ROSABETHMOSSKANTER<br />By Jason Guimaron<br />HEC Montréal, 2009<br />
Née à Cleveland, Ohio en 1943<br />Père: Avocat<br />Mère: au foyer<br />VIE <br />« I have never blamed my parents for an...
<ul><li>BrynMawrCollege, Pennsylvanie.
«Liberal Arts College » pour l'élite féminine.
Institution très avant-gardiste pour l'éducation des femmes aux USA.
Kanter obtient un diplôme en Psychologie et en Sociologie. </li></ul>EDUCATION<br /><ul><li>Kanter suit son mari dans le M...
Cherche un travail dans le journalisme et la publicité: ne parvient pas à se faire embaucher.
Décide de faire un doctorat en Sociologie à l'Université du Michichan.</li></li></ul><li><ul><li>Premier mari: Stuart Kanter.
Etudiant en Psychology à l’Université de Pennsylvanie.
Professeur de Management à Harvard.
Il meurt en 1969.</li></ul>AMOURS<br /><ul><li>Rencontre avec Barry Stein.
Consultant en Management.
Il devient son mentor, puis son deuxième mari.
Fondent un cabinet de consultation ensemble: Goodmeaseure Inc.</li></li></ul><li>Professeur de SociologieàBrandeis Univers...
1977: création de saproprefirme de consultation: Goodmeasure Inc.<br />OCCUPATIONS DIVERSES<br />1989-1992<br /> Rédactric...
Mary Parker Follett<br />Tom Peters<br />CAMARADES<br />William Ouchi<br />Peter Drucker<br />
OEUVRE<br />
Episode IMen and Women of the Corporation(1977)<br />Episode IIThe Change Masters: <br />CorporateEntrepreneurs <br />atWo...
Episode IMen and Women of the Corporation(1977)<br /><ul><li>Les sociétés industrielles ont fini par étouffer la potentiel...
Les organisations bureaucratiques et traditionnelles encastrent les individus dans des rôles prédéterminés et des stéréoty...
Exemple: Les femmes sont imprévisibles et incompréhensibles  postes à responsabilités très limitées, obéissance stricte à...
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Rosabeth Moss Kanter

  1. 1.
  2. 2. ROSABETHMOSSKANTER<br />By Jason Guimaron<br />HEC Montréal, 2009<br />
  3. 3. Née à Cleveland, Ohio en 1943<br />Père: Avocat<br />Mère: au foyer<br />VIE <br />« I have never blamed my parents for anything that went wrong in my life. But they were never as ambitious for me as I was for myself.»1<br />
  4. 4. <ul><li>BrynMawrCollege, Pennsylvanie.
  5. 5. «Liberal Arts College » pour l'élite féminine.
  6. 6. Institution très avant-gardiste pour l'éducation des femmes aux USA.
  7. 7. Kanter obtient un diplôme en Psychologie et en Sociologie. </li></ul>EDUCATION<br /><ul><li>Kanter suit son mari dans le Michigan.
  8. 8. Cherche un travail dans le journalisme et la publicité: ne parvient pas à se faire embaucher.
  9. 9. Décide de faire un doctorat en Sociologie à l'Université du Michichan.</li></li></ul><li><ul><li>Premier mari: Stuart Kanter.
  10. 10. Etudiant en Psychology à l’Université de Pennsylvanie.
  11. 11. Professeur de Management à Harvard.
  12. 12. Il meurt en 1969.</li></ul>AMOURS<br /><ul><li>Rencontre avec Barry Stein.
  13. 13. Consultant en Management.
  14. 14. Il devient son mentor, puis son deuxième mari.
  15. 15. Fondent un cabinet de consultation ensemble: Goodmeaseure Inc.</li></li></ul><li>Professeur de SociologieàBrandeis University, Massachusetts (1966-1977)<br />Professeur de Sociologie et de Management àYale (1977-1986)<br />CARRIERE UNIVERSITAIRE<br />Professeur de Management àHarvard (1973-1976) <br />Professeur de Management àHarvard depuis 1986<br />
  16. 16. 1977: création de saproprefirme de consultation: Goodmeasure Inc.<br />OCCUPATIONS DIVERSES<br />1989-1992<br /> Rédactrice en Chef<br />Conseillère économique pour la campagne de Dukakis en 1988<br />
  17. 17. Mary Parker Follett<br />Tom Peters<br />CAMARADES<br />William Ouchi<br />Peter Drucker<br />
  18. 18. OEUVRE<br />
  19. 19. Episode IMen and Women of the Corporation(1977)<br />Episode IIThe Change Masters: <br />CorporateEntrepreneurs <br />atWork(1983)<br />Episode IIIWhen Giants Learn to Dance (1989)<br />
  20. 20. Episode IMen and Women of the Corporation(1977)<br /><ul><li>Les sociétés industrielles ont fini par étouffer la potentiel des individus. Les employés doivent suivre des codes et des procédures rigides leur interdisant de penser par eux-mêmes.
  21. 21. Les organisations bureaucratiques et traditionnelles encastrent les individus dans des rôles prédéterminés et des stéréotypes qui les empêchent d’exploiter leurs talents de façon optimale.
  22. 22. Exemple: Les femmes sont imprévisibles et incompréhensibles  postes à responsabilités très limitées, obéissance stricte à des consignes précises, faible marge de manœuvre, aucune initiative  secrétaire.
  23. 23. Les hommes sont prévisibles et rationnels  au sein de l’entreprise: poste de manager.
  24. 24. Besoin urgent de changement:
  25. 25. Améliorer la qualité de vie au travail
  26. 26. Créer des opportunités d’emplois équivalentes pour tous (y compris les employés de bureau)
  27. 27. Permettre aux employés de mieux mettre leurs talents au service de l’entreprise
  28. 28. Mesures préconisées:
  29. 29. Ouvrir les postes de management à un plus grand nombre de candidats
  30. 30. Changer les méthodes d’évaluation et les plans de carrières
  31. 31. Créer des postes intermédiaires (passerelles vers des fonctions d’encadrement)
  32. 32. Mise en place de hiérarchie plus horizontale
  33. 33. Décentralisation de l’autorité et autonomie des groupes de travail</li></li></ul><li>Episode IIThe Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work (1983)<br /><ul><li>Etude du phénomène de résistance au changement dans les entreprises. Pourquoi certaines entreprises parviennent à innover et d’autres pas ?
  34. 34. Qu’est-ce qu’un « change master »? :
  35. 35. Entreprise plaçant l’innovation au cœur de ses priorités
  36. 36. Approche intégrative pour résoudre les problèmes
  37. 37. Volonté de défier les pratiques établies
  38. 38. Ne sacralise pas les habitudes et les routines venant du passé
  39. 39. Projection constante vers l’avenir
  40. 40. Chaque initiative est jugée à l’aide d’une vision d’avenir en perpétuelle réinvention
  41. 41. Pourquoi la plupart des entreprises ne sont pas des « change masters » ?
  42. 42. Elles raisonnent selon une approche segmentaliste
  43. 43. Incapables de comprendre un problème dans sa totalité
  44. 44. Cloisonnée en départements et ultra-hiérarchisée
  45. 45. Mesures préconisées:
  46. 46. « Management participatif »: délégation de tâches et de responsabilité aux employés
  47. 47. Permettre aux individus d’apporter leurs idées plus facilement </li></li></ul><li>Episode IIIWhen Giants Learn to Dance(1989)<br /><ul><li>Constat: le monde a changé, l’économie est mondialisée, la compétition entre firmes est devenue beaucoup plus féroce.
  48. 48. « CorporateOlympics »  comment devenir un « winner » ?
  49. 49. Rendre l’organisation « athlétique »  « Teaching an elephant to dance. »
  50. 50. L’entreprise post-entrepreneuriale:
  51. 51. De taille moyenne, très flexible et réactive
  52. 52. Peu de niveaux hiérarchiques
  53. 53. Capable de « faire plus avec moins »
  54. 54. Anticipe les changements
  55. 55. Ouverte aux opportunités (alliance stratégique)
  56. 56. L’entreprise-réseau:
  57. 57. S’apparente à un nœud de communication
  58. 58. Gestion d’un réseau d’entreprises externes par des équipes de direction réduites
  59. 59. Outsourcing ou externalisation pour gagner en flexibilité et en efficacité
  60. 60. Recentrage sur les corecompetencies
  61. 61. Les employés ne sont plus une source de frais mais de revenus potentiels
  62. 62. Réalisation de synergies avec des entreprises externes  PAL (se faire des amis)
  63. 63. « Pool resourceswithothers »
  64. 64. « Allyto exploit an opportunity or… »
  65. 65. « … linksystems in a partnership »</li></li></ul><li>LE POUVOIR<br />“The position, not the person, often determines whether a manager has power”2<br /><ul><li>Le pouvoir selon Kanter:
  66. 66. Le courant électrique d’un circuit organisationnel
  67. 67. « Where the power is on, the system can be productive; where the power is off, the system bogs down »3
  68. 68. « The ability to mobilize resources to get things done »4
  69. 69. Le pouvoir n’est pas uniquement coercitif
  70. 70. Le pouvoir est relationnel
  71. 71. Le pouvoir dépend moins des caractéristiques intrinsèques d’une personne que de sa position formelle et informelle au sein de l’organisation
  72. 72. Distinction entre le pouvoir productif et oppressif
  73. 73. D’où vient le pouvoir dans une organisation ? 3 sources (power supplies)
  74. 74. Lines of supply: accès aux ressources (financement, relations, prestige, matériel, connaissances, etc.)
  75. 75. Lines of information: accès à l’information (être « in the know »)
  76. 76. Lines of support: avoir la confiance de ses supérieurs et pouvoir compter sur ses collaborateurs
  77. 77. La distribution du pouvoir va dépendre:
  78. 78. De la manière de concevoir les différents postes d’une organisation
  79. 79. De la position d’une personne au sein d’un système organisationnelle
  80. 80. De la capacité d’une personne à mettre en place des alliances politiques </li></li></ul><li>POWERLESSNESS<br />Les pannes de pouvoir<br />“The powerless live in a different world. Lacking the supplies, information, or support to make things happen easily, they may turn instead to the ultimate weapon of those who lack productive power: oppressive power.”5<br /><ul><li>Les principales victimes des pannes de pouvoir:
  81. 81. First-line supervisors: cadres intermédiaires, “people in the middle”
  82. 82. Staff professionals: fonction de support (comptable, analyst, etc.)
  83. 83. Top executives
  84. 84. Women !!!
  85. 85. Conséquences des pannes de pouvoir:
  86. 86. Frustration
  87. 87. Sentiment d’impuissance
  88. 88. Comportement autoritaire et punitif
  89. 89. Leadership de mauvaise qualité
  90. 90. Préférence pour le contrôle à détriment de l’innovation
  91. 91. Mauvaise performance et inefficacité de l’organisation </li></li></ul><li>Diplodocus Management<br />«Le diplodocus est tellement gros qu'il ne s'entendait même pas péter.» Pierre Desproges<br />
  92. 92. EMPOWERMENT<br />Réparer les pannes de pouvoir <br /><ul><li>Mettre en place des solutions structurelles: faciliter l’accès des individus aux ressources, à l’information et aux personnes.
  93. 93. Eviter la centralisation et la hiérarchisation du pouvoir: le pouvoir centralisé est oppressif.
  94. 94. Impliquer le plus de monde possible lors d’un changement organisationnel.
  95. 95. Ne pas enfermer les individus dans des stéréotypes.
  96. 96. Partager le pouvoir avec ses subordonnés.</li></ul>Haute direction<br />Valeurs <br />Objectifs<br />Confiance<br />Ressources<br />Responsabilités<br />Informations<br />Forums<br />Intrapreneurs<br />Idées <br />Projets<br />Liens avec l’extérieur<br />Ressources<br />Employés<br />
  97. 97. La fin de lacorpocratieet l’avènement de l’organisation post-entrepreneurial<br />Corpocratie<br />Organisation post-entrepreneurial <br /><ul><li>Centrée sur l’individu
  98. 98. Centrée sur la position et le statut
  99. 99. L’autorité découle du rang
  100. 100. L’autorité découle de l’expertise et du réseau personnel
  101. 101. Management créatif et innovant
  102. 102. Management répétitif et routinier
  103. 103. Guidée par les règles et les procédures
  104. 104. Guidée par les résultats et les succès
  105. 105. Rémunération en fonction du niveau hiérarchique
  106. 106. Rémunération en échange d’une contributionréelle de l’employé
  107. 107. Structure segmentée qui restreint les canaux de communication
  108. 108. Structure flexible avec de nombreux canaux de communication internes et externes
  109. 109. Esprit d’initiative, recherche d’opportunités et capacité à tisser des liens entres différents domaines
  110. 110. Les tâches et les domaines d’intervention sont délimités
  111. 111. En quête de contrôle et d’appropriation
  112. 112. En quête de synergies et d’expérimentations </li></li></ul><li>“Managers must:<br /><ul><li>Learn to operate without the might of the hierarchy behind them.
  113. 113. Know how to compete in a way that enhances rather than undercuts cooperation.
  114. 114. Have a dose of humility.
  115. 115. Operate with the highest ethical standards.
  116. 116. Develop a process focus.
  117. 117. Be multifaceted and ambidextrous.
  118. 118. Gain satisfaction from results.”6</li></ul>Au-delà du cowboy et du corpocrate: Le héropost-entrepreneurial<br />How can we do that ? :<br /><ul><li>“A belief in self rather than in the power of a position alone.
  119. 119. The ability to collaborate and become connected with new teams in various ways.
  120. 120. Commitment to the intrinsic excitement of achievement in a particular project that can show results.
  121. 121. The willingness to keep learning.”7</li></li></ul><li>Kanter, Rosabeth M. Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books, 1977.<br />Kanter, R. M. "Power Failure in Management Circuits." Harvard Business Review, 57, no. 4 (July - August 1979): 65-75. <br />Kanter, Rosabeth M. The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation. New York: Simon & Schuster, 1983.<br />Kanter, Rosabeth M. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. New York: Simon & Schuster, 1989.<br />BIBLIOGRAPHIE<br />
  122. 122. Citations<br />1 Interview du New York Times, Septembre 19, 2005.<br />2Kanter, R. M. "Power Failure in Management Circuits." Harvard Business Review, 57, no. 4 (July - August 1979): 65-75.<br />3 Ibid.<br />4 Ibid.<br />5 Ibid.<br />6 Kanter, Rosabeth M. When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s. New York: Simon & Schuster, 1989.<br />7 Ibid.<br />
  123. 123. FIN<br />

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