Created by Jason Guimaron, HEC Montréal, 2009

2. ROSABETHMOSSKANTER By Jason Guimaron HEC Montréal, 2009

3. Née à Cleveland, Ohio en 1943 Père: Avocat Mère: au foyer VIE « I have never blamed my parents for anything that went wrong in my life. But they were never as ambitious for me as I was for myself.»1

5. «Liberal Arts College » pour l'élite féminine.

6. Institution très avant-gardiste pour l'éducation des femmes aux USA.

8. Cherche un travail dans le journalisme et la publicité: ne parvient pas à se faire embaucher.

10. Etudiant en Psychology à l’Université de Pennsylvanie.

11. Professeur de Management à Harvard.

13. Consultant en Management.

14. Il devient son mentor, puis son deuxième mari.

16. 1977: création de saproprefirme de consultation: Goodmeasure Inc. OCCUPATIONS DIVERSES 1989-1992 Rédactrice en Chef Conseillère économique pour la campagne de Dukakis en 1988

17. Mary Parker Follett Tom Peters CAMARADES William Ouchi Peter Drucker

18. OEUVRE

19. Episode IMen and Women of the Corporation(1977) Episode IIThe Change Masters: CorporateEntrepreneurs atWork(1983) Episode IIIWhen Giants Learn to Dance (1989)

21. Les organisations bureaucratiques et traditionnelles encastrent les individus dans des rôles prédéterminés et des stéréotypes qui les empêchent d’exploiter leurs talents de façon optimale.

22. Exemple: Les femmes sont imprévisibles et incompréhensibles  postes à responsabilités très limitées, obéissance stricte à des consignes précises, faible marge de manœuvre, aucune initiative  secrétaire.

23. Les hommes sont prévisibles et rationnels  au sein de l’entreprise: poste de manager.

24. Besoin urgent de changement:

25. Améliorer la qualité de vie au travail

26. Créer des opportunités d’emplois équivalentes pour tous (y compris les employés de bureau)

27. Permettre aux employés de mieux mettre leurs talents au service de l’entreprise

28. Mesures préconisées:

29. Ouvrir les postes de management à un plus grand nombre de candidats

30. Changer les méthodes d’évaluation et les plans de carrières

31. Créer des postes intermédiaires (passerelles vers des fonctions d’encadrement)

32. Mise en place de hiérarchie plus horizontale

34. Qu’est-ce qu’un « change master »? :

35. Entreprise plaçant l’innovation au cœur de ses priorités

36. Approche intégrative pour résoudre les problèmes

37. Volonté de défier les pratiques établies

38. Ne sacralise pas les habitudes et les routines venant du passé

39. Projection constante vers l’avenir

40. Chaque initiative est jugée à l’aide d’une vision d’avenir en perpétuelle réinvention

41. Pourquoi la plupart des entreprises ne sont pas des « change masters » ?

42. Elles raisonnent selon une approche segmentaliste

43. Incapables de comprendre un problème dans sa totalité

44. Cloisonnée en départements et ultra-hiérarchisée

45. Mesures préconisées:

46. « Management participatif »: délégation de tâches et de responsabilité aux employés

48. « CorporateOlympics »  comment devenir un « winner » ?

49. Rendre l’organisation « athlétique »  « Teaching an elephant to dance. »

50. L’entreprise post-entrepreneuriale:

51. De taille moyenne, très flexible et réactive

52. Peu de niveaux hiérarchiques

53. Capable de « faire plus avec moins »

54. Anticipe les changements

55. Ouverte aux opportunités (alliance stratégique)

56. L’entreprise-réseau:

57. S’apparente à un nœud de communication

58. Gestion d’un réseau d’entreprises externes par des équipes de direction réduites

59. Outsourcing ou externalisation pour gagner en flexibilité et en efficacité

60. Recentrage sur les corecompetencies

61. Les employés ne sont plus une source de frais mais de revenus potentiels

62. Réalisation de synergies avec des entreprises externes  PAL (se faire des amis)

63. « Pool resourceswithothers »

64. « Allyto exploit an opportunity or… »

66. Le courant électrique d’un circuit organisationnel

67. « Where the power is on, the system can be productive; where the power is off, the system bogs down »3

68. « The ability to mobilize resources to get things done »4

69. Le pouvoir n’est pas uniquement coercitif

70. Le pouvoir est relationnel

71. Le pouvoir dépend moins des caractéristiques intrinsèques d’une personne que de sa position formelle et informelle au sein de l’organisation

72. Distinction entre le pouvoir productif et oppressif

73. D’où vient le pouvoir dans une organisation ? 3 sources (power supplies)

74. Lines of supply: accès aux ressources (financement, relations, prestige, matériel, connaissances, etc.)

75. Lines of information: accès à l’information (être « in the know »)

76. Lines of support: avoir la confiance de ses supérieurs et pouvoir compter sur ses collaborateurs

77. La distribution du pouvoir va dépendre:

78. De la manière de concevoir les différents postes d’une organisation

79. De la position d’une personne au sein d’un système organisationnelle

81. First-line supervisors: cadres intermédiaires, “people in the middle”

82. Staff professionals: fonction de support (comptable, analyst, etc.)

83. Top executives

84. Women !!!

85. Conséquences des pannes de pouvoir:

86. Frustration

87. Sentiment d’impuissance

88. Comportement autoritaire et punitif

89. Leadership de mauvaise qualité

90. Préférence pour le contrôle à détriment de l’innovation

93. Eviter la centralisation et la hiérarchisation du pouvoir: le pouvoir centralisé est oppressif.

94. Impliquer le plus de monde possible lors d’un changement organisationnel.

95. Ne pas enfermer les individus dans des stéréotypes.

96. Partager le pouvoir avec ses subordonnés.Haute direction Valeurs Objectifs Confiance Ressources Responsabilités Informations Forums Intrapreneurs Idées Projets Liens avec l’extérieur Ressources Employés

98. Centrée sur la position et le statut

99. L’autorité découle du rang

100. L’autorité découle de l’expertise et du réseau personnel

101. Management créatif et innovant

102. Management répétitif et routinier

103. Guidée par les règles et les procédures

104. Guidée par les résultats et les succès

105. Rémunération en fonction du niveau hiérarchique

106. Rémunération en échange d’une contributionréelle de l’employé

107. Structure segmentée qui restreint les canaux de communication

108. Structure flexible avec de nombreux canaux de communication internes et externes

109. Esprit d’initiative, recherche d’opportunités et capacité à tisser des liens entres différents domaines

110. Les tâches et les domaines d’intervention sont délimités

111. En quête de contrôle et d’appropriation

113. Know how to compete in a way that enhances rather than undercuts cooperation.

114. Have a dose of humility.

115. Operate with the highest ethical standards.

116. Develop a process focus.

117. Be multifaceted and ambidextrous.

119. The ability to collaborate and become connected with new teams in various ways.

120. Commitment to the intrinsic excitement of achievement in a particular project that can show results.

122. Citations 1 Interview du New York Times, Septembre 19, 2005. 2Kanter, R. M. "Power Failure in Management Circuits." Harvard Business Review, 57, no. 4 (July - August 1979): 65-75. 3 Ibid. 4 Ibid. 5 Ibid. 6 Kanter, Rosabeth M. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. New York: Simon & Schuster, 1989. 7 Ibid.

123. FIN