Internationalisation des pme françaises au mexique

Programme ESC
Master 2 Double Diplôme ESC/MBA
International Business Strategy
Promotion 2017
Mémoire présenté et soutenu publiquement le 26 juin 2017 par :
Fabian Petit
Directeur de mémoire :
Madame Florence Winkler, professeur et responsable pédagogique
MBA International Business Stratégie
Internationalisation des PME françaises
au Mexique

Internationalisation des PME françaises au Mexique
Promotion 2017 Page 1
Remerciements
• Madame Florence Winkler, pour sa disponibilité, son savoir et sa confiance. Son aide et
ses conseils ont su faire avancer ma recherche et ma réflexion tout au long de mon
travail, qui marque dorénavant une étape importante dans mon projet professionnel.
• Sergio Aguilar Alvarez, avocat associé chez TMC Legal, pour m’avoir accompagné et
permis de me libérer durant mon temps de travail afin de réaliser les entretiens requis
pour l’étude qualitative.
• L’ensemble des participants, Adrian Rodriguez, Esther Medina, Carlos Nino, Frédéric
Neau et René Gutiérrez, qui ont pris le temps de me recevoir pour me faire part de leurs
expériences et de leurs recommandations par rapport à mon sujet de recherche.
• Julien Cariou, conseiller export Business France Mexique, pour sa disponibilité et son
intervention même si je n’ai pas eu le temps de retransmettre son intervention du fait de
la date butoir imposée par le programme ESC pour la remise de ce mémoire.
• Sophie Tricard, avocate chez TMC Legal, pour m’avoir recommandé auprès de Frédéric
Neau, responsable export pour l’entreprise Bridor au Mexique.
• Carolina Léon Y Acosta, pour m’avoir accompagné et mis en relation avec son très
important réseau professionnel dans le domaine du commerce international sur Mexico.
• Ma famille et mes amis, pour leur présence et leur soutien qui m’ont permis d’aller au
bout de mes efforts pour terminer mes études supérieures.

Sommaire
Remerciements 1
Sommaire 2
Introduction 3
1. Revue de littérature 7
1.1. L’internationalisation d’une entreprise 7
1.2. Notion de pays tremplin 12
1.3. La filiale tremplin 17
1.4. Accéder aux marchés de l’Amérique Latine via un pays tremplin 18
1.5. Questions de recherche 20
2. Méthodologie 23
2.1. Justification de la méthode 23
2.2. Définitions de l’échantillon 24
2.3. Description détaillée des interviewés 26
2.4. Déroulement de l’entretien 30
2.5. Retranscription et codage 31
2.6. Les limites 32
3. Résultats et analyse 34
3.1. Restitution des résultats 34
3.2. Analyse 48
Conclusion 60
Bibliographie 63
Webographie 65
Tables des matières des figures 66
Tables des matières des annexes 67
Table des matières complètes 121
Résumé / Absctract / Resumen 123

Introduction
Après la publication du bilan annuel du commerce extérieur, le 7 février 2017, l’ancien
secrétaire d’Etat au commerce extérieur Matthias Fekl a souligné la contre-performance de
l’export en 2016 pour la France, avec un déficit commercial de -48,1 milliard d’euros (MOCI).
En effet, la France importe beaucoup plus de marchandises qu’elle n’en exporte. C’est un
résultat bien décevant en comparaison de nos voisins allemands qui ont présenté un important
excédent sur leur compte courant grâce aux exportations.
Durant cette année 2017 un ensemble de services et de financements vont être présentés afin
de promouvoir les exportations françaises. Cependant, les Petites et Moyennes Entreprises
(entreprise de moins de 250 salariés selon l’OCDE) ne représentent qu’une minorité dans ces
échanges internationaux, notamment à cause d’un trop grand nombre de difficultés
administratives et à un manque d’information.
De nombreux acteurs, comme la Banque Publique d’Investissement (Bpifrance), nous
démontrent qu’il y a un réel engouement pour le développement international de ces entreprises.
La mondialisation depuis les années 2000 a nettement simplifié les échanges commerciaux dans
le monde. De nombreux accords ont été signés ce qui a permis aux grands groupes d’augmenter
de façon significative leur position à l’international.
Cependant, les grands groupes ne doivent pas être les seuls à pouvoir en bénéficier. Les Petites
et Moyennes Entreprises peuvent aussi faire leurs preuves et sortir des clichés qui sous
entendent que les marchés internationaux seraient réservés exclusivement aux grandes
entreprises. Les PME Allemandes en montrent l’exemple et se positionnent en tant que leader
européen (Simon, 2014).
Ces accords internationaux ont aussi permis de faciliter les accès aux marchés des pays
émergents. Des marchés qui représentent de grandes opportunités, comme la possibilité de
bénéficier d’une main d’œuvre qualifiée à bas coût, l’accès à des marchés à forte croissance et
un nombre considérable de consommateurs. Cependant il est vrai que pour une PME il est
difficile de pénétrer un marché émergent. En effet, l’instabilité économique, la différence
culturelle et la distance géographique, peuvent faire renoncer les PME à intégrer ces marchés.
Dans cette étude nous allons nous focaliser spécialement sur le Mexique.

En effet, suite à l’annonce de l’ancien secrétaire d’Etat du commerce extérieur de mettre un
terme aux négociations transatlantiques avec les Etats-Unis (MOIC), le Mexique pourrait se
positionner comme un partenaire majeur dans cette relation transatlantique. Ce dernier possède
une des politiques commerciales la plus ouverte du monde avec la signature d’accords
commerciaux avec 46 pays (Annexe 1 : Liste des accords commerciaux).
Compte tenu de ces accords passés avec trois continents (l’Asie, l’Europe et l’Amérique du
Nord et du Sud), le Mexique se positionne comme une porte d'entrée à un marché de plus d'un
milliard de consommateurs. Par ailleurs, le président mexicain (Enrique Peña Nieto) a annoncé
vouloir passer à la vitesse supérieure dans ses négociations avec l’Union Européenne et
moderniser l’accord commercial en vigueur depuis 2000 (ALE). Intégrer le Mexique c’est aussi
mettre en place une stratégie sur le long terme en vue d’atteindre les marchés des pays avec
lesquels cet Etat a des accords internationaux.
Selon Noémie Dominguez (2015), ces nouvelles stratégies de pénétration de marché sont
appelés des stratégies « tête-de-pont ». Une stratégie qui consiste à investir dans un pays qui
possède un certain nombre d’accords internationaux (plus communément appelé un pays
tremplin) avec comme objectif de pouvoir bénéficier de ces accords pour développer de
nouvelles opportunités d’affaires.
Ce mémoire se focalisera donc sur les petites et moyennes entreprises de vente de biens et de
services qui souhaitent pénétrer des marchés, comme en Amérique Latine et/ou en Asie, en
passant par le Mexique. Les objectifs sont de mettre en avant les avantages de cette stratégie
tête-de-pont et de proposer un nouveau modèle d’internationalisation qui aujourd´hui n’a pas
été beaucoup développé dans le domaine de la science et de la gestion.
Délimitation de la recherche :
Le cas des grandes entreprises ne sera pas traité, car ces dernières possèdent déjà un certain
nombre d’informations sur ce sujet. L’accès à l’information est une des barrières que peuvent
rencontrer les PME, que ce soit en externe (ex : le manque de connaissances sur les procédures
d’exportation ou sur les réglementations du commerce extérieur) ou en interne (ex : manque
d’information sur le marché et ses opportunités) (Buigues P.A. et Lacoste D, 2011). Cependant,
ce rapport ne représente pas un guide d’internationalisation qui pourrait être suivi étape par
étape, mais plutôt une vue d’ensemble sur les opportunités à tirer d’une stratégie tête-de-pont.

De plus, du point de vue de la situation géopolitique entre les Etats-Unis d’Amérique et le
Mexique, cette étude n’abordera pas le sujet de l’accord de libre-échange nord-américain et les
relations avec les Etats-Unis. En effet, les termes de cet accord vont évoluer durant l’année
2017, ce qui ne permettra pas d’avoir des informations pertinentes sur ce sujet.
Pour rappel, une stratégie d’internationalisation consiste à développer une activité à
l’international, que ce soit des exportations, une création de filiale ou des investissements
directs à l’étranger.
Mettre en place une telle stratégie demande à l’entreprise de mobiliser un certain nombre de
ressources afin de lui permettre de dépasser toutes les barrières. Il existe de nombreuses
stratégies pour s’internationaliser, dont le modèle d’UPPSALA avec la théorie des étapes et
« l’internationalisation new ventures » qui consiste à s’internationaliser dès la création de
l’entreprise. Le modèle d’UPPSALA propose un certain nombre d’étapes afin que l’entreprise
réussisse avec succès sa stratégie. Cependant, c’est une implication progressive dans la
pénétration des nouveaux marchés qui demande un certain temps et oblige les entreprises à
mobiliser plus de ressources.
Dans ce mémoire nous serons amenés à étudier ces deux concepts ce qui nous conduira à de
nouvelles conclusions en ce qui concerne l’internationalisation des PME via un pays tremplin.
Des notions de stratégie seront abordées et l’étude terrain permettra de mieux comprendre
l’enjeu et les stratégies qui peuvent être mises en place dans des pays émergents.
Problématique :
La problématique de ce mémoire est la suivante :
La notion de « pays tremplin » pour le Mexique peut-il réellement profiter aux PME
françaises pour leur stratégie d’internationalisation ?
Afin de répondre à cette problématique l’étude sera scindée en trois parties.
• La première partie sera focalisée sur l’étude de revues académiques publiées par des
chercheurs sur les des différents processus d’internationalisions d’une entreprise, sur la
notion de pays tremplin et sur l’internationalisation d’entreprises françaises en
Amérique Latine. Nous allons pouvoir mieux cerner les différents concepts qui ont pu
être étudiés auparavant, ce qui nous amènera à la réalisation de nos questions de

recherche, qui nous permettra de répondre à notre problématique et préparer notre étude
terrain.
• La deuxième partie sera consacrée à la méthodologie. Nous allons exposer le choix de
notre méthodologie pour mener à bien cette étude. Nous allons aussi exposer les
différents intervenants qui ont participés à notre recherche en présentant notre
échantillon. L’objectif étant de rester cohérent sur notre recherche et d’obtenir un
maximum d’informations pour que l’on puisse faire des recommandations
managériales.
• Puis dans une troisième partie, nous exposerons les résultats de notre étude terrain et
une analyse de ces résultats. Les résultats seront restitués selon une méthodologie de
codage et les retranscriptions des entretiens seront mis en annexes. L’analyse va nous
permettre de commenter ces résultats et faire des recommandations ce qui nous amènera
à répondre à la problématique initialement posée.
Du fait d’un manque considérable de ressources sur le sujet des stratégies d’internationalisation
par l’intermédiaire d’un pays tremplin, nous avons fait le choix de prendre la méthode
qualitative. Cette méthode va nous permettre de partir à la rencontre d’experts sur le sujet qui
vont pouvoir nous faire partager leurs propres expériences et leur point de vue sur notre
recherche. Pour la mise en place des entretiens nous avons choisi de faire passer des entretiens
semi-directifs qui vont nous permettre de faire ressortir les tendances et les particularités du
Mexique et de ce nouveau type de stratégie.

1. Revue de littérature
Cette revue de littérature va permettre au lecteur de mieux comprendre l’ensemble des termes
qui seront abordés dans cette étude tout en mettant en avant un nouveau modèle
d’internationalisation. En effet, cette notion de pays tremplin qui est le fait d’investir sur un
pays pour accéder à d’autres marchés, n’a pas encore fait l’objet de nombreuses recherches.
Dans un premier temps, nous allons nous focaliser sur le processus d’internationalisation d’une
entreprise, puis sur la notion de pays tremplin / filiale tremplin et enfin nous terminerons sur
l’accès des pays d’Amérique Latine grâce à cette stratégie de pays tremplin.
Le but étant de mettre en avant ce nouveau concept afin de faire ressortir de nouvelles
opportunités d’internationalisation pour des PME.
Pour rédiger cette partie nous nous sommes principalement concentrés sur des articles
académiques ayant un lien avec notre problématique.
1.1.L’internationalisation d’une entreprise
L’internationalisation représente pour une entreprise une source de nouvelles opportunités à
atteindre sur des marchés à l’étranger. Soulaimane Laghzaoui (2009) défini
l’internationalisation comme « l’ensemble des démarches qu’une entreprise engage pour se
développer au-delà de son territoire national, exportation, recherche de partenaires
commerciaux, investissement direct à l’étranger1
(IDE) ». Pour Johanson Jan et Valhne Jan-
Erik (1977), c’est le fait qu’une entreprise développe son implication graduellement à
l’international. Ils ont même développé un modèle d’internationalisation qui se concentre sur
les acquisitions, sur l’intégration et sur l’utilisation de connaissances à propos des marchés
étrangers.
1. Les investissements directs à l’étranger (ou FDI pour Foreign Direct Investment) c’est
un investissement dans une entreprises située dans un autre pays.
Un investissement sur 10% des titres avec droit de vote permet d’avoir un contrôle
minimum sur l’entreprise. Un investissement entre 10% et 50% permet d’être associé

étranger et un investissement supérieur à 50% permet d’être nommé comme
participation majoritaire et la structure devient donc une filiale étrangère. (Jasmin, 2003)
Les modèles d’internationalisation développés au cours de ces dernières années permettent de
repositionner la stratégie d’une entreprise dans son développement international, tout en
réduisant les risques encourus. Soulaimane Laghzaoui (2009) recense de façon explicite et
exhaustive l’ensemble de ces modèles d’internationalisation, en mettant en avant trois
approches : une approche économique, une approche par étape et par réseau. Cependant cela
n’enlève pas toute la complexité du processus d’internationalisation que rencontrent les
entreprises, notamment les entreprises de taille moyenne.
D’autres auteurs se sont mêmes attelés à la tâche d’expliquer la globalité du comportement des
multinationales pour mieux comprendre leur stratégie et ainsi proposer des théories qui
pourraient être applicables à d’autres entreprises (Jasmin, 2003). Ces théories qui traversent le
temps ont pour objectif d’expliquer le développement des multinationales, le déploiement de
leurs activités, le processus de globalisation de l’économie et l’émergence des réseaux
internationaux. John Dunning a intégré plusieurs de ces théories dans son paradigme1
afin de
tenter de répondre à la question « Pourquoi les entreprises s’internationalisent ? ». Ce
paradigme n’a pas pour but de prédire mais d’expliquer les différents types d’activités
financière à l’étranger. D’autant plus qu’avec la globalisation de l’économie et la diminution
des frontières entre les Etats qui fait naître des réseaux d’alliance transnationaux, il est
important de proposer des modèles qui peuvent évoluer en fonction de l’environnement
économique. Selon John Dunnning le développement de l’économie international c’est le
passage du capitalisme hiérarchique au capitalisme d’alliance avec cette nouvelle notion de
réseau d’entreprise.
Une des premières raisons pour qu’une entreprise s’internationalise, c’est l’existence de marché
imparfait (Dunning, 1988). Un marché imparfait signifie que parfois l’accès au marché peut
s’avérer compliqué, pour cela, il serait peut-être préférable de créer une alliance sur le pays
ciblé, au lieu d’exporter (Jasmin, 2003). C’est comme mettre en place une stratégie
d’investissement en fonction des difficultés rencontrées par les entreprises pour rentrer sur un
marché.

1. Un paradigme désigne un modèle cohérent s'appuyant sur une base théorique définie,
une représentation du monde qui repose sur un courant de pensée dominant. (Didier
Pourquery dans le magazine du Monde le 25/10/2013)
John Dunning défini deux types d’imperfections ; les imperfections naturelles qui reposent sur
les conditions de l’offre et la demande d’un marché et les imperfections structurelles qui
reposent sur des actions internes ou externes qui influencent sur l’offre et la demande, par
exemple les actions gouvernementales (Jasmin, 2003).
Le paradigme éclectique développé par John Dunning dans les années 1950 s’est inspiré de
plusieurs théories mais il va retenir que 3 théories essentielles. L’organisation industrielle, qui
montre qu’une recherche de monopole pousse les entreprises à s’internationaliser, l’approche
de l’emplacement, qui met en avant les différents avantages des pays et l’approche de
l’internalisation, une alternative pour éviter les coûts de transaction élevés rencontrés à
l’international. Ces 3 théories représentent les 3 forces qui permettent de déterminer l’existence
d’entreprises à l’international (Annexe 2 : Paradigme éclectique de John Dunning).
Ces 3 forces sont aussi définies comme :
- Ownership (O), pour les avantages spécifiques d’une entreprise
- Location (L), pour les avantages spécifiques des pays
- Internalization (I), pour les avantages de l’internalisation
La force « Ownership » répond à la question : pourquoi les entreprises sont-elles à l’étranger ?
A partir du moment où une entreprise a un avantage spécifique, par rapport aux concurrents,
qui est supérieur aux coûts occasionnés par un marché ciblé, cette entreprise pourrait
envisageait le fait de transférer cet avantage dans le pays en s’internationalisant. John Dunning
défini 3 catégories d’avantages ; les savoirs spécialisés (exemple : l’innovation), les économies
(exemple : une économie d’échelle) et les avantages monopolistiques (signifie avoir le
monopole sur un marché ciblé). Sans avoir au préalable un avantage spécifique dans le pays
d’origine il n’est donc pas recommandé de s’internationaliser. Cet avantage permet aussi de
déterminer la productivité de l’entreprise et donc sa position au niveau national ou international.
Pour une productivité basse, l’entreprise se concentrera sur le marché local, pour une
productivité moyenne l’entreprise pourra opter pour l’exportation et pour une productivité haute
l’entreprise pourra faire des investissements directs à l’étranger (IDE)
La force « Location » répond à la question : où une entreprise peut s’internationaliser ? John
Dunning explique que le choix de la localisation doit faire en sorte d’améliorer les avantages
spécifiques de l’entreprise. Pour définir la localisation, l’entreprise doit comparer différents

pays et prendre conscience si les pays sont prêts à recevoir des investissements étrangers en
fonction de leur développement. Pour cela, John Dunning a aussi développé un autre paradigme
s’appelant le paradigme ESP
- Environnement (E), la quantité et qualité des facteurs de productions disponibles
- Système (S), les composants du système social et culturel
- Politique (P), les politiques gouvernementales
La force « Internalization » répond à la question : comment les entreprises vont
s’internationaliser ? Cela revient à dire, comment une entreprise devrait s’organiser pour
maximiser ses avantages et bénéficier des avantages du pays ? A partir de ce moment-là il existe
de nombreux moyens pour organiser l’internationalisation de l’entreprise (l’exportation, la
licence d’exploitation, la Joint-Venture et établissement d’une filiale). Si l’entreprise estime
qu’il est essentiel de garder le contrôle de son avantage alors elle va commencer à
internationaliser cet avantage, sinon elle pourra vendre une licence à un distributeur. Et si
l’entreprise pense qu’il est profitable d’investir dans le pays d’accueil alors elle va pouvoir faire
un IDE, sinon elle pourra envisageait d’exporter. En suivant ces étapes l’entreprise pourra
maximiser ses avantages et diminuer les inconvénients (Jasmin, 2003).
Ce paradigme a été repris par de nombreuses multinationales, cependant, il a dû évoluer au fil
des années pour rester pertinent face à la globalisation de l’économie. En effet la création de
réseaux d’alliances internationales, représenté par des alliances entre les entreprises qui leur
permettent d’avoir accès à plus d’innovation, à réduire les coûts de la Recherche et
Développement, pour acquérir de nouveaux marchés, ont pris une place considérable dans le
monde des affaires internationales. Pour cela certaines variables ont dû être modifiées, par
exemple on ne parle plus spécifiquement d’avantage pour une entreprise mais pour un réseau
d’alliances. En plus de l’évolution constante de ce paradigme, les 3 variables sont
interdépendantes. Si l’on prend la variable O, les avantages spécifiques dépendent des
avantages que peut apporter le pays d’accueil et du mode de d’intégration choisi. D’autant plus
que cela peut marcher dans l’autre sens, comme un avantage lié à un pays d’accueil (L) peut
devenir un avantage spécifique pour une entreprise (O). Elles doivent être prises dans leur
intégralité afin de les confronter entre elles pour pouvoir prendre les meilleures décisions sur
l’utilisation de ces avantages (Annexe 3 : OLI Framework).
En plus de l’analyse de ce paradigme, d’autres auteurs ont souligné le fait qu’une PME ne
pouvait réussir à l’international que si elle concentrait ses connaissances et ses produits sur des

marchés bien ciblés (Sckuly, Borghoff et Kraus, 2009). Selon ces auteurs, les PME à
l’international peuvent être classées en deux catégories, d’un côté les « Born Global »et de
l’autre côté les PME traditionnelles.
- Les Born Global sont des entreprises qui cherchent à avoir des avantages concurrentiels
sur des ressources situées à l’étranger et vendent leur produit ou service dans plusieurs
pays. Dès leur création, ils sont tournés vers l’international et remettent en cause les
processus d’internationalisation traditionnel. (Rennie, 1993)
- Pour les PME traditionnelles, elles ont des capacités limitées qui peuvent ralentir voire
rendre difficile la réalisation des premières étapes dans une stratégie à l’international.
Dans les deux cas, ces entreprises opèrent dans le monde d’une manière imprévisible et peuvent
ne pas suivre de modèle près définis. (Schulz, Borghoff et Kraus, 2009). Cela montre bien toute
la complexité pour prendre la décision de s’internationaliser. L’entreprise doit se documenter,
obtenir des études de marché, faire une liste des marchés les plus prisés et ensuite se focaliser
spécialement sur certains marchés. L’internationalisation implique toute l’entreprise avec un
engagement sur le long terme. Il faut donc prendre en considération certains critères comme le
potentiel du marché, le nombres d’obstacles que peut rencontrer l’entreprise, faire des études
sur la concurrence, étudier les canaux de distribution dans le pays de destination et bien entendu
étudier le potentiel de croissance dans les pays environnants. Le choix du pays de destination
représente pour les PME un obstacle car elles manquent d’informations et de ressources pour
prendre cette décision. Comme nous l’avons décrit dans cette partie, le paradigme de John
Dunning pourrait venir en aide à l’analyse de l’ensemble de ces critères.
Ensuite, la PME doit choisir un mode d’entrée dans le pays cible. Michael Palatiello, professeur
à l’université de Marymount (Etats-Unis), explique que le mode d’entrée dépend du niveau
d’engagement souhaité. A travers ses études, il démontre qu’il y a deux types d’engagement.
Soit un engagement minimum qui n’implique pas l’entreprise, appelé en anglais « non Equity
Mode », comme la licence, la franchise, le leasing ou soit un engagement profond qui va
impliquer l’entreprise sur le long terme, appelé en anglais « Equity Mode » comme, les
acquisitions, les fusions, les Joint-Ventures.
Le professeur Palateillo, insiste sur le fait qu’il est très important de déterminer ce niveau
d’engagement avant d’envisager toute stratégie à l’international. C’est seulement après avoir
choisi son niveau d’engagement que l’entreprise peut choisir un mode d’entrée en particulier.

Ce manque de réflexion avant le lancement de la stratégie à l’international a conduit un grand
nombre de PME françaises à l’échec (Buigues et Lacoste, 2011). Notamment, après avoir choisi
un mode d’entrée et le pays cible, il est très difficile de revenir en arrière (Carlos, 2006).
Une entreprise qui décide de s’internationaliser doit aussi exploiter son propre avantage
compétitif. José Carlos (2006), explique que les atouts intangibles, que ce soit les brevets ou les
licences, ne se transfèrent pas à l’étranger. Il faut donc anticiper et protéger ces atouts avant de
les exposer au niveau international. Les grandes entreprises n’ont pas ce problème car elles en
ont les moyens et peuvent facilement investir pour étendre la protection sur plusieurs pays ou
continents (Buigues et Lacoste, 2011). Les grandes entreprises sont en meilleure position pour
faire ces investissements et par conséquent prennent moins de risques, alors que pour une PME
il sera difficile de défendre son brevet à l’international (Carlos, 2006). Le choix d’un mode
d’entrée est le plus important pour une stratégie internationale (Carlos 2006).
Les spécificités de la localisation sont aussi à prendre en compte. Cela n’enlève pas le nombre
de barrières que peut rencontrer une PME, comme en interne le manque de ressources et en
externe la barrière douanière (Buigues et Lacoste, 2011), mais ces avantages à la localisation
sont disponibles à toutes les entreprises (Dunning, 1988). Il faut donc se focaliser sur les
spécificités du marché local pour en faire ressortir tout son potentiel et éviter les marchés avec
des risques trop élevés (Carlos, 2006). D’autant plus qu’avec une stratégie d’accéder aux pays
environnants du pays cible, il faut aussi prendre en compte le potentiel de ces marchés.
1.2.Notion de pays tremplin
L’ouverture des marchés et l’évolution des stratégies internationales ont fait naître de nouveaux
concepts pour l’internationalisation d’une entreprise. Le professeur de l’université de Valence,
José Pla-Barber, a mis en évidence dans ses recherches un nouveau mode d’entrée pour
s’internationaliser, une stratégie tournée vers un pays tremplin.
Un pays tremplin est défini par le rôle stratégique que peut jouer un pays quand il est en position
d’intermédiaire entre deux pays qui cherchent à établir des relations commerciales (Marulanda,
Pla-Barber & Darder et Rodríguez, 2015).

Stratégie d’internationalisation traditionnelle
Stratégie d’internationalisation par l’intermédiaire d’un pays tremplin
Cette notion de pays tremplin est une nouvelle stratégie qui permet d’acquérir des
connaissances expérimentales nécessaires pour aborder un nouveau marché sans
nécessairement avoir besoin d’investir dans ce dernier (Pla-Barber, 2012) (Annexe 4 :
Définition d’un pays tremplin par José Pla-Barber). Cette approche indirecte, plus
communément appelée, stratégie tête-de-pont (Dominguez, 2015), attache plus d’importance
sur la capacité d’un pays à servir de porte d’accès à d’autres marchés. Auparavant, les études
se focalisaient uniquement sur un pays indépendamment des autres pays environnants, alors
que ces pays peuvent avoir des relations commerciales importantes (Javalgi, 2010). Cette
stratégie ne se contente donc pas de prendre en compte le potentiel de croissance du pays, mais
celui de l’ensemble des marchés environnants (Dominguez, 2015). Cela remet en cause les
différents modèles théoriques d’internationalisation et permet une autre approche dans le choix
de la localisation et du mode d’entrée dans un pays (Dominguez, 2015). Ce nouveau mode
d’entrée, permet en effet d’accélérer le processus d’internationalisation d’une entreprise face
aux différences culturelles (Pla-Barber, Camps-Torres, 2009). A partir de ce constat, le modèle
d’Uppsala est remis en question, notamment sur une intégration dans un pays émergent (Angué
& Myrhofer, 2010).
Cette stratégie tournée vers un pays tremplin est une réelle opportunité pour des entreprises de
taille réduite (Javalgi, 2010), car en la mettant en place cela facilite l’intégration dans certains
pays difficilement accessibles qui demanderait davantage d’investissement pour une plus
grande prise de risque. Mais aussi, cela permettrait de contourner certains risques comme le
protectionnisme, la barrière de la culture et de la langue, la distance géographique ou encore
l’accessibilité des matières premières disponibles. (Dominguez, 2015).
Pays
d’origine
Pays tiers
(Pays
ciblé)
Pays d’accueil
(pays
intermédiaire)
Figure 1: Représentation d'un pays tremplin

Selon Pla-barbert J. et Camps-Torres J. (2009), pour qu’un pays soit caractérisé comme un pays
tremplin, il doit réunir deux conditions :
- Il doit avoir une position d’intermédiaire entre le pays d’origine et le pays tiers
- Il doit avoir d’intenses flux commerciaux avec le ou les pays tiers pour développer les
connaissances de l’entreprise au profit du pays d’origine.
Comme l’a souligné Noémie Dominguez (2015) dans sa recherche, il est important de prendre
en compte cette définition pour bien géolocaliser ces pays afin d’optimiser sa stratégie
triangulaire. Les mutations des sphères économiques ont poussé les entreprises à revoir leurs
critères de sélection pour la localisation des marchés cibles. Cela se fait notamment grâce à
l’aide des institutions publiques françaises, comme Busines France et Bpifrance, qui offrent des
services d’accompagnement aux entreprises qui cherchent à développer une stratégie à
l’international. Selon Ekholm, Forslid et Markusen (2007) on peut être amené à mettre en place
une stratégie d’approche indirecte quand il est plus couteux de produire à domicile plutôt qu’à
l’étranger, quand le pays cible fait partie d’une zone d’intégration économique et quand ce pays
possède de nombreux avantages en termes de coûts (productions, transport, transaction).
Un accord commercial ou accord de libre-échange entre deux ou plusieurs pays, représente une
réelle opportunité pour les entreprises. Grâce à ces accords commerciaux, les entreprises
peuvent bénéficier d’une réduction considérable des droits de douane et une simplification des
procédures douanières. Il est donc essentiel de prendre en compte ces accords dans le choix du
pays cible. Plus un pays aura d’accords commerciaux et d’accords de libre-échange et plus ce
pays se verra la possibilité d’ouvrir un certain nombre de portes à d’autres marchés pour
l’entreprise qui s’internationalise.
Si l’ensemble de ces raisons sont réunies, il serait peut-être envisageable de créer une
plateforme d’export de production dans le pays ciblé. Cela permettrait de produire dans le pays
dit low-cost en vue d’exporter vers un plus grand nombre de pays. Bien entendu, les accords de
libres échanges facilitent les échanges commerciaux et seront donc à prendre en compte dans
le choix du pays ciblé.
Il faut aussi prendre conscience que la réduction de la distance institutionnelle et culturelle par
l’intermédiaire du pays tremplin (Pla-Barber, 2012), permet de développer un réseau d’affaires
pour envisager une expansion sur plusieurs pays à la fois (Dominguez, 2015).

Les études de Geert Hofstede permettent d’analyser cette distance culturelle entre les pays. Il
est possible de comparer plusieurs pays et de définir les grandes différences qu’il y a entre les
pays. Si on prend le cas de la France et le Mexique on peut voir dans le graphique ci-dessous
qu’il y a un certain nombre de similitudes et de différences.
Cette réduction institutionnelle et culturelle est un avantage concurrentiel et souvent regardé
par les entreprises caractérisées comme Born-Global qui vont chercher à s’internationaliser sans
passer par des étapes près-définies. En effet, un pays tremplin convertit les avantages de sa
localisation par un avantage authentique pour l’entreprise se situant dans ce pays (Pla-Barber
& Camps-Torres, 2009), d’autant plus que l’accumulation de connaissances crée aussi une
certaine légitimité.
Quand on parle de distance on ne parle pas uniquement de distance géographique mais aussi
culturelle, administrative, politique et économique (Ghemawat, 2001). Ces 4 distances peuvent
rendre un marché plus ou moins attractif car le type de distance à un impact sur la manière de
faire des affaires. Afin de pouvoir aider les managers à identifier et évaluer l’impact de la
distance, le professeur Pankaj Gheawat (2001) a développé le un modèle appelé « CAGE
Distance Framework ». Ce modèle qui analyse l'importance de l'influence de la distance entre
le siège d'une entreprise et ses filiales (Annexe 5 : CAGE Distance Framework).
Figure 2: Comparaison entre le Mexique et la France selon la méthode d'Hosftede

- Cultural distance (C) : la distance culturelle peut avoir des effets négatifs si elle n’est
pas prise en considération. Il est vrai que la culture peut influencer sur le mode de
consommation et il est plus facile de faire des affaires quand l’on parle la même langue.
- Administrative and Political distance (A): La création de l’Europe avait comme
objectif de réduire un maximum la distance administrative entre les pays membres afin
de développer le commerce intérieur. Cette distance peut être amplifiée par des
décisions politiques locales. En effet, les gouvernements se servent de cette distance
pour ouvrir ou fermer/protéger certains secteurs d’activités de leur marché. Tout dépend
donc de la politique gouvernementale pour amplifier ou diminuer cette distance entre
les pays.
- Geographique distance (G) : Les produits et les services sont affectés par cette
distance. Il faut aussi prendre en considération la taille du pays et étudier tous les
différents moyens pour se rendre dans le pays ciblé. Même si une entreprise effectue un
investissement pour créer une structure dans un pays ciblé, il faut quand même étudier
le coût du transport car les investissements à l’étranger ne permettent pas toujours
d’obtenir ce que l’on recherche.
- Economic distance (E) : Le montant des salaires des consommateurs est le plus
important et crée une distance entre les pays. Cela a même des effets sur le niveau du
commerce et les types de partenaires avec lesquels un pays peut faire des affaires.
Prendre en considération ces 4 distances peut réellement changer l’évaluation d’un pays pour
s’externaliser. Ajouter à cela, pour aider à identifier quel marché représente la meilleure
opportunité pour une entreprise, la méthode CPA (Country Portfolio Analysis) peut être
appliquée. Cela permet de représenter graphiquement la taille des marchés en termes de PIB et
de déceler les opportunités pour l’entreprise. Cependant, si l’on ajoute la notion de distance à
ce modèle les données peuvent considérablement changer. Le Mexique qui était à la 16ème
position/20 après la première version, est passé à la 6ème
place pour une entreprise qui se trouve
à Dallas. Si l’entreprise n’avait pas rajouter le critère de distance elle n’aurait jamais investi
dans ce pays et alors elle serait passé à côté d’une opportunité. Cela démontre bien que la notion
de distance est indispensable dans l’évaluation de marchés étrangers (Harvard Business
Review), notamment quand on envisage de mettre en place une stratégie de pays tremplin où
l’on ne se focalisera pas sur un seul pays mais sur un environnement de pays à atteindre.

Pour aider les entreprises à choisir la localisation du pays tremplin, Noémie Dominguez fait
ressortir à travers son étude 3 critères qui seraient intéressant à prendre en compte en plus de
toute les théories et méthodes vues auparavant.
- La Stabilité environnementale
- Le potentiel de différenciation par rapport aux concurrents
- Un avantage technique conséquent
Comme nous l’avons dit, l’utilisation d’un pays tremplin va permettre d’acquérir des ressources
stratégiques afin de réduire la distance institutionnelle et les contraintes d’accès aux marchés,
tout en gagnant en compétitivité (Luo & Tuny, 2007). Noémie Dominguez (2015).
1.3.La filiale tremplin
Cependant, déterminer la localisation d’un pays tremplin n’est pas suffisant pour pouvoir
bénéficier de tous ces avantages. Il est capital que les filiales qui sont dans le pays soient
pleinement conscientes des avantages qu’elles peuvent tirer de leur localisation. La définition
de la filiale tremplin est une étape importante (Pla Barber, 2012).
En effet, La filiale tremplin se distingue d’une filiale normale, car elle va permettre à
l’entreprise de recevoir tous les avantages qu’un pays tremplin pourrait lui fournir. Cependant,
la filiale tremplin doit être autonome dans son pays et les pays environnants. Elle doit pouvoir
agir sans l’autorisation systématique de la maison mère afin de garder une certaine flexibilité.
Sans cette autonomie la filiale ne pourra pas mettre en place certaines décisions stratégiques
qu’elle jugera nécessaire et ne pourra pas transmettre toute son expérience vécue à la maison
mère. Cette autonomie va aussi lui permettre d’exercer une coordination et un contrôle sur les
investissements dans les marchés environnants.
La filiale tremplin doit se constituer un authentique avantage spécifique à son secteur. C’est
pour cela que la maison mère doit reconnaître cette filiale en tant que filiale tremplin et afin de
ne pas réduire sa performance. Cette création de filiale tremplin va permettre de créer un centre
de référence dans le pays tremplin qui profitera à l’ensemble des filiales de l’entreprise. Pla-
Barber (2012) a mis en avant cette relation avec la filiale tremplin et la maison mère et il a
démontré que la performance d’une filiale tremplin dépendait du rôle qu’il lui est attribué par
la maison mère. D’autant plus que cette notion de filiale tremplin est plus importante pour les

entreprises de taille intermédiaires car cela peut réduire considérablement le risque et
l’investissement pour une expansion à l’international.
La filiale tremplin peut être représentée comme une filiale qui va permettre à l’entreprise de
convertir tous les avantages spécifiques à la localisation du pays tremplin en authentique
avantage. Pla Barber (2012) souligne le fait que cette notion de filiale tremplin fonctionne
mieux pour des entreprises de taille moyenne car elles n’ont pas le même réseau international
que des grandes entreprises.
Selon son analyse cela facilite l’intégration régionale d’une entreprise et donc permet d’avoir
accès à d’autres marchés grâce à cet avantage. Les études de Pla Barber (2012) étaient basées
sur la relation entre l’Espagne et l’Amérique Latine, mais les résultats obtenus peuvent tout à
fait être appliqués à d’autres marchés si la configuration est similaire. Dans notre cas nous nous
focaliserons sur la relation entre le Mexique et la France, mais cela pourrait être le cas pour une
internationalisation en Asie.
1.4.Accéder aux marchés de l’Amérique Latine via un pays tremplin
Après avoir étudié cette notion de pays tremplin, une stratégie tête-de-pont. Nous allons nous
concentrer dans cette partie sur l’accès des marchés d’Amérique Latine par l’intermédiaire d’un
pays tremplin. Comme nous l’avons vu, si une entreprise met en place cette stratégie, cela peut
faciliter de façon considérable son expansion sur d’autres pays. Cependant il faudrait prendre
en compte tous les critères du pays tremplin afin d’en tirer tous les avantages.
Tout d’abord il faut rappeler qu’une entreprise qui voudrait s’internationaliser en Amérique
Latine, va rencontrer certaines barrières comme la langue, la culture, le système politique et le
niveau d’éducation. Dans ce cadre la théorie des étapes, développer par l’université d’Uppsala,
ne correspond pas aux PME. Ce modèle a été créé à partir des pays de la triade (Amérique du
Nord, Europe, et une partie de l’Asie) (Angué, Mayrhofer, 2010). Ce processus incrémental
pour l’internationalisation des entreprises dans un pays en développement peut ne pas être
adapté (Angué, Mayrhofer, 2010).
C’est en effet un modèle dynamique avec un développement progressiste, mais la position des
entreprises sur les marchés émergents a démontré une logique différente, notamment pour les
« Born Global ». Selon Luo et Tuny (2007), une stratégie tête-de-pont propulse les entreprises
dans leur internationalisation et leur permet d’acquérir des forces internes et externes

considérables. C’est pour cela, qu’il serait préférable de mettre en place cette stratégie pour une
intégration des pays émergents.
Selon Florence Pinot (2016), le Mexique est la nouvelle tête de pont de l’Amérique Latine. Le
Brésil est beaucoup trop bureaucratique qu’il est difficile d’intégrer ce marché par des
exportations ou une création de filiale, indépendamment de sa situation économique et
politique. Selon une étude de Gallagher (2007), l’Amérique Latine a mis en place un certain
nombre de réformes économiques qui ont favorisé les investissements directs à l’étranger. Ces
pays se sont ouvert au Monde et ont autorisé de façon massive les IDE. Ces réformes
économiques ont été aussi destinées à promouvoir le développement de ces pays avec moins de
mesures de protectionnisme et moins d’obstacles pour les investissements à l’étranger pour
enfin favoriser différents secteurs à l’export.
Cependant tous les pays de l’Amérique Latine n’ont pas pu bénéficier de ces avantages au même
niveau, seulement 4 pays ont pu pleinement profiter de ces réformes, le Brésil, le Mexique,
l’Argentine, le Chili. Florence Pinot (2016) explique de manière explicite dans un entretien au
centre d’étude et de recherche d’Amérique Latine de l’ESCP, que l’accès des marchés des pays
émergents se fait sous une autre logique que pour les pays développés. Il faut « tropicaliser »
son offre ou son produit et pour cela il faut avoir au préalable une expérience dans ces pays.
Elle insiste sur le fait qu’il n’y a pas un mode d’entrée à choisir en particulier, mais qu’il faut
s’adapter en fonction de son secteur d’activité. Les pays de l’Amérique Latine sont très proches
culturellement et parlent la même langue. A partir de ce fait, après une première intégration
dans un des pays d’Amérique Latine, il est en effet plus facile d’intégrer d’autres pays de cette
même région.
Pour rendre les PME françaises plus efficace à l’international le Think Tank de la fabrique de
l’exportation met en avant trois points à améliorer :
- La préparation des exportateurs
- Le financement de l’internationalisation des entreprises
- L’offre de financement des ventes export
Mais selon eux la clé de la réussite serait la gestion de l’international par l’entreprise, c’est-à-
dire « la gestion des compétences des équipes qui y sont affectées et leur capacité à implanter
une stratégie internationale » alors que la qualité du produit, le prix ou la taille de l’entreprise
ne passerait que dans un second temps.

En effet, Noémie Dominguez (2016) met en avant dans ses recherches sur l’internationalisation
des PME, qu’une stratégie à l’international est un phénomène long et périlleux. Il peut donc
arriver pour une PME de se désinternationaliser, quitter sa position à l’international pour mieux
se repositionner. Cette sortie de l’international peut signifier le choix d’une stratégie temporaire
et surtout pas un échec (Dominguez, 2016). Nous pouvons prendre l’exemple de l’entreprise
Blabla Car qui a intégré le Mexique en 2015 mais qui a décidé ce janvier 2017 de partir de ce
marché pour renforcer ses forces sur d’autres pays. Cela peut correspondre à un changement de
stratégie interne ou une perte de compétitivité de l’entreprise (Dominguez, 2016). Selon le pays
cela peut être vécu soit comme un échec soit comme une opportunité pour mieux rebondir.
Nous devons prendre connaissance de cela avant d’entamer des investissements dans une
stratégie incluant 3 pays. Les facteurs de localisation sont donc d’autant plus déterminants car
ils vont au-delà du potentiel du marché intérieur d’un pays (Minda et Nguyen, 2012). On va
donc regarder l’intégration du pays d’accueil avec les marchés environnants. La zone intégrée
et la taille des pays membres de cette zone sont donc plus importants qu’une étude d’un marché
local indépendamment des autres marchés (Minda et Nguyen, 2012). Pour la fabrique que
l’exportation, le choix du pays cible est aussi un élément déterminant pour une intégration
régionale plus rapide. De plus, comme l’a démontré Noémie Dominguez (2016), une stratégie
d’internationalisation et plus particulièrement sur une stratégie tête-de-pont est particulièrement
délicate à mettre en place. C’est pour cela qu’elle recommande avant d’envisager toute stratégie
à l’internationale, l’entreprise doit accepter qu’elle puisse échouer et démontrer sa capacité à
rebondir. Notamment sur le fait de concurrencer des entreprises sur un pays d’accueil afin de
servir un pays tiers (Minda et Nguyen, 2012).
1.5.Questions de recherche
Cette revue de littérature nous a permis d’identifier, à travers un ensemble de modèles et de
théories, pourquoi et comment une entreprise est amenée à s’internationaliser. Nous avons aussi
mis en avant une nouvelle stratégie internationale qui a pu démontrer son importance et définit
de nouveaux critères de sélection dans le choix d’un pays cible.
L’ensemble de ces connaissances théoriques nous ont permis d’affiner notre problématique et
de faire ressortir trois questions de recherche qui nous semblait essentielles d’étudier lors d’une
étude qualitative. Ces questions de recherche vont nous permettre de découper notre

problématique en 3 trois parties et d’affiner notre analyse afin de pouvoir faire des
recommandations.
Problématique : « la notion de « pays tremplin » pour le Mexique peut-il réellement profiter
aux PME françaises pour leur stratégie d’internationalisation ? »
Question de recherche 1 : Est-il important de prendre en compte le potentiel de croissance
des marchés environnants au pays ciblé pour une stratégie d’internationalisation ?
Comme nous l’avons vu lors de notre revue de littérature, la prise en compte du potentiel de
croissance sur les marchés environnants du pays ciblé est un tout nouveau critère de sélection.
Notre objectif est donc de faire ressortir les principales tendances sur l’évaluation des pays
environnants et de connaitre le point de vue des interviewés sur ce type de stratégie. Cela nous
permettra de discuter sur l’ensemble des modèles d’internationalisation et quel modèle serait le
mieux adapté pour le Mexique. D’une certaine manière, par l’intermédiaire de cette question
de recherche, nous allons introduire le sujet avant de nous focaliser sur le Mexique.
Question de recherche 2 : En quoi le Mexique représente une porte d’accès pour atteindre
ses marchés environnants ?
Sur cette question nous allons nous focaliser sur le potentiel du Mexique pour la mise en place
d’une stratégie de pays tremplin. Quelles sont les particularités du marché mexicain et quel est
sa place dans la globalisation de l’économie.
Nous allons essayer de répondre à cette question en nous enrichissants des expériences des
interviewés. Le but étant de comprendre dans son ensemble comment le Mexique pourrait
représenter le rôle d’un pays tremplin pour les PME françaises qui souhaiteraient intégrer le
marché d’Amérique ou d’Asie.

QR 3 : Est-il réellement envisageable pour une entreprise de taille réduite de mettre en
place ce type de stratégie ?
Enfin, cette question va nous permettre d’évaluer la faisabilité d’une telle stratégie pour une
entreprise de taille moyenne. Comme nous l’avons démontré lors de notre revue de littérature,
les PME manquent crucialement d’informations pour prendre les bonnes décisions. Nous allons
donc essayer d’apporter des réponses adaptées à ces entreprises grâce à des experts sur le sujet
au Mexique.
Pour étudier la faisabilité de cette stratégie, une étude terrain effectuée dans le pays en question,
pourra nous apporter des réponses pertinentes, des axes de réflexion sur la mise en place de
cette stratégie et des conseils tirés d’expériences vécues.

2. Méthodologie
2.1.Justification de la méthode
Pour réaliser la partie terrain de ce mémoire, nous avons décidé de choisir la méthode
qualitative. En effet, le caractère novateur et le manque d’informations sur le thème de cette
nouvelle stratégie tremplin nous poussent à prendre la méthode qualitative. De par cette
méthode exploratoire nous pourrons être au plus près des acteurs et dans l’intimité de leur
organisation pour faire ressortir des tendances afin d’explorer les nouvelles pratiques liées à
cette nouvelle stratégie. Cette méthode est particulièrement efficace pour analyser les
évènements dans leur contexte grâce à une grande diversité des données collectées (Dominguez,
2012).
Pour cela nous allons nous placer dans une perspective interprétative qui nous permettra
d’adopter une ontologie relativiste et un épistémologie antipositiviste. Cela consiste de partir à
la compréhension approfondie de phénomènes organisationnels contextualisés. (Giordano,
2003)
Pour faire cette étude qualitative nous avons choisi de faire passer des entretiens. Le fait de
mettre en place des entretiens permettra de répondre à une problématique mal connue et de
réaliser une étude exploratoire. La raison pour laquelle nous n’avons pas fait le choix de l’étude
quantitative, comme nous l’avons dit il y a un manque considérable de connaissances sur le
sujet des stratégies tremplins pour concevoir une analyse quantitative. L’entretien va nous
permettre d’analyser ce nouveau phénomène en faisant ressortir les variables les plus
importantes (Giordano, 2003)
De plus, parmi les différents types d’entretiens proposés nous avons fait le choix de l’entretien
semi-directifs. L’entretien semi-directif se trouve entre l’entretien directif et le non directif.
L’entretien directif oriente fortement le discours de l’interviewé par l’intermédiaire d’un
questionnaire mais ne permet pas d’aller en profondeur sur le sujet exploré. Quant à l’entretien
non-directif son rôle est de favoriser « l’émergence d’une parole libre » en demandant
simplement de s’exprimer sur un thème sans donner de questionnaire prédéfinit. L’entretien
semi-directif nous a permis d’orienter la personne sur notre problématique tout en lui laissant

une part de liberté pour s’exprimer (Fenneteau, 2015). Les entretiens qui ont été réalisés ont
une durée moyenne d’une heure (de 30 minutes à 2 heures).
2.2.Définitions de l’échantillon
Cette étude portant sur la place du Mexique comme stratégie de pays tremplin a pu être mis en
place du fait que nous étions présents sur le Mexique pendant 6 mois et nous avons pu avoir
accès aux informations, aux experts de ce domaine et aux entreprises. Sans cette présence au
Mexique il aurait était difficile de conduire des entretiens physiques avec les interviewés. Un
entretien face à face a une réelle valeur ajoutée à un entretien téléphonique. D’autant plus que
ces entretiens ont été conduits dans plusieurs langues (en français, en espagnol et en anglais).
Du fait du caractère international de notre étude il est évident que nous avons dû mener notre
étude terrain en plusieurs langues. L’entretien en personne était donc indispensable pour éviter
tous les problèmes d’incompréhensions liés à la langue ou à l’accent. En plus de cela, il est
plus facile d’obtenir la confiance de quelqu’un lors d’un entretien physique. Un entretien
téléphonique est considéré comme une manière plus impersonnelle.
Comme notre étude porte sur la mise en place de stratégie tremplin pour des PME françaises au
Mexique, nous avons dans premier temps réalisé une base de données regroupant un certain
nombre de PME selon nos critères de sélections. Cependant, nous avons rencontré de grandes
difficultés à rentrer en contact avec ces entreprises. Nous avons donc fait le choix d’élargir notre
échantillon et de ne plus nous concentrer seulement sur des PME.
Pour que notre échantillon soit le plus pertinent, nous avons essayé de couvrir plusieurs
domaines de compétences afin d’avoir des entretiens très différents des uns et des autres sur les
expériences apportées par les interviewés. En effet, nous avons ciblé dans un premier temps des
experts mexicains sur le commerce international pour comprendre l’ensemble des
caractéristiques du pays et sur la manière de faire du commerce à l’international, avec tous les
différents accords de libre-échange. Puis un retour d’expérience d’entreprises françaises déjà
implantées avec comme stratégie de tester le marché mexicain en vue de profiter des relations
commerciales de ce pays pour accéder à d’autres marchés. Et enfin, un retour d’expérience
d’entreprises américaines qui se sont servis de l’Accord de Libre Echange Nord-Américain
(ALENA) avec le Mexique pour accéder aux marchés de l’Amérique Latine. Comme nous
l’avons vu dans notre revue de littérature que la mise en place de cet accord a considérablement

incité les entreprises canadiennes et américaines à s’installer au Mexique non seulement pour
son marché mais aussi pour améliorer les relations commerciales avec l’Amérique du Sud. Cette
expérience nous permettra de tirer des conclusions et des recommandations pour nos entreprises
françaises.
Après avoir repéré un certain nombre de contacts intéressants pour notre étude, nous avons
cherché à nous faire recommander par les personnes que nous connaissions. Après avoir été
introduit nous leur avons envoyé un mail structuré de la même manière pour chacun des
participants.
- Présentation de nous-même
- Présentation du sujet et de la problématique
- L’objectif de ce mémoire
- Pourquoi nous étions intéressés à les interviewer
- L’organisation de l’entretien
o Le type d’entretien (individuel semi-directif)
o La durée (de 45 minutes à 1h30)
o Le lieux (un endroit calme)
o Une demande d’enregistrement audio
o Et un plan du guide d’entretien
Vous trouverez en annexe 6 un exemple de mail (en espagnol).
Après avoir été recommandé et avec ce mail explicatif, nous avons obtenu à chaque fois un
retour positif. Nous pouvons en conclure que notre stratégie d’approche a bien fonctionné.

2.3.Description détaillée des interviewés
Entretien n°1 : Adrian Rodriguez Buenrostro – Directeur de programme TEC de
Monterrey campus Mexico
Adrian Rodriguez a commencé à travailler dès l’âge de 19 ans dans le commerce international.
Il travaillait pour une entreprise allemande au Mexique où il était chargé d’assurer le contrôle
des produits et toute la chaine logistique de la production jusqu’à sa destination (dans un certain
nombre de pays). Il a pu continuer à travailler dans ce domaine au Mexique avec divers
entreprises, en Finlande pour des projets de développement internationaux, en Colombie en tant
que consultant en commerce international et il a aussi travaillé avec des gouvernements
européens sur certains projets.
Il est aussi un des fondateurs de l’association EXATEC’s, qui consiste à venir en aide aux
entreprises désirant faire du commerce à l’international. Ils fournissent des études de marché
afin de savoir si un produit ou service va fonctionner ou pas à l’étranger, ils mettent en relation
les acheteurs et les fournisseurs, ils ont aussi un groupe qui s’occupe d’étudier les nouvelles
réglementations internationales afin de permettre aux entreprises de rester conformes à la loi.
Et il est maintenant directeur de programme pour les bachelors en commerce international dans
l’une des universités les plus reconnus au Mexique, TEC de Monterrey.
Nous avons fait le choix de contacter cette personne, d’une part pour sa grande expérience très
diversifiée dans le domaine du commerce international, d’autre part pour la partie académique
qui pouvait être enrichissante. L’entretien c’est déroulé en Espagnol dans son bureau sur une
durée d’1h.
Entretien n°2 : Esther Medina - Fondatrice et Directrice générale COMECI
L’entreprise COMECI a été créée il y a 11 ans avec comme objectifs de donner principalement
des conseils pour aider les entreprises mexicaines pour intégrer le marché chinois. La culture
chinoise et mexicaine sont complètement opposées et cela pose des problèmes dans les relations
commerciales. COMECI à un bureau à Mexico et à Canton (dans le sud de la Chine). Afin
d’être au plus proche de leurs contacts chinois ils ont constitué une équipe de mexicains et de
chinois. Cette mixité a facilité les relations et a accéléré considérablement le travail.

Nous avons choisi de rentrer en contact avec Esther Medina car nous pensons que le montant
des échanges commerciaux entre la Chine et Mexique vont évoluer très fortement dans les
prochaines années. Il est donc important d’avoir un retour d’expérience sur ces relations
commerciales et d’étudier le rôle du Mexique dans ces relations. Nous entendons par cela que
le Mexique pourrait peut-être servir de porte d’entrée pour des entreprises étrangères sur le
marché chinois.
L’entretien s’est déroulé en espagnol dans le bureau du directeur de programme de TEC de
Monterrey campus Santa Fe. En effet, Esther Medina intervient sur des cours de commerce
international en lien avec la Chine. Nous nous sommes donc rencontrés entre deux cours et
l’entretien a duré 35 minutes.
Entretien n°3 : Carlos Niño – avocats associé fondateur TMC Legal
Carlos Niño est un avocat avec comme spécialité la fiscalité au niveau national et international
et possède une grande expérience sur le droit des affaires internationales. Après avoir travaillé
chez Deloitte, chez KPMG et chez Arthur Andersen, il a créé le cabinet d’avocats d’affaires
« TMC Legal » il y a 17 ans avec trois autres associés qui étaient aussi chez Arthur Andersen.
Son rôle dans ce cabinet et d’accompagner les entreprises étrangères dans leur projet
d’investissement au Mexique en tant que consultant légal et sur des services de logistique.
Spécialisé aussi dans les investissements des maquiladoras (Ce sont des usines qui sont exempts
de droits de douane pour des biens importés destinés à être intégralement réexportés,
notamment aux Etats Unis).
De par son expérience auprès des entreprises étrangères qui investissent au Mexique pour
fournir des marchés environnants et son expertise sur la réglementation mexicaine du commerce
international en tant qu’avocat, nous paraissait très intéressant pour notre étude.
L’entretien s’est déroulé dans son bureau pour une durée d’un 1h.

Entretien n°4 : Frédéric Neau – Responsable export Amérique Centrale pour l’entreprise
Bridor
Frédéric Neau à deux missions en tant que responsable export ; sa première mission est de
représenter l’entreprise Bridor sur le marché mexicain et de venir en aide au distributeur
mexicain de Bridor. Il doit développer les ventes mais aussi contrôler la qualité de service du
distributeur. Sa deuxième mission est d’étudier les marchés d’Amérique Centrale afin
d’envisager la possibilité d’exporter des produits Birdor sur ces marchés. Il faut savoir que
Bridor fabrique tous ses produits en France pour les exporter sur les marchés d’Amérique du
Sud.
La présence des produits de Bridor au Mexique et le souhait de se développer sur les marchés
aux alentours du Mexique était très important pour nous afin de compléter notre étude d’un cas
concret sur une stratégie de pays tremplin faite par une entreprise française.
Entretien n°5 : René Gutiérrez – Directeur financier BD Mex
René Gutiérrez de nationalité américaine, a été directeur administratif et financier pour des
multinationales américaines et européens entre 1990 et 2011. Il est arrivé au Mexique avec une
entreprise allemande. Après 5 ans d’expériences au Mexique avec l’entreprise Varta, il a décidé
de rester et de développer sa carrière. Il a ainsi créé en 2012, avec un autre associé, l’entreprise
BD Mex, qui rend des services légaux et financiers, plus particulièrement sur la thématique des
fusions acquisitions. BD Mex a été créée pour attirer des entreprises étrangères à investir sur le
Mexique. Beaucoup d’entreprises sont effrayées pour faire des affaires avec l’Amérique Latine,
l’objectif de BD Mex est donc d’accompagner les multinationales dans leur IDE sur le Mexique.
Cette dimension financière et comment optimiser des IDE au Mexique était une notion très
importante à prendre en compte dans une stratégie de pays tremplin. D’autant plus que René
Gutiérrez a déjà était amené à conseiller des entreprises étrangères pour investir au Mexique
afin de se développer sur d’autres marchés. De par sa nationalité américaine, il a en effet
travaillé de nombreuses fois avec l’Accord de Libre-Echanges Nord-Américain (ALENA)
L’entretien s’est déroulé dans une salle de réunion et a duré 35 minutes.

Tableau récapitulatif des entretiens
Date Entreprise ou institution Participant Poste
Langue
+
durée
16/03
TEC de Monterrey Mexico
L'Institut de technologie et
d'études supérieures de
Monterrey est un système
éducatif basé au Mexique, dont
le principal centre est basé à
Monterrey au nord du Mexique
Adrián
Rodríguez
Buenrostro
Directeur de programme
Négociation internationale et BA business international à TEC de Monterrey
campus de Mexico.
http://www.itesm.mx/wps/wcm/connect/Campus/CCM/Ciudad+de+Mexico/ Espagnol
1h
21/03
COMECI
Entreprise de conseil pour le
développement des affaires
entre le Mexique et la Chine
Esther Medina
Fondatrice et Directrice générale COMECI
http://www.comecimex.com/inicio_ing.html
Espagnol
35min
22/03
TMC Legal
Cabinet d’avocats d’affaires
basé à Mexico dans le quartier
d’Anzures
Carlos Niño
Lopez
Avocat associé du cabinet d’avocats
Spécialité : Droit international, Transaction international, Commerce
extérieur, Contentieux fiscal et douanier
http://tmclegal.com/?lang=fr
Espagnol
1H
19/04
Bridor
Entreprise française qui conçoit
et fabrique des produits de
boulangerie traditionnelle, des
viennoiseries et des pâtisseries
fines
Fédéric Neau
Responsable de zone export Amérique Centrale basé sur le Mexique
Sa mission est de développer le marché mexicain et le marché d’Amérique
Central Français
2h
28/04
BD MEX
Entreprise de conseil pour le
développement des affaires à
l’international et sur le Mexique
René Gutiérrez
Directeur financier
Son rôle est d’accompagner les entreprises étrangères et notamment
américaines à investir au Mexique
http://www.bd-mex.com/
Anglais
35min

2.4.Déroulement de l’entretien
Le guide d’entretien est découpé en trois grandes parties (voir guide d’entretien annexe 7).
Avant de nous positionner sur le cœur du sujet, nous avons rappelé le contexte de l’étude avec
la problématique. Puis, afin de mettre à l’aise le participant nous avons choisie de mettre en
introduction une question sur les relations franco-mexicaines au niveau du commerce
international. Cette question nous a permis d’entamer les entretiens en douceur sans directement
demander ce qu’ils pensaient de la position du Mexique comme pays tremplin. Notamment
nous avons pu échanger de façon amicale sur les différences culturelles entre la France et le
Mexique, le tout sur une durée de 5 à 10 minutes pour cette introduction. Après avoir gagné
leur confiance (ce qui est très important pour des mexicains) nous avons pu parler plus en
profondeur du sujet en question.
Thème1 : Les choix du Mexique pour s’internationaliser
Cette partie avait pour objectif de faire ressortir les raisons pour lesquelles le Mexique est un
pays attractif pour les entreprises françaises. Au-delà des données chiffrées que nous avons pu
trouver sur différents sites, nous avons cherché à mieux comprendre la culture mexicaine et
pourquoi une entreprise étrangère devrait choisir le Mexique pour soit débuter à l’international
ou soit pour conforter une position sur le continent américain. Cela nous a aussi permis de
construire une liste d’avantages de ce marché si l’on choisissait de s’implanter au Mexique.
Ce thème ne regroupait que 4 questions. Il devait amener le sujet petit à petit comme si l’on
devait mettre en place une stratégie d’internationalisation.
Pour l’ensemble de ces questions le temps était estimé entre 10 à 15 minutes
Thème 2 : L’internationalisation au Mexique
Dans cette partie nous avons essayé de savoir comment une entreprise étrangère pouvait
s’implanter au Mexique avec quelle stratégie. Nous avons pu confronter les théories et
processus d’internationalisation, étudiés lors de la revue de littérature, avec les expériences des
professionnels interviewés. L’objectif était aussi de confronter les différents modes
d’intégration à la culture mexicaine afin de savoir quelle méthode était la mieux adaptée pour
intégrer ce marché.
Ce thème nous permettait d’introduire la notion de tremplin.

Pour l’ensemble de ces questions le temps était estimé entre 10 à 15 minutes
Thème 3 : Accès aux marchés environnants
Après avoir passé le thème 1 et 2 nous sommes rentrés dans le cœur du sujet avec le thème 3
sur la position du Mexique comme pays tremplin.
Dans un premier temps nous avons essayé de voir si les interviewés étaient familiers avec cette
nouvelle stratégie de pays tremplin. Nous avons donc commencé par donner quelques
définitions et des exemples afin que les participants puissent comprendre ce que nous attendions
pour cette partie.
De la réflexion à la mise en place de cette stratégie, un ensemble de points ont été abordés pour
essayer de faire ressortir si la position du Mexique pouvait être considérée pour mettre en place
une telle stratégie. Nous avons ensuite essayé de lister les différents avantages de cette stratégie
en posant des questions concrètes sur les expériences des interviewés. En effet, pour cela nous
nous sommes renseignés sur les professionnels afin d’adapter le questionnaire en fonction des
expériences des participants.
Puis nous avons abordé la faisabilité d’une telle stratégie pour une entreprise de taille moyenne.
Comme cette partie représentait le cœur de notre étude, nous avons essayé de laisser les
interviewés s’exprimer le plus librement possible.
Le temps estimé était entre 25 et 30 minutes.
Thème 4 : Recommandations
Le thème 4 avait pour objectif de résumer l’ensemble des informations vues durant l’entretien
et de faire des recommandations succinctes et faisable pour des PME. Nous nous sommes aussi
servi de cette partie pour conclure l’entretien et pour remercier les interviewés et leur annoncer
les étapes suivantes à notre recherche. Nous leur avons aussi mentionné qu’ils pouvaient nous
demander sans aucun problème la retranscription de l’entretien.
2.5.Retranscription et codage
Afin de faciliter la retranscription des entretiens, nous avons demandé l’autorisation à chaque
interviewé si nous pouvions enregistrer vocalement l’entretien avec un téléphone portable.

L’ensemble des interviewés a accepté et nous avons pu reprendre tous les détails des entretiens
dans notre retranscription.
Pour réaliser ce travail long est complexe du fait de la retranscription en trois langues
différentes. Nous nous sommes aidé du site internet OTranscribe (http://otranscribe.com/). Ce
site facilite considérablement la retranscription de fichier audio avec son interface qui est très
pratique.
Après avoir réalisé les retranscriptions des 5 entretiens, nous avons commencé à coder les
informations afin de pouvoir restituer les résultats et faire une analyse. Pour cela nous avons
repris les 4 grands thèmes du guide d’entretien pour lesquels nous avons fait des sous-thèmes
en fonction des différents sujets abordés. Il nous a semblé important de faire cela car lors d’un
entretien semi-directif les interviewés ne répondent pas aux questions comme avec un
questionnaire, mais donnent des réponses spontanées qu’il faut essayer d’analyser. Après avoir
fait ce découpage en thème et sous-thème nous avons construit une interprétation d’ensemble
afin de rassembler les informations et rendre compte des principales idées.
Cette codification va nous permettre lors de notre analyse d’avoir des résultats positifs ou
négatifs que nous allons pouvoir comparer avec la revue de littérature et nos questions de
recherche.
2.6.Les limites
La première limite que nous avons rencontrée est la barrière de la langue. Comme nous avons
fait 3 entretiens en espagnol et 1 entretien en anglais, nous avons dû dans un premier temps
nous familiariser avec leur accent. Nous devions rester encore plus concentré pour pouvoir
mener nos entretiens, savoir quelle question posée en question de relance et d’ouverture.
En plus de la différence de la langue les termes utilisés au Mexique ne sont pas les mêmes qu’en
France. Par exemple nous ne définissons pas de la même manière une PME. Pour les mexicains
une PME est caractérisée par son chiffre d’affaire, alors que pour les français elle caractérisée
par le nombre de salariés. Nous avons aussi rencontré des difficultés sur certain termes utilisés
en espagnol. L’espagnol du Mexique et l’espagnol d’Espagne n’est pas tout à fait le même et
les différences se sont fait ressortir lors de l’entretien.

Nous avons changé d’échantillon à cause essentiellement d’une limite de temps. La prise de
contact et la prise de rendez-vous nous a pris beaucoup de temps et nous devions nous organiser
avec nos horaires de travail pour pouvoir fixer ces entretiens. Nous avons fait le choix de nous
rendre physiquement pour les rencontrer car nous ne voulions pas faire passer les entretiens au
téléphone. Nous avons trouvé que pour une étude qualitative il était préférable de rencontrer la
personne, nous pouvions réellement prendre le temps de discuter. Cependant, en faisant ce
choix nous étions limités dans le temps et nous n’avons pas pu respecter le nombre d’entretiens
que nous nous étions fixés.
Lors de l’entretien il était difficile de ne pas influencer l’intervenant dans ses réponses. Après
avoir passé 2 ou 3 entretiens, nous connaissions assez bien le sujet et nous avions déjà une idée
des réponses attendues, mais nous devions rester neutre pour ne pas influencer les réponses.
Nous nous sommes rendus compte de la difficulté de cet exercice en le faisant.
Nous avons aussi, certaines fois coupé trop souvent l’intervenant et nous n’avons donc pas pu
prendre l’ensemble de son ressenti sur certaine question. Nous avons dû comprendre qu’il ne
s’agissait pas d’une simple discussion mais que nous devions exploiter au maximum les
connaissances de chaque intervenant. Pour cela nous avons changé la manière de mener les
entretiens afin de leur laisser la parole. Après avoir changé ce comportement nous avons
observé une amélioration sur la qualité des réponses. Les participants se sentaient à l’aise quand
ils voyaient qu’ils ne subissaient pas un interrogatoire.
Une autre limite que nous avons remarquée, nous n’avions pas assez d’information pour
préparer davantage l’entretien. Nous nous sommes documenté sur leur page internet, LinkedIn
ect. Mais cela ne suffisait pas pour préparer des questions très précises sur leur expérience. Tous
les intervenants avaient une très grande expérience dans leur domaine, et nous aurions aimés
en savoir plus avant de les rencontrer afin de cibler au mieux les questions et faire ressortir de
nouvelles données essentielles à notre étude. Si nous devions le refaire, nous insisterions sur
l’étude des expériences des participants, par exemple en leur démenant de répondre à un
questionnaire très rapidement. Cela afin de mieux connaitre notre interlocuteur.

3. Résultats et analyse
Dans cette partie nous allons tout d’abord exposer les résultats de notre étude terrain que nous
avons menée auprès des 5 intervenants, puis dans un second temps nous ferons une analyse de
ces résultats par rapport à nos recherches et notre revue de littérature.
Comme nous avons eu 4 entretiens de consultants dans des domaines différents et 1 exemple
d’entreprise, nous avons décidé de réunir les 4 consultants sur la restitution des résultats, parmi
les 3 thèmes que l’on peut retrouver dans la structure du guide d’entretien, puis de mettre en
avant l’entretien de l’entreprise Bridor.
La partie sur l’analyse se concentrera sur la confrontation entre les résultats des recherches
menées à partir de la revue de littérature. Cela nous permettra de repositionner les 3 questions
de recherche et de pouvoir répondre à notre problématique
3.1.Restitution des résultats
Introduction : Relation franco-mexicaine sur le commerce international
L’ensemble des interviewés sont d’accord pour dire que la relation franco-mexicaine est une
relation positive, une relation amicale de plus de 100 ans. Cette relation s’est améliorée au fil
des années notamment avec la signature d’un accord de libre-échange entre l’Europe et le
Mexique. La culture mexicaine invite les européens à venir au Mexique, particulièrement les
français. En effet, les mexicains sont très attachés aux produits et savoir-faire français mais
aussi aux français en général. Cette étroite relation permet de faciliter les échanges au moment
de faire des affaires. Ils sont très curieux de notre mode de vie et d’une certaine manière idolâtre
notre culture.
De nombreuses entreprises françaises sont conscientes des opportunités que le marché mexicain
peut offrir, et l’on peut constater une forte présence de ces entreprises dans de nombreux
secteurs d’activités. Mais cette relation n’est pas assez exploitée. Il faudrait un partage
d’informations entre la France et le Mexique sur les opportunités de chaque pays, afin de
développer leur relation. Outre le fait de cette relation très amicale entre les deux pays, les
relations commerciales pourraient nettement s’améliorer selon Adrian Rodriguez.

Pour cela, Esther Medina insiste sur le fait que les entreprises françaises devraient adapter
davantage leur fonctionnement par rapport au marché mexicain. C’est un pays en plein
développement avec de grandes opportunités et les français ont conscience de ce potentiel mais
devraient ajuster davantage leur stratégie par rapport à la culture mexicaine.
Par ailleurs, selon René Gutiérrez, la présence des français au Mexique n’est pas seulement dû
à l’attractivité du marché, mais pour être au plus près de leurs clients. En effet, il fait référence
à la distance qui s’épare les deux pays et il n’y a pas d’autres solutions, pour faire des affaires
au Mexique, que de venir investir dans ce pays.
Comme le souligne Carlos Nino, après l’élection de Donald Trump et les tensions entre les
Etats-Unis et le Mexique sur la renégociation de l’accord du libre-échange, amène le Mexique
à conforter ses autres relations internationales ou à s’ouvrir davantage. C’est donc une
opportunité pour l’Europe et la France d’améliorer les relations commerciales. Adrian
Rodriguez met aussi en avant que les relations entre les Etats-Unis et la France se sont
complexifiées, c’est alors une autre opportunité pour le Mexique et pour la France cela
permettrait de couvrir toute l’Amérique du Sud.
Thème 1 : La sélection du Mexique pour une stratégie d’internationalisation
Le Mexique est un marché bien plus grand que celui de la France en plus d’être la 14ème
économie mondiale. Ce marché représente plus 100 millions de consommateurs, avec une
économie stable et des indices d’inflation bas. C’est un pays aussi qui ne souffre pas de la
dévaluation des autres pays d’Amérique Latine. Par ailleurs, c’est une économie à moins grande
échelle que le Brésil mais une économie beaucoup plus ouverte au monde et qui ne subit pas en
ce moment de problèmes économiques et politiques. De plus, l’économie mexicaine ne dépend
plus seulement du pétrole, c’est une économie focalisée sur le commerce international et sur le
développement des accords de libre-échanges et des accords commerciaux, notamment pour
éviter de faire payer aux entreprises une double taxation et pour protéger les investissements
faits au Mexique des autres pays. Il y a aussi un cadre juridique très compétitif et des taux
d’imposition beaucoup plus intéressant qu’en France (Carlos Nino) (Annexe 8 : Les 15 forces
du Mexique).
D’autre part, la culture française est très bien accueillie, il y a comme une affinité culturelle
entre la France et le Mexique. De part cette proximité, il est très facile de venir s’installer de

l’autre côté de l’Atlantique. Les mexicains aiment les produits étrangers et accueillent de
manière exceptionnelle les immigrés venant de France. Un des intervenants met aussi en avant
qu’il existe au Mexique une communauté française très importante en plus de toutes les
institutions françaises déjà très bien installées (Business France, La Chambre de Commerce
crée depuis 1884, l’ambassade de France, le lycée franco-mexicain et de nombreux évènements
organisés autour de cette communauté française)
Au moment venu de la question, « est-il facile de s’internationaliser au Mexique ? » l’ensemble
des sondés ont répondu sans hésiter de manière positive. Esther Medina précise qu’il faut
travailler davantage avec le réseau, un peu comme en Chine et que cela dépendra de l’adaptation
culturelle de l’entreprise au Mexique. Adrian Rodriguez parle de l’accord de libre-échange
entre le Mexique et l’Europe « El TLC es una herramienta maravillosa, es lo que moldea
nuestro estilo de vida actual » (l’accord de libre-échange est un merveilleux outil qui façonne
notre style de vie actuel). De plus, le Mexique est l’un des pays les moins bureaucratique de
l’Amérique Latine. Carlos Nino, nous fait remarquer que le Mexique possède aussi ses
particularités sur les parties légales, culturelles et opératives, mais si une entreprise à un réel
envie de s’internationaliser elle devra ouvrir ses yeux, son esprit et comprendre qu’un processus
d’internationalisation est différent pour chaque pays. « Mexico es una mina de oro para muchas
empresas » (Le Mexique est une mine d’or pour beaucoup d’entreprises). Créer une entreprise
au Mexique peut prendre environ 3 semaines, un système beaucoup moins bureaucratique que
le Brésil par exemple et le Mexique pourrait être une alternative au marché Chinois du fait de
son ouverture et des facilités à s’implanter.
Pour conclure, il est possible d’ouvrir au Mexique une entreprise très rapidement et d’avoir
accès à de nombreux marchés comme le Japon, l’Amérique du Nord ou encore l’Amérique du
Sud. Le Mexique possède des accords commerciaux avec un grand nombre de pays dans le
monde et le fait de s’installer dans ce pays pourrait servir de passeport pour s’implanter dans
tous ces autres marchés (Carlos Nino).
Thème 2 : L’internationalisation au Mexique
L’internationalisation d’une entreprise au Mexique n’est pas aussi facile que cela à l’air, nous
dit Esther Medina.

Carlos Nino met en avant le fait que le choix de s’internationaliser au Mexique doit être très
bien pensé. La PME doit savoir ce qu’elle doit faire, doit prendre conscience que c’est un pays
différent de la France et surtout ne pas croire que les affaires sont plus faciles et moins chères
dans ce pays. Ce sont des erreurs fréquemment commises par les PME qui s’implantent au
Mexique. D’autant plus que les PME ont des ressources bien plus limitées que les grandes
entreprises. En effet, René Gutierrez nous dit que la première chose à faire avant de commencer
une stratégie d’internationalisation serait de bien comprendre le marché. La meilleure façon,
selon lui, serait de s’implanter petit à petit. Il y a plein de moyens de commencer une telle
stratégie sans avoir à investir beaucoup d’argent. La clé est de ne pas prendre des risques trop
importants qui pourraient conduire l’entreprise à la faillite. Selon lui il est essentiel de connaitre
le pays, les particularités du marché, le segment du produit ou les services vendus, la taille de
ce marché et savoir repérer le potentiel des opportunités d’affaires de ce pays. Esther Medina
insiste sur le fait qu’il est essentiel d’avoir des contacts sur place et des relations en vue de
signer des contrats. Partir de zéro serait compliqué et demanderait plus d’investissement. Bien
entendu, comme Adrian Rodriguez nous disait, la méthode à choisir pour s’internationaliser
dépend du type d’entreprise, de son business model et de sa stratégie internationale. Au
Mexique, il y a des secteurs d’activités qui sont protégés par le gouvernement comme le
transport, les télécommunications, l’énergie ou encore la production et l’émission de monnaie
nationale. Si l’entreprise se trouve dans ces secteurs d’activités alors elle devra surement avoir
un partenaire mexicain afin de contourner les réglementations. Sinon il n’y a pas de mode
d’entrée type pour le Mexique. Adrian Rodriguez, nous a bien expliqué qu’il y avait de tout,
que toutes les possibilités pour s’internationaliser sont bonnes à prendre si cela correspond au
business model et la stratégie de l’entreprise.
Par ailleurs, il existe de nombreuses aides du gouvernement français et mexicain pour mettre
en place une stratégie à l’international. Cependant, selon Carlos Nino, il ne faut pas négliger
aussi les analyses des experts privés. Cela vient en complément des aides gouvernementales
mais est essentiel pour le développement de l’entreprise. Par exemple, un client américain de
Carlos Nino a créé un bureau de représentation au Mexique sans savoir qu’il devait quand même
tenir une comptabilité et faire des déclarations tous les mois. Si ce client avait demandé des
conseils à un avocat mexicain comme Carlos Nino, il n’aurait pas eu ce problème.
Le dernier point à prendre en compte et la tropicalisation du produit ou du service. Pour Carlos
Nino c’est une étape incontournable pour que l’entreprise réussisse sur le long terme et puisse
même se développer sur d’autres marchés. Les produits mexicains et les produits français sont

bien différents. C’est pour cela qu’il est important d’adapter son offre au marché local. Par
exemple, Carlos Nino nous dit « Los dulces con chile son la cosa mas deliciosa del mundo »
(les bonbons avec du piment sont les plus délicieux du monde). Il faut donc comprendre les
saveurs et habitudes des mexicains avant même de présenter son produit ou son offre de service.
Carlos Nino indique que ce sont des erreurs classiques commises par des multinationales de
penser que leur produit peut plaire au monde entier sans l’avoir adapté. L’avantage de s’adapter
au marché mexicain c’est que ce marché est très similaire aux marchés d’Amérique Latine.
Même s’il est important d’adapter son produit à chaque région, commencer son implantation
au Mexique facilite considérablement l’adaptation de l’offre de l’entreprise sur toute
l’Amérique Latine selon Carlos Nino.
Thème 3 : Accéder à d’autres marchés par l’intermédiaire du Mexique.
Le thème 3 va nous permettre de nous focaliser sur le cœur de notre étude afin de savoir si le
Mexique peut être considéré comme un pays tremplin et comment l’intégrer dans une stratégie
d’expansion à l’international pour une PME.
Le Mexique peut-il réellement être considéré comme un pays tremplin ?
Tout d’abord, comme nous l’avons dit, de par la géolocalisation du Mexique il est possible
d’accéder à de nombreux marchés. Pour déterminer si une PME a un intérêt de passer par le
Mexique pour intégrer ces marchés environnants, Carlos Nino distingue 3 domaines d’activités
bien différents qui n’ont pas les mêmes objectifs et les mêmes contraintes :
- Si une entreprise vend des prestations de services au Mexique et va s’appuyer sur ce
dernier pour continuer son expansion.
- Si une entreprise cherche à commercialiser un produit par l’intermédiaire du Mexique
sur ces marchés environnants.
- Si une entreprise cherche à fabriquer un produit au Mexique pour ensuite le
commercialiser dans d’autres pays.
Pour les prestations de services, il est possible de s’installer dans n’importe quel type de service
et dans n’importe quel pays tout en restant chez soi. Le fait de s’installer au Mexique permet
de développer des compétences linguistiques en espagnol, de se créer un réseau et de s’initier

la culture Latine. Cependant, selon Carlos Nino, ce type d’activités très volatiles, ne permet pas
de définir le Mexique comme un pays tremplin en tant que tel. Une entreprise de prestations de
services peut s’internationaliser dans le monde sans passer par un autre pays. Bien entendu,
venir au Mexique est toujours une première étape pour intégrer l’Amérique mais les pays sont
tellement différents des uns et des autres qu’il faudra adapter sa stratégie.
En ce qui concerne la commercialisation des produits par l’intermédiaire du Mexique, cela ne
permettra pas de bénéficier des accords de libre-échanges que possède le Mexique. Carlos Nino
nous fait remarquer que pour bénéficier de ces accords il faut que le produit soit reconnu en
tant que produit mexicain avec un certificat d’origine. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise
exportatrice va payer l’ensemble des taxes. Par ailleurs, il faut faire attention que cela ne soit
pas une commercialisation triangulaire, ce qui est illégal (c’est une forme de commerce qui
implique trois parties pour un seul flux physique : le vendeur, l’acheteur et un intermédiaire qui
peut-être le fournisseur du vendeur). En plus de cela les règles sont très différentes pour chaque
pays (normes d’étiquetages etc.). Il faudra donc adapter son produit pour chaque marché.
Cependant, selon Carlos Nino, il est tout à fait envisageable de se servir du Mexique comme un
hub logistique. En effet, le Mexique possède de nombreuses infrastructures pour la logistique
(un certain nombre de ports, d’aéroports et un réseau routier très bien développé), ce qui permet
de desservir l’ensemble du marché local et les autres marchés. Mais il faut bien analyser chaque
produit pour chaque destination. C’est pour cela qu’il faut prendre en compte l’ensemble des
coûts afin de prendre la décision si l’on doit passer par le Mexique ou exporter directement vers
le pays cible.
Figure 3 : Les infrastructures de transport au Mexique (ProMéxico)

Comme Carlos Nino l’a dit, pour qu’un produit exporté du Mexique vers un autre pays puisse
bénéficier des accords commerciaux, il faut que ce produit soit considéré comme mexicain.
Pour cela il est tout à fait possible d’investir dans une entreprise mexicaine pour faire fabriquer
le produit souhaité puis obtenir le certificat d’origine ce qui permet de ne pas payer de taxes.
Ou même alors créer une filiale au Mexique qui a pour objectif dans un premier temps de fournir
le marché local et dans un deuxième temps intégrer d’autres marchés.
Pour la fabrication de produits il existe aussi le programme gouvernemental « IMMEX » créé
à la fin des années 1960 qui permet aux entreprises étrangères de traiter et d’assembler des
matériaux et des pièces importées temporairement en vue de les réexporter. Ces entreprises
étaient appelées auparavant les maquiladoras, maintenant on parle de « IMMEX
maquiladoras » qui peuvent s’implanter dans tout le pays. Cela consiste à produire des biens au
Mexique avec des produits importés afin que le produit final soit réexporté vers d’autres
marché. C’est un système complétement légal qui dépend du Ministère de l’Economie. Avec
ce programme, l’ensemble des matériaux importés et des produits finaux exportés sont
exemptés de taxes. (PWC, Se développer et Investir au Mexique, 2013)
Figure 4 : Nombre d’emplois et d’usines du Programme IMMEX par Etats (PWC)
Comme nous disait Carlos Nino « Lo macro es muy bonito y lo micro es real » (La macro est
très jolie et la micro représente le réalité) Cela veut dire qu’il est très intéressant de parler
d’accord de libre-échange, mais si on ne sait pas comment cela marche il est impossible de
mener une bonne stratégie.

Adrian Rodriguez nous a aussi présenté l’agence
gouvernementale PorMéxico qui a pour mission d’aider
de manière gratuite et efficace les entreprises installées
au Mexique dans leur projet d’exportation. En plus des conseils à l’export, ils peuvent aussi
promouvoir les investissements directs à l’étranger d’une entreprise et apporter leurs aides dans
le processus d’internationalisation. Selon Adrian Rodriguez, cette agence est le point de départ
pour toute entreprise mexicaine souhaitant s’internationaliser. Il nous fait donc remarquer que
si un investisseur français souhaite investir dans une entreprise au Mexique, il pourra tout à fait
bénéficier de ces aides pour pénétrer sur les marchés environnants. Il nous confirme donc que
le Mexique prend à cœur d’être représenté comme un pays tremplin, car le gouvernement
mexicain sait que cela va attirer de nombreux investissements étrangers, ce qui leur permet de
réduire leur dépendance vis-à-vis des Etats-Unis.
Selon René Gutierrez, avoir une présence au Mexique facilite aussi les négociations avec des
clients qui se trouvent sur le continent américain. Le Mexique partage la même culture latine
avec l’Amérique Latine. L’avantage d’une immersion au Mexique c’est qu’il est plus facile
d’entretenir ses relations commerciales, non seulement avec des clients mexicains, mais avec
un ensemble de clients dans toute l’Amérique Latine. En plus de cela, René Gutierrez nous
explique l’importance d’avoir le même fuseau horaire. Avoir une position au Mexique permet
en effet de partager le même fuseau horaire (ou quelques heures de décalages) avec tous les
pays du continent américain. Ce petit détail est un avantage considérable par rapport à la
position de la France où le décalage peut varier entre 6 à 8 heures.
Figure 5 : Une position stratégique (ProMexico)

Comment mettre en place une stratégie de pays tremplin pour une PME ?
La première étape préconisée par Carlos Nino est de se rendre sur place. Il est important de
venir au Mexique dans un premier temps, pour découvrir la culture, se faire des relations et
comprendre le marché (un marché capricieux selon Adrian Rodriguez). En effet, Adrian
Rodriguez insiste beaucoup sur l’importance du réseau. Pour se créer son propre réseau il existe
de nombreux évènements organisés par la Chambre de Commerce franco-mexicaine, par
business France, par Promexico et d’autres. Il est important d’avoir une présence physique sur
ces évènements, pour soit se créer des contacts ou tout simplement pour entretenir ses relations.
Selon Carlos Nino, il est indispensable d’avoir une présence physique au Mexique pour se créer
les premiers contacts. Quand le business aura été lancé, alors à partir de ce moment, il pourra
être mené à distance.
Carlos Nino nous parle aussi des différences culturelles entre les investisseurs français et
américains. Les français, comme les chinois, sont plus focalisés pour faire des économies et ne
veulent pas dépenser de l’argent sans avoir la garantie des résultats. Alors que les américains,
ou les britanniques, ont un budget avec des objectifs à atteindre et une fois ces objectifs atteints
ils vont chercher à diminuer les coûts. Tout investissement représente un risque, mais en
étudiant tous les détails du projet et en se faisant entourer des bonnes personnes, alors il est
possible de faire cet investissement, nous dit Carlos Nino.
Après avoir bien réfléchi sur son implantation au Mexique et avoir pu récolter quelques
contacts, la PME peut commencer à réfléchir à son expansion sur les marchés environnants du
Mexique. Carlos Nino recommande aux PME d’avancer petit à petit afin de minimiser le risque
au maximum. En effet, Adrian Rodriguez rappel que les PME n’ont pas beaucoup de ressources
et n’ont souvent pas le droit à l’erreur. Pour mettre en place ce type de stratégie il est aussi
important de bien communiquer auprès de la direction afin qu’ils puissent avoir une vision
globale et une bonne compréhension du modèle d’internationalisation par l’intermédiaire d’un
pays. Le manque de compétences et de ressources est la première barrière que va rencontrer la
PME dans son expansion, selon Carlos Nino.

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