2. Atelier N°5
La confiance au cœur de la gestion ,
les liens DG-DGA et Comité de direction
Daniel Jancourt
Directeur associé
Exécutive MBA Santé
4 octobre 2012

3. Plan de l’intervention
 Le contexte français
 Gouvernance
 Politique nationale: le pacte de confiance
 Les compétences
 Les postures
 Les outils
 En conclusion, confiance et
performance

4. Le contexte français
 Démographie médicale
 Tarification à l’activité…avec des corrections régionales pour financer des
activités d’intérêt générale, d’enseignement, d’éducation thérapeutique…
 Une dépense de santé définie au niveau national par le Parlement chaque
année et une mise en œuvre régionalisée
 Déficit de l’assurance maladie
 Cloisonnement du système de soins ( hospitalier-public et privé-, médecine libérale)
 Approche territoriale, mise progressive en filière et réseaux, réorganisation des
établissements, coopération inter établissement
 Gouvernance du système assurée par un pilotage médico économique:
 Efficience
 Recherche d’une qualité de soins
 Accessibilité au système de soins
 Recherche de l’excellence au niveau la recherche pour les hôpitaux universitaires
 HPST Gouvernance des établissements publics de santé:
 Un directeur au pouvoir renforcé et travaillant avec un executif de pôle ( chef de pôle, directeur ou
cadre de pôle) le pôle est le vrai pivot du pilotage opérationnel de l’hôpital
 Évolution de la place du rôle des usagers
Rôle du leadership dans la transformation sanitaire et sociale

5. La gouvernance des établissements publics de santé
depuis la loi Hôpital Patient Santé Territoire du 22/07/09
 Le conseil de surveillance
 missions centrées sur les orientations stratégiques de l’établissement et
des fonctions de contrôle
 Le directoire
 consultation sur les principales décisions, adoption du projet médical et
préparation du projet d’établissement
 Le directeur d’établissement
 pleine responsabilité, en tant que président du directoire, pour mettre en
œuvre le projet d’établissement et fixer l’état des prévisions de recettes
et de dépenses (Eprd)
 Les chefs de pôle d’activité clinique et médico technique
(Pôle hospitalo-universitaire)
 Pilote des centres opérationnels de l’hôpital, organise le fonctionnement
du pôle et l’affectation des ressources humaines en fonction de l’activité

6. Gouvernance des établissements publics de santé – Schéma
général
Conseil de surveillance
Elus, personnels, personnalités qualifiées dont usagers
Présidence du
directoire
Directeur Président
Directoire
Directoire CME
Vice-présidence du
directoire
Pôl
Pôl Pôl Pôl
Pôl Pôl
Pôl Pôl
Pôl
Pôl
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7. Une politique nationale qui pose un cadre: le pacte
de confiance, « Confiance et dialogue social »
 La question de la confiance est au cœur des préoccupation des
pouvoirs public français. (sang contaminé, vaccination grippe H1 N1,
Médiator…)
 Proposition (7/9/2012)de Pacte de confiance qui repose sur trois piliers:
 La confiance des français dans leur système de soins
 La confiance entre les responsables politiques et les personnels du monde
hospitalier
 La confiance au sein même de l’hôpital public
 Ce troisième aspect nous concerne dans cet atelier et porte
concrètement sur:
 La représentativité syndicale
 Modification du bilan social
 Volet social dans chaque plan régional de santé et opérations de
restructuration conduite
 Enquête de satisfaction auprès des personnels
 Meilleure articulation au sein des établissements entre les personnels
médicaux et non médicaux
Au final si notre sujet est dans le titre même de la politique nationale,
force est de constater qu’on laisse aux acteurs le soin de
trouver la voie de la Confiance…

8. Les compétences des dirigeants de demain
 Aux termes d’une enquête effectuée auprès de 210
établissements ( publics, privés, prestataires de service et
cabinet de conseil), le dirigeant d’un établissement de santé doit
d’abord être :
 Un chef pour 35 %
 Un visionnaire pour 21 %
 Un innovateur pour 19 %
 Un leader pour 18 %
 Les compétences les + importantes:
 Management stratégique ( vision, leadership et innovation)
 Management opérationnel (organisation, gestion de projet)
 Finances, contrôle de gestion et comptabilité
 Les compétences les moins importantes:
 Gestion générale et suivi
 commerciales

9. Les postures du dirigeant pour un
management en confiance
Dix règles pour développer la confiance:
 Cible (rappeler ce que l’on fait ensemble)
 Cohérence ( le discours sur les valeurs soit suivi d’effet)
 Coopération (confiance si travail en commun)
 Compétence (s’assurer que les collaborateurs progressent sans
cesse)
 Communication
 Créativité
 Convivialité ( contrepartie à la rigueur de la gestion)
 Contrat social ( droit versus devoir)
 Changement ( expliquer aux collaborateurs)
 Courage ( celui de prendre des risques et de faire confiance)
Chaleur humaine, solidarité et confiance vont souvent ensemble

10. Les postures du dirigeant pour un
management en confiance
 ++ = analyse les problèmes et les
opportunités, propose des occasions de
progresser, soucieux de son développement
et de celui d’autrui sa devise est allons de
l’avant ensemble
 +- = tu iras par ce que je le dis
 -+ = je renonce car tu as raison
 -- = je ne sais que dire nous sommes dans
l’impasse
Un travail essentiel d’analyse et de compréhension de soi et
du rapport à l’autre

11. Acquérir, conserver et renforcer
 La confiance en soi
 La confiance envers ses subordonnés
 La confiance des subordonnés envers le chef

12. DG DGA comité de direction et exécutif
des pôles
A l’heure des réseaux sociaux, contraint par la réalisation d’objectifs, le management traditionnel de type hiérarchique est toujours difficile à
mettre en œuvre.
Dans les structures publiques que sont les EPS, la fonction publique française et les statuts proches ( médecins) sont très pyramidaux, sans
contrat ni confiance mais avec une hiérarchie à respecter. On parle d’ailleurs en droit administratif d’agent de droit public… le terme
d’agent est loin de notre recherche d’association des personnels dans la gestion des affaires qui les concernent.
Pour autant, les modalité d’exercices professionnels au sein de l’équipe de direction vis-à-vis à des tiers est essentielle.
Au sein de l’équipe de direction
 Objectifs communs, vision partagée, missions communes
 Des périmètres délimités ( fiche de poste, objectifs annuels)
 Une large place à l’innovation managérial dans un climat respectueux + portefeuille de projets
 Confiance= gain de temps car reconnaissance des uns par les autres et réciproquement
 Effort du management pour:
 faire partager des objectifs qui ne peuvent se limiter à la seule contrainte financière
 Accès facile et informel à la direction

13. Les outils d’une confiance réciproque
 Les leviers d’action doivent être à l’interface entre la
Direction et l’exécutif de pôle:
 Contrat, projet, délégation
 Outil de pilotage partagé
 Lettre de mission
 Coaching individuel de dirigeant ( 24 %) ou coaching d’équipe
de direction (70%)
 Organisation matricielle davantage que verticale
 Management par projet
 Contrôle de gestion solide et reconnu
 N’y a-t-il pas un décalage croissant entre la gouvernance
et le terrain Attention,
la spirale de la confiance demande du temps pour être construite
mais peut disparaitre en quelques secondes
A titre d’illustration: choix du collaborateur qui est loyal ou qui est compétent ?

14. Confiance et contrat
 Confiance et contrat nécessite évaluation et
sanction qu’elle soit positive ou négative…
pas facile quand une partie des équipes
échappent au management de la direction –
médecin, cf RAMQ-

15. Confiance et performance
 La confiance est une condition de la performance
 Confiance=notion prospective ( foi, amour, camaraderie,
croyance dans la justice, dans des valeurs…)
 Performance=notion quantitative ( souvent mesure actuelle
à un passé) objectif poursuivi, moyens associés…
 Valoriser la stabilité…et assumer les changements
 Assurer l’engagement des chefs (processus de
repérage fort)
 S’entourer de collaborateurs qui osent la
contradiction

16. Confiance et Exécutive MBA Santé
 Le programme de formation que Béatrice
Fermon et moi-même dirigeons aide et
accompagne les managers de la santé –
médecins et non médecins du public et du
privé – sur ces aspects:
 Sur 5 modules représentant environ 450 h en
présentiel, ce thème est abordé dans
 Ethique et management
 Le module « le manager en action »
 Le pilotage ( financier, RH …)

17. Merci de votre attention