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LE MANAGEMENT 3.0 ET LE
LEAN : LES CLÉS D'UNE
TRANSFORMATION RÉUSSIE
Agile Tour Montréal - 2017
NOUS SOMMES LEVIO
Nathalie Ferron : Coach agile et stratège en transformation
organisationnelle. Experte en méthodologie de
développement et en gestion du changement. Soutient la
transformation des gestionnaires vers le Management 3.0
Magali Doucet : Maître en management public spécialisée en
amélioration des processus dans les organisations publiques.
Passionnée par l’agilité, elle collabore à l’organisation de la
journée de conférence Agile Tour de Québec
Objectif :
De la théorie aux outils pratiques, le LEAN
et le Management 3.0 démystifiés
3
SUJET DE LA PRÉSENTATION
4
AVERTISSEMENT !
Cette présentation peut contenir des idées surprenantes,
innovantes et même renversantes !
Le contenu de cette présentation a été créé spécifiquement pour
des gestionnaires avisés qui souhaitent créer et maintenir
l’équilibre optimal entre qualité, optimisation et satisfaction et
n’est pas destinée aux gestionnaires qui recherchent une réponse
simple ou une recette de gestion.
Merci d’embarquer dans ce voyage avec nous ! Bienvenue
dans le Lean et le Management 3.0
LA PHILOSOPHIE LEAN
S’attaquer continuellement à ce qui ralentit les équipes de
travail afin d’offrir des produits et services répondant aux
besoins du client, à coût moindre, de qualité supérieure et
dans les délais les plus courts possibles
7 types:
1. Temps d’attente
2. Erreurs
3. Mouvements
4. Transports inutiles
5. Processus inefficaces
6. Surproduction
7. Surstocks
6
IDÉE CENTRALE: ÉLIMINER LE
GASPILLAGE
Un 8e type … La sous-
utilisation des compétences
ET LE MANAGEMENT 3.0…
7
LE MANAGEMENT 3.0
“Management is too important to leave to the Managers”
“When an organization’s culture is bad, don’t just blame the
managers. Management of an organization is everyone’s
responsibility”
Jurgen Appelo
Communication descendante
Structure hiérarchique bien établie
Le pouvoir est donné à quelques individus
seulement
Aucune place pour l'imprévu ni pour la
créativité individuelle ou de groupe
Situation de dépendance pour les employés
Peu ou pas de motivation pour les ressources
9
MANAGEMENT 1.0
C’est tout simplement
de faire la mauvaise
chose en traitant les
gens comme des
rouages d’un système
mécanique
Vise à éliminer la division
verticale du travail
Cherche une communication plus
transversale et un management
plus participatif
Comprend et soutien un meilleur
équilibre entre vie professionnelle
et vie personnelle
10
MANAGEMENT 2.0
C’est de faire la bonne chose de
la mauvaise façon, avec de
bonnes intentions mais des
initiatives hiérarchiques du haut
vers le bas et désuètes
Le management 3.0 est un modèle
de management agile, fondé sur
plus de liberté et de flexibilité
accordée aux ressources
humaines.
Inspiré de l'holacratie
Mise sur le travail collaboratif
Le manager : un compositeur
habile qui laisse s'exprimer la
créativité et l'innovation dans
l’organisation
11
MANAGEMENT 3.0
Holacratie : système d'organisation de la
gouvernance, fondé sur la mise en œuvre
formalisée de l'intelligence collective.
Opérationnellement, elle permet de
disséminer les mécanismes de prise de
décision au travers d'une organisation
fractale d'équipes auto-organisées
Management participatif qui se
focalise sur l’amélioration du système
et l’engagement des employés
PRINCIPES DU MANAGEMENT 3.0 :
Créer l’engagement des individus, améliorer le
système, augmenter la valeur livrée
13
VOTRE NOUVEL AMI : MARTIE
Source et inspiration : Management 3.0 de Jurgen Appelo
https://www.youtube.com/watch?v=KDaOx9sfup4
14
MARTIE – DYNAMISER LES
PERSONNES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout
15
DYNAMISER LES PERSONNES
La connaissance mène au pouvoir
Devenez le coach, le facilitateur d’une équipe de
joueurs étoile !
Même s’il est plus facile d’être le « big boss »…
La majorité des gens souhaitent qu’on leur
demande quelque chose au lieu qu’on la leur
impose…
Si les gens n’ont pas librement accepté de faire
quelque chose, comment voulez-vous qu’ils se
sentent engagés ? Concernés ?
16
DYNAMISER LES PERSONNES
L’approche dynamisante demande de modifier l’approche
de gestion et nécessitera des efforts et du temps :
D’être à écoute et de dialoguer
De distribuer le pouvoir de vous vers l’autre
D’offrir votre expertise, sans l’imposer
… mais réglera plus facilement les futurs problèmes !
17
DYNAMISER LES PERSONNES
Dynamiser, je veux bien, mais …
Perdre mon autorité ? Mon pouvoir ? Mon contrôle ?
Seront-ils en compétition avec moi s’ils ont plus de pouvoir, de
connaissance ?
Qu’est ce qui me restera à faire s’ils sont tous dynamiques, engagés et
efficaces ?
Vous avez le choix !
Être un leader à la tête d’un groupe de champions bien entraînés qui vous
fournira un travail de qualité
OU
Être en contrôle d’une équipe passive qui vous oblige à courir partout
pour éteindre des feux, et ce, continuellement…
18
Respecter les gens
DYNAMISER LES PERSONNES
19
OUTILS
20
MARTIE – RESPONSABILISER LES
ÉQUIPES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout
Changer la mentalité de
« Supérieur et subordonnés » à
« Donneur de contrôle et Receveurs
de contrôle »
21
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Le « one-minute-manager »
Comprend les avancées de l’équipe
Observe ce qui fonctionne, ne fonctionne pas
Identifie les risques selon les priorités
Offre des pistes de réflexion pour trouver la bonne
solution
Communiquez une direction à l’équipe et laissez-la se
débrouiller avec les détails
Bref, portez votre chapeau de magicien et laissez le
travail aux autres !
22
1. Que faites-vous?
2. Processus standardisé
et documenté?
3. Quels problèmes
rencontrez-vous?
4. Comment identifiez-vous
les problèmes?
5. Comment pourriez-vous
résoudre le problème?
6. Qu’est-ce que vous ne
pouvez pas résoudre?
7. À qui parlez-vous quand
quelque chose va mal?
8. Utilisez-vous un tableau
de gestion visuel?
9. Si oui, est-il utile?
10. Si non, pourquoi?
GENBA
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
23
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Les qualités à cultiver
Confiance
• Envers votre équipe et
• Votre équipe envers vous et
• L’équipe envers elle-même
• Et vous-même envers vous-même
Respect
• Respectez les gens, demandez-leur du feedback
• Soyez respecté, donnez du feedback
24
Gestion visuel
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
KANBAN
À faire Analyse Production Test Terminé
25
Kanban
Prioriser les tâches Lisser le travail
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Patience
Pour voir quelque chose se faire, il faut pratiquer sa
patience
• Sinon, il y a risque de tomber dans le micro-management
« Les ressources ne sont pas prêtes pour cette idée »
• Est le plus grand obstacle à l’habilitation dans les
organisations
• Cette affirmation est souvent vraie mais … « si vous voulez
que quelque chose se fasse, faites-le vous-même » n’est pas
la bonne réponse
L’habilitation est un investissement
• De temps, d’énergie, d’argent …
26
COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
Remise en question
Vous êtes patient et … ils font des erreurs !
La question : « Qu’est ce que VOUS avez fait d’erroné ? »
• Avez-vous bien précisé vos objectifs et attentes ?
• Les contraintes sont-elles bien comprises ?
• Ont-ils eu suffisamment de coaching ?
• Avez-vous sélectionné le bon niveau d’autorité ?
• Auriez-vous dû déléguer à une équipe entière et non un
seul individu ?
Ne prenez pas la responsabilité de l’erreur mais bien de la
manière dont vous avez délégué
27
COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
Résistez à la résistance de votre propre gestionnaire :
Vous êtes patient, vous évaluez et adaptez selon les
résultats et …
Lorsqu’il y a pression de la haute direction pour ramener
une situation sous contrôle, résistez à la tentation de le
faire vous-même
Souvent, on s’attend plutôt à ce que vous prouviez que
vous pouvez diriger un groupe de gens vers une livraison
de qualité
• Votre gestionnaire ne se soucie pas de « comment » les
choses se font, il s’intéresse surtout aux résultats
28
COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
29
OUTILS – POKER DE DÉLÉGATION
30
MUR DE DÉLÉGATION
31
MARTIE – ALIGNER LES
CONTRAINTES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout
32
ALIGNER LES CONTRAINTES
Gérez le système, pas les gens
Soyez au fait des règles, des balises,
des lois … et communiquez-les
Définissez la direction que doit
prendre le (futur) système auto-
organisé
Travaillez avec et autour des règles
au lieu les suivre aveuglément
33
ALIGNER LES CONTRAINTES
Des objectifs …
S.M.A.R.T !
Fiable, évolutif, performant, sécuritaire…
peut-on s’en passer ?
Doit être au cœur des contraintes, autant
que le temps, le budget… la portée
dépendra des 3 premiers
Comme gestionnaire, une de vos
grandes préoccupations est de définir
correctement les contraintes que vous
souhaitez proposez à vos équipes
34
LA QUALITÉ, UNE CONTRAINTE
35
ALIGNER LES CONTRAINTES
La méthode 5S
SEIRI SEITON
SEISOSEIKETSU
SHITSUKE
36
MARTIE – DÉVELOPPER LES
COMPÉTENCES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout
37
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Distinguez habileté et discipline et n’évaluez pas la
connaissance ou l’expérience
Évaluez les performances à travers plusieurs activités
Utilisez des évaluations relatives
Gardez le temps de feedback le plus court possible
Utilisez autant des indicateurs « hypothèses » que
des indicateurs « vérifications »
Ne créez pas les indicateurs vous-même
38
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
4 règles pour l’auto-développement
Croire en l’importance de ce qu’on fait
Habileté dans la gestion du temps
Créer des habitudes … pour ne pas oublier de faire
Être motivé
Un outil de force : la pression des pairs
Ne fonctionne que si l’individu veut faire partie d’un
groupe
Donnez une direction en rendant responsable le groupe
pour réaliser un but, un objectif
• Reculez et laissez l’auto-organisation faire son travail
39
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Mais ils ne veulent pas apprendre !
Parlez-en ensemble
Parlez-en encore une fois
Laissez-les aller ailleurs
Les règles doivent servir les contraintes … et non
l’inverse
Les meilleures règles seront créées par les
« systèmes » (équipe)
Lorsque les gens travaillent avec et autour des règles
(et non en suivant aveuglément les règles), un travail
de meilleur qualité est produit
40
RÈGLES VS CONTRAINTES
« La créativité nécessite de faire les choses
différemment de la façon dont elles se font
habituellement, voire de défier les normes de la
société ... D’un certain sens, les gens créatifs
défient les règles, même ceux dont on ne réalise
pas le comportement antisocial. Ainsi, la créativité
peut être considérée comme une "échec" de se
conformer aux normes de la société »
(trad. Libre Encyclopedia of Creativity, p. 518)
On peut être habile sans être discipliné… l’inverse
est aussi vrai
Modèle de Dreyfus d’acquisition d’habileté :
Novice
Débutant avancé
Compétent
Expérimenté
Expert
41
DISCIPLINE*HABILETÉS=COMPÉTENCE
Grille de discipline vs habileté
Habileté
Discipline
Programmation
BD
Planif Estimation
Intégration continue
Revue de code Tests automatisés
Prendre décisions
42
OUTIL – FEEDBACK 360⁰
Un outil : le feedback à 360⁰
Basé sur le fait qu’aucun point de vue unique ne peut refléter
complètement la performance d’un employé
Soyons courageux et ayons du respect !
43
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Shu Ha Ri
44
MARTIE – DYNAMISER LES
PERSONNES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout
45
DÉVELOPPER UNE STRUCTURE
Développer une structure c’est, entre autres :
Cultiver le leadership informel: par d’autres
ressources qui ont la confiance des gens par leurs
actions
Créer des équipes optimales (5 + ou – 2)
Regrouper les gens par projet, plutôt que par
fonction
Faire de chaque équipe une petite unité de valeur
Minimiser les paliers hiérarchiques
46
DÉVELOPPER UNE STRUCTURE
Cartographie des processus
Devrait-on regrouper les gens par fonction ou selon
le projet ?
47
ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU
TRANSVERSALES ?
On nomme « équipes fonctionnelles » des gens regroupés par
« fonction » (équipe de développeurs, de testeurs, d’analystes, …)
Souvent, en développement traditionnel le travail est transmis d’une
équipe fonctionnelle à l’autre
Peut créer des clivages, des groupes en confrontation
Le regroupement par fonction permet un plus grand partage des
connaissances métier (communauté de pratiques)
On nomme « équipes transversales » (ou équipes d’affaires) des
gens regroupés autour d’un projet, d’un objectif
C’est l’idée première d’une équipe auto-organisée et donc
multidisciplinaire
Les gens requis pour le projet sont dédiés à ce dernier et
s’engagent envers une livraison de valeur
48
ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU
TRANSVERSALES ?
49
UNE STRUCTURE, ÇA S’ADAPTE
Sortez de votre bureau ! Allez à la rencontre de vos
équipes dans leurs propres espaces
50
OUTIL - WALKING AROUND
Êtes-vous loin de l’action ? Avez-
vous toute l’information requise au
bon niveau ? Au bon moment ?
Avez-vous (vraiment) besoin d’un
bureau à l’écart ?
Et si vous déménagiez au cœur de
l’action ?
51
OUTIL – SITTING AROUND
52
OUTIL - CARTE PERSONNELLE
53
MARTIE – AMÉLIORER TOUT
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout
54
AMÉLIORER TOUT
« L’homme raisonnable s’adapte au monde.
L’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter
le monde à lui-même. Ainsi, tous les progrès
dépendent des hommes déraisonnables »
George Bernard Shaw (1856-1950)
55
AMÉLIORER TOUT
Adaptation, anticipation et exploration
L’adaptation est réactive
L’anticipation est proactive
L’exploration est interactive
L’amélioration continue a besoin de ces trois
aspects
56
LA COURBE DU CHANGEMENT
Les erreurs ne sont pas indésirables
Bien qu'il puisse y avoir des coûts supplémentaires,
les avantages de l'opportunité d'apprentissage sont
souvent beaucoup plus élevés
Alors, ne vous inquiétez pas trop si votre projet a eu
un mauvais tournant quelque part. Corrigez l'erreur et
chérissez ce que vous avez appris
57
« HONORE TES ERREURS »
AMÉLIORER TOUT
KaizenAmélioration continue
Roue de Deming
Avant
Après
59
AMÉLIORER TOUT
5 pourquoi
60
EN RÉSUMÉ
Être un manager bienveillant c’est :
http://www.cadreo.com/actualites/dt-comment-devenir-manager-bienveillant
61
SOURCES ET INSPIRATION
« Is there something I can do to get a better company culture ? More
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62
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Le Management 3.0 et le Lean : les clés d’une transformation réussie

  • 1. LE MANAGEMENT 3.0 ET LE LEAN : LES CLÉS D'UNE TRANSFORMATION RÉUSSIE Agile Tour Montréal - 2017
  • 2. NOUS SOMMES LEVIO Nathalie Ferron : Coach agile et stratège en transformation organisationnelle. Experte en méthodologie de développement et en gestion du changement. Soutient la transformation des gestionnaires vers le Management 3.0 Magali Doucet : Maître en management public spécialisée en amélioration des processus dans les organisations publiques. Passionnée par l’agilité, elle collabore à l’organisation de la journée de conférence Agile Tour de Québec
  • 3. Objectif : De la théorie aux outils pratiques, le LEAN et le Management 3.0 démystifiés 3 SUJET DE LA PRÉSENTATION
  • 4. 4 AVERTISSEMENT ! Cette présentation peut contenir des idées surprenantes, innovantes et même renversantes ! Le contenu de cette présentation a été créé spécifiquement pour des gestionnaires avisés qui souhaitent créer et maintenir l’équilibre optimal entre qualité, optimisation et satisfaction et n’est pas destinée aux gestionnaires qui recherchent une réponse simple ou une recette de gestion. Merci d’embarquer dans ce voyage avec nous ! Bienvenue dans le Lean et le Management 3.0
  • 5. LA PHILOSOPHIE LEAN S’attaquer continuellement à ce qui ralentit les équipes de travail afin d’offrir des produits et services répondant aux besoins du client, à coût moindre, de qualité supérieure et dans les délais les plus courts possibles
  • 6. 7 types: 1. Temps d’attente 2. Erreurs 3. Mouvements 4. Transports inutiles 5. Processus inefficaces 6. Surproduction 7. Surstocks 6 IDÉE CENTRALE: ÉLIMINER LE GASPILLAGE Un 8e type … La sous- utilisation des compétences
  • 7. ET LE MANAGEMENT 3.0… 7
  • 8. LE MANAGEMENT 3.0 “Management is too important to leave to the Managers” “When an organization’s culture is bad, don’t just blame the managers. Management of an organization is everyone’s responsibility” Jurgen Appelo
  • 9. Communication descendante Structure hiérarchique bien établie Le pouvoir est donné à quelques individus seulement Aucune place pour l'imprévu ni pour la créativité individuelle ou de groupe Situation de dépendance pour les employés Peu ou pas de motivation pour les ressources 9 MANAGEMENT 1.0 C’est tout simplement de faire la mauvaise chose en traitant les gens comme des rouages d’un système mécanique
  • 10. Vise à éliminer la division verticale du travail Cherche une communication plus transversale et un management plus participatif Comprend et soutien un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle 10 MANAGEMENT 2.0 C’est de faire la bonne chose de la mauvaise façon, avec de bonnes intentions mais des initiatives hiérarchiques du haut vers le bas et désuètes
  • 11. Le management 3.0 est un modèle de management agile, fondé sur plus de liberté et de flexibilité accordée aux ressources humaines. Inspiré de l'holacratie Mise sur le travail collaboratif Le manager : un compositeur habile qui laisse s'exprimer la créativité et l'innovation dans l’organisation 11 MANAGEMENT 3.0 Holacratie : système d'organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l'intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto-organisées Management participatif qui se focalise sur l’amélioration du système et l’engagement des employés
  • 12. PRINCIPES DU MANAGEMENT 3.0 : Créer l’engagement des individus, améliorer le système, augmenter la valeur livrée
  • 13. 13 VOTRE NOUVEL AMI : MARTIE Source et inspiration : Management 3.0 de Jurgen Appelo https://www.youtube.com/watch?v=KDaOx9sfup4
  • 14. 14 MARTIE – DYNAMISER LES PERSONNES  Dynamiser les personnes  Responsabiliser les équipes  Aligner les contraintes  Développer les compétences  Développer une structure  Améliorer le tout
  • 15. 15 DYNAMISER LES PERSONNES La connaissance mène au pouvoir Devenez le coach, le facilitateur d’une équipe de joueurs étoile ! Même s’il est plus facile d’être le « big boss »… La majorité des gens souhaitent qu’on leur demande quelque chose au lieu qu’on la leur impose… Si les gens n’ont pas librement accepté de faire quelque chose, comment voulez-vous qu’ils se sentent engagés ? Concernés ?
  • 16. 16 DYNAMISER LES PERSONNES L’approche dynamisante demande de modifier l’approche de gestion et nécessitera des efforts et du temps : D’être à écoute et de dialoguer De distribuer le pouvoir de vous vers l’autre D’offrir votre expertise, sans l’imposer … mais réglera plus facilement les futurs problèmes !
  • 17. 17 DYNAMISER LES PERSONNES Dynamiser, je veux bien, mais … Perdre mon autorité ? Mon pouvoir ? Mon contrôle ? Seront-ils en compétition avec moi s’ils ont plus de pouvoir, de connaissance ? Qu’est ce qui me restera à faire s’ils sont tous dynamiques, engagés et efficaces ? Vous avez le choix ! Être un leader à la tête d’un groupe de champions bien entraînés qui vous fournira un travail de qualité OU Être en contrôle d’une équipe passive qui vous oblige à courir partout pour éteindre des feux, et ce, continuellement…
  • 20. 20 MARTIE – RESPONSABILISER LES ÉQUIPES  Dynamiser les personnes  Responsabiliser les équipes  Aligner les contraintes  Développer les compétences  Développer une structure  Améliorer le tout Changer la mentalité de « Supérieur et subordonnés » à « Donneur de contrôle et Receveurs de contrôle »
  • 21. 21 RESPONSABILISER LES ÉQUIPES Le « one-minute-manager » Comprend les avancées de l’équipe Observe ce qui fonctionne, ne fonctionne pas Identifie les risques selon les priorités Offre des pistes de réflexion pour trouver la bonne solution Communiquez une direction à l’équipe et laissez-la se débrouiller avec les détails Bref, portez votre chapeau de magicien et laissez le travail aux autres !
  • 22. 22 1. Que faites-vous? 2. Processus standardisé et documenté? 3. Quels problèmes rencontrez-vous? 4. Comment identifiez-vous les problèmes? 5. Comment pourriez-vous résoudre le problème? 6. Qu’est-ce que vous ne pouvez pas résoudre? 7. À qui parlez-vous quand quelque chose va mal? 8. Utilisez-vous un tableau de gestion visuel? 9. Si oui, est-il utile? 10. Si non, pourquoi? GENBA RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
  • 23. 23 RESPONSABILISER LES ÉQUIPES Les qualités à cultiver Confiance • Envers votre équipe et • Votre équipe envers vous et • L’équipe envers elle-même • Et vous-même envers vous-même Respect • Respectez les gens, demandez-leur du feedback • Soyez respecté, donnez du feedback
  • 25. KANBAN À faire Analyse Production Test Terminé 25 Kanban Prioriser les tâches Lisser le travail RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
  • 26. Patience Pour voir quelque chose se faire, il faut pratiquer sa patience • Sinon, il y a risque de tomber dans le micro-management « Les ressources ne sont pas prêtes pour cette idée » • Est le plus grand obstacle à l’habilitation dans les organisations • Cette affirmation est souvent vraie mais … « si vous voulez que quelque chose se fasse, faites-le vous-même » n’est pas la bonne réponse L’habilitation est un investissement • De temps, d’énergie, d’argent … 26 COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
  • 27. Remise en question Vous êtes patient et … ils font des erreurs ! La question : « Qu’est ce que VOUS avez fait d’erroné ? » • Avez-vous bien précisé vos objectifs et attentes ? • Les contraintes sont-elles bien comprises ? • Ont-ils eu suffisamment de coaching ? • Avez-vous sélectionné le bon niveau d’autorité ? • Auriez-vous dû déléguer à une équipe entière et non un seul individu ? Ne prenez pas la responsabilité de l’erreur mais bien de la manière dont vous avez délégué 27 COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
  • 28. Résistez à la résistance de votre propre gestionnaire : Vous êtes patient, vous évaluez et adaptez selon les résultats et … Lorsqu’il y a pression de la haute direction pour ramener une situation sous contrôle, résistez à la tentation de le faire vous-même Souvent, on s’attend plutôt à ce que vous prouviez que vous pouvez diriger un groupe de gens vers une livraison de qualité • Votre gestionnaire ne se soucie pas de « comment » les choses se font, il s’intéresse surtout aux résultats 28 COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES
  • 29. 29 OUTILS – POKER DE DÉLÉGATION
  • 31. 31 MARTIE – ALIGNER LES CONTRAINTES  Dynamiser les personnes  Responsabiliser les équipes  Aligner les contraintes  Développer les compétences  Développer une structure  Améliorer le tout
  • 32. 32 ALIGNER LES CONTRAINTES Gérez le système, pas les gens Soyez au fait des règles, des balises, des lois … et communiquez-les Définissez la direction que doit prendre le (futur) système auto- organisé Travaillez avec et autour des règles au lieu les suivre aveuglément
  • 33. 33 ALIGNER LES CONTRAINTES Des objectifs … S.M.A.R.T !
  • 34. Fiable, évolutif, performant, sécuritaire… peut-on s’en passer ? Doit être au cœur des contraintes, autant que le temps, le budget… la portée dépendra des 3 premiers Comme gestionnaire, une de vos grandes préoccupations est de définir correctement les contraintes que vous souhaitez proposez à vos équipes 34 LA QUALITÉ, UNE CONTRAINTE
  • 35. 35 ALIGNER LES CONTRAINTES La méthode 5S SEIRI SEITON SEISOSEIKETSU SHITSUKE
  • 36. 36 MARTIE – DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES  Dynamiser les personnes  Responsabiliser les équipes  Aligner les contraintes  Développer les compétences  Développer une structure  Améliorer le tout
  • 37. 37 DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES Distinguez habileté et discipline et n’évaluez pas la connaissance ou l’expérience Évaluez les performances à travers plusieurs activités Utilisez des évaluations relatives Gardez le temps de feedback le plus court possible Utilisez autant des indicateurs « hypothèses » que des indicateurs « vérifications » Ne créez pas les indicateurs vous-même
  • 38. 38 DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES 4 règles pour l’auto-développement Croire en l’importance de ce qu’on fait Habileté dans la gestion du temps Créer des habitudes … pour ne pas oublier de faire Être motivé Un outil de force : la pression des pairs Ne fonctionne que si l’individu veut faire partie d’un groupe Donnez une direction en rendant responsable le groupe pour réaliser un but, un objectif • Reculez et laissez l’auto-organisation faire son travail
  • 39. 39 DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES Mais ils ne veulent pas apprendre ! Parlez-en ensemble Parlez-en encore une fois Laissez-les aller ailleurs
  • 40. Les règles doivent servir les contraintes … et non l’inverse Les meilleures règles seront créées par les « systèmes » (équipe) Lorsque les gens travaillent avec et autour des règles (et non en suivant aveuglément les règles), un travail de meilleur qualité est produit 40 RÈGLES VS CONTRAINTES « La créativité nécessite de faire les choses différemment de la façon dont elles se font habituellement, voire de défier les normes de la société ... D’un certain sens, les gens créatifs défient les règles, même ceux dont on ne réalise pas le comportement antisocial. Ainsi, la créativité peut être considérée comme une "échec" de se conformer aux normes de la société » (trad. Libre Encyclopedia of Creativity, p. 518)
  • 41. On peut être habile sans être discipliné… l’inverse est aussi vrai Modèle de Dreyfus d’acquisition d’habileté : Novice Débutant avancé Compétent Expérimenté Expert 41 DISCIPLINE*HABILETÉS=COMPÉTENCE Grille de discipline vs habileté Habileté Discipline Programmation BD Planif Estimation Intégration continue Revue de code Tests automatisés Prendre décisions
  • 42. 42 OUTIL – FEEDBACK 360⁰ Un outil : le feedback à 360⁰ Basé sur le fait qu’aucun point de vue unique ne peut refléter complètement la performance d’un employé Soyons courageux et ayons du respect !
  • 44. 44 MARTIE – DYNAMISER LES PERSONNES  Dynamiser les personnes  Responsabiliser les équipes  Aligner les contraintes  Développer les compétences  Développer une structure  Améliorer le tout
  • 45. 45 DÉVELOPPER UNE STRUCTURE Développer une structure c’est, entre autres : Cultiver le leadership informel: par d’autres ressources qui ont la confiance des gens par leurs actions Créer des équipes optimales (5 + ou – 2) Regrouper les gens par projet, plutôt que par fonction Faire de chaque équipe une petite unité de valeur Minimiser les paliers hiérarchiques
  • 47. Devrait-on regrouper les gens par fonction ou selon le projet ? 47 ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU TRANSVERSALES ?
  • 48. On nomme « équipes fonctionnelles » des gens regroupés par « fonction » (équipe de développeurs, de testeurs, d’analystes, …) Souvent, en développement traditionnel le travail est transmis d’une équipe fonctionnelle à l’autre Peut créer des clivages, des groupes en confrontation Le regroupement par fonction permet un plus grand partage des connaissances métier (communauté de pratiques) On nomme « équipes transversales » (ou équipes d’affaires) des gens regroupés autour d’un projet, d’un objectif C’est l’idée première d’une équipe auto-organisée et donc multidisciplinaire Les gens requis pour le projet sont dédiés à ce dernier et s’engagent envers une livraison de valeur 48 ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU TRANSVERSALES ?
  • 49. 49 UNE STRUCTURE, ÇA S’ADAPTE
  • 50. Sortez de votre bureau ! Allez à la rencontre de vos équipes dans leurs propres espaces 50 OUTIL - WALKING AROUND
  • 51. Êtes-vous loin de l’action ? Avez- vous toute l’information requise au bon niveau ? Au bon moment ? Avez-vous (vraiment) besoin d’un bureau à l’écart ? Et si vous déménagiez au cœur de l’action ? 51 OUTIL – SITTING AROUND
  • 52. 52 OUTIL - CARTE PERSONNELLE
  • 53. 53 MARTIE – AMÉLIORER TOUT  Dynamiser les personnes  Responsabiliser les équipes  Aligner les contraintes  Développer les compétences  Développer une structure  Améliorer le tout
  • 54. 54 AMÉLIORER TOUT « L’homme raisonnable s’adapte au monde. L’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter le monde à lui-même. Ainsi, tous les progrès dépendent des hommes déraisonnables » George Bernard Shaw (1856-1950)
  • 55. 55 AMÉLIORER TOUT Adaptation, anticipation et exploration L’adaptation est réactive L’anticipation est proactive L’exploration est interactive L’amélioration continue a besoin de ces trois aspects
  • 56. 56 LA COURBE DU CHANGEMENT
  • 57. Les erreurs ne sont pas indésirables Bien qu'il puisse y avoir des coûts supplémentaires, les avantages de l'opportunité d'apprentissage sont souvent beaucoup plus élevés Alors, ne vous inquiétez pas trop si votre projet a eu un mauvais tournant quelque part. Corrigez l'erreur et chérissez ce que vous avez appris 57 « HONORE TES ERREURS »
  • 60. 60 EN RÉSUMÉ Être un manager bienveillant c’est : http://www.cadreo.com/actualites/dt-comment-devenir-manager-bienveillant
  • 61. 61 SOURCES ET INSPIRATION « Is there something I can do to get a better company culture ? More productivity from workers ? More innovation from management ? And more happiness for everyone ? »