© PACLa ‘Social Collaboration’ en 2013en Allemagne, en France et au Royaume-UniEtat des lieux & perspectivesMai 2013
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© PACTable des matièresI.  Introduction●  Contexte de létude 4●  Synthèse et aperçu des résultats les plus importants 9●  ...
© PACI. Introduction : Contexte de létudeet synthèse
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© PACPanel de l’étude: forte proportion de collaborateurset directions métier de type « knowledge worker »Mai 2013Social C...
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© PACRésultats clés pour la FranceParticularités par rapport à lAllemagne et au Royaume-UniMai 2013Social Collaboration en...
© PACII. Résultats de lenquête :Situation initiale, état des lieux, stratégies, décisionset budgets
© PACAbréviations couramment utiliséesdans lanalyse qui suitMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Roy...
© PACSituation initiale : Les moteurs des projets de‘Social Collaboration’
© PACDifférents sujets éveillent lintérêt pour la‘Social Collaboration’•  Améliorer les relations avecles clients (50%)•  ...
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© PACLes entreprises britanniques se montrent aussiplus ouvertes que la moyenne pour favoriserles réseaux sociaux publics ...
© PAC2831222518162215352427141818126Inquiétude liée à lasécurité des donnéesConsidérations juridiquesPeur de la fuite des ...
© PACFreins : « l’anxiété allemande » existe aussien matière de ‘Social Collaboration’Réponse : « Freins plutôt ou trèsimp...
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© PACBilan intermédiaireComparaisons nationalesMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni33L’é...
© PACStratégies : Exigences fonctionnelles, rôle desprestataires, choix techniques et implémentation
© PAC143241374548663632322317Outils et règles desécurité spécifiquesAnalyse de données issuesdes réseaux sociauxIntégratio...
© PACLes entreprisesallemandes affichent ungrand nombred’exigences, tandis queles Français se montrentplus souples.Exigenc...
© PAC3229232028242619171619211214911Mise en place etintégrationAnalyse du processuset du potentielFormation & accompagneme...
© PACLes analyses suivantes portent sur lesréponses des entreprisesayant lexpérience de sujets detype ‘Social Collaboratio...
© PACSeule une entreprise sur deux déploiela ‘Social Collaboration’ sur la base dune stratégie densembleMai 2013Social Col...
© PACToutefois, 60% des initiatives de ‘Social Collaboration’réalisées se déploient sur différents métiers de l’entreprise...
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© PACDE : différents outils spécifiques sont souvent employésFR, UK : ce sont principalement les systèmes existants quison...
© PACBilan intermédiaireVue densemble des principales constatationsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et...
© PACDécisions & budgets :Sponsors, décideurs et apporteurs de budget
© PAC353213118Votre propre service.....................................................La Direction générale.................
© PACDE : les initiatives de ‘Social Collaboration’sont surtout poussées par les métiers,FR : elles le sont par la directi...
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© PACUK : les initiatives sont (co)financées la plupart dutemps par les budgets du(des) métier(s),DE et FR : elles le sont...
© PACBilan intermédiaireVue densemble des principales constatationsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et...
© PACIII. Conclusions : Point de vue des analystes
© PACLa ‘Social Collaboration’ en Allemagne,en France, au Royaume-UniConclusion d’Andreas STIEHLER, analyste principal che...
© PACLa ‘Social Collaboration’ en FranceConclusion d’Olivier RAFAL, Consultant principal chez PAC FRAu vu des chiffres de ...
© PACLa ‘Social Collaboration’ auRoyaume-UniBilan de Philip CARNELLEY, analyst principal chez PAC UKThe UK is a particular...
© PACLa ‘Social Collaboration’ en AllemagneBilan de Nicole DUFFT, Senior Vice President chez PAC AllemagneIn this study Ge...
© PACProfils des sponsors premium
© PACProfil dentreprise : AtosAtos, acteur international des services informatiques avec un chiffre d’affaires annuel de 8...
© PACProfil dentreprise : Beck et al. Services GmbHComprendre et vivre la collaboration socialeDès le premier jour en entr...
© PACProfil dentreprise : Beck et al. Services GmbHGrâce à son logiciel modulaire dédié de réseautage social en entreprise...
© PACProfils des Sponsors Gold
© PACProfil dentreprise : T-Systems International GmbHGrâce à des solutions TIC innovantes, T-Systems transforme la sociét...
© PACProfil dentreprise : T-Systems International GmbHNuméro 1 mondial des solutions SAP à la carteT-Systems fournit des t...
© PACSuppléments
© PACAvis de non-responsabilité, droitsdexploitation, indépendance et protection desdonnéesAvis de non-responsabilitéLes c...
© PACDe la stratégie à lexécution, PAC apporte desréponses objectives et ciblées aux défis posés parlessor du secteur des ...
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La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni

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La ‘Social Collaboration’ est bien plus qu'un projet IT classique ! S'il était besoin d'en fournir une preuve supplémentaire, cette étude l'apporterait. L'environnement culturel et organisationnel est déterminant pour le succès des initiatives en question qui sont souvent initiées, coordonnées et financées par les métiers ou par la direction générale et que très rarement par la DSI. Au Royaume-Uni, les entreprises ont sur ce sujet une longueur d'avance, non seulement parce qu’elles sont ouvertes aux réseaux sociaux, mais aussi et surtout parce que l’environnement y est favorable. Ici, des règles ont été mises en place pour l'utilisation des réseaux sociaux, les collaborateurs disposent d'une large autonomie et la direction générale s’implique fortement.

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La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni

  1. 1. © PACLa ‘Social Collaboration’ en 2013en Allemagne, en France et au Royaume-UniEtat des lieux & perspectivesMai 2013
  2. 2. © PACSponsorsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni2Lélaboration et la diffusion de cette étude ont bénéficié dun soutien financier de la part de :Atos SE, Beck et al. Services GmbH, le groupe SQLI et T-Systems International GmbHSponsors Premium :Sponsor Gold : Sponsor Silver :
  3. 3. © PACTable des matièresI.  Introduction●  Contexte de létude 4●  Synthèse et aperçu des résultats les plus importants 9●  Résultats clés pour la France 11II.  Détail des Résultats●  Situation initiale : Les moteurs des projets de ‘Social Collaboration’ 14●  Etat des lieux : Implémentations et freins 21●  Stratégies : Exigences fonctionnelles, rôle des prestataires, choix techniques et implémentation 34●  Décisions et budgets : Sponsors, décideurs et apporteurs de budget 44III.  Conclusions●  ‘Social Collaboration’ en Europe : Conclusion d’Andreas STIEHLER, analyste principal de létude 53●  ‘Social Collaboration’ en France : Conclusion dOlivier RAFAL, analyste principal chez PAC France 54●  ‘Social Collaboration’ au Royaume-Uni : Bilan de Philip CARNELLEY, analyste principal chezPAC UK 55●  ‘Social Collaboration‘ en Allemagne : Bilan de Nicole DUFFT, SVP chez PAC Allemagne 56IV.  Profils des sponsors Premium & Gold●  Atos 58●  Beck et al. Services 59●  T-Systems 62V.  Suppléments●  Avis de non-responsabilité, droits dexploitation, indépendance et protection des données 65●  Au sujet de PAC 66Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni3
  4. 4. © PACI. Introduction : Contexte de létudeet synthèse
  5. 5. © PACLa ‘Social Collaboration’ devient unsujet de premier planMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni5Expérience du ClientSocial CollaborationNuageAutomatisation des processusUCC•  Le travail collaboratif devient de plus en plus un moteur de la productivité – en particulier dans les directionsmétier où la connaissance est un atout fondamental, comme le Marketing, le Commercial, l’IT, la RH et la R&D.•  Les applications de réseau social – lorsquelles sont correctement utilisées et intégrées – aident à augmenterlefficience et lefficacité du travail collaboratif et à améliorer le déroulement des processus.Consumérisation,génération Y, ‘hype’ autour deFacebook, Twitter & Co.Transformation digitale, réseauxvirtuels de création de valeur,offres intégrées …Economie de laconnaissance, guerredes talents, innovationouverteLes métiers doivent agir
  6. 6. © PACLa ‘Social Collaboration’ est définie dans le cadre de cette étude comme :•  les concepts et les technologies offrant un meilleur espace de collaboration aux employés, clients etpartenaires ;•  un moyen de favoriser la coopération et aussi daméliorer les flux d’information et les processus métier.Objectifs de l’étude‘SocialCollaboration’1. Situationinitiale2.Etat deslieux3. Stratégies4. Décisions& BudgetsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni6
  7. 7. © PACPanel de l’étude: forte proportion de collaborateurset directions métier de type « knowledge worker »Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni7•  Au cours des mois de février et de mars 2013, 253 responsables métier issus dentreprises de plusde 500 collaborateurs en Allemagne, en France et au Royaume-Uni ont été interrogés partéléphone.58%42%Responsable de service / Membre de la directionResponsable ’Social Collaboration’Composition de l’échantillon par rôle©PAC2013Partsenpourcentagedetouteslesentreprises,n=25318%43%11%22%6%DSIRessourceshumainesMarketing/CommunicationR&DVentesComposition de l’échantillon par direction métier©PAC2013Partsenpourcentagedetouteslesentreprises,n=253
  8. 8. © PACLétude permet danalyser les particularitésnationalesMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni8•  Les résultats ont été pondérés de telle sorte que les réponses donnent une image représentativede l’ensemble des types d’entreprise (en fonction de la branche dactivité et de la taille) pourchaque pays.50%23%26%AllemagneFranceRoyaume UniRépartition de l’échantillonpar pays©PAC2013Partsenpourcentagedetouteslesentreprises,n=25338%49%14%500 999 collaborateurs1 000 4 999 collaborateurs5 000 collaborateurs et plusRépartition de l’échantillon par nombrede collaborateurs (sur le site)©PAC2013Partsenpourcentagedetouteslesentreprises,n=253
  9. 9. © PACSynthèseAperçu des résultats les plus importantsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni9Le besoin de prestataires de services externes est important – à toutes les phases du projet !De nombreuses entreprises ont recours à des prestataires de services externes non seulement austade de lintégration, mais aussi de la planification et de lexploitation. A titre dexemple, unepersonne interrogée sur cinq classe laide externe comme étant très importante au stade de ladéfinition dune stratégie de ‘Social Collaboration’.De nombreuses initiatives ont été lancées mais en sont encore souvent au début.• Toutefois, une direction métier sur quatre a des projets qui sont déjà mis en œuvre totalement oupartiellement.• Une personne sur trois fait état de projets qui sont en phase de test ou de planification.• Le Royaume-Uni ressort comme un précurseur, lAllemagne suit tant bien que mal le mouvement.Les réseaux sociaux publics sont entrés dans le quotidien des utilisateurs métier.Jusquà présent, le plus souvent, ils ont été uniquement tolérés, sans être encouragés ou intégrésdans la mise en œuvre de la ‘Social Collaboration’. Des restrictions sont même encore à lordre dujour. A titre dexemple, lutilisation de services de micro-blogging comme Twitter est interdite dans 31%des directions métier interrogées.De nombreux sujets nourrissent l’intérêt pour la ‘Social Collaboration’.Le nombre de moteurs et sujets porteurs de la ‘Social Collaboration’ est extrêmement varié.L’importance de chacun varie clairement dun pays à lautre.Une culture de communication ouverte est certes présente dans la plupart des entreprises,mais elle nest pas suffisante !Il manque le plus souvent aux collaborateurs la capacité de décision et la flexibilité nécessaires pourfaire des plateformes sociales des outils efficaces. On observe aussi un manque d’encadrement et derègles d’utilisation. Enfin, deux tiers des personnes interrogées déplorent le peu d’implication de lapart de la direction générale.
  10. 10. © PACSynthèseAperçu des résultats les plus importantsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni10Planification stratégique et transversale ? Souvent inexistante !Environ un projet de ‘Social Collaboration’ sur deux seulement fait lobjet dune planification stratégique à longterme en Allemagne et en France alors quils sont 75% au Royaume-Uni. Toutefois, 60% environ des projets quisont réalisés aujourdhui en Allemagne, en France et au Royaume-Uni sont déployés de façon transversale, surplusieurs directions métier.Les craintes concernant la sécurité constituent les plus gros freins à la ‘Social Collaboration’.Les trois quart des directions métier interrogées redoutent le manque de sécurité pour les données, près de lamoitié craint la fuite des connaissances de lentreprise ! Par contre, la difficulté à prouver la valeur ajoutée d’unetelle solution ou le manque d’acceptation par les collaborateurs ne sont pas cités comme des freins majeurs.Pour deux responsables métier sur trois, un cadre de sécurité dédié est indispensable !De nombreux répondants considèrent également indispensables à la mise en œuvre de projets de ‘SocialCollaboration’ des fonctionnalités comme : la possibilité danalyser des données, lintégration avec la gestiondes contenus, des applications de communication et une utilisation mobile.La ‘Social Collaboration’ nest pas lancée, coordonnée et financée comme un projet ITDans plus de trois projets de ‘Social Collaboration’ sur quatre, linitiative vient des directions métier ou de ladirection générale, qui agissent à la fois comme sponsors et comme coordinateurs du projet. La DSI ne jouequ’un rôle mineur.Des approches techniques différentes d’une entité de l’entreprise à l’autre.Plus de 40% des directions métier (et même bien plus en Allemagne) ont recours à des applications socialesdifférentes d’une entité à l’autre. Une grande majorité utilise les fonctions sociales d’outils déjà installés,comme les applications de travail collaboratif, de gestion de contenu ou de communications unifiées. Seule uneentreprise sur sept mise sur une plateforme spécialisée de ‘Social Collaboration’.
  11. 11. © PACRésultats clés pour la FranceParticularités par rapport à lAllemagne et au Royaume-UniMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni11L’accompagnement est stratégiqueLes entreprises françaises ont tendance à explorer les capacités sociales des logiciels déjà en place.Elles n’en négligent pas pour autant l’accompagnement par des prestataires externes, en particulierpour la gestion du changement dont l’importance est reconnue comme primordiale.L‘intérêt en France est patent et les projets initiésLa France n‘est pas le pays le plus avancé en termes de projets collaboratifs et sociaux. Néanmoins,l’étude montre que nombre de projets sont déjà en cours ou planifiés.D’abord un outil de gestion des ressources humainesLes entreprises françaises voient essentiellement les outils sociaux internes comme des outils deséduction (pour recruter) ainsi que d’intégration et de motivation des employés. Les objectifsd’amélioration des processus et de l’efficience viennent ensuite.Des projets initiés au plus haut niveau… quand ils le sontAu vu des barrières culturelles et managériales, il n’est pas étonnant de constater que lorsque desprojets sont lancés en France, ils nécessitent le soutien de la direction. Or ce niveau de managementmanque souvent d’implication, déplorent les répondants.La sécurité : presque un faux problème face aux barrières culturellesAvec 57% de réponses, la sécurité est l’obstacle numéro un des entreprises françaises. Toutefois, laFrance affiche aussi le plus faible degré d’autonomie des collaborateurs et le plus faible tauxd’encouragement à utiliser les réseaux sociaux pour un usage professionnel.
  12. 12. © PACII. Résultats de lenquête :Situation initiale, état des lieux, stratégies, décisionset budgets
  13. 13. © PACAbréviations couramment utiliséesdans lanalyse qui suitMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni13• DE pour Allemagne• FR pour France• UK pour Royaume-Uni
  14. 14. © PACSituation initiale : Les moteurs des projets de‘Social Collaboration’
  15. 15. © PACDifférents sujets éveillent lintérêt pour la‘Social Collaboration’•  Améliorer les relations avecles clients (50%)•  Promouvoir la communicationinterdisciplinaire (49%)•  Améliorer la collaborationentre des équipes répartiessur des sites différents (43%)•  Rendre plus efficace lacoordination des missionset des activités (51%)•  Améliorer la gestion desressources / des projets(49%)•  Faciliter la mise à disposition,le partage et laccès auxdocuments et aux contenus(52%)•  Identifier plus rapidement lesexperts et les savoirs (52%)•  Exploiter le potentieldinnovation (53%)•  Raccourcir le délai derésolution des problèmes(53%)•  Favoriser limplication etlengagement descollaborateurs (51%)CapacitédinnovationProductivité‘Réseautage’ManagementMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni15Entre parenthèses :% des répondants quifont état dun grand outrès grand besoin dagirLes 10 premiers domaines daction en DE, FR et UK
  16. 16. © PAC2441372747442414241017142535331932329961691416252730262371821161317Réduire la production de courriels........................................................Améliorer la gestion desressources et des projets........................................................Faciliter la mise à disposition,le partage et l’accès auxdocuments et aux contenus........................................................Augmenter l’attractivité de votredivision pour les collaborateurs........................................................Identifier plus rapidementles experts et les savoirsdans l’entreprise........................................................Rendre plus efficace la coordinationdes missions et des activités0 20 40 60 0 20 40 60 0 20 40 60Allemagne Royaume Uni FranceTrès grand besoin d’agir Grand besoin d’agirParts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253©PAC2013Comment estimez vous le besoin d’agir dans votreentité en fonction des objectifs suivants ?Les sujets moteurs de la ‘SocialCollaboration’ varient dun pays à lautreMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni16Importance comparée de quelques sujets porteursA noter :•  la réduction duvolume decourriels,lidentificationrapide desexperts ou lacoordinationefficace desmissions sont dessujetsparticulièrementpertinents enAllemagne.•  La question delattractivité auxyeux descollaborateurs estsurtout un sujet enFrance !--
  17. 17. © PACEn Allemagne lefficience des processus et leréseautage se trouvent au premier planMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni17Raccourcir le délai derésolution desproblèmes ou le délaide mise sur le marchéIdentifier plus rapidementles experts et les savoirsdans lentreprise64% des directions métier enAllemagne font état sur ce sujet dungrand ou très grand besoin dagir61% 59%Encourager la collaborationinterdisciplinaire entre lespersonnes issus d’entitésdifférentesRendre plus efficacela coordination desmissions et desactivités57%Faciliter la mise àdisposition, lepartage et laccèsaux documents /contenus56%Les 5 premiers domaines daction enAllemagne
  18. 18. © PACMieux exploiter lepotentiel dinnovationde la direction métierLe délai de mise sur le marché et le serviceclient ont la priorité absolue au Royaume-UniMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni18Raccourcir le délai derésolution des problèmesou le délai de mise sur lemarché54% des directions métier auRoyaume-Uni font état sur ce sujet dungrand ou très grand besoin dagir51% 50%Rendre plus efficace lacoordination des missionset des activitésFavoriser limplicationet lengagement descollaborateurs47%Améliorer lesrelations avec lesclients / le serviceclient47%Les 5 premiers domaines daction auRoyaume-Uni
  19. 19. © PACAugmenter lattractivitéde l’entité de l’entreprisepour les collaborateursEn France, limplication et la motivation descollaborateurs jouent un rôle importantMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni19Favoriser limplication etlengagement descollaborateurs51% des directions métier en Francefont état sur ce sujet dun grand ou trèsgrand besoin dagir51% 48%Améliorer les relationsavec les clients / leservice clientFaciliter la mise àdisposition, le partageet laccès auxdocuments / contenus46%Mieux exploiter lepotentieldinnovation de ladirection métier46%Les 5 premiers domaines daction enFrance
  20. 20. © PACBilan intermédiaireVue densemble des principales constatationsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni20Les résultats de létude mettent en évidence la large gamme de sujets porteurs pourles initiatives de ‘Social Collaboration’. Ainsi, environ un responsable de directionmétier sur deux fait état dun grand ou dun très grand besoin dagir sur des sujets telsque :• mieux exploiter le potentiel dinnovation (52%)• favoriser limplication et lengagement des collaborateurs (51%)• encourager la collaboration interdisciplinaire des différentes entités (49%)• simplifier la mise à disposition, le partage ou laccès aux contenus (52%)• identifier plus facilement les experts et les savoirs dans lentreprise (52%)• accélérer la résolution des problèmes / le délai de mise sur le marché (53%)Les moteurs de la ‘Social Collaboration’ varient toutefois dun pays à lautre.• En Allemagne, on recherche, en particulier, les possibilités daugmenter lefficience desprocessus et de faciliter la collaboration en réseau. La grande importance de sujetscomme la réduction du nombre de courriels ou lélaboration de documents en communest tout particulièrement mise en évidence.• Par contre, les entreprises du Royaume-Uni soulignent le besoin daméliorer leservice client et de raccourcir le délai de mise sur le marché.• Comparativement, en France, lengagement des collaborateurs et lattractivité desdirections métier pour les collaborateurs ont une plus grande importance.Situation initiale
  21. 21. © PACEtat des lieux : Implémentation et freins
  22. 22. © PAC222120111511Nous n’avons aucun savoir fairedans ce domaine...........................................................Quelques collaborateurs lapratiquent de leur propre initiative...........................................................Les premiers projetspilotes sont lancés...........................................................La phase de test et de planificationest sur le point d’être terminée...........................................................La ’Social Collaboration’ est déjàpartiellement mise en oeuvre...........................................................La ’Social Collaboration’ est déjàcomplètement mise en oeuvre.0 10 20 30Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253©PAC2013Quelle affirmation décrit le mieuxles savoir faire de votre entitéen matière de ’Social Collaboration’ ?De nombreuses entreprises ont lancé des initiativesde ‘Social Collaboration’, mais la plupart en sontencore à leur débutMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni22•  Environ 40% desdivisions interrogéesnont pas encoredinitiative concrète•  Une personneinterrogée sur troisfait état de projetsen phase de test oude planification.•  Une entreprise surquatre environ adéjà totalement oupartiellement mis enœuvre des projets.-
  23. 23. © PACLe Royaume-Uni est précurseurDe nombreux projets en Allemagne et en Francemais surtout en phase de test ou de planificationMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni23A ce jour, aucunprojet de ‘SocialCollaboration’Projetsen phase depilotage ou deplanificationProjetspartiellement oucomplètement misen œuvreDE : 21%FR : 27%UK : 38%UK : 18%DE : 33%FR : 36%FR : 39%UK : 44%DE : 46%
  24. 24. © PAC27313327362630262626242015141313149Solution techniqueQualification des collaborateursConditions d’organisationPlanification et conceptionAcceptation des collaborateursCulture d’entrepriseorientée ’Social Collaboration’.............................................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253Complètement prêt Majoritairement prêt Partiellement prêtQuel est le degré de préparation de votre entité vis à visde ces différents aspects de la ’Social Collaboration’ ?©PAC2013Seule une minorité des répondants se considèrecomplètement préparée à la ‘Social Collaboration’Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni24Mais :Moins de 30% despersonnes interrogéesjugent leur culturedentreprise vraimentbien adaptée à la‘Social Collaboration’ !Toutefois : Environ40% des répondantsse considèrent bienpréparés, dun point devue à la fois techniqueet organisationnel.
  25. 25. © PACCulture orientée ‘Social Collaboration’ :en France oui, en Allemagne non ?!Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni2511% des directions métier en Allemagne39% des directions métier au Royaume-Uni55% des directions métier en France•  Les répondantsallemands se montrentglobalement plusautocritiques que leursconfrères français etbritanniques.•  Le statut précurseur dela France sur le sujet dela culture est relatif si lonprend en compte dautresconsidérations (voir lesanalyses suivantes).« Chez nous, la culturedentreprise estpartiellement oumajoritairement orientée‘Social Collaboration’ »
  26. 26. © PAC40282812653518151414112253023284151514282526Nous privilégions une culturede communication ouverte.................................................................Nous avons posé des règlespour le réseautage social ausein de l’entreprise.................................................................Nous avons posé des règles pourle réseautage social sur lesréseaux publics.................................................................Nos collaborateurs peuvent décidereux mêmes, comment ils veulentréseauter et sur quelles applications.................................................................Nos collaborateurs peuventdécider eux mêmes, où ils veulenttravailler et à quels moments.................................................................La direction utilise activement lesapplications des réseaux sociaux.80 60 40 20 0 20 40 60 80Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253Ne convient absolument pasConvient plutôt malConvient parfaitementConvient plutôt bienComment évaluez vous les affirmations suivantesconcernant l’organisation et la culture environnantes?©PAC2013Une culture de communication ouvertenest pas suffisante en elle-même !Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni26Point critique :Dans la plupart desentreprises, lescollaborateurs nedisposent pas del’autonomie et de laflexibilité nécessairespour une mise enœuvre effective de la‘Social Collaboration’,et……les deux tiers desrépondants regrettent queleur management nes’implique pas plusactivement !---
  27. 27. © PAC•  Exemplaire : Laposition en tête duRoyaume-Uni estclairement due à laforte implication dumanagement.•  A noter : Le Royaume-Uni est égalementprécurseur dans lamise en œuvre derègles pour les réseauxsociaux !La position en tête du Royaume-Uni estfondée !Réponse : « Convient parfaitement /plutôt bien »DE UK FRNous privilégions une culture decommunication ouverte.76 80 66Nous avons défini des règles pour leréseautage social au sein de lentreprise.37 69 41Nous avons défini des règles pour leréseautage social sur les réseaux publics.37 69 34Nos collaborateurs peuvent décider eux-mêmes, comment ils veulent réseauter etsur quelles applications.26 34 19Nos collaborateurs peuvent décider eux-mêmes, où ils veulent travailler et à quelsmoments.22 22 13La direction utilise activement lesapplications de réseaux sociaux.11 35 11Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni27Sur des sujets tels quel’autonomie et laflexibilité, les entreprisesfrançaises ont encoredu chemin à faire…
  28. 28. © PAC31221818176493941313230163238424229Services de réseaux sociauxayant une finalitéprofessionnelle comme LinkedIn...........................................................Services de micro bloggingcomme TwitterServices de réseaux sociaux,comme Facebook, qui ont étéconçus pour une utilisation privéeServices de stockage et departage de documentscomme DropboxServices de communicationdestinés au public comme SkypeServices de collaboration destinésau public comme Basecamp............................................................................................................................................................................................................................................60 40 20 0 20 40 60 80Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253Interdite Permise EncouragéeL’utilisation professionnelle de réseaux sociauxpublics dans votre cadre de travail est elleencouragée, permise ou expressément interdite ?©PAC2013Les services publics de réseautage socialsont souvent tolérés, mais rarement encouragésMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni28Intéressant : Dansune entreprise surdeux Skype est aumoins toléré !Point critique :•  Une directionmétier sur sixinterdit lutilisationdes réseauxprofessionnelscomme Linkedin !•  Un sur troissoppose àlutilisationprofessionnelle deTwitter.
  29. 29. © PACLes entreprises britanniques se montrent aussiplus ouvertes que la moyenne pour favoriserles réseaux sociaux publics !Réponse : « Sont encouragés » DE UK FRRéseaux sociaux pour professionnelscomme Linkedin28 59 11Services de micro-blogging commeTwitter19 48 6Réseaux sociaux, comme Facebook, quiont été conçus pour une utilisation privée16 33 8Services publics pour le stockage ou lepartage de documents comme Dropbox15 37 6Services publics de communicationcomme Skype14 31 12Services publics de collaboration commeBasecamp2 14 5Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni29Une direction métier sur deux auRoyaume-Uni encourage lescollaborateurs à s’impliquer dansles réseaux sociaux publicscomme Twitter ou LinkedIn !Important !•  Les entreprises britanniquesne se montrent pas seulementouvertes à lutilisation desservices des réseaux publics,•  … mais elles sont aussiproactives dans la mise enplace des règles d’utilisationcorrespondantes !(cf. page 27)
  30. 30. © PAC2831222518162215352427141818126Inquiétude liée à lasécurité des donnéesConsidérations juridiquesPeur de la fuite des connaissancesde l’entrepriseSource de distraction et de travailsupplémentaire pour les employésLa ’Social Collaboration’ n’estpas dans la culture d’entrepriseManque de soutien de la partde la direction généraleAucune valeur ajoutée perceptibleManque d’adhésion de lapart des collaborateurs.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253Frein très important Frein plutôt importantDans quelle mesure les éléments suivants constituent ils un freinà la mise en oeuvre ou à l’introduction d’initiativesen matière de ’Social Collaboration’ ?©PAC2013Une grande partie des entreprisesreconnaît la valeur ajoutée, mais a des craintesconcernant la sécurité !Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni30Intéressant : La plupart despersonnes interrogées necraint pas un défautdacceptation par lescollaborateurs.Critique : Les deuxtiers des personnesinterrogées ont descraintes concernant lasécurité des données,une sur deux redoutela fuite desconnaissances delentreprise.-
  31. 31. © PACFreins : « l’anxiété allemande » existe aussien matière de ‘Social Collaboration’Réponse : « Freins plutôt ou trèsimportants »DE UK FRCraintes relatives à la sécurité desdonnées72 50 57Considérations juridiques 52 70 49Peur de la fuite des connaissances delentreprise56 38 46Source de distraction et de travailsupplémentaire pour les employés39 43 33La ‘Social Collaboration’ nest pas dans laculture dentreprise34 31 42Manque de soutien de la part de ladirection générale30 33 43Aucune valeur ajoutée perceptible 29 43 39Manque dadhésion de la part descollaborateurs16 22 27Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni31Les craintes par rapport àla sécurité des donnéesreprésentent aussi bien enAllemagne quen France leplus grand frein.A noter :•  Tandis que lesresponsables enAllemagne insistent toutparticulièrement sur lessujets de la sécurité, lespersonnes interrogées enFance mettent enévidence les freinsculturels.•  Au Royaume-Uni, lesdoutes sur la valeurajoutée tout comme lescraintes sur le surcroît detravail pour lescollaborateurs sont trèsprononcés.
  32. 32. © PACBilan intermédiaireVue densemble des principales constatationsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni32Près de 60% des directions métier interrogées ont déjà démarré des projets de ‘SocialCollaboration’, mais en sont souvent encore au début de la mise en œuvre. Toutefois,pour une organisation sur quatre les projets ont été au moins partiellement mis en œuvre,pour une sur trois, les initiatives se trouvent encore en phase de planification. Plus de 40%des organisations nont pas encore lancé dinitiative spécifique sur ce sujet.Seule une minorité des directions métier se considère aujourdhui comme étantcomplètement préparée à la ‘Social Collaboration’. Il manque souvent aux collaborateursl’autonomie de décision et la flexibilité qui sont nécessaires pour que le ‘réseautage’ soitefficace. La participation aux réseaux sociaux manque également souvent de règles. Pourles deux tiers des responsables interrogés, le management ne s’implique pas assez.Les réseaux sociaux publics se sont déjà largement établis dans le quotidien desutilisateurs métier. Jusquà présent, ils sont souvent uniquement tolérés, et loin d’êtreencouragés ou intégrés dans la mise en œuvre de réseaux sociaux d’entreprise. En outre, ily a encore beaucoup dentreprises qui traitent le sujet par linterdiction. Cest ainsi quel’utilisation de LinkedIn et de Twitter sont expressément interdites dans, respectivement, uncas sur huit et un cas sur trois.Les craintes concernant la sécurité constituent aujourdhui le plus gros frein à la mise enœuvre de projets de ‘Social Collaboration’, au même titre que les problématiques juridiques.Les trois quarts des personnes interrogées craignent pour la sécurité des données, et prèsdune sur deux craint la fuite des connaissances de lentreprise ! Par contre, les répondantssont peu à citer comme des freins majeurs la perception difficile de la plus-value de tellessolutions ou d’éventuelles réticences de la part des collaborateurs.Etat deslieux
  33. 33. © PACBilan intermédiaireComparaisons nationalesMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni33L’état des lieux diffère nettement selon les pays !Le Royaume-Uni a clairement une longueur davance sur le sujet : 38% des directionsmétier déclarent des projets déjà partiellement ou totalement mis en œuvre. Une surdeux encourage en outre lutilisation professionnelle des réseaux publics comme Twitterou LinkedIn. Lenvironnement de travail est propice : plus des deux tiers ont défini desrègles pour le ‘réseautage’ et dans une entreprise sur trois le management utiliseactivement les applications de réseau social.Comparée au Royaume-Uni, lAllemagne se montre plutôt en retard. A ce jour, 21%seulement des directions métier ont mis (partiellement) en œuvre des projets. Lespersonnes interrogées se montrent également nettement plus pessimistes dans queleurs collègues britanniques et français dans l’appréciation de leur environnement detravail. Même si ce dernier, si l’on y regarde de plus près, n’est pas si négatif. La peur dela fuite des connaissances de lentreprise et les craintes liées à la sécurité des donnéessont en effet particulièrement prononcées en Allemagne.La France se trouve devant lAllemagne dans la mise en œuvre de la ‘SocialCollaboration’ (26%). Toutefois, lanalyse montre qu’il y a fort à faire pour créer unenvironnement favorable à la ‘Social Collaboration’. En termes de culture decommunication ouverte ou d’autonomie des collaborateurs, par exemple, la France setrouve nettement derrière le Royaume-Uni et lAllemagne. Globalement, les participantsfrançais à cette enquête mettent en avant les barrières culturelles comme des obstaclesmajeurs à la mise en œuvre de projets de ‘Social Collaboration’.Etat deslieux
  34. 34. © PACStratégies : Exigences fonctionnelles, rôle desprestataires, choix techniques et implémentation
  35. 35. © PAC143241374548663632322317Outils et règles desécurité spécifiquesAnalyse de données issuesdes réseaux sociauxIntégration avec dessystèmes de gestion de contenuUtilisation sur différentsappareilsIntégration avec desprogiciels métierIntégration avec des applicationsde communication....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253Indispensables UtilesParmi les fonctionnalités suivantes, lesquelles sont selonvous ’indispensables’ ou bien ’utiles’ pour la mise en oeuvrede projets de ’Social Collaboration’ ?©PAC2013Un cadre de sécurité spécifiqueest absolument indispensableMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni35Deux tiers desrépondantsconsidèrent quunenvironnement desécurité spécifiqueest essentiel à la‘Social Collaboration’ !A noter :Lintégration avecdes applications degestion de contenuest souvent jugéeplus importantequavec desapplications métier etdes outils decommunication.
  36. 36. © PACLes entreprisesallemandes affichent ungrand nombred’exigences, tandis queles Français se montrentplus souples.Exigences différentes de ‘Social Collaboration’selon les paysRéponse : « Indispensable » DE UK FREnvironnement de sécurité spécifique 83 63 36Analyse de données issues des réseauxsociaux39 62 9Intégration avec des systèmes de gestionde contenu47 26 10Utilisation sur différents appareils 41 36 9Intégration avec des progiciels métier 35 10 10Intégration avec des applications decommunication18 26 8Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni36A noter :Pour le Royaume-Uni,pays pionnier, on notelimportance croissantede l’analyse des médiassociaux et delintégration avec desapplications decommunication.
  37. 37. © PAC3229232028242619171619211214911Mise en place etintégrationAnalyse du processuset du potentielFormation & accompagnementdes utilisateursDéfinition d’une stratégiede ’Social Collaboration’Planification technique et choixdes composantes de la solutionDétermination du ’business case’et du ROIGestion des changementsModification de la gestion........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 253Très grande importance Importance plutôt grandeQuelle importance les prestataires de services externes ont ils dans la miseen oeuvre de la ’Social Collaboration’ dans les phases suivantes du projet?©PAC2013A noter :Le besoindassistance externeest important àtoutes les phasesdu projet.Une entreprise sur deux mise surlassistance de prestataires de services externesMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni37Un responsablesur cinq considèrecomme trèsimportantel’implication d’uneassistance externedans la définition dela stratégie !
  38. 38. © PACLes analyses suivantes portent sur lesréponses des entreprisesayant lexpérience de sujets detype ‘Social Collaboration’.Seules les entreprises ayant au moinscommencé leurs premiers projetspilotes en matière de ‘SocialCollaboration’ ont été interrogées.Attention !Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni38
  39. 39. © PACSeule une entreprise sur deux déploiela ‘Social Collaboration’ sur la base dune stratégie densembleMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni39Le Royaume-Uni à l’avant-garde !Tandis quen Allemagne et enFrance moins de la moitié desentreprises (respectivement 46%et 50%) opèrent selon unestratégie globale, elles sontplus des trois quarts auRoyaume-Uni à déployer detels outils dans le cadre d’unestratégie densemble !46%54%Nous mettons en place des outils de ’Social Collaboration’ plutôtad hoc et nous observons comment ceux ci sont acceptés.Nous avons une stratégie d’ensemble en matière de ’SocialCollaboration’ et nous la mettons en oeuvre au fur et à mesure.Stratégie de mise en oeuvre de la ’Social Collaboration’:Quelle affirmation convient plutôt bien à votre entreprise?©PAC2013Proportion(pondérée)enpourcentagedespersonnesinterrogéesquiontaumoinsdémarrélespremiersprojetspilotesenmatièrede’SocialCollaboration’,n=135
  40. 40. © PACToutefois, 60% des initiatives de ‘Social Collaboration’réalisées se déploient sur différents métiers de l’entreprise !Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni40La répartition des réponses estsimilaire dans les trois pays.60%40%La planification et le déploiement sont réalisés à l’échelle del’entreprise, ou coordonnés entre plusieurs métiers de l’entreprise.La planification et le déploiement ont lieu de manière autonomedans certains services.Stratégie de mise en oeuvre de la ’Social Collaboration’:Quelle affirmation convient plutôt bien à votre entreprise?©PAC2013Proportion(pondérée)enpourcentagedespersonnesinterrogéesquiontaumoinsdémarrélespremiersprojetspilotesenmatièrede’SocialCollaboration’,n=142
  41. 41. © PAC421814998Plusieurs outilsspécifiquesLes outils inclus dans unprogiciel installé (CRM, ERP, ...)Une plateforme intégrée de’Social Collaboration’Une solution de communicationou de communications unifiéesUn logiciel de workflow oude gestion documentaireUne plateforme de travailcollaboratif.........................................................................................................................................................................................................................................................................0 10 20 30 40Proportion (pondérée) en pourcentage des personnesinterrogées qui ont au moins démarré les premiersprojets pilotes en matière de ’Social Collaboration’, n = 124©PAC2013Quelle solution technique votre service préfère t ilpour déployer des initiatives de ’Social Collaboration’ ?Des approches très différentes pourla mise en œuvre technique de la ‘Social Collaboration’Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni41Une suite intégrée de‘Social Collaboration’est employéeactuellementuniquement dansenviron un projet sursept.A noter :Plus de 40% desrépondants misent surles fonctions socialesde leurs logicielsdéjà en place : ERP,CRM, UCC,Groupware, ECM, etc.
  42. 42. © PACDE : différents outils spécifiques sont souvent employésFR, UK : ce sont principalement les systèmes existants quisont étendusMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni42Fonctionnalités de‘SocialCollaboration’ desystèmes existants(ERP, CRM, ECM,Groupware,Communicationsunifiées…)Plateformeintégrée de ‘SocialCollaboration’Utilisationdapplicationsspécifiques à la‘SocialCollaboration’UK : 28%FR : 30%DE : 52%FR : 9%UK : 15%DE : 16%DE : 32%UK : 57%FR : 16%
  43. 43. © PACBilan intermédiaireVue densemble des principales constatationsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni43Du point de vue des responsables interrogés, un cadre de sécurité spécifique fait partie desexigences de base : deux tiers dentre eux considèrent cela comme « indispensable » à la‘Social Collaboration’. Les possibilités d’analyser les données des médias sociaux, d’intégrer lesoutils sociaux avec les systèmes de gestion des contenus et de les utiliser en situation demobilité sont également souvent demandées. La moitié des personnes interrogées considèrelaide de prestataires de services externes comme étant importante pour la mise en œuvredes initiatives de ‘Social Collaboration’ et cela à toutes les phases du projet.Les stratégies à long terme, transverses à l’entreprise, sont encore assez rares. Un projetsur deux seulement a fait lobjet dune planification à long terme, bien que 60% des déploiementssoient réalisés sur plusieurs services. En termes de mise en œuvre, des combinaisons dedifférents logiciels spécifiques sont encore souvent utilisées (42%), tandis que des suitesintégrées de ‘Social Collaboration’ ne sont employées que dans un projet sur sept. Dans plus de40% des cas, les entreprises s’appuient sur les fonctionnalités sociales de leurs solutionsprogicielles existantes: ERP, CRM, groupware, ECM, communications unifiées…Les entreprises du Royaume-Uni se montrent précurseurs en termes de stratégie à long terme.Elles considèrent comme étant indispensables l’analyse des données issues de médias sociauxet lintégration avec des applications de communication.Les entreprises en Allemagne se montrent particulièrement strictes en nombre d’exigences –en particulier sur le sujet d’un environnement de sécurité spécifique, que plus de 80% jugentindispensable.Les entreprises en France sont moins exigeantes. Comme au Royaume-Uni, elles tendent àprivilégier les fonctions sociales des progiciels déjà installés, alors que les entreprisesallemandes ont davantage tendance à combiner des outils spécifiques.Stratégies
  44. 44. © PACDécisions & budgets :Sponsors, décideurs et apporteurs de budget
  45. 45. © PAC353213118Votre propre service.....................................................La Direction générale.....................................................Un autre serviceLa DSIUne personne spécialement encharge de la ’Social Collaboration’..........................................................................................................0 10 20 30 40Proportion (pondérée) en pourcentage des personnesinterrogées qui ont au moins démarré les premiersprojets pilotes en matière de ’Social Collaboration’, n = 142©PAC2013Qui est, ou a été, à l’origine del’initiative de la ’Social Collaboration’?Linitiative provient généralement soit d’unedivision métier, soit de la direction généraleMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni45•  A noter :La DSI interne nejoue qu’un rôle mineurdans les initiatives de‘Social Collaboration’.•  A ce jour, très peud’entreprises ontnommé un directeurou responsable de la‘SocialCollaboration’ (ChiefSocial CollaborationOfficer).Un projet sur troisde ‘SocialCollaboration’ estaujourdhui initié parla directiongénérale
  46. 46. © PACDE : les initiatives de ‘Social Collaboration’sont surtout poussées par les métiers,FR : elles le sont par la direction généraleMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni46Son propreservice, uneautredivisionmétierFR : 48 %UK : 48 %DE : 36%DirectiongénéraleDSI interneCSOUne personneou un servicespécifiquementresponsable dela ‘SocialCollaboration’DE : 22%UK : 39%FR : 45%DE : 10%FR : 21%UK : 13%UK : 0%DE : 4%FR : 22%
  47. 47. © PAC372718881Votre propre service...........................................................La Direction générale...........................................................La DSI...........................................................Une autre divisionUne personne spécialement encharge de la ’Social Collaboration’Un prestataire de services externe......................................................................................................................0 10 20 30 40Parts en pourcentage (pondéré) de toutes les entreprises, n = 240©PAC2013Qui est/serait le premier interlocuteur dans lecadre de la réalisation de la ’Social Collaboration’?La plupart du temps, la ‘Social Collaboration’nest pas considérée comme un projetinformatiqueMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni47A noter :La DSI n’estlinterlocuteur principalque dans à peine uneinitiative de ‘SocialCollaboration’ surcinq !Intéressant : Dansdeux tiers desprojets, linterlocuteurprincipal est unedivision métier ou ladirection générale.
  48. 48. © PACToutefois, un projet sur cinq en Franceest coordonné par un CSOMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni48Son propreservice, uneautredivisionmétierFR : 13%DE : 46%UK : 58%DirectiongénéraleDSI interneCSOUne personneou un servicespécifiquementresponsable dela ‘SocialCollaboration’DE : 52%UK : 26%FR : 35%UK : 13%FR : 15%DE : 23%UK : 4%DE : 4%FR : 19%
  49. 49. © PAC6630151311La Direction généraleVotre propre serviceLa DSIUne autre divisionUne personne spécialement encharge de la ’Social Collaboration’................................................................................................................................................................................................................................0 20 40 60 80Proportion (pondérée) en pourcentage des personnesinterrogées qui ont au moins démarré les premiersprojets pilotes en matière de ’Social Collaboration’, n = 148©PAC2013Qui accorde les budgets concernantla ’Social Collaboration’?La direction générale est le sponsor le plusimportant des initiatives de ‘Social Collaboration’Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni49•  Remarque : Plusieursréponses étaientpossibles pour cettequestion.•  A noter :10% seulement desprojets sont (co)financéspar du budget IT.•  Pour un projet sur dix, il ya manifestement unbudget spécifique à la‘Social Collaboration’.La directiongénérale agitcommesponsor dansdeux tiers descas !
  50. 50. © PACUK : les initiatives sont (co)financées la plupart dutemps par les budgets du(des) métier(s),DE et FR : elles le sont plutôt par dautres sponsorsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni50Son propreservice, uneautredivisionmétierFR : 29%DE : 36%UK : 77%DirectiongénéraleDSI interneCSOUne personneou un servicespécifiquementresponsablede la ‘SocialCollaboration’FR : 15%UK : 66%DE : 74%FR : 0%DE : 21%UK : 32%DE : 3%UK : 15%FR : 19%
  51. 51. © PACBilan intermédiaireVue densemble des principales constatationsMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni51La DSI n’a qu’un rôle marginal dans la plupart des initiatives de ‘Social Collaboration’.Dans ce domaine, plus des trois quarts des projets sont initiés par les métiers oula direction générale, qui agissent souvent également en tant quinterlocuteursprincipaux et sponsors des projets.Dans environ 90% des initiatives de ‘Social Collaboration’, la DSI nest pas le promoteuret peu de projets sont (co)financés par le budget IT. La DSI n’apparaît commeinterlocuteur principal que dans environ 20% des projets.A ce jour, il y a encore peu de « directeur ‘Social Collaboration’ », ou CSO. Cesderniers n’interviennent que dans moins de 10% des projets comme promoteur ouinterlocuteur principal. Le même pourcentage sapplique aux projets qui sont (co)financéspar un budget spécifique à la ‘Social Collaboration’.Au Royaume-Uni, les projets de ‘Social Collaboration’ sont principalement initiés,coordonnés et financés par les métiers eux-mêmes.En Allemagne, les projets sont également principalement initiés par les métiers.Toutefois, la DSI joue ici un rôle encore relativement important en tant quinterlocuteurprincipal, puisqu’elle coordonne près dun projet de ‘Social Collaboration’ sur quatre.En France, comparativement au Royaume-Uni ou à lAllemagne, il y a beaucoup plus deprojets qui sont initiés et coordonnés de manière centralisée par la direction générale oupar un CSO. Ce rôle apparaît comme mieux établi en France en tant que promoteur desinitiatives, coordinateur ou apporteur de fonds.Décisions &budgets :
  52. 52. © PACIII. Conclusions : Point de vue des analystes
  53. 53. © PACLa ‘Social Collaboration’ en Allemagne,en France, au Royaume-UniConclusion d’Andreas STIEHLER, analyste principal chez PAC DE et analysteprincipal de létudeLa ‘Social Collaboration’ est bien plus quun projet IT classique ! Sil était besoin den fournir unepreuve supplémentaire, cette étude lapporterait. Lenvironnement culturel et organisationnel est déterminant pour lesuccès des initiatives en question qui sont souvent initiées, coordonnées et financées par les métiers ou par ladirection générale et que très rarement par la DSI. Au Royaume-Uni, les entreprises ont sur ce sujet une longueurdavance, non seulement parce qu’elles sont ouvertes aux réseaux sociaux, mais aussi et surtout parce quel’environnement y est favorable. Ici, des règles ont été mises en place pour lutilisation des réseaux sociaux, lescollaborateurs disposent dune large autonomie et la direction générale s’implique fortement.Les particularités locales identifiées dans cette étude illustrent également limportance fondamentale delenvironnement culturel et organisationnel. Ces particularités locales doivent être prises au sérieux, tant par lesresponsables lors de la réalisation de projets locaux ou internationaux de ‘Social Collaboration’ que par les prestatairesde services qui doivent aborder ce sujet différemment selon les pays. Inversement, cela vaut également la peine deregarder au-delà des frontières pour trouver les approches qui permettront de rendre la mise en œuvre plus efficace.Ainsi, la ‘Social Collaboration’ semble être nettement plus avancée au Royaume-Uni que dans les deux autres pays.Toutefois, létude montre également que l’IT est une composante essentielle de la ‘Social Collaboration’. Plus de 80%des répondants considèrent quun cadre de sécurité spécifique est absolument indispensable et plus de 60% exigent lapossibilité d’analyser les données issues de médias sociaux. Lintégration avec dautres applications est également deplus en plus importante. Le DSI n’est pas tenu d’être converti en CSO, mais il devrait être présent lors de la phase deconception. Il devient de plus en plus important que les prestataires de services IT jouent un rôle de médiateur entrel’IT et le business. Cela leur permet d’accompagner leurs clients comme des partenaires stratégiques jusqu’au bout dela chaîne de valeur. Cette interaction entre IT et business – selon ma compréhension des résultats de létude – est laclé du succès de la ‘Social Collaboration’.Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni53
  54. 54. © PACLa ‘Social Collaboration’ en FranceConclusion d’Olivier RAFAL, Consultant principal chez PAC FRAu vu des chiffres de cette étude, la France n‘a pas à rougir : si le Royaume-Uni apparaît beaucoup plus avancé dupoint de vue des solutions déployées, la France est le pays où il y a le plus de projets. Les Français se disent mêmeenclins à collaborer, et soulignent l’intérêt des outils sociaux d’entreprise pour attirer, motiver et retenir les talents ausein de l’entreprise. Mais transformer cette volonté en réalité est éminemment complexe. En France, l’impulsion doitvenir du plus haut niveau de la hiérarchie. Or le manque d’implication des dirigeants est patent. Les entreprisesfrançaises sont ainsi les plus restrictives en termes d’autonomie des collaborateurs et d’usage des réseaux sociaux.Les entreprises françaises sont toutefois bien conscientes de ces difficultés et de la nécessité d’un accompagnementfort en termes de gestion du changement. Cette dimension conseil est primordiale, et doit intervenir très en amont,notamment pour aider à identifier les objectifs. Si les Français regardent bien les outils sociaux de collaboration commeun moyen de favoriser l’innovation, ils ne savent pas exactement ce qu’on peut leur demander – si ce n’est apporterune meilleure réponse au problème récurrent de partage des documents dans l’entreprise, ce qui reste une demandede bas niveau. Alors que le but des outils sociaux est bien de transformer, voire révolutionner les processus métier.Les projets sociaux sont encore trop souvent traités « a minima » en France. Pour preuve, la majorité se contente demettre à profit les outils collaboratifs intégrés dans leurs progiciels plutôt que d’investir dans des plateformesspécialisées. Il reste donc des efforts considérables à produire pour expliquer aux dirigeants le potentiel métier desoutils sociaux. Tant que cette leçon, retenue par les Britanniques, ne sera pas apprise, les entreprises françaisescontinueront de s’interroger inutilement sur le ROI de tels projets. Alors que la vraie question à se poser est celle desobjectifs pour le business. Heureusement, certains en France l’ont compris et serviront, espérons-le, d’exemples.Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni54
  55. 55. © PACLa ‘Social Collaboration’ auRoyaume-UniBilan de Philip CARNELLEY, analyst principal chez PAC UKThe UK is a particularly enthusiastic adopter of social collaboration tools in the consumer space as well as business: ithas a considerably higher penetration of Facebook users, for example, than either France or Germany, and similarlywith Twitter and LinkedIn.Also, the UK is the number one target for US software vendors looking to launch overseas, for cultural reasonsincluding the common language, and perhaps in consequence is the largest country market in Europe for Enterprisesocial collaboration vendors like Salesforce (Chatter), Yammer, IBM/Lotus, as well as having indigenous suppliers likeHuddle (which has had particular success in UK Government, Sazneo (now Access) and more, giving supplier push aswell as market pull.Furthermore, UK organizations – private and public sector – have now had several years of real focus on driving outcost from IT operations, being by far the most enthusiastic of adopters of IT outsourcing across Europe. And, the moveto online commerce is well-advanced in the UK, too – online retail is growing strongly.Therefore, it is no surprise to see that the UK view the potential for social collaboration technologies in terms ofcustomer service and a faster time-to-market. Nor that the UK has a higher proportion of social collaboration projectspartly or fully implemented than other European countries. This, in our view, is a clear sign of a more mature marketthan other areas of Europe, and these results are encouraging news for those who wish to see wider adoption of socialcollaboration anywhere across Europe.However, there is no room for complacency, even in the UK. PAC has seen many collaboration initiatives wither on thevine due to waning interest and declining motivation to contribute, once the novelty has worn off. Attempts to driveparticipation against a wave of apathy just don’t work: self-motivation based on real and continued value forparticipants is a critical success factor. Ease of use is just table stakes in the age of Facebook and Twitter. Keepingpeople engaged is paramountMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni55
  56. 56. © PACLa ‘Social Collaboration’ en AllemagneBilan de Nicole DUFFT, Senior Vice President chez PAC AllemagneIn this study Germany looks to be something of a straggler when it comes to the topic of social collaboration. Only onein five divisions in Germany reports that they have partly or fully implemented initiatives in this field. That is a pitybecause effective collaboration is essential, especially for German companies, many of whom cite knowledge as theirmost important strategic resource, and who act globally and make their living from their ability to innovate. The need foraction reported by German divisions in core topics such as “interdisciplinary networking”, “shared processing ofdocuments”, or “efficient task management” confirms this.The substantial skepticism of German divisions when assessing the environment is only partially justified. In terms of an“open communication culture” or employee autonomy, Germany companies have no need to be shy. Instead, the mostsignificant brakes are pronounced security concerns and, also connected, above-average demands on implementation.This “typically German” desire for perfection is definitely apparent in sub-topics. However, it is also dangerous because“social collaboration” needs to develop – it cannot be planned perfectly. Yet those who first wait and impose bans untilthe environment is perfect risk falling behind the competition.German companies need to open up further and proactively support this topic. Proactivity does not mean recklesslyopening the floodgates for networking, but strategically planning social collaboration initiatives, promoting the use ofcorresponding applications by employees in a targeted manner, defining rules, and integrating social networking intoprocesses both in technical and organisational terms. Management bears special responsibility in this respect. Yet it isnot enough just to initiate new initiatives or pilot projects: executives also need to actively use the new opportunitiesthemselves, that is to say: lead by example on social collaboration. The UK shows that this is possible and that it works.Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni56
  57. 57. © PACProfils des sponsors premium
  58. 58. © PACProfil dentreprise : AtosAtos, acteur international des services informatiques avec un chiffre d’affaires annuel de 8,5 milliards d’euros et 74 000collaborateurs dans 48 pays, fournit à ses clients du monde entier des services transactionnels de haute technologie, des solutionsde conseil et de services technologiques, d’intégration de systèmes et d’infogérance.Grâce à son expertise technologique et sa connaissance industrielle, il sert ses clients dans les secteurs suivants : Industrie,Distribution & Services, Secteur Public, Santé &Transports, Services Financiers, Télécoms, Médias & Technologie, Energie &Utilities.Atos délivre les technologies qui accélèrent le développement de ses clients et les aident à réaliser leur vision de l’entreprise dufutur. Atos est le partenaire informatique mondial des Jeux Olympiques et Paralympiques. Le Groupe est coté sur le marchéEurolist de Paris et exerce ses activités sous les noms d’Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline et AtosWorldgrid.Plus d’informations sur www.atos.net.Atos SERiver Ouest 80Quai Voltaire95877 Bezons, FranceContact : M. Russ Norton, Global Key Offering Manager – Social Collaboration and Zero EmailTMTél : +44 (0)7805910855E-mail : russ.norton@atos.netWeb : www.atos.netMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni58
  59. 59. © PACProfil dentreprise : Beck et al. Services GmbHComprendre et vivre la collaboration socialeDès le premier jour en entreprise, la participation active du salarié est non seulement permise, mais encouragée. Toutes les idéeset approches doivent être partagées entre collègues, même si elles semblent n’être encore qu’au stade embryonnaire. Les e-mailsde type monologue doivent se transformer en dialogues s’inscrivant dans le contexte. Voilà comment se déroule l’activitéquotidienne chez Beck et al. Services, un prestataire de services informatiques géré par ses propriétaires. Active au niveauinternational, l’entreprise favorise une collaboration plus efficace entre les employés à tous les échelons de la hiérarchie grâce à lacollaboration sociale.Beck et al. Services GmbH axe ses services sur la valeur ajoutée, tant pour l’utilisateur final que pour le management. Le conceptde services informatiques intelligents de la société munichoise permet de convertir les technologies sociales, mobiles et baséessur le cloud, en processus opérationnels et en résultats. Elle comble ainsi non seulement le fossé entre l’informatique et lesaffaires, mais génère également une réelle valeur pour l’entreprise.La SSII enrichit la communication traditionnelle en entreprise de processus et outils permettant une culture de réseauinterhiérarchique et intersite ouverte. Son équipe internationale accompagne les clients sur la voie de l’Entreprise 2.0 et proposedes solutions pour une utilisation efficace et judicieuse des logiciels sociaux.Elle aide aussi bien les PME que les sociétés actives à l’international à tirer profit des avantages des réseaux sociaux et desmodes de travail collaboratifs afin de favoriser une coopération efficace des employés et des équipes clients, en particulier au-delàdes frontières de l’entreprise.En tant que « réseauteur » de la première heure, Beck et al. Services ne se contente pas de répondre aux exigences techniquesdu réseautage social en entreprise, mais intègre dès le départ les aspects organisationnels et culturels afin d’assurer uneimplémentation réussie. Son équipe internationale possède une compréhension profonde des structures organisationnelles et desprocessus opérationnels en cours pour garantir une prise en charge adéquate de tous les processus par le système informatique.Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni59
  60. 60. © PACProfil dentreprise : Beck et al. Services GmbHGrâce à son logiciel modulaire dédié de réseautage social en entreprise, le prestataire de services informatiques analyse lesprincipaux défis liés à la mise en œuvre du dispositif collaboratif dans l’entreprise. Pour ce faire, Beck et al. Services s’appuie surles résultats obtenus à partir de sa liste de contrôle certifiée, un solide repérage qui permet d’évaluer le degré de maturité entermes de comportement de communication et de collaboration au sein d’une organisation. Sur cette base, Beck et al. Servicesdéveloppe ensuite le concept d’implémentation adéquat, élevant ainsi la collaboration dans l’entreprise à un niveau supérieur.La gamme de prestations de Beck et al. Services inclut l’introduction et la mise en œuvre de projets de réseautage social enentreprise. Ses services vont de la sélection des plateformes appropriées et de leur exploitation à l’analyse de la communicationvia les logiciels sociaux, en passant par la mise en place de communications mobiles par courrier électronique ou de conférencesvirtuelles.En 2012, Beck et al. Services a généré un chiffre d’affaires annuel de 7 millions d’euros avec environ 45 employés en Allemagne eten Suisse ainsi que 35 employés en Roumanie et au Brésil. La société compte parmi ses clients Continental AG, Infineon AG,Daiichi Sankyo Europe GmbH, KWS Saat AG et la Banque cantonale de Zurich.Ses clients apprécient l’excellente qualité de ses services, sa dimension internationale, son haut niveau d’expertise ainsi quel’approche pragmatique de l’ensemble de l’équipe et l’engagement personnel de chacun.Beck et al. Services fait le maximum pour ses clients comme pour ses employés, mettant toujours l’humain au cœur de sonactivité. Des distinctions prestigieuses attestent de la grande attractivité de cette SSII en tant qu’employeur. La société Beck et al.Services a notamment décroché le titre de « European IT Workplace of the Year 2012 » l’année dernière et reçu en 2013 ladistinction « Great Place to Work » pour le secteur informatique.Beck et al. Services GmbHZielstattstraße 42, 81379 Munich, AllemagneContact : M. Siegfried LAUTENBACHERTél : +49 (0)89 538863-0E-mail : info@bea-services.deWeb : www.bea-services.comMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni60
  61. 61. © PACProfils des Sponsors Gold
  62. 62. © PACProfil dentreprise : T-Systems International GmbHGrâce à des solutions TIC innovantes, T-Systems transforme la société et le monde du travail du futur, qui seront en réseau, et crééde la valeur pour ses clients, ses collaborateurs et ses actionnaires.T-Systems est la division « grands comptes » de Deutsche Telekom. Forte de son infrastructure mondiale de centres de calcul et de réseaux, T-Systems propose des services issus des technologies de l’information et de la communication (TIC ou ICT en anglais) pour les groupesmultinationaux et les institutions publiques. Acteur économique international implanté dans plus de 20 pays, T‑Systems accompagne lesentreprises dans des secteurs aussi variés que l’industrie automobile, les télécommunications, le secteur financier, le commerce, les services,les médias, l’énergie et l’industrie de fabrication, l’administration publique et le secteur de la santé. À l’échelon mondial, quelque 48 200 salariésdéploient leurs compétences sectorielles et leur savoir-faire en matière d’ICT pour assurer une qualité de service des plus élevées. Au cours del’exercice 2011, T-Systems a enregistré un chiffre d’affaires de près de 9,2 milliards d’euros.S’adresser aux nouveaux marchés via des « réseaux intelligents »Moteur d’innovation au sein du groupe Deutsche Telekom, T-Systems réalise des solutions ICT innovantes pour la mise en réseau del’économie et de la société, notamment en matière de « réseaux intelligents ». Les principaux vecteurs de croissance sont les véhiculesconnectés, le secteur de la santé ou la gestion de la consommation énergétique. Voici quelques exemples : le système de péage par satellitedéveloppé et géré par T-Systems, un accès Internet embarqué dans les véhicules facilitant la navigation ou encore les appels d’urgence commele contrôle vocal des emails. Le secteur de la santé s’appuie également sur l’expertise de T-Systems. La filiale de Deutsche Telekom connecteles différentes parties avec des transmissions sécurisées et des solutions adaptées. En faisant cela, T-Systems soutient ce que l’on appelle« les soins intégrés », au travers desquels les patients bénéficient de soins et de traitements issus de secteurs différents – de la part deshôpitaux, de médecins spécialistes ou de cliniques.Une solution est d’ores et déjà disponible concernant l’usage mesuré d’énergie, il s’agit du « smart metering », qui permet de connaître, minutepar minute, les données relatives à la consommation d’énergie.Avec ce savoir-faire sur la mise en œuvre de réseaux complexes et une expertise industrielle dans le secteur de l’énergie, T-Systemsdéveloppe actuellement une solution pour les futurs réseaux énergétiques – les « compteurs intelligents », qui régulent les fluctuations deproduction (vent, soleil) et de consommation.Avec ses solutions intégrées, ses réseaux et ses services, T-Systems s’adresse également aux entités administratives à tous les niveaux,notamment les autorités en matière de sécurité et d’éducation pour l’optimisation des processus, la réduction des coûts et l’apport de servicesaméliorés et plus rapides pour les citoyens.Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni62
  63. 63. © PACProfil dentreprise : T-Systems International GmbHNuméro 1 mondial des solutions SAP à la carteT-Systems fournit des technologies informatiques et télécoms issues de la même source de production et garantit ainsi une qualité élevée dansles projets complexes ICT, notamment dans le cas de gros contrats d’externalisation. Aujourd’hui, lorsqu’il s’agit de fournir des services SAPdynamiquement modulables (cloud computing), T-Systems est le numéro un mondial. Par exemple, la filiale de Deutsche Telekom a signé uncontrat avec Philips pour des services globaux de centre de données et de services SAP dynamiques. En Afrique du Sud, T-Systems a pris encharge le fournisseur de services ICT arivia.kom, en faisant ainsi le plus grand fournisseur de services SAP en Afrique !Le turbo en matière de réseaux télécomsLa filiale de Deutsche Telekom met en place et opère un réseau voix global comprenant les technologies les plus récentes pour le groupepétrolier BP. L’entreprise de tourisme TUI, basée à Londres, compte aussi sur T-Systems pour son nouveau réseau pan-Européen detelecommunications dans sept pays.Le facteur humainLorsque les clients confient à T-Systems leurs systèmes d’information et de communication, cela implique souvent aussi la prise en compte deleurs collaborateurs. Et comme cest le cas avec nimporte quel service, la qualité dépend des personnes qui le fournissent. Lintégration desnouveaux collaborateurs joue donc un rôle clé pour fournir à nos clients un service de qualité. Des milliers de nouveaux collaborateurs ontrejoint T-Systems par le biais d’acquisitions et de l’outsourcing. Et lexpérience a montré que le succès repose sur la prise en compte desdifférentes cultures dentreprise dans les projets de nos clients.T-Systems International GmbH T-Systems International GmbHFasanenweg 5, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Allemagne Dachauer Str. 651, 80995 Munich, AllemagneContact : Herrmann Hänle, Market Intelligence Contact : Thomas Wolfgang Müller,Tél : +49 711 9996720 Product Leader Workplace Solututions & ArchitectE-mail : hermann.haenle@t-systems.com Tél : +49 89 545509484Web : www.t-systems.com/ E-mail : thomas.mueller@t-systems.comMai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni63
  64. 64. © PACSuppléments
  65. 65. © PACAvis de non-responsabilité, droitsdexploitation, indépendance et protection desdonnéesAvis de non-responsabilitéLes contenus de cette étude ont été réunis avec la plus grande minutie, cependant aucune garantie nest donnée ence qui concerne leur exactitude. Les évaluations et les estimations reflètent létat actuel des connaissances enmai 2013 et peuvent être modifiées à tout moment. Ceci est plus particulièrement vrai, mais pas exclusivement, en cequi concerne les perspectives davenir. Les noms et les relations indiqués dans cette étude peuvent éventuellementêtre des marques déposées.Droits dexploitationCette étude est protégée par un copyright. Chaque reproduction ou transmission à un tiers, même partielle, doit êtrepréalablement explicitement autorisée par les sponsors. La communication ou transmission de tableaux, degraphiques et autres au sein dautres publications doit être également préalablement autorisée.Indépendance et protection des donnéesCette étude a été uniquement élaborée par Pierre Audoin Consultants (PAC). Les sponsors navaient aucuneinfluence sur lévaluation des données et lélaboration de létude.La confidentialité de leurs données a été garantie aux participants à l’enquête. Aucune déclaration ne laisse établirune conclusion spécifique à une entreprise particulière et aucune donnée individuelle de l’étude n’a été transmise auxsponsors ou autres tiers.Tous les participants ont été choisis au hasard. Il ny a aucune relation entre lélaboration de cette étude etdéventuelles relations clients entre les personnes interrogées et les sponsors de létude.Mai 2013Social Collaboration en Allemagne, en France et au Royaume-Uni65
  66. 66. © PACDe la stratégie à lexécution, PAC apporte desréponses objectives et ciblées aux défis posés parlessor du secteur des Technologies de lInformation etde la Communication (TIC).Fondée en 1976, PAC est une société de conseil etdétudes de marché spécialisée dans le domaine dulogiciel et des services informatiques.PAC aide les fournisseurs de services informatiques àoptimiser leur stratégie à travers des analysesquantitatives et qualitatives ainsi que des prestationsde conseil opérationnel et stratégique. Nousconseillons les DSI et les investisseurs danslévaluation des fournisseurs TIC et dans leurs projetsdinvestissements. Les organisations et les institutionspubliques se réfèrent également à nos études pourdévelopper leurs politiques informatiques.Plus dinformations sur www.pac-online.frPAC’s dernières nouvelles: http://blog.pac-online.com"A propos de nous"Mai 2013Dr. Andreas STIEHLERPrincipal AnalystConnected Enterprise+49 (0)351 30 91 20 05a.stiehler@pac-online.comOlivier RAFALPrincipal ConsultantInformation Management &Software Markets+33 (0)7 63 23 01 84o.rafal@pac-online.comMelanie FLUGAnalystConnected Enterprise &Software Markets+49 (0)30 28 52 96 24m.flug@pac-online.com

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