Le Management 3.0 est un courant d’innovation et de leadership qui affirme que le management est une responsabilité collective. Les outils du Management 3.0 et du Lean nous permettent un virage efficace vers de nouvelles façons de faire --- Nathalie Ferron Coach agile et stratège en transformation organisationnelle. Experte en méthodologie de développement et en gestion du changement. Soutien la transformation des gestionnaires vers le Management 3.0 --- Magali Doucet Maître en management public spécialisée en amélioration des processus dans les organisations publiques.

1. LE MANAGEMENT 3.0 ET LE
LEAN : LES CLÉS D'UNE
TRANSFORMATION RÉUSSIE
Agile Tour Montréal - 2017

2. NOUS SOMMES LEVIO
Nathalie Ferron : Coach agile et stratège en transformation
organisationnelle. Experte en méthodologie de
développement et en gestion du changement. Soutient la
transformation des gestionnaires vers le Management 3.0
Magali Doucet : Maître en management public spécialisée en
amélioration des processus dans les organisations publiques.
Passionnée par l’agilité, elle collabore à l’organisation de la
journée de conférence Agile Tour de Québec

3. Objectif :
De la théorie aux outils pratiques, le LEAN
et le Management 3.0 démystifiés
3
SUJET DE LA PRÉSENTATION

4. 4
AVERTISSEMENT !
Cette présentation peut contenir des idées surprenantes,
innovantes et même renversantes !
Le contenu de cette présentation a été créé spécifiquement pour
des gestionnaires avisés qui souhaitent créer et maintenir
l’équilibre optimal entre qualité, optimisation et satisfaction et
n’est pas destinée aux gestionnaires qui recherchent une réponse
simple ou une recette de gestion.
Merci d’embarquer dans ce voyage avec nous ! Bienvenue
dans le Lean et le Management 3.0

5. LA PHILOSOPHIE LEAN
S’attaquer continuellement à ce qui ralentit les équipes de
travail afin d’offrir des produits et services répondant aux
besoins du client, à coût moindre, de qualité supérieure et
dans les délais les plus courts possibles

6. 7 types:
1. Temps d’attente
2. Erreurs
3. Mouvements
4. Transports inutiles
5. Processus inefficaces
6. Surproduction
7. Surstocks
6
IDÉE CENTRALE: ÉLIMINER LE
GASPILLAGE
Un 8e type … La sous-
utilisation des compétences

7. ET LE MANAGEMENT 3.0…
7

8. LE MANAGEMENT 3.0
“Management is too important to leave to the Managers”
“When an organization’s culture is bad, don’t just blame the
managers. Management of an organization is everyone’s
responsibility”
Jurgen Appelo

9. Communication descendante
Structure hiérarchique bien établie
Le pouvoir est donné à quelques individus
seulement
Aucune place pour l'imprévu ni pour la
créativité individuelle ou de groupe
Situation de dépendance pour les employés
Peu ou pas de motivation pour les ressources
9
MANAGEMENT 1.0
C’est tout simplement
de faire la mauvaise
chose en traitant les
gens comme des
rouages d’un système
mécanique

10. Vise à éliminer la division
verticale du travail
Cherche une communication plus
transversale et un management
plus participatif
Comprend et soutien un meilleur
équilibre entre vie professionnelle
et vie personnelle
10
MANAGEMENT 2.0
C’est de faire la bonne chose de
la mauvaise façon, avec de
bonnes intentions mais des
initiatives hiérarchiques du haut
vers le bas et désuètes

11. Le management 3.0 est un modèle
de management agile, fondé sur
plus de liberté et de flexibilité
accordée aux ressources
humaines.
Inspiré de l'holacratie
Mise sur le travail collaboratif
Le manager : un compositeur
habile qui laisse s'exprimer la
créativité et l'innovation dans
l’organisation
11
MANAGEMENT 3.0
Holacratie : système d'organisation de la
gouvernance, fondé sur la mise en œuvre
formalisée de l'intelligence collective.
Opérationnellement, elle permet de
disséminer les mécanismes de prise de
décision au travers d'une organisation
fractale d'équipes auto-organisées
Management participatif qui se
focalise sur l’amélioration du système
et l’engagement des employés

12. PRINCIPES DU MANAGEMENT 3.0 :
Créer l’engagement des individus, améliorer le
système, augmenter la valeur livrée

13. 13
VOTRE NOUVEL AMI : MARTIE
Source et inspiration : Management 3.0 de Jurgen Appelo
https://www.youtube.com/watch?v=KDaOx9sfup4

14. 14
MARTIE – DYNAMISER LES
PERSONNES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout

15. 15
DYNAMISER LES PERSONNES
La connaissance mène au pouvoir
Devenez le coach, le facilitateur d’une équipe de
joueurs étoile !
Même s’il est plus facile d’être le « big boss »…
La majorité des gens souhaitent qu’on leur
demande quelque chose au lieu qu’on la leur
impose…
Si les gens n’ont pas librement accepté de faire
quelque chose, comment voulez-vous qu’ils se
sentent engagés ? Concernés ?

16. 16
DYNAMISER LES PERSONNES
L’approche dynamisante demande de modifier l’approche
de gestion et nécessitera des efforts et du temps :
D’être à écoute et de dialoguer
De distribuer le pouvoir de vous vers l’autre
D’offrir votre expertise, sans l’imposer
… mais réglera plus facilement les futurs problèmes !

17. 17
DYNAMISER LES PERSONNES
Dynamiser, je veux bien, mais …
Perdre mon autorité ? Mon pouvoir ? Mon contrôle ?
Seront-ils en compétition avec moi s’ils ont plus de pouvoir, de
connaissance ?
Qu’est ce qui me restera à faire s’ils sont tous dynamiques, engagés et
efficaces ?
Vous avez le choix !
Être un leader à la tête d’un groupe de champions bien entraînés qui vous
fournira un travail de qualité
OU
Être en contrôle d’une équipe passive qui vous oblige à courir partout
pour éteindre des feux, et ce, continuellement…

18. 18
Respecter les gens
DYNAMISER LES PERSONNES

19. 19
OUTILS

20. 20
MARTIE – RESPONSABILISER LES
ÉQUIPES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout
Changer la mentalité de
« Supérieur et subordonnés » à
« Donneur de contrôle et Receveurs
de contrôle »

21. 21
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Le « one-minute-manager »
Comprend les avancées de l’équipe
Observe ce qui fonctionne, ne fonctionne pas
Identifie les risques selon les priorités
Offre des pistes de réflexion pour trouver la bonne
solution
Communiquez une direction à l’équipe et laissez-la se
débrouiller avec les détails
Bref, portez votre chapeau de magicien et laissez le
travail aux autres !

22. 22
1. Que faites-vous?
2. Processus standardisé
et documenté?
3. Quels problèmes
rencontrez-vous?
4. Comment identifiez-vous
les problèmes?
5. Comment pourriez-vous
résoudre le problème?
6. Qu’est-ce que vous ne
pouvez pas résoudre?
7. À qui parlez-vous quand
quelque chose va mal?
8. Utilisez-vous un tableau
de gestion visuel?
9. Si oui, est-il utile?
10. Si non, pourquoi?
GENBA
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

23. 23
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES
Les qualités à cultiver
Confiance
• Envers votre équipe et
• Votre équipe envers vous et
• L’équipe envers elle-même
• Et vous-même envers vous-même
Respect
• Respectez les gens, demandez-leur du feedback
• Soyez respecté, donnez du feedback

24. 24
Gestion visuel
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

25. KANBAN
À faire Analyse Production Test Terminé
25
Kanban
Prioriser les tâches Lisser le travail
RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

26. Patience
Pour voir quelque chose se faire, il faut pratiquer sa
patience
• Sinon, il y a risque de tomber dans le micro-management
« Les ressources ne sont pas prêtes pour cette idée »
• Est le plus grand obstacle à l’habilitation dans les
organisations
• Cette affirmation est souvent vraie mais … « si vous voulez
que quelque chose se fasse, faites-le vous-même » n’est pas
la bonne réponse
L’habilitation est un investissement
• De temps, d’énergie, d’argent …
26
COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES

27. Remise en question
Vous êtes patient et … ils font des erreurs !
La question : « Qu’est ce que VOUS avez fait d’erroné ? »
• Avez-vous bien précisé vos objectifs et attentes ?
• Les contraintes sont-elles bien comprises ?
• Ont-ils eu suffisamment de coaching ?
• Avez-vous sélectionné le bon niveau d’autorité ?
• Auriez-vous dû déléguer à une équipe entière et non un
seul individu ?
Ne prenez pas la responsabilité de l’erreur mais bien de la
manière dont vous avez délégué
27
COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES

28. Résistez à la résistance de votre propre gestionnaire :
Vous êtes patient, vous évaluez et adaptez selon les
résultats et …
Lorsqu’il y a pression de la haute direction pour ramener
une situation sous contrôle, résistez à la tentation de le
faire vous-même
Souvent, on s’attend plutôt à ce que vous prouviez que
vous pouvez diriger un groupe de gens vers une livraison
de qualité
• Votre gestionnaire ne se soucie pas de « comment » les
choses se font, il s’intéresse surtout aux résultats
28
COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES

29. 29
OUTILS – POKER DE DÉLÉGATION

30. 30
MUR DE DÉLÉGATION

31. 31
MARTIE – ALIGNER LES
CONTRAINTES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout

32. 32
ALIGNER LES CONTRAINTES
Gérez le système, pas les gens
Soyez au fait des règles, des balises,
des lois … et communiquez-les
Définissez la direction que doit
prendre le (futur) système auto-
organisé
Travaillez avec et autour des règles
au lieu les suivre aveuglément

33. 33
ALIGNER LES CONTRAINTES
Des objectifs …
S.M.A.R.T !

34. Fiable, évolutif, performant, sécuritaire…
peut-on s’en passer ?
Doit être au cœur des contraintes, autant
que le temps, le budget… la portée
dépendra des 3 premiers
Comme gestionnaire, une de vos
grandes préoccupations est de définir
correctement les contraintes que vous
souhaitez proposez à vos équipes
34
LA QUALITÉ, UNE CONTRAINTE

35. 35
ALIGNER LES CONTRAINTES
La méthode 5S
SEIRI SEITON
SEISOSEIKETSU
SHITSUKE

36. 36
MARTIE – DÉVELOPPER LES
COMPÉTENCES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout

37. 37
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Distinguez habileté et discipline et n’évaluez pas la
connaissance ou l’expérience
Évaluez les performances à travers plusieurs activités
Utilisez des évaluations relatives
Gardez le temps de feedback le plus court possible
Utilisez autant des indicateurs « hypothèses » que
des indicateurs « vérifications »
Ne créez pas les indicateurs vous-même

38. 38
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
4 règles pour l’auto-développement
Croire en l’importance de ce qu’on fait
Habileté dans la gestion du temps
Créer des habitudes … pour ne pas oublier de faire
Être motivé
Un outil de force : la pression des pairs
Ne fonctionne que si l’individu veut faire partie d’un
groupe
Donnez une direction en rendant responsable le groupe
pour réaliser un but, un objectif
• Reculez et laissez l’auto-organisation faire son travail

39. 39
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Mais ils ne veulent pas apprendre !
Parlez-en ensemble
Parlez-en encore une fois
Laissez-les aller ailleurs

40. Les règles doivent servir les contraintes … et non
l’inverse
Les meilleures règles seront créées par les
« systèmes » (équipe)
Lorsque les gens travaillent avec et autour des règles
(et non en suivant aveuglément les règles), un travail
de meilleur qualité est produit
40
RÈGLES VS CONTRAINTES
« La créativité nécessite de faire les choses
différemment de la façon dont elles se font
habituellement, voire de défier les normes de la
société ... D’un certain sens, les gens créatifs
défient les règles, même ceux dont on ne réalise
pas le comportement antisocial. Ainsi, la créativité
peut être considérée comme une "échec" de se
conformer aux normes de la société »
(trad. Libre Encyclopedia of Creativity, p. 518)

41. On peut être habile sans être discipliné… l’inverse
est aussi vrai
Modèle de Dreyfus d’acquisition d’habileté :
Novice
Débutant avancé
Compétent
Expérimenté
Expert
41
DISCIPLINE*HABILETÉS=COMPÉTENCE
Grille de discipline vs habileté
Habileté
Discipline
Programmation
BD
Planif Estimation
Intégration continue
Revue de code Tests automatisés
Prendre décisions

42. 42
OUTIL – FEEDBACK 360⁰
Un outil : le feedback à 360⁰
Basé sur le fait qu’aucun point de vue unique ne peut refléter
complètement la performance d’un employé
Soyons courageux et ayons du respect !

43. 43
DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Shu Ha Ri

44. 44
MARTIE – DYNAMISER LES
PERSONNES
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout

45. 45
DÉVELOPPER UNE STRUCTURE
Développer une structure c’est, entre autres :
Cultiver le leadership informel: par d’autres
ressources qui ont la confiance des gens par leurs
actions
Créer des équipes optimales (5 + ou – 2)
Regrouper les gens par projet, plutôt que par
fonction
Faire de chaque équipe une petite unité de valeur
Minimiser les paliers hiérarchiques

46. 46
DÉVELOPPER UNE STRUCTURE
Cartographie des processus

47. Devrait-on regrouper les gens par fonction ou selon
le projet ?
47
ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU
TRANSVERSALES ?

48. On nomme « équipes fonctionnelles » des gens regroupés par
« fonction » (équipe de développeurs, de testeurs, d’analystes, …)
Souvent, en développement traditionnel le travail est transmis d’une
équipe fonctionnelle à l’autre
Peut créer des clivages, des groupes en confrontation
Le regroupement par fonction permet un plus grand partage des
connaissances métier (communauté de pratiques)
On nomme « équipes transversales » (ou équipes d’affaires) des
gens regroupés autour d’un projet, d’un objectif
C’est l’idée première d’une équipe auto-organisée et donc
multidisciplinaire
Les gens requis pour le projet sont dédiés à ce dernier et
s’engagent envers une livraison de valeur
48
ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU
TRANSVERSALES ?

49. 49
UNE STRUCTURE, ÇA S’ADAPTE

50. Sortez de votre bureau ! Allez à la rencontre de vos
équipes dans leurs propres espaces
50
OUTIL - WALKING AROUND

51. Êtes-vous loin de l’action ? Avez-
vous toute l’information requise au
bon niveau ? Au bon moment ?
Avez-vous (vraiment) besoin d’un
bureau à l’écart ?
Et si vous déménagiez au cœur de
l’action ?
51
OUTIL – SITTING AROUND

52. 52
OUTIL - CARTE PERSONNELLE

53. 53
MARTIE – AMÉLIORER TOUT
 Dynamiser les personnes
 Responsabiliser les équipes
 Aligner les contraintes
 Développer les compétences
 Développer une structure
 Améliorer le tout

54. 54
AMÉLIORER TOUT
« L’homme raisonnable s’adapte au monde.
L’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter
le monde à lui-même. Ainsi, tous les progrès
dépendent des hommes déraisonnables »
George Bernard Shaw (1856-1950)

55. 55
AMÉLIORER TOUT
Adaptation, anticipation et exploration
L’adaptation est réactive
L’anticipation est proactive
L’exploration est interactive
L’amélioration continue a besoin de ces trois
aspects

56. 56
LA COURBE DU CHANGEMENT

57. Les erreurs ne sont pas indésirables
Bien qu'il puisse y avoir des coûts supplémentaires,
les avantages de l'opportunité d'apprentissage sont
souvent beaucoup plus élevés
Alors, ne vous inquiétez pas trop si votre projet a eu
un mauvais tournant quelque part. Corrigez l'erreur et
chérissez ce que vous avez appris
57
« HONORE TES ERREURS »

58. AMÉLIORER TOUT
KaizenAmélioration continue
Roue de Deming
Avant
Après

59. 59
AMÉLIORER TOUT
5 pourquoi

60. 60
EN RÉSUMÉ
Être un manager bienveillant c’est :
http://www.cadreo.com/actualites/dt-comment-devenir-manager-bienveillant

61. 61
SOURCES ET INSPIRATION
« Is there something I can do to get a better company culture ? More
productivity from workers ? More innovation from management ?
And more happiness for everyone ? »

62. 62
SOURCES ET INSPIRATION

63. MERCI !