de communication interpersonnelle quelle soit de groupe ou dindividu àindividu.On obtient quatre situations types, caractérisées par des degrés de maturité ou degrésdautonomie. Le manager devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont peu decompétences techniques. En revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs trèscompétents. Lorsque le manager se rendra compte que les acteurs arrivent à entretenir debonnes relations entre eux et avec le reste de lentreprise, le leader pourra se désinvestir de lapartie relationnelle et sera " délégatif".Ces degrés de maturité sont toujours définis en fonction dune activité spécifique. Unepersonne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement comme mûr ou comme 12
  13. 13. manquant de maturité. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur lesactivités spécifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles. Les situationsprogressent de 1 à 4. A ces quatre situations types correspondront quatre styles demanagement. Soit en figure :Ce même schéma est symbolisé par Hersey et Blanchard dans le schéma ci-dessous:Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, vasuccessivement requérir chacun des styles de management suivants: a. Management très encadrant, peu encourageant :Dans le domaine considéré, la personne encadrée a tout à apprendre. Elle est généralementmotivée pour découvrir quelque chose de nouveau mais a besoin dêtre dirigée pouracquérir des compétences et des réflexes quelle na pas encore. b. Management très encadrant, très encourageant :Lenthousiasme des débuts a tendance à sémousser. Pourtant le collaborateur a encorebesoin de guides et aussi de motivations pour lentraîner. c. Management peu encadrant, très encourageant : 13
  14. 14. Le collaborateur commence à acquérir une certaine autonomie. On peut lui confier uncertain nombre de tâches mais il faut encore souvent lépauler. d. Management peu encadrant, peu encourageant :La personne encadrée a atteint le niveau dautonomie où la délégation complète de lactivitéest possible. Dans certains cas, on peut même se passer de la féliciter lorsquelle arrive àsauto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).Ainsi, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style dumanagement que le responsable adopte { son égard. De plus, il n’existe pas de style demanagement idéal mais des styles adaptés { la situation. En effet, il s’agit de mettre enpratique « le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser l’effort {produire ».Ainsi selon Hersey et Blanchard, le style de leadership approprié dépend du niveau dematurité des subalternes dans la situation donnée. Cette maturité est évaluée à partir descritères suivants:  Leur besoin d’accomplissement ;  Leur volonté de contribuer { l’atteinte des objectifs de l’organisation ;  Leur compétence.En fonction de la maturité du subalterne, le leader sera parfois plus directif (dirigé sur latâche), parfois plus supportant (dirigé sur la personne). Le tableau suivant présente les lienssuggérés.Tableau 1 : Théorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard). 14
  15. 15. CHAPITRE II : LEADERSHIP, FONDEMENTS ET STYLES :Bien souvent les termes ‘dirigent’ et ‘leader’ sont utilisés { tort pour dénommer les mêmesconcepts. L’essence de leadership est la faculté d’influencer positivement les autres alorsque l’essence de la direction est de gérer (planifier, organiser, diriger et contrôler) le bondéroulement des opérations.Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individu qui accepte librement de lui êtresubordonné afin d’accomplir une mission spécifique.Un bon dirigent ne peut pas se fier uniquement aux pouvoirs coercitifs que lui confère sonposte ; il doit aussi faire preuve de leadership. Ce dernier est donc lart damener despersonnes à accomplir des tâches volontairement.Le leadership, lacte de diriger avait été considéré par les tenants traditionnels de lEcole desRelations Humaines comme ayant un impact considérable sur non seulement laperformance des employés de lorganisation, mais aussi sur la productivité elle même.La supposition à la base de leur proposition était la suivante "un bon leadership aboutit à unaccroissement de la production de la part des employés". Ainsi, si on pouvait déterminer cequi fait un bon leader, et si on pouvait apprendre aux gens comment devenir de bon leader,alors la plupart des problèmes de nos organisations seraient résolus.Bien que des données empiriques ne confirment lhypothèse de la relation directe entreleadership et productivité, hypothèse contestée dailleurs par des auteurs qui insistent quilfaut ajouter tout dépend, la notion de leadership elle même a été lobjet dune analysefouillée de la part des auteurs tels Weber, Likert, Mac Gregor, ... qui ont montré limportancedu leader et de la nature du leadership dans la gestion des ressources humaines. Pour eux, ilexiste un lien direct entre le leadership et la productivité. SECTION 1 : LES THEORIES DU LE LEADERSHIP :Toute une gamme de théories avaient été développées sur la notion, la capacité, les styles etlefficacité de leadership. Il sagit donc dun domaine qui a été considérablement étudié tantpar des théoriciens que des praticiens des organisations. 1. Les théories axées sur les traits de caractère :Cette théorie quon pourrait tout simplement appelé une approche à laquelle on peutrattacher les noms des auteurs tels que Charles Bird, Ralph, Stogdill, .., sefforce dedéterminer un ensemble de traits quon doit trouver chez un individu pour dire quil estleader.Cette théorie navait pas rencontré le consensus puisque que certains traits quun chercheurconsidérait comme important, les autres les trouvaient sans importance et vis versa.Les analyses de Ghiselli avaient contourné ses problèmes en jetant les bases de lanalyse duleadership par la détermination de traits généralement acceptés comme indicateurs parmi 15
  16. 16. lesquels les traits de personnalité (lintelligence, linitiative, la capacité de supervision,lassurance personnelle, la masculinité ou la féminité, la maturité, ...) et les motivants(besoin daccomplissement professionnel, dactualisation personnel, de pouvoir sur lesautres, dune haute récompense financière, de besoin pour la sécurité professionnelle, ...).Ces traits permettent selon Ghisselli de distinguer les leaders. Ils ne sont cependant pas à labase du succès managérial. Les éléments qui déterminent ce succès sont analysés par lesthéoriciens, des styles de leadership dont les plus connus sont Douglass Mac Gregor, RensisLikert, Jane Mouton, Robert Blake.Ces théories dressent un portrait-robot des leaders en supposant qu’ils ont tous des pointsen commun, dont l’intelligence, l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, un espritd’initiative et un bon jugement. Donc, les aptitudes en matière de leadership sont innées etnon acquises. Cette théorie, bien que pertinente, a quelques faiblesses : elle ne traite pas ducomportement des leaders, les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs àtous les leaders et on ne peut établir précisément l’importance relative de chacun d’entreeux. Les théories axées sur le comportement :Ces théories soutiennent qu’un leader peut se conduire ou agir d’une certaine manière (peuimporte la situation) et être efficace. Les études portant sur le comportement donnent àpenser que les gestionnaires doivent bien comprendre la conduite associée au leadershippour jouer leur rôle efficacement.Ces théories comprennent entre autres les théories X et Y, la théorie des quatre systèmes, lathéorie du continuum des styles de leadership et la grille gestionnelle. Les théories axéessur le comportement ont permis aux chercheurs de faire ressortir davantage l’importancepour les leaders d’agir d’une certaine façon dans des circonstances données, mais il restenéanmoins que la conduite adoptée par un leader dans un environnement particulier ne luipermettra pas nécessairement de connaître du succès dans une situation ou un contextedifférent. La théorie X et Y de Mac Gregor :Cette théorie part dun certain nombre de prémisses sur la nature humaine. Pour MacGregor, la conception traditionnelle de la gestion quon peut retrouver dans les écrits deTaylor et Fayol était basée sur les suppositions suivantes : lHomme moyen naime pas le travail et fera tout pour léviter sil le peut ; puisque lhomme moyen naime pas le travail, il doit être contrôlé, dirigé, menacé et même puni sil le faut pour quil dirige ses efforts vers des objectifs de lorganisation ; lhomme moyen préfère être dirigé et souhaite éviter les responsabilités, il a peu dambition et veut la sécurité avant tout.De ces suppositions émerge le style de leadership basé sur la théorie X. Style qui impliqueune surveillance permanente sur les employés, une conduite autoritaire basé sur laconception de Max Weber et un manque de participation des employés sous une forme ouune autre. 16
  17. 17. A linverse des suppositions de la théorie X, nous trouvons celle de la théorie Y selonlesquelles : - lhomme moyen ne déteste pas par nature le travail ; selon les conditions, le travail peut être une source de satisfaction ou de punition ; - le contrôle nest pas le seul moyen dobtenir leffort de lindividu ; lHomme peut se diriger et se contrôler personnellement sil a un attachement aux objectifs de lorganisation ; - la récompense la plus importante quon peut donner pour obtenir lattachement de lindividu aux objectifs de lorganisation et de satisfaire ses besoins dactualisation personnelle ; - dans des conditions normales, lHomme moyen apprend à accepter et à chercher des responsabilités.Doù selon la théorie Y, lHomme peut aimer le travail et contribuer à la réalisation desobjectifs organisationnels si on le fait participer à la conception de son travail. Pour cettethéorie, la liberté et la responsabilité vont toujours ensemble. Et selon Mc Gregor, le style deleadership qui est le plus efficace est celui conforme à la théorie Y. La théorie du système 4 :La théorie du système 4 de Likert aboutit à une conclusion semblable à celle de la théorie Yde Mc Gregor. Il sagit principalement dun style de leadership qui met laccent laparticipation des employés dans le processus de décision pour obtenir leur attachement auxobjectifs de lorganisation. Cette théorie usuellement appelée "la théorie des 4 systèmes dumanagement" se présente comme suit :On distingue selon Likert 4 systèmes de gestion :- le système 1 qui est le système autoritaire exploita tif où la direction utilise la peur, lesmenaces et la violence pour obtenir le travail quelle attend des employés. Lacommunication ne va pas de haut en bas et les employés et employeurs sontpsychologiquement éloignés des uns des autres et toutes les décisions se prennent ausommet de la hiérarchie ;- le système 2 qui est le système autoritaire bénévole où le manager utilise les récompensesmatérielles pour obtenir la coopération des employés. Les informations qui montent ne sontcelles que le chef veut entendre. Les décisions sur les politiques sont mises au sommet maiscertaines décisions moins importantes peuvent être prises au niveau inférieur ;- le système 3 qui est le système consultatif où lon utilise les récompenses matérielles et lespunitions occasionnelles. Le manager recherche parfois la participation des ouvriers. Lescommunications vont de haut en bas et de bas en haut, mais pour ces dernières leurquantité est limitée et elles sont transmises avec caution. Néanmoins les employés peuventavoir une certaine influence sur la prise de décision qui concerne leur activité ;- le système 4 qui est le système participatif dans lequel la direction utilise les récompenseséconomiques et fait surtout participer les employés. Les communications vont de haut en 17
  18. 18. bas et de bas en haut sans restrictions. Les employés participes à toutes les décisions par leprocessus de groupe.Comme pour Mc Gregor avec la théorie Y, pour Likert le style basé sur le système 4 est leplus efficace car il résulte en une plus grande participation des employés et en de bonnesrelations entre ceux-ci et la direction. La théorie de la grille managériale :La théorie de la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton est plus complète quecelle de Mc Gregor et Rensis Likert. Elle contient en fait un schéma qui décrit les différentsstyles de leadership et arrive à la conclusion selon laquelle le style de leadership le plusefficace est celui qui se concentre sur les employés et sur la production dans uneorganisation.La grille de Mouton et Blake accorde des degrés différents de préoccupation sur lesemployés et sur la production allant de 1 à 9. Elle détermine alors 5 styles de gestion issuesde plusieurs combinaisons possibles pour enfin montrer que la gestion déquipe est le stylede gestion aboutit à une haute productivité car il essaie dintégrer les employés danslorganisation autour de la production et soccupe intensivement de la production et desemployés quil considère comme compatible. Blake et Mouton proposent ainsi unprogramme systématique de développement organisationnel qui conduira vers un style deleadership identique à celui de la gestion déquipes et la solution de conflits par lapprochede résolution des problèmes. Les théories situationnelles :Ces théories posent qu’un leader doit être flexible et apte { modifier son style de gestionpour bien s’adapter aux variables de toute situation. Selon ces théories, le style deleadership à privilégier varie essentiellement selon trois éléments, soit le leader lui-même,les membres de son groupe et la nature de la situation. Ces théories comprennent entreautres la théorie de la contingence, l’approche de l’intégration successive des butspersonnels et le modèle situationnel de Hersey Blanchard.Les théories situationnelles ont réorienté les recherches dans une direction qui s’avèreaujourd’hui plus pertinente. Malgré tout, les théories situationnelles présentent certaineslimites comme la supposition qu’un leadership efficace permet de remédier à tous les mauxd’une organisation ou qu’un gestionnaire sera inefficace s’il ne peut se choisir un style deleadership.Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel. Ils ontfait valoir que le style de leadership doit sapparier (correspondre) à la maturité de lapersonne ou du groupe dont ils sont le leader. Sinon, on aboutit à un échec. Les degrés dematurité sont toujours définis en fonction dune activité spécifique car une personne ou ungroupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité. 18
  19. 19. Au lieu dutiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de leadership ense basant sur la compétence et lexpérience de la population dont ils sont les leaders ainsiquen fonction des détails de la tâche. En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient êtreen mesure de mettre laccent plus ou moins sur la tâche, et laccent plus ou moins sur lesrelations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est nécessaire pour obtenir letravail désiré. Théorie du leadership transformationnel : Cette théorie se rattache à la capacité de transformer une vision en réalité. Tout leader dece type est en mesure de « transformer » les membres de son organisation en les rendantplus conscients de l’importance de leurs tâches et en les aidant { étendre leur horizon au-del{ de leurs intérêts personnels pour mener { bien la mission de l’entreprise. Il obtient degrandes choses de ses subordonnés en faisant appel à leurs valeurs et à leurs idéaux les plusélevés, en les amenant { se dévouer { la concrétisation d’un rêve ou d’une vision quisurpasse la réalité actuelle. Il peut élaborer une vision captivante du futur, communiquer savision d’une manière éloquente, susciter la confiance des gens et s’épanouir en ayant uneopinion favorable de soi.Il s’agit d’une approche du leadership défendue entre autres, par Russell Ackoff, BruceAvolio, Bernard Bass ou James Burns. Cette théorie pose comme hypothèse que les genssuivent une personne qui les inspire et qui leur donne une vision claire et convaincante. Enretour, les subordonnés agissent avec un dévouement et une loyauté incontestables. Leleadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation et de moralité dansles organisations en faisant plus appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins àune demande extrinsèque de court terme.Le leader est une personne qui est dotée dune vision du futur et qui partage sa passion pourréaliser de grandes choses. Il fait avancer son projet en injectant lenthousiasme et delénergie autour de lui. Sa fin vient lorsqu’il impose la transformation malgré sonimpopularité.La théorie du leadership transformationnel se distingue du leadership transactionnel. Cedernier se concentre sur le rôle et les exigences de la tâche et il utilise des récompensescontingentes sur la performance. En revanche, le leadership transformationnel insiste sur lecharisme et le développement de la confiance mutuelle, en favorisant les capacités deleadership des autres individus, et en fixant des objectifs qui vont au-delà des besoins àcourt terme du groupe de travail. SECTION 2 : STYLES DE LEADERSHIP :Un leader peut jouer son rôle de différentes manières. Plusieurs années de recherche auprèsde groupes et dorganisations ont permis délaborer un grand nombre de théories sur lesstyles de leadership. Le «leadership de situation» est un cadre de référence très populaire. Ilimplique que le leader choisit son style surtout en fonction du niveau de préparation dugroupe, cest-à-dire, dans quelle mesure les membres sont-ils disposés à assumer lesresponsabilités en tant que groupe et dans quelle mesure sont-ils capables de le faire. Lathéorie du leadership de situation implique que le leader doit être souple et que lesmembres du groupe sont le facteur le plus important à considérer. 19
  20. 20. Lattitude dun groupe montre sil est disposé à faire le travail. Dans laffirmative, il a laconfiance, lengagement et la motivation nécessaires à laccomplissement dun travail oudune activité particulière. Le leader qui donne son appui et ses encouragements au groupeaffiche un comportement qui «entretient lenthousiasme» ou «favorise les relations au seindu groupe ».Le groupe est capable daccomplir une tâche particulière sil a les connaissances, lescompétences et lexpérience nécessaires. Lorsque le leader explique à chaque membre dugroupe ce quil a à faire, quand, où et comment, il adopte un comportement orienté sur lestâches.Il ny a pas quune façon de choisir un style de leadership ou de direction. Le style dedirection sexerce toujours en fonction dune situation. Or, les situations dans lesorganisations sont multiples et variées. Les principaux facteurs qui déterminent le choix dustyle de leadership sont : les individus auxquels il sapplique, la nature des tâches, la situationen elle-même.Tous les leaders déquipes nabordent pas la tâche du renforcement de léquipe de la mêmefaçon. Sur ce plan on peut identifier neuf styles principaux de leadership de léquipe, àsavoir: Leader Directif (Coercive) :C’est le style le plus autoritaire. Pensez à la figure archaïque du chef, ancien modèle.Le leader directif laisse peu de place aux initiatives : il impose les actions à mener, sansexpliquer la vision globale.Il attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est fait. Il a tendance à manager seséquipes { l’échelle de tâches concrètes (micro-management) plutôt que de regarder la visiond’ensemble.Slogan : Faites ce que je vous dis :Effets sur le climat de l’équipe : Presque toujours négatifs ! Est-ce parce que ce style estdifficile { manier, ou parce qu’il n’est efficace que dans des situations très spécifiques ? Leplus souvent, ce style entame sérieusement la motivation intrinsèque des équipes. Elles nesentent pas la confiance de leur chef, et ne voient pas le sens de leur travail.Avantages/Inconvénients du style : il a le contrôle, il dirige ses équipes et peut obtenir desavancées rapides et concrètes s’il est bien suivi. En revanche, s’il est mal utilisé – parexemple utilisé exclusivement et avec trop d’énergie – ce style engendre une résistancepassive des collaborateurs. Il ne fonctionne pas, par ailleurs, pour les tâches plus complexesou faisant appel { l’initiative ou { la créativité.Optimal pour : en cas de crise, quand il faut prendre un virage serré, ou pour « serrer la vis »aux collaborateurs qui posent problème (qui ne suivent pas les consignes ou attendentpassivement qu’on leur donne des tâches bien précises.) Un style donc { utiliser par petitestouches, à certains moments et/ou avec certaines personnes. 20
  21. 21. Compétences en Intelligence Emotionnelle (IE) utilisée(s) dans ce style : influence,performance, initiative.Compétences en IE garde-fou pour ce style : Conscience de soi, Gestion de ses émotions,empathie.L’emploi conjoint d’autres styles de leadership comme le Visionnaire et le Participatif donneéquilibre et efficacité à ce style.Équilibrer son style directif :Le Leader Directif est admiré pour sa faculté à prendre en main des situations difficiles, soninitiative et sa capacité à mener tout son petit monde. En un mot : ses qualités de leader, demeneur.Il l’est d’autant mieux que son autorité est naturelle et congruente : si ses actes, paroles etémotions sont alignés, le leader Directif montre un certain charisme (lire l’article sur lecharisme).Si en revanche il exerce le pouvoir en masquant ses propres faiblesses (comme une estimede soi fragile) et en cherchant à les compenser par un contrôle constant sur sescollaborateurs, il perdra en leadership naturel. Son leadership sera forcé, artificiel.Dans les deux cas – leader bien dans sa peau et leader plus fragile - l’excès de style Directifnuit au climat de l’entreprise et parfois { sa productivité (en cas de résistance passive).Pour un leadership équilibré, le Bossy Boss dispose de quelques garde-fous, identifiés parDaniel Goleman : La conscience de lui-même : être conscient de ses réactions, comportements, du ton de sa voix etc. La gestion de ses émotions : comprendre et gérer ses propres peurs, colères, son stress. Un leader Directif irascible, c’est un peu le patron dont personne ne veut ! L’empathie : pour se rapprocher des collaborateurs, créer du lien pour être mieux suivi ; Ce qui donne plus de puissance { son style de leadership, c’est l’équilibre. Pour cela le leader Directif gagne à combiner son style avec deux autres en particulier, le style Visionnaire et le style Participatif.Le style Visionnaire redonne du sens et rassemble autour d’une vision dont le micromanagement directif privait les équipes. Le style Participatif favorise l’engagement dechacun et le responsabilise. 21
  22. 22. A RETENIR : Le leader Directif ou Bossy Boss est un style efficace dans les situations de crise ou quand il s’agit de « serrer la vis » à certains collaborateurs. En revanche si vous recherchez la créativité et l’intelligence collective, ce style n’est généralement pas adapté. L’excès de style Directif s’avère démotivant et peut générer une résistance passive. Ce style gagne en puissance s’il est combiné aux styles Visionnaire et Participatif, et en charisme et équilibre si le leader développe son intelligence émotionnelle et en particulier les parties Conscience de soi, Gestion de ses émotions et Empathie. Leader Chef de file (Pacesetting) :Un peu moins autoritaire que le Directif, ce style de leadership n’en est pas moins exigeant.Le leader Chef de file attend l’excellence. Il montre l’exemple d’un haut niveau deperformance, toujours plus et mieux, et attend le même standard de ses équipes. Chef defile ou lièvre comme dans les courses à pied, il donne le rythme, aux équipes de suivre ! Ilmanque de patience avec les moins performants. Comme le leader Directif, il est davantagecentré sur les tâches que sur la vision d’ensemble.Slogan : Regardez moi et faites comme moi :Effets sur le climat de l’équipe : Plutôt négatif dans l’ensemble, seuls ceux qui parviennent {suivre le leader peuvent garder toute leur motivation (et encore !) Les autres risquent de sedécourager, se démotiver avec l’impression de ne pas être { la hauteur.Avantages/Inconvénients du style : S’il est suivi, il obtient des équipes les résultats qu’ilattend. Mais quand ce n’est pas le cas ou quand un collaborateur lui demande un avis, ilreprend souvent les tâches { son compte (seule garantie d’avoir exactement ce qu’il veut),d’où un surcroît de travail. Il ne favorise pas la montée en compétences des équipes.Optimal pour : Obtenir des résultats rapides d’une équipe très motivée et compétente. Cetteéquipe aura du respect pour un leader modèle, et l’envie de le suivre en sachant qu’il leurlaissera l’autonomie tant qu’ils travaillent bien.Un style à utiliser avec modération, uniquement dans les situations où il est pertinent. Ilfonctionne donc mieux combiné aux styles visionnaires (passion) et affiliatif (créateur decohésion).Compétences en IE utilisée(s) : Performance, Initiative.Equilibrer son style Chef de file :Le style de Leadership Chef de file est comme le Directif à utiliser avec modération, souscertaines conditions comme nous venons de le voir. 22
  23. 23. Comme tous les styles de leadership, ce style s’équilibre en le combinant aux autres. Enl’occurrence le Chef de file s’équilibre avec les styles Visionnaire (qui transmet la passion) etAffiliatif (créateur de cohésion).Contrairement au leader Directif, le Chef de file est souvent apprécié grâce { l’admirationqu’il suscite. Cependant comme les autres Leaders il gagne { asseoir son leadership sur unecohérence intérieure : quand ses actes, paroles et émotions sont alignés, le leader Chef deFile gagne en charisme.L’écueil du Leader Chef de file, c’est le perfectionnisme et l’emballement de la « locomotive». Soit il s’entoure des meilleurs équipiers, soit il risque de voir ses attentes déçues… { moinsqu’il ne revienne { des attentes plus réalistes.A RETENIR : Exemplaire, exigeant et souvent épuisant, le Leader Chef de file ou Pacesetter, encore appelé Lièvre ou Locomotive obtient des résultats très rapides avec une équipe capable de le suivre. Son style s’avère en revanche inadapté sur le long terme et avec des équipes qui ont besoin de monter en compétences. Côté climat, seuls ceux qui suivent la cadence gardent leur motivation ; les autres se découragent ou sont remerciés. Comme le style Directif, le style Chef de file est à utiliser avec parcimonie et en combinaison avec d’autres styles de leadership qui l’équilibre. Leader Visionnaire (Authoritative) :Voil{ un style plus mobilisateur. Pour beaucoup, c’est le leader idéal, le leader charismatiquequi nous séduit.Le leader visionnaire fédère autour d’une vision. C’est le roi de la « Big picture » (vued’ensemble) { l’opposé des Leaders Directif et Chef de file. Il donne le pourquoi, le sens, lavision, le cap et laisse faire. Il compte sur ses managers pour s’occuper du « Comment », dela mise en œuvre de sa vision. Aux équipes de trouver les solutions, lui a donné l’essentiel {ses yeux : l’inspiration, voire le feu sacré. A l’extrême, Martin Luther King prononçant sondiscours I Have A Dream.Slogan : Venez avec moi.Effets sur le climat de l’équipe : Très positifs. Le leader visionnaire a l’art de (re)donner dusens et de (re)mobiliser les foules. Il faut voir les équipes sortir regonflées d’énergie aprèsl’avoir entendu partager son message. Grâce { son charisme et son empathie, ce leader al’art de communiquer une vision inspirante pour tous et pour chacun.Avantages/Inconvénients du style : Peu d’inconvénients, les seuls points de vigilance sont deparvenir à faire passer la vision (être convaincant, inspirant… et pas trop stratosphérique !)et d’avoir un management qui sait traduire cette vision en actes. Ce style ne fonctionne pasen temps de crise quand il faut agir vite et être plus directif. 23
  24. 24. Optimal pour : Donner du sens aux changements dans l’entreprise, montrer la voie (ex :réorganisation, changement de positionnement de l’entreprise, fusion…), galvaniser leséquipes.Compétences en IE utilisée(s) : leadership inspirant, transparence, empathie.Equilibrer son style Visionnaire :Pour être suivi – dans tous les sens du terme - par ses managers, le leader Visionnaire aintérêt à savoir décrire sa vision en termes accessibles à tous. Nous avons tous connu unleader dans le style « stratosphérique » : parlant { un niveau d’abstraction difficile { traduireen projets concrets. Quitter ses nuées et consentir à parler Terrien, voilà un enjeu majeurpour le Visionnaire.Comment ? Quelques pistes :- Vérifier la bonne réception de son message par les managers, et leur adhésion à sa vision :demander un feed-back aux managers qui l’ont écouté, faire reformuler.- S’assurer que les objectifs concrets définis par les managers, sont en ligne avec cette visionPar ailleurs la force de conviction du Leader Visionnaire tient aussi à la relative rareté de sonlyrisme. En clair si chaque fois que vous le croisez il parle par grandes phrases emphatiqueset abuse de métaphores mythiques, vous commencerez à le prendre moins au sérieux. Nepas trop en faire donc, et garder ses effets de manche pour les grandes occasions.Et enfin, le leader Visionnaire utilise essentiellement les compétences suivantes enintelligence émotionnelle : leadership inspirant, transparence, empathie. S’il ne compte quesur ces seules compétences et laisse faire les managers sans exiger ni vérifier, il prend lerisque de ne pas être suivi. Pour plus de garanties il gagne à combiner son style avec leleadership Directif - avec parcimonie bien sûr.A RETENIR : Ce style de leadership a des effets très positifs sur le climat et la motivation des équipes. Il donne ou redonne du sens, mobilise et favorise l’engagement. Si le leader Visionnaire s’entoure de managers habiles { traduire sa vision en actions concrètes, il peut réussir { emmener l’entreprise où il le veut. En revanche ce style n’est pas efficace en temps de crise quand des résultats rapides sont nécessaires ; quand il faut agir vite, un ton plus directif s’impose. Leader Collaboratif (Affiliative) :C’est un leader qui croit en l’harmonie, et cherche la cohésion. Il favorise les interactions(échanger, travailler ensemble) et comprend les besoins de l’équipe, qu’il cherche {satisfaire. Il est du genre à organiser des séminaires de team-building et à apaiser tous lesconflits. 24
  25. 25. Slogan : Les collaborateurs d’abord.Effets sur le climat de l’équipe : Positifs. La cohésion est renforcée, les collaborateurs sesentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur confiance, au moins à courtterme.Avantages/Inconvénients du style : il renforce la cohésion d’équipe et donne à chacun lesmoyens de travailler dans les meilleures conditions. En revanche il s’avère trop doux pour lescollaborateurs très performants qui attendent un modèle plus proche du Chef de file, et nepermet pas aux individus de se sentir valorisés à titre individuel (le leader Collaboratif nepense qu’en équipe). Ce style ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il faut donnerdes résultats rapides.Optimal pour : Apaiser des tensions dans une équipe, soutenir la motivation en périodedifficile. Faire travailler ensemble une équipe d’experts qui habituellement œuvrent en solo.Ce style gagne à être combiné avec le style visionnaire pour assurer une intégration de lavision par tous.Compétences en IE utilisée(s) : Empathie.Equilibrer son style Collaboratif :Il y a des situations dans lesquelles ce style s’avère peu efficace :- en temps de crise ou quand il faut donner des résultats rapides.- avec des collaborateurs performants et très autonomes (ou avec parcimonie).Au final le style de leadership Collaboratif est utile sur de brèves périodes de temps, pourrépondre à des objectifs précis :- Apaiser des tensions dans une équipe.- Soutenir la motivation en période difficile (restructuration, fusion, baisse ou pic d’activité)- Faire travailler ensemble une équipe d’experts compétents qui habituellement œuvrent ensolo.C’est donc un style secondaire { utiliser en complément d’autres styles de leadership,notamment le style visionnaire pour assurer une intégration de la vision par tous. Leader Participatif (Democratic) :Ce style de leadership cherche le consensus par la voie démocratique. Pacificateur et dotéd’une bonne écoute, il appelle les idées de tous. C’est un convaincu de l’intelligencecollective ! Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une attitude ouverte, de dialogue ;vous le verrez souvent en réunion, et rarement trancher sans avoir au préalable écoutéd’autres avis.Slogan : Et vous, qu’en pensez-vous ? Ou « On est plus intelligent à plusieurs ». 25
  26. 26. Effets sur le climat : Positifs. Chacun se sent entendu. Attention cependant aux personnestrès performantes qui peuvent s’impatienter de devoir attendre l’avis de la collectivité pouravancer.Avantages/Inconvénients du style : Ce style améliore la créativité collective et l’innovation. Ilpermet de bénéficier d’une intelligence collective. En revanche il est peu efficace quand ils’agit d’obtenir des résultats rapides, et inadaptés en temps de crise !Optimal pour : obtenir l’unanimité ou l’engagement, ou pour recueillir des idées de la part decollaborateurs de valeur (par exemple si vous êtes le nouveau manager d’une équipe qui ensait plus que vous !) Ce style est également approprié quand le leader cherche la bonne voieet a besoin de la créativité de ses équipes/collègues.Compétences en IE utilisée(s) : Travail d’équipe et collaboration, gestion des conflits,Influence, Empathie.Equilibrer son leadership Participatif :Pour trouver la bonne voie quand il ne la connaît pas, pour favoriser l’engagement etcollecter les bonnes idées, le style Participatif se montre pertinent.L{ où il l’est moins, c’est pour prendre des décisions rapides et fermes. Savoir trancher, leleader Participatif en a besoin car le style participatif s’avère peu efficace quand il s’agitd’obtenir des résultats rapides, et inadapté en temps de crise !Et même au quotidien, ce leader a besoin de savoir couper court aux échanges qu’il a initiés,ce qui revient à dire « Ok, je vous ai entendus, maintenant c’est moi qui vais prendre ladécision. »En plus de l’intelligence de situation, le leader a tout intérêt { adapter son style auxpersonnalités qui l’entourent : les « high performers » (collaborateurs très compétents etaux excellents résultats) risquent de s’impatienter s’ils doivent attendre l’avis de lacollectivité pour avancer. Avec ces personnalités, le leader réussit s’il sait être moinsParticipatif et { s’inspirer du Chef de file ou Directif – s’il le peut !Tenez, jouons un peu avec la roue du charisme :Voici les 3 compétences en intelligence émotionnelle que possède généralement un leaderParticipatif.Quelles compétences ou qualités opposées peut-il travailler pour équilibrer son style ?1. Travail d’équipe et collaboration :Compétence opposée { travailler : … ?Je suggère : lnǝs ɹıƃɐ ʇǝ ɹǝpıɔép ‘ǝıɯouoʇnɐ *2. Gestion des conflitsCompétence opposée { travailler : … ?Je suggère : ǝpuoɯ ǝl ʇnoʇ ǝɹıɐɟsıʇɐs sɐd ǝu ǝp ɹǝʇdǝɔɔɐ ‘sʇılɟuoɔ sǝp uoıʇɐʇdǝɔɔɐ * 26
  27. 27. 3. Empathie.Compétence opposée { travailler : … ?Je suggère : ǝıɥʇɐdɯǝ uos à sǝʇıɯıl sǝp ɹǝsod ‘slǝnpıʌıpuı sʇêɹéʇuı sǝl ǝɹʇno ɹǝssɐd ɹıoʌɐs *A RETENIR : Le Leader Participatif est un leader d’ouverture qui laisse la place aux opinions des collaborateurs. Champion de l’intelligence collective, il favorise l’émergence de solutions aussi différentes que les personnes qu’ils sollicitent. Pour bénéficier pleinement de cette richesse, ce démocrate doit aussi savoir trancher et rappeler que c’est lui qui dirige. Pour cela il peut s’inspirer des styles Directif et Chef de file, ils ont cela en standard ! Leader « Coach » (Coaching) :Le Leader « Coach« (notez les guillemets, car c’est une image !) investit sur les personnes. Ilpasse du temps avec elles et les aide à développer leurs forces et résoudre leurs faiblesses,en ligne avec leur objectif professionnel. Il cherche l’autonomie de chacun et la constructiond’équipes compétentes. Il vise le long terme, tout en tenant compte des objectifs plusproches.Slogan : Essayez ça.Effets sur le climat : Positifs. Chacun se sent considéré et soutenu.Avantages/Inconvénients du style : ce style est difficile { mettre en œuvre, car il s’agit deguider tout en laissant l’autonomie… une posture peu naturelle. Des qualités d’écoute etbienveillance sont requises, ainsi qu’une confiance dans les capacités de chacun {s’améliorer. Par ailleurs ce style ne fonctionne pas avec les collaborateurs qui attendent uneliste des tâches précise à exécuter (et attendent donc du micro-management) : l’on ne peutpas responsabiliser quelqu’un contre son gré.Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir descollaborateurs qui rentrent dans un moule pré-défini.Optimal pour : Aider un collaborateur à améliorer sa productivité, développer sesressources, être plus efficace dans l’autonomie.Compétences en IE utilisée(s) : Développement des autres, conscience de ses émotions,empathie.Equilibrer son Leadership « Coach » :Pour les leaders qui ont cette pâte de leadership « Coach », voici quelques pistes deréflexion.Quand l’utiliser : ce style est optimal pour aider un collaborateur compétent et motivé {améliorer sa productivité, développer ses ressources être plus efficace dans l’autonomie. Cestyle fonctionne mieux avec les personnes motrices et en demande d’évolution. 27
  28. 28. A l’inverse ne pas l’utiliser : avec des collaborateurs peu autonomes, qui attendent une listede tâches précises à exécuter (et attendent donc du micro-management) – on neresponsabilise pas quelqu’un contre son gré.Les compétences en intelligence émotionnelles utilisée(s) : Développement des autres,conscience de ses émotions, empathie.Compétences opposées qui peuvent être travaillées pour un meilleur équilibre :Développement de soi et capacité { passer outre la réaction d’autrui, par exemple.A ajouter qu’{ la grande confiance dans les capacités de chacun, le leader « Coach » gagne {adjoindre une lucidité bien réaliste et savoir se dire parfois que ce collaborateur-là estdécidément bien peu motivé malgré tous les efforts de son « Coach » ! Et s’il valait mieuxs’en séparer ? Un (leader) « Coach » doit savoir renoncer ;Le style Leader « Coach » n’est pas efficace pour des résultats rapides, ni pour obtenir descollaborateurs qu’ils rentrent dans un moule pré-défini. Pour cela, le leader Directif ou leChef de file sont bien plus efficaces.A RETENIR : Le leader « Coach » a { cœur de construire une équipe gagnante sur le long terme. Pour cela il s’intéresse { chaque individu, révèle ses talents, l’aide { les développer et { combler ses manques. Ce style s’avère complexe { mettre en œuvre dans un contexte de pression sur les résultats et de quête de performance immédiate. De plus il requiert des qualités rarement réunies en un seul leader : bienveillance, exigence, confiance, fermeté, patience, empathie… S’il réussit, il devient le leader le plus habile { construire une relation positive et porteuse de progression des individus et des équipes. A lui de ne pas perdre de vue les objectifs de l’entreprise, que cette progression toute humaine doit in fine servir. 28
  29. 29. CONCLUSION :La relation entre le leadership et le management a largement alimenté la littérature surlentreprise. Elle a aussi contribué à entretenir la confusion, à la fois dans lenseignement etdans lentreprise elle- même.George Mac Gregor BURNS, le politologue, fut lun des à relever le défi qui consistait àanalyser ce sujet en profondeur. Il a développé la réflexion de Max WEBER sur les sources delautorité et du charisme en opérant une distinction entre le leadership transactionnel ettransformationnel.Alors que le leadership transactionnel peut être vu comme un banal échange contractuelfondé sur lintérêt égoïste qui se confond souvent avec ce quon appelle le rôle du manager.Le leadership transformationnel cherche à satisfaire les attentes supérieures dessubordonnés ; à la dimension humaine aspirant à sengager dans un processus destimulation et de développement mutuels dans lequel les intérêts égoïstes sont transcendésau bénéfice du bien commun.Abraham ZALEZNIK, a écrit un article intitulé : « Managers et leaders, sont-ils différents ? » Ilconclut par laffirmative. Selon lui, le comportement des managers est dicté par leconsensus; ils sont davantage motivés par les problèmes de procédures que par lesquestions de pouvoir, alors que les leaders suivent leur propre vision sans rechercher lecompromis avec le groupe.Les leaders ont un courage de leurs convictions. Zaleznik montrait en outre clairement queles leaders possèdent une vie intérieure plus riche, les véritables leaders inspirent parfoisune crainte mêlée de fascination et de dévouement, mais ils font avancer les choses ; ilscréent la différence dans lentreprise voire dans le monde.Les managers, eux, se contentent de mettre en application la vision du leader.Warren Bennis, qui a longtemps étudié les dirigeants dentreprise, distingue le leader dumanager avec beaucoup desprit, le premier « faisant des choses bien », le second « faisantbien les choses ».Dautres auteurs expriment cette distinction en précisant que lon gère les choses mais quelon guide les hommes.De manière générale on tient les leaders supérieurs aux managers. De fait, ces derniers ontplutôt mauvaises presses.Il est encore important de donner certains éléments qui différencient ces hommes :  Les leaders sont tournés vers lavenir, alors que les managers se concentrent sur le présent.  Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité.  Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers sorientent sur le court terme. 29
  30. 30.  Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers soucieux des règles et des réglementations, sont centrés sur la procédure.  Les leaders cherchent à connaître le pourquoi et les managers le comment.  Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler.  Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexité.  Les leaders se fient à leur intuition, alors que les managers sappuient sur le raisonnement logique.  Les leaders tiennent compte dans leur vision de lenvironnement social au sens large, alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans lentreprise.Nous avons pu relever une autre dimension de différence dans la manière de travailler :FAIRE UN PROGRAMME :Le manager fait un plan et un budget: il fixe les étapes détaillées et les calendriers pourparvenir aux résultats recherchés. Il attribue ensuite les ressources nécessaires pour que leschoses se réalisent.Le leader fixe lorientation : il développe une vision de lavenir, souvent dun avenir lointain.Développer les stratégies permettant de parvenir aux changements nécessaires à laconcrétisation de cette visionDEVELOPPER UN RESEAU RELATIONNEL POUR QUE LE PROGRAMME SE REALISE :Le manager fait lOrganisation et dotation en effectifs : il met en place des structures pour laréalisation du plan, dotation des structures en effectifs, délégation de responsabilité etdautorité pour lexécution du plan, il fourni des, méthodes et de procédures pour aider lepersonnel dans son action, il crée des systèmes pour surveiller la mise la place.Le leader fait ladaptation du personnel : par des paroles et des actes, il fait prendreconscience du cap qui a été pris à tous ceux dont la coopération peut être nécessaire, pourfavoriser la création déquipes et de groupes qui comprennent et acceptent la vision et lesstratégies de lorganisation.L’EXECUTION :Le manager contrôle et résout des problèmes : il fait lexamen assez détaillé des résultats,par rapport au plan .Il analyse des, écarts, il Planifie et prépare des réponses aux problèmesidentifiés.Le leader stimule les gens pour quils triomphent des principaux obstacles politiques,bureautiques et humains et quils fassent évoluer, en les satisfaisant, les aspirations dupersonnel qui sont élémentaires mais souvent insatisfaites. 30
  31. 31. RESULTAT :Le manager améliore les prévisions et lorganisation. Il est en mesure dobtenir les résultats-clés attendus par les différentes parties prenantes par exemple, pour les clients, fournir àtemps ; pour les actionnaires, respecter le budget.Le leader réalise le changement, souvent radicalement. Il est en mesure dapporter deschangements extrêmement utiles ; par exemple des nouveaux produits désirés par lesclients, des nouvelles approches dans les relations de travail, qui aident lentreprise à êtreplus compétitive.Nous sommes en droit daffirmer avec VIVIANE AMAR que : « le leadership se perçoit dans lacapacité à prévenir les changements inéluctables, à les affronter courageusement et à agirpour lintérêt collectif en comblant les écarts entre réalité et vision ».Tous les leaders de notre monde sentendent pour créer un monde meilleur une sociétédont le principal but de la société, comme le disait le grand Aristote, est que ses membrespuissent, tant collectivement quindividuellement, vivre une vie pleine. 31
  32. 32. LEQUILIBRE : MANAGEMENT ET LEADERSHIP VARIE AVEC LE TEMPS :Lentreprise a besoin du leadership et du management à différents moments de sa vie.Quand il sagit dune entreprise naissante, le leadership joue un grand rôle. Le rôle dufondateur dune entreprise ne consiste à convaincre les gens à consacrer du temps et desressources à un projet ou un produit pas convaincant. Il est le prototype de celui-là mêmecapable de bâtir une équipe solide et efficace à partir de cinq ou six employés travaillantensemble dans un petit espace. Les besoins en compétences managériales sont ici minimes.La communication est ici très informelle, et la vision partagée des objectifs aident les gens àconverger vers le même but, à rester sur la même piste. Quand lentreprise commence à sedévelopper les structures saccumulent. Laugmentation des ventes, des clients potentiels etactuels, des fournisseurs, du nombre des employés signifie un plus grand besoindorganisation. Il faut tout réorganiser ou périr.Si la clientèle se développe sur la base dun réseau damis, des tout premiers clients, unservice plus rapide, plus répété et de qualité devient important. Le management entre en jeupour aider lentreprise à réaliser ce quelle a toujours cherché à réaliser.Puis on en arrive à un point où lentreprise devient si grande que plus personne ne sentengagée individuellement. De plus en plus demployés considèrent leur emploi comme «juste un travail». Les employés sont répartis suivant les départements, et les tâchesquotidiennes deviennent routinières et procédurales. Le management a fait son travail etbien, cependant lentreprise sest tellement développée que la contribution individuelle estdevenue si petite.Les gens ne voient plus la relation directe qui existe entre ce quils font et la bonne marchede lentreprise, et certainement aucune relation entre leur travail et la vision de lentreprise.Cest ici que le leadership réapparaît. Pendant quil est normal de dire que les mécanismes derémunérations, les règles bien définies et adéquates, et un grand Manuel de Procéduresuffisent à faire avancer des centaines de gens dans la même direction, cela nest pas vrai. Ilfaut un leader pour décider de la vision de lentreprise, et aider chaque membre delentreprise à supporter et se sentir supporté par cette vision.De grandes qualités de leadership et de management renforcées aideront lentreprise àprospérer. Pour la plupart du temps, leur deux caractères ne coexistent jamais de façonoptimale. Si lentreprise maîtrise les mécanismes de gestion, mais pas les relationsinterpersonnelles, elle doit satteler à devenir un centre de meilleur management possible,tout en développant un partenariat avec un manager expérimenté disposant de grandesqualités de leadership. Il est bon pour lentreprise de choisir ce dernier en se basant sur sacapacité à laider de définir sa vision et à développer une culture susceptible à atteindre lesobjectifs.Si par contre lentreprise possède un leader visionnaire, elle a déjà une vision et une culture,trouver un partenaire capable de laider à rendre sa vision opérationnelle.Quoiquil en soit, lentreprise doit se préparer à gérer léquilibre. Le manager établit lessystèmes plus ou moins stables, sa tâche est en quelque sorte empirique. Le leader 32
  33. 33. coordonne les émotions, il définit des objectifs grandioses et audacieux. Trop demanagement et lentreprise stagne. Trop de leadership et lentreprise ne réalise rien. Ungrand défi, arriver à un équilibrage.Nous pouvons dire en ramasser que le leadership diffère du management mais pas pour lesraisons que lon croit généralement. Il nest ni meilleur ni pire que le management et nesaurait davantage le remplacer, ils sont complémentaires, le leadership complète lemanagement mais il ne le remplace pas, chacun a ses fonctions et ses activités propres, tousdeux sont importants à la réussite de lorganisation.Mais nous remarquons que la plupart des organisations aujourdhui sont sur managées etsous- dirigées, elles doivent développer leur pratique du leadership.En perfectionnant leur aptitude au leadership, les organisations ne doivent pas oublier quunleadership fort, couplé à un management faible nest guère préférable, si ce nest pire quelinverse. La vraie gaguère est de coupler un leadership fort à un management fort, chacunservant à équilibrer lautre. 33

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