Welkin Energie janvier 2017 Portfolio Presse

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REVUE DE PRESSE

Sommaire
I. Qui sommes-nous
II. Qu’en pense la presse
1) Les journaux spécialisés
- Le Huffpost
- Les Echos
- Les Echos Business
2) Les magazines spécialisés
- RH Info
- e-RSE
- Stress Experts
3) Les publications du monde institutionnel
- Rencontre parlementaire
4) Les publications du monde médical
- Reikido France
- DIRECCTE
III. Comment nous contacter

I. Présentation de WELKIN Energie
Soucieux de structurer la force de votre entreprise, nous savons combien le relationnel
humain est crucial pour la réussite de votre entreprise.
Selon des études récentes, un environnement professionnel agréable favorise un
climat social positif et augmente la productivité en entreprise d’environ 15%.
Pour répondre à vos besoins, Welkin lance sa nouvelle gamme de
prestations, Welkin Energie.
Notre méthode aide les collaborateurs et le chef
d’entreprise à faire face aux défis quotidiens en les aidant à se
relaxer, retrouver leur capacité de discernement, et ainsi diminuer
leur stress et mieux gérer leur temps.
Une bouffée d’air pour un travail serein et efficace !

II. Les articles de presse
1. Les journaux généralistes
ARTICLE 1 – LE HUFFPOST
C'est prouvé, être heureux au travail améliore la productivité !
Image: ROBERT DALY VIA GETTY IMAGES
VIE DE BUREAU
Plus un employé est heureux, plus il est efficace dans son travail. Ce n'est pas une
surprise, mais c'est ce que démontre une nouvelle étude menée par le département
d’économie de l'Université de Warwick, au Royaume-Uni. En réalisant un certain
nombre d'expériences, dont les résultats vont être publiés dans le Journal of Labor
Economics, l'équipe de chercheur a déterminé que le fait d'être heureux augmentait
la productivité de près de 12%.
En tout, ce sont 700 participants, divisés en plusieurs groupes, qui se sont prêtés au jeu
de différentes expériences. Alors que l'un des groupes s'est vu offrir du chocolat et des
fruits, un autre a pu regarder un clip comique. D'autres participants ont été amenés à
se confier sur les événements tragiques qui les avaient récemment affectés (disputes
familiales, deuil...), et de déterminer si cela avait eu un impact sur leurs niveaux de
productivité au travail.

Les sujets ont ensuite été soumis à des tests chronométrés de mathématiques.
Résultat : dans l'ensemble de l'échantillon, ceux qui avaient pu manger du chocolat
ou qui avaient regardé le clip comique ont enregistré la performance la plus rapide
et environ 10 à 12% de meilleures réponses que les autres. L'étude a également révélé
l'effet inverse : les sujets qui avaient de bonnes raisons de se sentir malheureux ont
moins bien réussi le test.
Travailler mieux et plus vite
"Des entreprises comme Google investissent davantage dans le soutien des employés,
et le résultat, c'est que ces derniers étaient globalement satisfaits", explique Andrew
Oswald, l'un des directeurs de recherche. "Pour Google, cette satisfaction a grimpé
de 37%, ils savent très bien ce qui est en jeu. Dans des conditions contrôlées
scientifiquement, rendre les salariés plus heureux est vraiment rentable."
"La dynamique semble être la suivante : les employés font un meilleur usage du temps
dont ils disposent, c'est-à-dire en augmentant la vitesse à laquelle ils peuvent travailler
sans sacrifier la qualité", ajoute son collègue Daniel Sgroi.
Quel impact concret de ces conclusions en entreprise ? Selon les auteurs de l'étude,
la question avait été anticipée. Ils expliquent ainsi que l'expérience du chocolat et
des fruits a été réalisée car ce sont des petites récompenses qui sont faciles à
reproduire dans le monde réel.
Source : http://www.huffingtonpost.fr/2014/03/22/cest-prouve-etre-heureux-au-travail-ameliore-la-
productivite/

ARTICLE 2 – LES ECHOS
Qualité de vie au travail : ses effets sur la compétitivité
Tendance
Une étude publiée ce mardi pointe les liens entre compétitivité économique et qualité
de vie au travail. Elle souligne également le retard de la France, par rapport à ses
voisins européens, sur le plan de l’autonomie des salariés
« Nous avons eu une surprise : la part de salariés disposant d’une autonomie dans leur
travail a tendance à régresser. » Mardi 11 octobre, Emilie Bourdu, du groupe de travail
La Fabrique de l’Industrie, présentait, avec ses collègues du think-tank Terra Nova et
du réseau Anact-aract (Association nationale pour l’amélioration des conditions de
travail), une étude menée conjointement sur la qualité de vie au travail. « En
recoupant diverses études menées notamment par le ministère du Travail, nous avons
observé que 14,2 % des salariés estimaient, en 1998, que leur supérieur hiérarchique
leur indiquait comment effectuer leur travail, contre 19,3 % en 2013, » a exposé Emilie
Bourdu.
Une intensification du rythme de travail
Autre élément étonnant selon cette étude : les salariés sont plus nombreux à déclarer
effectuer des tâches monotones, passant de 15 % en 2005 à 21 % en 2013. Cette
intensification du rythme de travail touche tous les secteurs, de l’industrie aux services,
où la relation client tend à devenir de plus en plus cadencée.

Un constat paradoxal à l’heure où l’entreprise libérée et d’autres nouveaux modes de
management semblent avoir le vent en poupe.
« La transition numérique peut avoir des effets contradictoires, a souligné Martin Richer
de Terra Nova. Si le digital permet plus d’agilité, il peut parfois constituer une sorte
d’asservissement. » Et de citer l’exemple du mail, devenu la colonne vertébrale de
bien des journées de travail.
Moins d’absentéisme chez les entreprises valorisant l’engagement
Pour les auteurs, ces éléments sont d’autant plus regrettables que « l’amélioration de
la qualité de vie au travail constitue un levier pour soutenir les montées en gamme des
produits et services, la différenciation concurrentielle. » Ainsi, selon l’institut de
sondages américain Gallup, les structures valorisant le plus l’engagement de leurs
collaborateurs tendent à booster non seulement leur productivité (+21 %), mais
également leur satisfaction client (+10 %). Ces mêmes organisations observent des
taux d’absentéisme et d’accidents du travail plus faibles que ceux de leurs
concurrents ( -37 % et -48 %). Des statistiques qui peinent néanmoins à faire évoluer les
modèles traditionnels. « La France est encore figée dans un modèle d’organisation
pyramidal caractérisé par des distances hiérarchiques importantes entre employés »,
a insisté Emilie Bourdu, citant une étude européenne de 2012 montrant que si 31 % des
salariés français ont la possibilité d’influer sur des décisions importantes liées à leur
travail, la moyenne de l’Union monte à 40 %.
« Comprendre ce que les collaborateurs sont prêts à donner »
Miser sur l’autonomie des collaborateurs pour renforcer la performance d’une
organisation : une relation que quelques entreprises, auditionnées pour l’étude, ont
expérimenté à travers de nouveaux types d’organisation. Parmi elles, Airbus, Michelin
ou encore l’équipementier automobile Valeo, ayant mis en place des « espaces de
discussions obligatoires, » a expliqué son directeur des relations au travail aux auteurs.
« Nous sommes moins centrés sur l’objectif à réaliser que sur la perception qu’ont les
collaborateurs des moyens dont ils disposent pour les atteindre. » Des nouveaux
modes d’organisation nécessitant une adaptation interne pour ces entreprises
traditionnelles, mais faisant partie de l’ADN de leurs nouvelles rivales numériques, à
l’image de Booking.com : « si on veut doper la performance des équipes, a estimé son
directeur France, il ne faut pas imposer un modèle ou une organisation, mais
comprendre ce que les collaborateurs sont prêts à donner. Nous sommes sur un
management de proximité. »
Source : https://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/efficacite-
productivite-personnelle/0211381714153-qualite-de-vie-au-travail-ses-effets-sur-la-competitivite-
300877.php?ZpYGmFi1JZA0RSod.99

ARTICLE 3 – LES ECHOS BUSINESS
Le mal-être au travail coûte 13.500 euros par an et par salarié
La mauvaise qualité de l'organisation du travail coûterait aux entreprises 13.500 euros
par an et par salarié. Le baromètre 2013 d'Apicil et Mozart Consulting montre que les
services constituent le secteur qui a le plus de progrès à accomplir.
"Le bien-être des collaborateurs" est un enjeu social majeur pour les entreprises, surtout
pour leur pérennité et leur performance. La mauvaise qualité de l'organisation du
travail coûterait 13.500 euros par an et par salarié aux entreprises. En outre, la
désorganisation du travail entraînerait une dégradation de la performance socio-
économique des entreprises françaises de 27 %. Ces chiffres illustrent que le
désengagement des salariés se paient au prix fort par les employeurs. Conscients du
délabrement des conditions de travail et de l'impact de celui-ci sur les résultats des
entreprises, le groupe de protection sociale Apicil et le cabinet de conseil en
organisation Mozart Consulting s'associent, depuis 2011, pour réaliser chaque année
un baromètre sur le bien-être au travail.
Source : http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/ressources-humaines/bien-etre-au-
travail/le-mal-etre-au-travail-coute-13-500-euros-par-an-et-par-salarie-8120.php?VEZAekpwTl61sJkh.99

2. Les magazines spécialisés
ARTICLE 4 – RH INFO
Productivité et bien-être sont-ils incompatibles ?
Une entreprise ne peut vivre – et par conséquent payer ses salariés – sans gagner de
l’argent. En partant de ce truisme, on peut comprendre qu’au travers de toute vision
stratégique, l’objectif d’un entrepreneur sera a minima d’assurer l’équilibre financier…
et si possible de développer une marge bénéficiaire afin de la redistribuer selon ses
choix.
A la question de savoir comment augmenter cette productivité, les réponses sont
nombreuses : du Lean management à la baisse de la masse salariale en passant par
la baisse des coûts de production ou au développement de l’innovation. Mais si nous
rajoutons à cette question le facteur du maintien – voire de l’amélioration – du bien-
être du salarié, les choix possibles se réduisent. Je vous propose d’en décliner
quelques-uns avec leurs avantages et leurs risques.
Développer l’engagement
Ce levier est finalement assez récent. Il ne cesse aujourd’hui de prendre de
l’importance, surtout lorsqu’on a épuisé les possibilités de réduction du personnel.
C’est la notion très américaine “d’empowerment”, ou plus française
“d’intrapreunariat”, cherchant à remplacer les ordres et la surveillance d’un manager
par une motivation intrinsèque. L’engagement, c’est l’amour des Compagnons pour
le bel ouvrage, celui du geek pour faire de ses lignes de code une œuvre ; c’est un
esprit tourné vers une implication personnelle dans son travail.

A en croire nombre d’études sorties sur le sujet, l’argent n’a pas grand-chose à voir
avec le niveau d’engagement, sauf si le salaire est tellement faible qu’il en arrive à
devenir un facteur d’insatisfaction. En revanche, la reconnaissance de ses collègues
et de son manager, le sens du travail, la qualité des relations, l’autonomie… en
constituent des éléments essentiels.
L’émulation peut aussi constituer un puissant moteur, si le plaisir de se mesurer aux
autres dans une compétition saine est basée sur des principes collaboratifs qui restent
partagés par tous.
Mais toutes ces belles intentions peuvent finir par se gripper. En effet, comme le dit
justement François Geuze, quand on joue trop sur cette logique du “surinvestissement”
pour avoir des salariés toujours plus “high-performers”, on risque de les conduire à
l’épuisement et au burn-out. L’entreprise “libérée”, par exemple, peut en venir assez
rapidement à passer d’un stress positif à un stress délétère, parce qu’elle met chaque
collaborateur sous le regard de ses collègues, avec un contrôle social fort de la
performance, mais sans la vision plus large et l’arbitrage d’un manager.
Le bonheur au travail
Là encore, des études – aux chiffres d’ailleurs plus ou moins vérifiables – veulent
montrer que “le bonheur au travail” est rentable. Des infographies magiques laissent
même entrevoir un retour sur investissement qui frise le ridicule, ou une dérive vers un
management lié au comportementalisme pour obtenir le bonheur de ses salariés : on
passe du « tais-toi et visses » au « travailles et sois heureux » ! Pour faire passer la pilule
– un peu grosse – on en vient à mettre bien-être et bonheur dans le même panier,
alors que le premier est de la responsabilité de l’entreprise et le second de la personne
humaine elle-même.
Comme il apparait que le salarié est d’autant plus engagé qu’il travaille dans de
bonnes conditions et une bonne ambiance, certains dirigeants ont eu l’idée de
pousser la logique et de la monter d’un cran en essayant de maitriser les conditions
assurant le bonheur de chacun pour augmenter sa productivité, au risque de créer
un univers artificiel. Il faut désormais être heureux au travail – ou sembler l’être – pour
être jugé performant ! Bref : « Soyez heureux, que ça vous plaise ou non ! »
Cet envahissement de la sphère psychologique du salarié est facilité et accentué par
la diminution des travailleurs manuels, dont il était relativement facile d’assurer la
protection au travers de textes, d’articles du code du travail, du CHSCT. Les travailleurs
du savoir, quant à eux, ont une charge plus cognitive et immatérielle ; ils sont sujets à
des risques bien plus difficiles à appréhender, puisque justement avant tout
psychologiques. L’infobésité, le flux continu des réseaux sociaux internes comme
externes, les mails toujours aussi nombreux sont les plaies du travailleur moderne,
tellement inondé d’informations qu’il finit parfois par se noyer. La responsabilité de
l’entreprise est engagée et les actions des Directions comme des syndicats vont dans
le sens d’une meilleure gestion de ces outils et d’un droit à la déconnexion.

Halte au fameux “lâcher prise” réinterprété à l’envers et aux sirènes du « ayez
confiaaaâânnnnce ! ». Au “bonheur” malgré nous, préférons le “bien-être” physique
et psychologique, s’approchant de la réelle qualité de vie au travail (QVT) que l’on
retrouve souvent au centre des négociations entre direction et syndicat sur les
conditions de travail. Les actions peuvent être communes, comme proposer des
horaires plus souples, du télétravail et du coworking, ainsi qu’un management
restaurant le développement de la confiance, de l’autonomie et la responsabilité,
diminuant le nombre et le poids des reporting. Mieux vaut un management ouvert et
responsable, associé à des RH socialement innovants, plutôt que le fantasme d’une
absence managériale censée assurer à elle seule le bonheur des salariés !
La santé
La santé des salariés pourrait sembler un sujet désuet, nous amenant à revenir aux
premiers niveaux de la pyramide de Maslow, alors que l’on nous propose la vision
idyllique d’une entreprise faisant le bonheur de tous. Et pourtant… Il serait intéressant
de publier des infographies rigoureuses sur le niveau de productivité que permet de
gagner vraiment une meilleure santé des travailleurs.
Une étude britannique [2] a démontré que les 25% d’entreprises ayant les plus
importants budgets consacrés à la santé de ses salariés ont vu une progression de 8%
de leurs employés en bonne forme et surtout une réduction de 16% des pertes de
productivité. Ces gains sont liés à la diminution de l’absentéisme et du présentéisme,
ainsi qu’à l’augmentation de la motivation à travailler dans une entreprise soucieuse
du bien-être de ses salariés.

Le programme va de la communication sur les bonnes habitudes d’hygiène de vie
aux différents services à la personne ; certaines entreprises, avec une approche
holistique, proposent même des séances de taïchi, yoga, méditation et massage.
Mais le « être bien » au travail touche aussi à la santé du travail lui-même, fondée sur
le triptyque confiance-autonomie-responsabilité [3].
Ces quelques exemples non exhaustifs tendent à démontrer que productivité et bien-
être des salariés ne sont pas incompatibles, bien au contraire ! Seulement ils ne
dépendent pas plus d’un Happy Chief Customer que d’une entreprise libérée… mais
bien d’une attention globale de l’employeur quant au bien-être physique,
psychologique et professionnel de ses employés. Les actions à entreprendre sont donc
concrètes ; elles nécessiteront l’appui d’un management bien formé[4], et surtout pas
sa disparition !
Par Vincent Berthelot, le 17/08/2016
Source : http://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/projet-dentreprise/productivite-et-
bien-etre

ARTICLE 5 – e-RSE
Comment prévention, santé et bien-être au travail peuvent rendre
l’entreprise plus productive ?
Les salariés passent en moyenne 8 à 10 heures par jour au bureau, dans leur entreprise.
En cela l’entreprise a un rôle fondamental à jouer dans la prévention et la préservation
des conditions de santé et de bien-être de ses salariés. De plus, des salariés en
meilleure santé, dans un environnement de travail plus agréable et plus sain,
pourraient être plus productifs et rendre l’entreprise plus compétitive.
Santé et bien-être au travail : plus de productivité et de compétitivité ?
De plus en plus d’études tendent à montrer qu’un environnement de travail sain, une
bonne ambiance au travail, mais aussi des espaces de travail propices au maintient
d’une bonne santé seraient des vecteurs pour améliorer la productivité des salariés et
la compétitivité des entreprises.
Ainsi, 60% des travailleurs se sentent plus motivés au travail quand l’employeur prend
en charge le bien être psychique au bureau par exemple. Or on sait que des
employés plus motivés sont plus engagés dans leur travail et tendent à être plus
productifs au quotidien. Mais cela va plus loin puisque les programmes de bien-être
au travail et de prévention santé peuvent avoir des bénéfices financiers directs pour
un employeur.
Une méta analyse menée sur les programmes de santé et prévention dans les
entreprises a montré que la mise en place d’un tel programme permettait de réduire
fortement les dépenses de l’entreprise.

En effet, grâce à ces actions, on observe 25% de réduction de l’absentéisme et des
congés maladie, ainsi qu’une baisse de 25% des coûts liés aux blessures ou problèmes
de santé des salariés. En agissant pour le bien-être de leurs salariés, un employeur
contribue donc à réduire ses dépenses et à améliorer la productivité.
Au total, il a été démontré que les programmes de bien-être et de prévention santé
au travail, en permettant d’augmenter le bonheur des salariés au
bureau, amélioraient la productivité des salariés de 12% en moyenne. Pour un
employeur, mettre en place des programmes de bien-être et de prévention santé au
travail représente donc un investissement qui peut s’avérer rentable.
Améliorer la prévention santé et le bien-être au travail dans son entreprise pour
améliorer la productivité
77% des employés considèrent qu’il est de la responsabilité de l’employeur de
promouvoir la santé et le bien-être au travail au bureau. Quand on connait
les conséquences du stress au travail sur la santé (voir notre article à ce sujet ici), on
comprend vite qu’il est du rôle des employeurs et des managers de créer les
conditions d’un environnement de travail apaisé.
Pour cela, plusieurs solutions sont possibles. Les entreprises peuvent par
exemple adopter le modèle de l’entreprise libérée et changer leurs méthodes de
management. Elles doivent aussi prendre en compte l’ergonomie : saviez-vous par
exemple que la position assise au bureau est néfaste à la fois pour la santé et la
productivité ? Promouvoir le sport en entreprise, ou encore prévoir des repas sains et
nutritifs pour ses employés, via le restaurant d’entreprise ou des paniers repas, peut
être également envisagé. Il peut aussi s’agir de promouvoir le télétravail par exemple
pour permettre aux employés de mieux gérer l’équilibre travail / vie privée.
Bien-être au travail et productivité : comment faire ?
De plus en plus d’entreprises cherchent donc à savoir comment mettre en place un
programme de bien-être et de prévention santé au travail. C’est l’occasion pour tous
les employeurs d’améliorer la productivité de leur entreprise tout en développant le
bonheur de leurs salariés au travail, en leur donnant des conditions de travail plus
agréables.
Pour les entreprises, cette prise de conscience nécessite un véritable changement
interne. Il faut véritablement que les stratégies RH et RSE se conjuguent pour permettre
de penser une stratégie de management des risques et de la qualité de vie efficace
et tourné vers la compétitivité.
Source : http://e-rse.net/prevention-sante-bien-etre-travail-productivite-competitivite-19435/#gs.TT=MsIk

ARTICLE 6 – STRESS EXPERTS
Le bien-être au travail est-il rentable ?
Le Dirigeant est le seul décideur pour réaliser ou non un plan d’actions pour réduire
le Risque Psychosocial (RPS) dans son entreprise. Dans 90 % des cas il refuse, avec pour
objection que la dépense n’est pas prévue au budget. En effet, nous pouvons
aisément imaginer que rentrer dans cette démarche puisse devenir un puits sans fond
et coûter très cher. Afin de répondre à cette question le cabinet Alorem a investi dans
deux années d‘études opérationnelles au sein d’entreprises de secteurs différents et
a fait une découverte renversante…
Le challenge était de définir une méthode objective, rationnelle, fiable et la plus fine
possible pour identifier, d’un service à l’autre, le lien entre un agent de stress (stresseur)
et la perte de productivité qu’il génère. En effet, on peut aisément imaginer qu’un
« chef » qui met trop de pression sans exprimer de reconnaissance, que des clients
agressifs ou qu’une informatique qui perd souvent des données, puissent être à la fois
des stresseurs importants, mais aussi des motifs de réelle perte de productivité. Une
personne perturbée est présente au travail mais n’aura pas le cœur à l’ouvrage ; il
s’agit donc bien ici d’évaluer l’impact financier du « présentéisme ».
Les conséquences du mal-être au travail : des chiffres édifiants !
Les études réalisées par le cabinet Alorem ont révélé qu’une entreprise qui se porte
« bien » a une perte de productivité « normale » de 6.5 à 9.2%. En effet, les Hommes
ne sont pas des machines à produire et il est « humain », voire bénéfique, qu’ils passent
un peu de temps à se dire bonjour, prendre un café, aller aux toilettes ou parler du
dernier bébé né. Il est vrai que certains secteurs d’activité comme l’industrie (la
production) ont tendance à réduire ce ratio par rapport au tertiaire. Cependant, ce
chiffre de 6.5% représente bien la réalité du minimum normal et incompressible
constaté pour une entreprise qui se porte très bien. En revanche, lorsque l’ambiance
devient tendue, les personnes ont moins d’entrain, moins envie de travailler et
basculent très vite dans la plainte et la critique. Dans ce cas la perte de productivité
constatée monte facilement de 15.5 à 17.7 % du temps de travail. Les cas où le conflit
social gronde atteignent et dépassent parfois 24.4% de perte de productivité (jusqu’à
plus de 60% dans le secteur public !). Outre l’absentéisme, qui coûte principalement
à l’assurance sociale plutôt qu’à l’entreprise, le présentéisme est donc un facteur bien
plus stratégique pour le dirigeant et il constitue la source d’une réelle amélioration de
la compétitivité pour l’entreprise. Ramenée à une valeur moyenne et recalculée sur
un salaire français moyen afin de pouvoir comparer ce chiffre d’une entreprise à
l’autre, cette perte de productivité (conjointe à l’inflation du stress ou du mal-être)
représente en moyenne 21 125 euros en salaire annuel (chargé patronal). Pour un
dirigeant, nous sommes donc face à une perte moyenne de 2 Millions d’euros pour
un site de 100 salariés (enjeu financier réel des RPS).
Mais soyons raisonnables : l’homme n’est pas « motivable » par une simple note de
service ou une séance de massage au Comité d’Entreprise. Il est donc utopique de
penser pouvoir ramener à zéro cette forte perte de productivité. C’est déjà bien si
l’entreprise arrive à la réduire de moitié ! Nous pouvons donc convenir
raisonnablement que l’enjeu d’une telle opération de réduction du Risque
Psychosocial soit de gagner de l’ordre de 1 M€ pour un site de 100 salariés (10 M€ pour
1 000 salariés, etc…).

Des solutions à portée de main… et rentables
Premier constat : le fait que le dirigeant accepte de faire cette évaluation est déjà un
acte fort de reconnaissance vis-à-vis des salariés et une preuve de courage,
de sincérité. De ce simple fait, l’impact est déjà très favorable sur la productivité et,
dès la mise en place du diagnostic, on note une amélioration immédiate de
l’ambiance au sein de l’entreprise. Seuls les plus objecteurs s’expriment fortement,
mais ils comprennent vite que cette opération représente pour eux une réelle
opportunité à condition de respecter la règle du jeu : s’exprimer discrètement et
constructivement. L’opération se montre donc, dès son début, comme un régulateur
immédiat en matière de climat social.
Second constat : les plans d’actions sont toujours différents d’une entreprise à l’autre
car chaque entreprise a son histoire, sa culture, ses contraintes, mais environ 70% des
plans d’actions révèlent les même besoins d’une entreprise à l’autre : pour 100
salariés, le diagnostic plus le plan d’action représentent une dépense moyenne de
l’ordre de 30 000 à 100 000 €. Le Retour sur Investissement démontré est donc de
l’ordre de 10 pour 1 (cas le plus défavorable), ce qui est colossal ! Lorsqu'Alorem a
lancé un tel programme d’étude, en 2008, l’équipe dirigeante avait l’intuition de
pouvoir démontrer un retour sur investissement du double de la mise, mais elle n’aurait
jamais imaginé que la réalité les amène à constater que les gains s’échelonnent de 3
à 10 pour 1… ce qui représente une preuve évidente et non opposable qu’une telle
opération est bel et bien rentable financièrement.
La notion de bien-être au travail est donc rentable si une étude objective et sérieuse
est faite en amont et si les actions de bien-être sont encadrées dans un programme
global, en cohérence avec les besoins individuels. Car la grande souffrance est en
général présente dans moins de 1% des effectifs et presque toujours avec des motifs
personnels, au-delà des pressions professionnelles. Face au flop du soi-disant
« marché » des Risques Psychosociaux, il est temps de faire savoir que les actions de
bien-être représentent une réelle démarche de reconnaissance et que, si ces actions
sont encadrées par une approche objective, elles ont un impact important et
mesurable sur l’amélioration des résultats financiers de l’entreprise.
Ils témoignent :
Témoignage d’un dirigeant, société de Services de 72 salariés : « Grâce à cette
approche très accompagnée, nous avons découvert de nouvelles opportunités pour
mieux répondre à l’attente des salariés et sans que cela n’engage de nouveaux
budgets ».
Témoignage d’une DRH, industrie de 760 salariés : « au début nous étions tous sur nos
gardes, les uns craignant des couts supplémentaires, les autres doutant de la
confidentialité des échanges ou de l’objectivité du diagnostic. Mais tout au long du
projet, nous avons tous constaté que ce processus très encadré a permis de réunir
toutes les parties prenantes autour de solutions réalistes et souvent très accessibles,
nous apportant simultanément une meilleure fluidité dans notre fabrication et un réel
mieux-être au sein de nos équipes. Le plus surprenant est de voir l’incidence financière
que peut avoir un stresseur sur la productivité.

Cela nous donne une meilleure conscience des conditions de travail ».
Témoignage d’une Secrétaire de Comité d’Entreprise, équipements médicaux, 1250
salariés : « La méthode est très innovante et nous avons enfin découvert une manière
cohérente pour organiser nos actions de bien-être accessibles à travers le CE et en
tenant compte des besoins personnels de chacun. De quoi être réellement mieux au
travail ! ».
En conclusion :
Bien encadré, le bien-être au travail est donc très rentable pour l’entreprise. Il suffit de
bien s’y prendre. Si la bonne méthode est adoptée, dirigeants autant que salariés,
médecins, ou partenaires sociaux sont « contents et satisfaits » d’une telle opération.
L’entreprise ne fait qu’y gagner au global, avec une très nette amélioration de son
climat social et du plaisir de collaborer, autant que de ses résultats financiers. Venir
travailler tous les jours heureux et motivé n’est-il pas le rêve de chacun d’entre nous ?
… eh bien, en plus c’est rentable !
Pierre DAVEZE, Comportementaliste – Stress analyst – Assermenté auprès du Tribunal de
Grande Instance deParis - Dirigeant du cabinet Alorem.
Source : https://www.stressexperts.eu/index.php?option=com_content&view=article&id=77:le-bien-etre-
au-travail-est-il-rentable-&catid=1:publications&Itemid=6

3. Les publications du monde institutionnel
DOCUMENT 7 – RENCONTRES PARLEMENTAIRES
En 2014, la 4ème rencontre parlementaire, sur la santé et le bien-être au travail s’est
penchée sur la problématique « Comment concilier Bien-être et Performance au
travail ? »
Différents constats ont pu être faits :
« Mises à part les souffrances physiques, il existe d’autres maux (le stress, etc.) qu’il faut
prendre en charge. Cette prise en charge est effectuée via l’intervention de
l’ergonome pour transformer le poste de travail. Elle est effectuée aussi à travers
l’intervention du dirigeant, qui doit aider le salarié à trouver sa place dans
l’entreprise. »
Michel Sapin
« Il est possible d’établir un lien entre bienêtre et performance, il est donc possible
d’améliorer les performances des entreprises en améliorant le bien-être au travail. »
Olivier Pastré
« Les principaux facteurs de risques psychosociaux dans l’entreprise sont dus à des
modes particuliers d’organisation du travail, avec l’intensification et la demande de
productivité. La mise en concurrence des salariés engendre la dilution des collectifs
de travail. L’enjeu est donc de regarder comment, ensemble, nous pourrions arriver à
recréer des espaces de dialogue collectifs, des marges de manœuvre pour les
salariés. Il faut donner de la reconnaissance aux salariés et créer de la qualité de vie
au travail, à travers le mode d’organisation. »
Régis Juanico,
Source : http://www.bpi-group.com/

4. Les publications du monde médical – santé
ARTICLE 8 – REIKIDO FRANCE
Reiki à l'hôpital de La Timone, à Marseille
En 2007, le Reiki a été introduit à l'Unité de Soin et de Recherche sur l'Esprit de l'hôpital
de la Timone, à Marseille.
Cette introduction a été facilitée du fait qu'un médecin de l'équipe était Maître Reiki.
Les USA semblent bien en avance dans ce domaine, puisqu'en 2002 déjà, 60% des
Hôpitaux contactés, utilisaient le Reiki, en tant que thérapie complémentaire d'une
façon permanente. Dans ces hôpitaux, des praticiens de Reiki sont employés par
l'hôpital. D'autres praticiens interviennent à la demande. Chaque établissement dirige
ces activités dans le cadre de la Médecine Complémentaire Alternative.
Pour ma part, je ne tirerais pas trop hâtivement de conclusion de cette constatation.
Je suppose que face à la demande grandissante de médecines alternatives, les
décideurs préfèrent les laisser entrer à l'hôpital, plutôt que de voir les malades déserter
ces lieux où l'on ne proposait encore hier, que des pratiques conventionnelles.
La médecine, en France comme aux USA, est sous le contrôle de différents groupes
de pression, industrie pharmaceutique, « ordre » ou syndicat, qui recherche avant
toute chose, un maximum de profit. De mon point de vue, les patients américains
disposent d'un gros avantage par rapport aux patients français : on ne prélève pas
11,5% de leur salaire chaque mois pour le compte de l'« Assurance maladie » ; ils sont
donc libres de choisir la manière de se soigner, de s'assurer... de payer un praticien à
leur convenance.
Le Reiki est de plus en plus connu et nous pouvons imaginer que bientôt, malgré le
discrédit qu'essaie de propager les tenants du « dogme pasteurisé », il y aura un
pratiquant de Reiki dans chaque famille et de plus en plus de candidats aux soins
Reiki.
En suisse et en Allemagne les assurances privées remboursent les soins Reiki. En France,
il semble que nous n'en sommes pas encore là. (Nous avons le meilleur système de
santé du monde alors... pourquoi changer quoi que ce soit ?)
Dans sa façon d'agir le Reiki permet de combler un manque énergétique, de
rééquilibrer les vortex et d'agir sur l'ensemble de l'être. C'est un moyen holistique de
santé qui participe, seul ou en synergie avec d'autres moyens, sur les voies qui mènent
à la santé.
De ce point de vu, le Reiki, n'est pas un art réservé aux « petites maladies » qui laisserait
les « vraies maladies sérieuses » aux médecins conventionnés.

Le Reiki a déjà prouvé son efficacité une multitude de fois, dans de nombreux
domaines, aussi bien sur des fractures des tumeurs et de nombreuses pathologies en
général.
Le praticien Reiki n'est pas médecin, Il n'a pas été formaté par l'enseignement
universitaire et ne recherche pas à faire un « diagnostique », à couper tel ou tel
morceau du corps, qui serait cause de la maladie, à effacer plus ou moins des
symptômes par la méthode des contraires... Le praticien Reiki, transmet de l'énergie
qui agit selon les besoins du patient, sans jamais d'effet secondaire, si ce n'est une
crise de guérison, que les tenants des médecines naturelles et holistiques connaissent
bien.
Par contre s'il est vrai que le Reiki peut agir sur les états de santé les plus graves, il n'est
pas non plus une « recette miracle. » Il est indispensable de trouver les causes,
psychiques (pensées négatives) et somatiques (empoisonnement) de la « Mal-à-dit »
afin de « Gai-rire » mieux et plus vite.
Extrait du rapport :
Le Reiki : avec C. Bouffier-Escrig nous avons abordé le domaine des thérapies dites
énergétiques. Notre travail s’est développé sur deux axes : une recherche
bibliographique en parallèle d’une formation au premier niveau pour un groupe
de personnes en vue d’un essai clinique.
- Concernant la bibliographie, notre référence est la base MEDLINE.
Nous y voyons que le Reiki fait partie des thérapies complémentaires dans le
cadre général des «complementary and alternative medicine » (CAM).
Ce domaine est devenu tellement important qu’au sein du National Institute of
Health, USA, a été créé en 1999 le National Center for CAM. Il a pour objectif
de faciliter l’évaluation de ces thérapies, de proposer un informationfiable à
leur sujet, et de promouvoir la recherche clinique dans ce domaine.
On peut consulter leur site à l’adresse suivante http://www.nccam.nih.gov.
Si le NIH, c’est à dire le gouvernement des Etats Unis investit dans ce domaine,
c’est qu’il s’agit sans doute de perspectives incontournables, ce que semblent
confirmer les études menées.
Sur le mot clé [Complementary therapies], plus de 70000 références dans
MEDLINE.
Avec une recherche textuelle sur le mot Reiki, on trouve 77 références : 27 de 1994
à 2002 incluse (9 années), 50 pour les années 2003 à 2007 (4 ans et demi), donc
une nette augmentation ces dernières années.
Dans la première période on constate surtout des articles traitant de généralités
alors que dans la deuxième période il s’agit d’études plus ciblées : soit le Reiki
pour les soignants, soit le Reiki pour les patients, principalement dans le cadre
du cancer mais aussi dans le domaine du psychisme, de l’épilepsie, de la
chirurgie …
Le Reiki fait du bien, cela ne semble pas faire de doute, mais si les recherches sont
prometteuses, à ce jour elles peuvent seulement suggérer qu’il agit par
réduction de l’anxiété, du stress, en apportant une relaxation musculaire, un
sens de bien-être, une diminution de la douleur.

Mais, quelle est la part du Reiki et quelle est la part du praticien, ou de la relation
entre le praticien et le patient ? Question difficile.
- Pour réaliser un essai clinique rigoureux, randomisé et en aveugle, il était
nécessaire de disposer d’un nombre suffisant de personnes pouvant donner du
Reiki pendant un temps suffisant long, à suffisamment de patients et selon la
même méthode.
Dans cet objectif, une initiation du premier niveau a été proposée à plusieurs
soignants de l’hôpital.
S’en sont suivies nombre d’interrogations qui tournent autour du fait que tout le
monde n’est pas susceptible de devenir praticien Reiki même s’il y est favorable
a priori.
Parallèlement à la difficulté de constituer ce groupe de praticiens, il est apparu
que la pertinence d’un essai clinique randomisé pour parler de l’intérêt du Reiki
(et des thérapies complémentaires en général) n’est pas si évidente que cela.
L’article de CA. Barry propose à ce sujet un bon argumentaire.
Nous avons donc suspendu l’idée de l’essai thérapeutique pour nous donner le temps
de plus de réflexion.
Comment s’y prendre pour obtenir une information fiable que l’on puisse diffuser au
corps médical sous une forme qu’il puisse accepter ?
Répondre à ces questions est à notre sens un préalable au fait qu’un établissement
de santé puisse envisager officiellement de laisser des praticiens Reiki reconnus
exercer à l’hôpital, car sur le plan de ce type de soins, il existe une grande inquiétude
en France actuellement sur le fait que des sectes infiltreraient les milieux de la santé.
Le président du GEMMPI fait partie de l’USRE et nous oblige à considérer très
attentivement toutes nos actions dans ce domaine.
Source : http://www.reikido-france.com/Timone.html

DOCUMENT 9 – D.I.R.E.C.C.T.E
« Le lien entre le bien-être au travail et la performance économique fait l’objet de
nombreux débats depuis quelques années.
Nous avons souhaité à la DIRECCTE nous approprier cette thématique car elle nous
concerne au premier plan : elle se situe en effet à la croisée des chemins entre nos
missions de protection de la santé des salariés d’une part et d’accompagnement des
entreprises dans leur développement d’autre part.
Nous avons ainsi décidé de confronter les conclusions de nombreuses études sur ce
sujet avec l’expérience d’entreprises de la région Rhône-Alpes, en nous focalisant sur
les questions suivantes :
• quels sont les mécanismes qui relient le bien-être et la performance ?
• quelles sont les clés d’une démarche de bien-être au travail ?
L’étude que vous allez lire met en lumière deux enseignements issus des témoignages
que nous avons recueillis :
Le premier est que les entreprises qui ont fait le choix de mettre l’homme au cœur de
leur stratégie constatent que cela constitue un puissant levier d’engagement des
salariés et d’innovation, même si cela ne les met pas à l’abri des difficultés.
Le second est qu’engager une démarche de bien-être au travail est à la fois plus
simple et plus compliqué qu’il n’y paraît :
A la fois plus simple car avant tout cela résulte d’un état d’esprit, mais aussi plus
compliqué car cela suppose une véritable remise en cause du management. Or il
faut pour cela une réelle implication du dirigeant.
A l’issue de cette étude, une question subsiste toutefois : pourquoi, alors qu’elles ont
tout à y gagner, les entreprises ne sont-elles pas plus nombreuses à s’engager dans
cette démarche ?
Outre les freins que nous venons d’évoquer, il est probable que cela résulte d’une
image de l’entreprise, de son rôle et de la façon dont elle l’assure qui ont peu évolué
depuis des décennies. Et les dirigeants peuvent avoir quelque appréhension à passer
des méthodes traditionnelles, peu ou prou fondées sur le pouvoir et le contrôle, à un
nouveau leadership qui fait la part belle à la confiance et la responsabilité. Mais il faut
relativiser cette prise de risque au regard de tous les bénéfices pour l’entreprise et ses
collaborateurs en termes de qualité de vie, de motivation, d’innovation...
Ainsi, notre priorité aujourd’hui doit être de nous mobiliser au service de la construction
d’une vision renouvelée de l’entreprise et de son collectif de travail : c’est à la fois un
enjeu en termes de santé des salariés, de compétitivité mais aussi de dynamisme et
de vitalité de notre pays.

Nous avons tous une responsabilité et un rôle à jouer à cet égard. Et je suis sûr que la
nouvelle génération, qui aspire particulièrement à donner du sens à son existence,
nous aidera à trouver les voies pour y parvenir. »
Philippe NICOLAS
Directeur régional D.I.R.E.C.C.T.E. Rhône-Alpes
Source : www.santeperformance.fr

III. Coordonnées de Welkin
Téléphone : 06 50 53 64 72
E-mail : contact@accompagnement-welkin.com
Site internet : www.accompagnement-welkin.com

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