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intégrée peut apporter à votre organisat...
Motivation du personnel de terrain en faveur de l’ECSBD intégrée
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Module 2 d'elaboration d'une strategie d'ecsbd integree

  1. 1. 2.2
  2. 2. La revue… 2.3 Vous souvenez-vous des 3 éléments susceptibles d’influer sur l’adoption des services bancaires à distance par des clients ?
  3. 3. Comble des lacunes dans les capacités financières des clients… Mais l’EC mise en place par une organisation est souvent limitée par des contraintes pratiques. Lire l’étude de cas ci-dessous pour savoir comment une organisation a pu s’attaquer aux défis de mise en œuvre de l’EC. AFFICHE AGENT LANCEMENT D’UN PRODUIT Pour combler des lacunes dans les capacités financières des clients, les organisations peuvent avoir déjà en place une certaine forme d’éducation des clients. L’EC peut être dispensée sous la forme d’une affiche, d’une interaction avec un agent ou d’une partie d’une campagne de lancement d’un produit. 2.4
  4. 4. 5 L’étude de cas… MABS-RBAP les défis de l’EC Lorsque MABS-RBAP aux Philippines ont d’abord examiné la façon d’améliorer l’adoption et l’utilisation des services bancaires mobiles grâce à l’EC, elles étaient inquiètes du fait que l’EC allait être coûteuse. Comme le financement externe requis pour supporter les coûts afférents au développement de l’EC, ils voulaient s’assurer de la continuité de l’EC après l’épuisement de ces premiers fonds. Les spécialistes de la chaîne des banques rurales étaient principalement chargés de l’EC. Toutefois, les spécialistes de la chaîne ne pouvaient pas à eux seuls réaliser les résultats attendus de sorte que les banques ont senti le besoin de faire participer d’autres membres du personnel de terrain dans la promotion des services bancaires mobiles. Malheureusement, la réponse initiale de nombreux agents de crédit a été qu’ils n’ont pas eu le temps d’éduquer les clients aux services bancaires mobiles car ils devaient s’acquitter de leurs tâches quotidiennes liées à leur emploi. Quelles étaient les principaux défis que MABS - RBAP se devaient d’examiner lors de l’élaboration de leur stratégie d’EC ? 2.5
  5. 5. 6  COÛT: L’EC est un investissement. Comment l’EC peut-elle être durable? De quelles ressources faudra-t-il disposer?  TÂCHE DE BASE: Sollicitations concurrentes dont fait l’objet le personnel. Le personnel est-il motivé et capable de mettre en œuvre l’EC?  ÉCHELLE: L’étendue du programme d’EC est limitée en fonction des ressources humaines et financières. Comment le programme d’EC peut-il s’étendre à un plus grand nombre de clients de manière efficace ?  AUTRE: Lesquels de ces défis sont les plus difficiles à relever pour votre organisation? Votre organisation est-elle aujourd’hui confrontée à d’autres défis majeurs ? 2.6 L’étude de cas… MABS-RBAP les défis de l’EC Les défis que vous avez identifiés pourraient rassembler aux questions telles que:
  6. 6. L’Education des clients… où se «situe»? Souvent, lorsque les organisations fournissent l’EC, celle-ci est considérée comme une activité ponctuelle ou un projet spécial. La planification, la conception et la mise en œuvre de l’EC sont perçues comme une activité isolée dont la responsabilité incombe à un seul département plutôt que d’être «intégrées» ou incluses dans les services et les opérations bancaires à distance de l’organisation. L’une des raisons expliquant cette approche de type «silo» peut être le fait que les coûts y afférents peuvent être importants et qu’ils sont financés par les bailleurs de fonds. Une autre raison peut être le fait que l’EC est considérée comme une activité supplémentaire ou une activité à réaliser à titre «de point souhaitable» et non de point essentiel dans le cadre des activités BD. Toutefois, cette approche de type «silo» pour le développement des capacités financières peut généralement causer plus de difficultés pour une organisation qui essaie d’initier l’EC... 2.7
  7. 7. Défis liés à l’approche de type «silo»… 2.8 Un programme de formation des clients élaboré en vase clos ne sera probablement pas très efficace étant donné sa mise en œuvre dépendre du soutien et de la coordination de plusieurs autres départements. Avec une approche de type «Silo» pour l’EC, les scénarios suivants sont plus susceptibles ... • Manque de sentiment d’appropriation de la stratégie d’EC au niveau de l’institution parmi ses départements et son personnel. Par exemple, les cadres supérieurs de l’institution approuvent la mise en œuvre de l’EC alors que ses cadres moyens et le personnel de niveau inférieur ne sont pas convaincus de la grande importance de l’EC et ne voient pas ainsi la nécessité de l’intégrer dans leurs tâches. Cette attitude aura un impact sur la qualité et la quantité de la mise en œuvre de l’EC.
  8. 8. Défis liés à l’approche de type «silo»… 2.9 • Manque d’alignement sur les objectifs de l’EC– Les attentes quant aux résultats de l’EC peuvent varier de manière significative au sein d’une organisation. Si aucune solution n’est pas trouvée à ces divergences d’opinions, cela peut compliquer davantage la conception et la mise en œuvre de l’EC. • Duplication des efforts– L’EC et d’autres stratégies de communication à la clientèle déjà en place, tels que le marketing, ne s’excluent pas mutuellement. Une bonne coordination peut permettre de s'assurer que l’EC complète ou améliore l’efficacité des autres campagnes plutôt que de rivaliser avec elles ou de donner lieu à la duplication des efforts.
  9. 9. Où se situe l’EC dans votre institution? Où votre institution situe-t-elle généralement l’EC? intégrale– «intégrée» dans les services et les opérations?  une activité crédit plus?  un centre de coût?  une option UNIQUEMENT financée par des sources externes?  une activité de RSE (la Responsabilité sociale des entreprises)? Si vous  cochez l’une des options ci-dessus, peut-être est-il temps pour vous d’examiner la valeur «d’intégrer» l’éducation des clients par rapport aux risques d’une approche de type «silo»... 2.10
  10. 10. 11 Pourquoi est-il important d’analyser et d’examiner toutes les préoccupations au sein de votre organisation liées au coût, à vos tâches de base et au passage à plus vaste échelle lors de la conception de votre stratégie d’ECSBD intégrée? 2.11
  11. 11. 2.12
  12. 12. Concevoir une stratégie efficace d’ECSBD... Que peut-on faire pour relever de manière efficace les défis liés au COÛT, à la pertinence par rapport aux TÂCHES DE BASE et à la capacité de PASSAGE À PLUS VASTE ÉCHELLE lorsque l’on s’engage dans le processus de conception d’une stratégie d’ECSBD? 2.13
  13. 13. Approche d’une éducation intégrée des clients 2.14 L’EC «intégrée» est la pratique consistant en l’éducation des clients à l’aide des points de contact avec les clients déjà en place. Il s’agit ici des rencontres que les clients ont avec les systèmes de prestation de services financiers mis en place principalement à des fins non éducatives. Au lieu de créer des espaces supplémentaires pour former des consommateurs, un programme d’EC intégrée s’appuie sur ces interactions que les clients ont avec les institutions pour leur donner une formation. Une stratégie d’EC efficace se veut une stratégie «intégrée» d’ECSBD.
  14. 14. 2.15 Nous remercions Jorrit de Jong, professeur à Harvard Kennedy School pour nous avoir permis d’adapter son graphique sur l’éducation intégrée à cette diapositive. Lire l'étude de cas de RBAP-MABS ci-dessous pour voir comment celles-ci ont pu s’attaquer aux défis liés au coût, aux tâches de base et au passage à plus vaste échelle grâce à l’ECSBD. L’éducation intégrée s’appuie sur le modèle de base de la prestation de services, mais enrichit la nature de la rencontre. Le prestataire offre plus que le service financier initial et le client est activement engagé dans la rencontre - ce qui renforce la relation entre le prestataire, le service et le consommateur. Intégration de l’éducation des clients
  15. 15. Coût: L’ECSBD se développe sur des outils imprimés à bas prix qui pourraient être utilisés à plusieurs reprises par le personnel de terrain et les agents commerciaux. Seuls les clients qui se sont fait inscrire au service BD pourront recevoir un «kit de démarrage». Tâches de base: L’ECSBD a été conçue pour être facilement intégrée dans les points de contact existants avec les clients, par exemple, des réunions d’orientation, des visites de suivi par les agents de crédit, les visites des clients aux branches. Les branches ont été encouragées à se doter des stratégies permettant de faire participer l’ensemble de leur personnel dans la promotion de l’ECSBD. Étude de cas… Intégration de l’ECSBD par MABS-RBAP 2.16
  16. 16. Passage à plus vaste échelle: Pour atteindre plus de clients, un plus grand nombre de membres du personnel de la banque ont accepté de partager la responsabilité de l’ECSBD plutôt que de penser que cette responsabilité incombe aux seuls gestionnaires de la chaîne. En outre, les boutiques des agents de commerce, les caissiers, les agents de crédit et les gérants de succursales ont reçu des outils appropriés et ont été également chargé de l’ECSBD Étude de cas… Intégration de l’ECSBD par MABS-RBAP 2.17 Comparer cette approche intégrée à votre approche actuelle en matière de l’ECSBD. En quoi sont-elles similaires ou différentes ?
  17. 17. 2.18 Une approche d’éducation intégrée des clients: Intègre l’apprentissage dans les tâches de base d’une organisation de sorte que l’apprentissage ne soit pas considéré comme une activité ponctuelle isolée ou comme un programme à réaliser à titre «de point souhaitable» et non de point essentiel. Appuie les points de contact de niveau élevé et de niveau bas - «moments propices à l’apprentissage» Favorise l’apprentissage tout au long du parcours d’apprentissage de l’apprenant de sorte que les apprenants acquièrent des capacités et la confiance nécessaires pour faire le changement de comportements. Contribue à la création d’un environnement favorable qui offre et renforce des messages clairs et pertinents Devient une partie intégrante de la culture et de la méthodologie de l’organisation de sorte que l’apprentissage est à la fois valorisé et soutenu. Renforce le soutien et la compréhension à tous les niveaux pour s'assurer de l’institutionnalisation du développement des capacités. Exploration d’une approche d’éducation «intégrée» des clients:
  18. 18. 2.19 Identification des avantages Quels sont les avantages que l’approche l’ECSBD intégrée peut apporter à votre organisation? Réduit le coût et augmente l’échelle: Contrairement à la formation traditionnelle selon laquelle des groupes de personnes sont rassemblées dans le seul but de recevoir l’EC, l’ECSBD intégrée se fait grâce aux infrastructures de service existantes d’une organisation pour former les clients plutôt que d’exiger la construction de nouvelles infrastructures. Permet au personnel et aux clients d’acquérir des capacités supplémentaires: L’ECSBD intégrée se focalise sur les valeurs pédagogiques telles que l’autonomisation et la réflexion critique qui permettent aux consommateurs de disposer des capacités financières plus fortes. De cette façon, l’ECSBD intégrée peut contribuer à améliorer ou à compléter les approches «push», c’est à dire les stratégies de marketing ou de pousser stratégie. Le personnel de terrain reçoit une formation et des outils nécessaires pour pouvoir éduquer les clients de manière efficace. Augmente les options de mise en œuvre: La réussite de l’ECSBD intégrée ne reposent pas sur une seule chaîne de distribution ou sur un seul groupe d’acteurs mais s'appuie sur une variété de points de contact avec la clientèle.
  19. 19. Motivation du personnel de terrain en faveur de l’ECSBD intégrée 2.20 Souvent, le personnel de terrain et les agents ne sont pas des formateurs, et sont confrontées aux contraintes de temps et considèrent que l’ECSBD est moins prioritaire par rapport à leurs autres tâches professionnelles principales. Comment le personnel de terrain peut-il être motivé pour contribuer à la mise en œuvre de l’ECSBD? • Aligner le contenu du l’ECSBD pour lui permettre de réaliser les résultats ou la performance dont il a besoin dans le cadre de leurs tâches professionnelles, ex: baisser le niveau de défaillance chez les emprunteurs, augmenter des opérations de services bancaires mobiles, etc. • Lui donner un rôle défini et réaliste dans la stratégie pour que l’étendue de son rôle soit clair et réalisable dans leurs tâches quotidiennes. • L’aider à reconnaître le rôle crucial qu’il joue dans une stratégie plus large de l’ECSBD.
  20. 20. 21 Quel degré de difficulté pourriez-vous imputer à la tâche d’intégration de l’ECSBD intégrée au sein de votre institution? 1 10 Degré de difficulté faible Degré de difficulté élevé 2.21
  21. 21. 2.22
  22. 22. Comment pouvons-nous amorcer le processus de l’ECSBD intégrée Les éléments clés d’un programme d’EC efficace peuvent se diviser en quatre éléments: Sensibilisation; Formation directe; Pratique et Renforcement. Sensibilisation sur le service BD, formation ou éducation des clients, création des opportunités permettant aux clients de mettre en pratique ce qu’ils ont appris dans la formation et renforcement des messages clés en matière de l’ECSBD intégrée. 2.23
  23. 23. Comment pouvons-nous amorcer le processus de l’ECSBD intégrée 2.24 Ces quatre éléments clés offrent des informations sur les attentes, renforcer les connaissances et les compétences et favorisent les expériences positives avec les services BD en vue de la promotion du changement des comportements.
  24. 24. Comment pouvons-nous amorcer le processus de l’ECSBD intégrée? L’identification du département ou des partenaires qui peuvent contribuer au programme de l’ECSBD est une première étape importante pour l'intégration de l’ECSBD intégrée. Les différents départements et partenaires peuvent se partager la responsabilité de mise en œuvre de l’ECSBD intégrée et contribuent à la coordination de l’efficacité. Les départements ou les partenaires que vous repérer au départ peuvent aussi être des acteurs importants dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre d’une stratégie l’ECSBD intégrée. Il importe de les faire participer dès le début du processus de conception de la stratégie l’ECSBD. 2.25 Lire la suite suivante de l’étude de cas de MABS – RBAP pour voir comment elles ont intégrée l’ECSBD à l’aide des quatre éléments clés nécessaires à l’EC efficace.
  25. 25. Étude de cas…La façon dont MABS-RBAP ont integré l’ECSBD 2.26
  26. 26. Qui pourrez-vous consulter lors de la conception de votre programme d’ECSBD? 2.27 Aller au Manuel du Module Deux pour y indiquer la personne la plus susceptible de contribuer ou qui peut contribuer à chaque élément de votre programme d’ ECSBD.
  27. 27. Qui pourrez-vous consulter lors de la conception de votre programme d’ECSBD? 2.28 Pour élaborer une Stratégie d’ECSBD et un plan de mise en œuvre permettant de relever les défis liés à l’appropriation, à la conception et à la mise en œuvre, il faut recueillir des avis auprès de tous les parties prenantes, les consolider et les analyser.
  28. 28. Avantages de la participation des parties prenantes… Une évaluation des besoins internes et la participation des parties prenantes externes pourra permettre de:  CONFIRMER ou infirmer la nécessité d’un programme d’ECSBD basé sur une perspective plus large, au lieu de le focaliser sur un département individuel ou sur un petit groupe.  RENFORCER un large soutien à la stratégie d’ECSBD.  FAIRE ÉTAT des ressources et des rôles que les départements clés et les membres du personnel peuvent assumer dans le cadre de la stratégie d’ECSBD et de l’amélioration de l’efficacité.  IDENTIFIER les défis ou risques potentiels qu’ils constatent dans une stratégie d’ECSBD. Ces risques et les défis peuvent être liés aux écosystèmes des services BD - ils s’agit ici des défis que l’ECSBD ne peut résoudre mais des défis qui peuvent influer sur l’efficacité de l’adoption et de l’utilisation de votre ECSBD.  DÉTERMINER les avantages que les autres départements peuvent tirer d’un programme d’ECSBD. Par exemple: La création d'un langage de vente standardisé pour le personnel de terrain dans le cadre du programme d’ECSBD peut compléter tactiques de marketing pour des segments de clientèle à faible revenu. Incorporez ces avantages dans les objectifs généraux d’une stratégie d’ECSBD sur base des points de vue des diverses parties prenantes. 2.29
  29. 29. 30 Comment le fait de faire participer les parties prenantes éventuelles dès le début de votre processus peut-il vous aider dans la conception de votre stratégie de l’ECSBD? 2.30
  30. 30. 2.31
  31. 31. Planification de votre mobilisation des parties prenantes… Lorsque vous commencez à planifier les discussions que vous avez besoin de mener avec chaque département ou partenaire externe identifié, envisagez d’utiliser Outil n°1 du Module Deux comme point de départ. 2.32
  32. 32. N’oubliez pas… N’OUBLIEZ PAS d’identifier et d’inclure dans votre mobilisation des parties prenantes (par ex: fournisseurs de plateformes technologiques, gestionnaire du réseau des agents, ou d’autres acteurs) toutes les institutions partenaires externes qui seront impliquées dans la prestation de vos service BD. Ces partenaires externes pourraient appuyer la mise en œuvre de votre stratégie d’ECSBD. 2.33
  33. 33. De la participation des parties prenantes aux objectifs de l’ECSBD … Après avoir mené vos entrevues avec les parties prenantes, utilisez Outil n° 2 du Module Deux pour compiler les réponses et identifier:  Quels sont les objectifs et les attentes des parties prenantes face à l’ECSBD?  Quels sont les défis potentiels liés à identifiés par chaque partie prenante?  Quel rôle pourrait jouer chaque partie prenante dans la mise en œuvre de votre stratégie d’ECSBD? 2.34
  34. 34. De la participation des parties prenantes aux objectifs de l’ EDSBD… À la lumière de l’analyse que vous avez réalisée quant à la participation des parties prenantes, noter par écrit les grandes idées qui se dégagent en ce qui concerne les service BD, les opérations BD et le développement des capacités financières. Utilisez Outil n°3 du Module Deux 2.35
  35. 35. 1.34 De la participation des parties prenantes aux objectifs de l’ EDSBD… Passer en revue les objectifs que vous avez définis dans le cadre de votre programme de l’EDSBD dans l’Outil du Module Un. À la lumière des résultats de votre analyse des parties prenantes, que faudra-t-il changer, le cas échéant? Réviser vos objectifs si nécessaire. Partager ces objectifs avec vos parties prenantes pour confirmer l’alignement. Cela vous permettra de fixer des objectifs réalistes pour votre stratégie d’EDSBD dès le début, lesquels objectifs reflètent les défis et les opportunités qui pourront survenir lors de la mise en œuvre.
  36. 36. 37 Mise en pratique… Si vous examinez les étapes d’intégration de l’EC dans une institution, à quelle étape se trouve votre organisation actuellement? 2.37

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