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17 Apr 2013
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  1. Marque employeur et recrutement 2.0 exemples et bonnes pratiques 2ÈME ÉDITION
  2. De par son statut de site leader en matière d’emploi, RegionsJob garde un œil attentif sur l’évolution du recrutement. Très présents sur le thème de l’identité numérique, nous nous intéressons de près à l’incidence des nouveaux modes de communication en ligne, qui impactent forcément les services RH. Pour accompagner notre enquête annuelle consacrée aux liens entre emploi et réseaux sociaux, nous donnons aussi régulièrement la parole aux acteurs du marché. Le sujet récurrent quand on s’intéresse au recrutement 2.0 est sans conteste la marque employeur. Si les candidats doivent travailler leur employabilité, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à la mar- ketisation de leur offre RH. Cette attractivité, problématique devenue centrale pour attirer les meilleurs talents, se concrétise par une présence plus appuyée qu’avant sur différents supports : médias sociaux, sites RH, jobboards mais aussi présences physiques lors de salons ou d’opérations de recrutement. Pour mieux comprendre les actions entreprises et leurs résultats, nous avons demandé à des experts du recrutement 2.0 de nous donner leur avis. Nous avons également interrogé des entreprises reconnues pour leurs bonnes pratiques. Quelle est leur vision de la marque employeur ? Quelles actions ont-ils mis en place ? Comment mettent-ils en place des stratégies complémentaires avec les outils classiques ? Merci à tous les intervenants qui ont accepté de répondre à nos questions : Laurent Pernelle pour Al- lianz, le Colonel Conégéro pour l’Armée de Terre, Jean-Marc Mickeler pour Deloitte, Sébastien Tourné de Disneyland Paris, Marie-Dominique Jacquet de L’Oréal, Marie Pelpel du Crédit Agricole, Arnaud Pot- tier-Rossi de l’agence Kalaapa, Franck La Pinta de la Société Générale et Daniel Prin, Directeur Général de TMP Worldwide. Mais aussi trois intervenants de RegionsJob, Fabrice Mazoir (Responsable édito- rial), Flavien Chantrel (Social Media Manager) et Fabian Ropars (community manager). Bonne lecture ! L’équipe RegionsJob EDITO
  3. QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? L’expérience candidat, vitrine de la marque employeur 5 Franck La Pinta Stratégie RH - Faut-il céder aux sirènes des nouveaux réseaux sociaux ? 7 Arnaud Pottier Rossi Le contenu, matière première de la marque employeur 9 Fabrice Mazoir La marque employeur, une démarche globale ou locale 12 Daniel Prin Réseaux sociaux et RH - 5 enseignements pour 2013 13 Flavien Chantrel Les entreprises leaders en matière de marque employeur 16 Fabian Ropars BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Allianz : associer la marque employeur à la stratégie globale de l’entreprise 19 Laurent Pernelle La stratégie marque employeur de L’Oréal sur les réseaux sociaux 21 Marie-Dominique Jacquet Disneyland Paris : une stratégie digitale cohérente 24 Sébastien Tourné Marque employeur, l’approche de l’armée de Terre 27 Colonel Conégéro Avec Welcome, Crédit Agricole fédère ses différentes entités 30 Marie Pelpel Deloitte, une stratégie marque employeur multicanale 33 Jean-Marc Mickeler SOMMAIRE
  4. 1 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR
  5. 5 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? L’EXPÉRIENCE CANDIDAT, VITRINE DE LA MARQUE EMPLOYEUR Interview de Franck La Pinta Franck La Pinta est Responsable Marketing Web et RH 2.0 du groupe Société Générale. Sa mission consiste à installer le positionnement RH 2.0, développer l’attractivité de la marque employeur en interne et en externe via les médias numériques et sociaux, optimiser les actions de communication de recrute- ment, et accompagner les transformations des RH liées au 2.0. Il anime des séminaires, conférences, et assure des formations en écoles sur le recrute- ment 2.0, la Marque Employeur, le Marketing RH. Il est également le Directeur du Pôle Campus de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprises. Qu’est-ce que recouvre le terme expérience candidat concrètement ? L’expérience candidat, c’est l’ensemble des contacts qu’aura le candidat avec la marque : des contacts physiques mais aussi des contacts virtuels ou à distance, comme des échanges télé- phoniques, sur Internet ou par mail. Ce sont aussi parfois des contacts plus éphémères : les difficultés rencontrées dans l’acte de postuler, le contact sur les réseaux sociaux, ou plus importants comme la manière dont le candidat est accueilli à l’occasion d’un entretien. Et là, les petits détails peuvent avoir une grande influence sur le ressenti du candidat : les locaux étaient-ils confortables ? Le plan d’accès envoyé était-il assez précis ? Est-ce que le candidat a été reçu à l’heure ? Autant de signaux qui vont construire la perception du candidat et lui donner envie, ou pas, de poursuivre le processus (on est ici dans l’atteinte de l’objectif opérationnel), mais aussi marquer fortement l’image qu’il se fait de l’entreprise, et ce à plus forte raison si le processus ne se conclut pas par un recrutement, ce qui est statistiquement le cas le plus fréquent. C’est un peu le pendant du savoir-être qu’on attend des candidats ? Oui et la difficulté, c’est que différents représentants de l’entreprise interviennent dans ce « cycle de vie du candidat ». Les entreprises ne maîtrisent pas forcément tous les points de contacts entre le candidat et la marque employeur, et le candidat attend aussi de son côté un discours personnel, plus humain, donc forcément plus subjectif. Vouloir tout contrôler est une utopie et n’est certainement pas la solution : il faut savoir faire confiance à ses équipes. On ne peut parler de collaborateurs-ambassadeurs et dans le même temps ne vouloir que des clones. Un autre élément important de cette expérience est de considérer la temporalité de cette relation, en s’interrogeant sur les phases en amont. On peut alors définir 3 phases qui aideront à définir les actions à mettre en place, les types de contenus à développer. Quelles sont ces différentes phases du « cycle de vie du candidat » ? La première phase, c’est le traditionnel candidat en « veille passive ». Ses attentes ne portent pas sur une candidature à court terme, inutile de le submerger d’offres d’emploi. D’ailleurs, il n’a peut-être jamais encore considéré votre entreprise comme un employeur potentiel. Les discours sur votre politique en matière de formation ou de promotions de carrière sont sans doute prématurés. En revanche, on éveillera son attention par des contenus utiles, moins orientés sur un discours commercial mais plus empathiques. Les médias sociaux sont bien évidemment le média privilégié pour initier ce type d’actions. Il s’agit pour la marque RH de maintenir une présence à l’esprit non intrusive. Avec la phase 2, le candidat entre dans une démarche plus active, son échéance se raccourcit. Il va donc être en re- cherche d’informations plus opérationnelles pour orienter ses choix. Il sera plus sensible à un discours et des arguments de marketing RH. L’enjeu de l’entreprise est de passer de cette simple présence à l’esprit à une notion d’employeur potentiel, voire idéalement d’employeur préféré. Comment identifier le passage de la phase 1 à la phase 2 : c’est par la qualité des échanges que l’entreprise aura réussi à développer au travers de ses communautés de candidats froids. Et bien-sûr, les entreprises qui auront su se faire identifier et apprécier durant la phase 1 verront leurs efforts récompensés en phase 2. Enfin, la phase 3 correspond à cette période durant laquelle le candidat vient d’intégrer son nouveau poste. Il sera peu réceptif à des sollicitations d’autres employeurs, inutile donc de gaspiller son énergie et ses ressources.
  6. 6 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? Pour une majorité de candidats l’expérience candidat se termine par un refus, comment faire pour que cette réponse négative ne marque pas un coup d’arrêt à la relation ? Ce qui compte d’abord c’est que la phase en amont se soit déjà bien passée. Car évidemment, sur dix candidats qui sont en course, un seul sera retenu. Même si l’issue négative génère une frustration, quand les traces qui précédent ont été positives, la réputation portée, sera positive. Pour une entreprise, comment donner une cohérence au parcours du candidat ? Compte-tenu du nombre d’intervenants, c’est difficile, et la relation échappe parfois au strict domaine de compétences des RH. Ainsi, il est difficile de séparer « l’expérience candidat » de « l’expérience client » : si un client a une mauvaise expérience avec les produits de l’entreprise, ou sur le point de vente, il va également nourrir la marque employeur d’at- tributs négatifs. Mais l’inverse est vrai aussi : se retrouver dans son agence bancaire face à un conseiller qui donne une bonne image de son métier va contribuer à nourrir une prescription positive en faveur de l’entreprise en tant qu’em- ployeur. Image de marque et marque employeur sont étroitement liées. Autre exemple, le lieu où sont accueillis les candidats relève en effet plus de l’immobilier d’entreprise que des prérogatives des services RH, pourtant il a un impact d’image certain. Est-ce que les réseaux sociaux simplifient l’expérience candidat en permettant de rentrer en contact facilement avec des représentants d’une entreprise ou au contraire, est-ce que ça complique le travail de l’entreprise pour rendre cette expérience candidat plus cohérente ? Les médias sociaux sont des outils qui interviennent dans la première phase du cycle de vie du candidat. C’est le moment où il faut lever les a priori, maintenir une présence à l’esprit et se montrer comme une entreprise ayant une approche intéressante sur ces réseaux. Prenons deux exemples dont l’impact des réseaux sociaux est opposé : 1er cas, dans le domaine des relations écoles, les réseaux sociaux permettent d’étaler dans le temps les échanges avec des étudiants, alors qu’une présence uniquement physique au sein des écoles sera par nature ponctuelle. L’expérience candidat s’en trouvera enrichie. A l’inverse, on peut aussi se demander si la possibilité de postuler avec son profil Linke- dIn ou Facebook contribue à donner une expérience positive avec la marque employeur. La candidature en un clic est tellement éphémère qu’on peut considérer que son impact sur l’expérience candidat sera quasi nulle.
  7. 7 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? STRATÉGIE RH : FAUT-IL CÉDER AUX SIRÈNES DES NOUVEAUX RÉ- SEAUX SOCIAUX ? Arnaud Pottier-Rossi Après 10 années passées à la fois en agence de communication RH & Corporate (The Link Factory puis HR Gardens – groupe Euro RSCG), dans la Presse (Publications Mé- tro) et en Jobboards (Sourcea puis Stepstone) il s’associe en 2010 à Cécile Ponchel, experte en Relations Publiques et Médias, pour fonder l’agence de communication Ka- laapa (Signifie en sanskrit : « Qui lie les choses entre elles – qui crée du lien »). Agrégateur de Talents, Kalaapa propose ses services en Communication RH et marque employeur (Général d’Optique, Mondial Assistance, UCPA…), en Communication de Marque BtoB/ BtoC (Expectra, Syntec Etudes et Conseil, GFI Informatique…) et en Relations Publiques et Médias (UHU, Crayola, BVA, ACE Credit, Corporama…). Vade retro microcosme des RH 2.0… Tu pervertis notre perception du marché ! Nous avons trop souvent tendance à penser avec les réflexes RH 2.0 et à croire que tout le monde est aussi addict que nous. Au cours des formations que je dispense ou lors des conférences et petits-déjeuners que j’anime sur le rôle des réseaux sociaux dans les stratégies RH, il m’arrive souvent d’entreprendre avant toute chose un petit sondage de l’assistance, composée de personnels RH, du chargé de recrutement au directeur des ressources humaines. Qui connaît Viadeo et Linkedin ? Toutes les mains se lèvent. Qui est inscrit sur ces réseaux sociaux ? Une majorité de mains se lève. Normal en somme, étant donné la fonction des participants et la couverture médiatique réalisée par ces réseaux so- ciaux. Je passe ensuite à Facebook : toutes les mains se lèvent sur la notoriété et généralement les ¾ des participants sont inscrits. Rien d’original… Je passe donc à Twitter, et là c’est la dégringolade. Si j’ai la moitié des répondants à la première question, je me retrouve avec 2 ou 3 personnes seulement pour ma seconde question alors que la salle rassemble 50 personnes. C’est un fait, le monde des réseaux sociaux évolue vite, très vite et à moins d’être un early adopter ou un passionné, il est difficile de suivre le mouvement en temps réel. On s’inscrit sur un réseau social, on investit de son temps pour en connaître les us et coutumes, on développe et déploie une stratégie et… On entend alors qu’un autre réseau social vient de sortir, encore meilleur, encore plus innovant, the place to be… Tous ces efforts pour rien ? Doit-on abandonner ce que l’on a construit ? Dois-je diversifier ma présence ? Partir sur d’autres réseaux ? Ou alors comment puis-je gérer mes différentes présences ? Pinterest, Quora, Instagram ou tout récemment Vine viennent de faire leur apparition dans la famille des réseaux sociaux. Sont-ils de bons canaux pour ma stratégie RH ? Commençons par un tour d’horizon des médias sociaux du moment.
  8. 8 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? Pinterest est un réseau social permettant de reproduire le concept du tableau de liège de notre enfance (je parle aux plus de 30 ans) de manière numérique. Vous visitez un site, une photo de mode vous intéresse et hop vous cliquez sur le bouton « Pin It » (préalablement installé dans votre barre de navigation) et cette photo se retrouve sur votre « Board ». Les personnes qui suivent votre compte ou sont abonnées à vos « tableaux » pourront voir votre nouvelle photo et à leur tour la « repinner » pour la mettre dans le leur. D’un point de vue RH, cela donne quoi ? Pour les entreprises, cela permet bien évidemment de développer sa marque employeur. L’un des meilleurs exemples provient de l’US Army. Suivi par plus de 5 500 followers, le compte rassemble 31 boards et 899 pins où l’on peut suivre les missions de l’armée, l’armement mais aussi des boards démontrant des aspects moins guerriers tels que la protection et l’aide aux civils, l’histoire de l’armée, les vétérans, la ré-insertion des blessés... Bref, toutes les facettes de l’US Army sont présentées, pour s’adresser aux différentes cibles potentielles de l’armée et susciter leur intérêt. Les entreprises peuvent également mettre en avant leurs métiers via les photos ou les vidéos, rendant réels des intitulés parfois nébuleux. Elles peuvent aussi utiliser Pinterest pour diffuser des offres d’emploi, que ce soit par de la mise en avant des modules presse classi- ques ou par la vidéo et bien évidemment au travers d’infographies. On peut aussi repérer des candidats qui, très créatifs, réalisent leur CV sur Pinterest. De son côté, Instagram est une plateforme sociale dédiée à la photo. Vous pouvez prendre des clichés, les retravail- ler et les partager avec votre communauté de followers. Si Pinterest s’enrichit du contenu produit par d’autres, pour Instagram vous allez devoir être producteur. Et en quoi cela peut-il aider la marque employeur d’une entreprise ? Tout comme Pinterest, cette plateforme va utiliser l’image pour ouvrir de manière virtuelle les portes de votre entreprise et ainsi attirer les candidats en leur donnant envie de rejoindre l’entreprise. On va donc poster des images de collabora- teurs en situation de travail, des photos des bureaux, des points de ventes, des produits finis ou en cours de production, des candidats motivés pour intégrer l’entreprise... Tout est fait pour que la personne qui suit le compte se projette dans la peau d’un collaborateur. C’est par exemple le cas des hôtels Mariott, de General Electric ou bien encore Starbucks. L’un des 5 piliers des réseaux sociaux est l’interconnexion des personnes, bien sûr, mais aussi des services. Autant dire que votre compte Instagram trouvera sa place s’il est interconnecté avec vos autres comptes plus grand public comme Facebook (qui en a fait l’acquisition en avril 2012) ou Twitter. Il y a aussi Quora (plateforme de question/réponses), Foursquare (réseau social de géolocalisation) ou tout récemment Vine (outil de vidéo développé par et pour twitter)… Cette liste est non-exhaustive et nous renvoie un sentiment vertigi- neux de fuite en avant ! Alors est-ce que cela fonctionne pour les RH ? En bon communicant, je vous répondrais qu’à partir du moment où votre cible (candidat potentiel, salarié…) est présente sur ces canaux, que ce soit pour du recru- tement pur ou pour développer votre marque employeur, chaque outil compte ! Maintenant, tout est une question de rapport Quantité/Efficacité/Temps. • Le Critère Quantité : Prenons par exemple Pinterest avec ses 20 millions d’utilisateurs dans le monde. Il ne représente peut-être pas plus de 500 000 utilisateurs en France (les derniers chiffres étaient de 259 000 en février 2012). Que représentent ces 500 000 personnes rapportées aux 26 millions d’utilisateurs français d’un Facebook où même d’un Linkedin / Viadéo qui tour- nent chacun autour de 5 millions d’utilisateurs ? • Le critère Efficacité : Si sur ces 500 000 utilisateurs, votre cible est très bien représentée et que vous arrivez à nouer une relation pérenne et efficace avec elle, pourquoi s’en priver ? • Le critère Temps : C’est le plus important ! Sur les réseaux sociaux, l’investissement, c’est votre temps ou celui de votre équipe. Donc si je peux entretenir une relation sur Pinterest avec quelques utilisateurs cibles, allons-y, mais si je suis limité en temps peut-être vaudrait-il mieux rester sur les réseaux à plus forte audience et ainsi rentabiliser mon investissement temps ! Voilà 3 critères pour mesurer et étudier la valeur à l’instant T d’un nouveau réseau social… Sauf que ce serait trop simple. Il y a aussi l’image ! Pour certaines cibles, dans certains secteurs, ou pour certains journalistes, être un prescripteur et essayer les nouveaux réseaux peuvent vous faire percevoir comme une entreprise innovante, en adéquation avec sa cible (souvenez-vous de BNP sur Second Life). Quantité, Efficacité, Temps, Image… On le voit, il n’y a pas une réponse normée, généralisée à l’utilisation des nouveaux réseaux sociaux mais une multitude de possibilités. Quels conseils puis-je vous donner alors ? D’être curieux, d’être à l’affût de ce qui se fait, de venir tester petitement, de regarder comment cela réagit en fonction de vos cibles (communautés de talents ?), vos objectifs et de votre stratégie. Enfin, je vous recommanderai de ne point écouter les autres, moi le premier, afin de vivre votre propre expérience « utilisateur » ! Je vous laisse, je dois valider mon inscription sur Celly…
  9. 9 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? LE CONTENU, MATIÈRE PREMIÈRE DE LA MARQUE EMPLOYEUR Fabrice Mazoir Responsable éditorial des sites RegionsJob depuis 2006, ancien journaliste de presse écrite (Ouest-France, Quotidien de la Réunion, Midi Libre), de for- mation universitaire (DEA et Maîtrise de Sciences Politiques, Licence d’His- toire). Ecrit des articles sur l’actualité de l’emploi, de la formation et des Res- sources Humaines. La marque employeur d’une entreprise ne se construit pas toute seule. Il ne suffit pas non plus d’être présent sur les réseaux sociaux pour que les can- didats s’intéressent à elle... Encore faut-il avoir quelque chose à leur dire, de l’information utile à leur donner. C’est pourquoi la marque employeur, comme la marque tout court, ne peut pas vivre sans un contenu riche, varié et régulier. C’est une évidence, mais alors quel genre de brand content doit-on diffuser pour accompagner le dé- ploiement d’une marque employeur qui a du sens ? Mettre au rencard les témoignages... La réponse est complexe et il faut sans doute commencer par évacuer le contenu qui n’a plus de sens aujourd’hui. Comme par exemple les témoignages des collaborateurs, qui sont sur les sites carrières des entreprises les contenus les plus fréquents. Les RH sont friands de ces « articles », souvent déclinés sous forme d’interviews, de verbatims ou de vidéos. Mais ces témoignages (qu’ils soient vrais ou faux, illustrés de véritables portraits ou de photos de banque d’images) ont perdu toute crédibilité au fil du temps. La publicité a contribué à brouiller les pistes en mettant en scène de vrais collaborateurs-ambassadeurs et de faux employés modèles bien propres sur eux. Plus personne ne croit à la véracité des témoignages collaborateurs. Les internautes préfèrent se renseigner eux-mêmes directement via les médias sociaux en contactant les personnes de leur réseau qui ont déjà travaillé ou qui travaillent encore dans l’entreprise où ils envisagent de postuler. Seule exception peut-être : les vidéos de témoignages dans les starts-ups où on sent que le discours est spontané et l’ambiance plutôt « cool ». ... et le discours sur les valeurs Deuxième contenu « classique » à oublier : le discours institutionnel autour des valeurs. Avez-vous remarqué à quel point ces 4-5 mots-clés sont interchangeables entre les différentes entreprises ? Esprit d’équipe, honnêteté, proximité avec le client... C’est toujours la même rengaine. Ces valeurs ont forcément du sens en interne pour les managers, mais les candidats attendent aujourd’hui autre chose qu’un discours mille fois ressassé. Avant de se pencher sur la nature du contenu, il faut également se poser la question du support. Ou plutôt des supports. Pour une entreprise qui souhaite construire une marque employeur cohérente, la tête de pont d’un dispositif sera bien évidemment un site carrière, un blog ou une page carrière sur le site corporate ou encore une page « officielle » sur un réseau social. Alimenté régulièrement, cet espace viendra nourrir les présences sociales avec des articles frais. Finale- ment, la bonne recette d’une page carrière c’est celle du hamburger avec ses multiples couches, comme le rappelle cette infographie de Match FWD dénichée par le site Undercover Recruiter.
  10. 10 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? Que faut-il proposer comme contenu ? Du contenu varié, dans les formats (interview, brève, reportage, vidéo, concours, photos, infographie, applica- tion mobile ou sociale, veille sur des articles intéressants...) et dans les thèmes : une info sur le marché, l’activité de l’en- treprise, un évènement ou une présence sur un forum de recrutement, une annonce sur du mécénat, un passage dans les médias, une vue des locaux... Il faut absolument alterner les sujets et les traitements pour ne pas lasser vos lecteurs. Du contenu régulier. Beaucoup de rubriques actualités des sites carrières semblent désertées depuis bien trop longtemps. Si personne ne l’alimente, personne n’y viendra. Se tenir à des publications régulières permet aussi de mieux définir sa stratégie sur la durée.
  11. 11 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? Du contenu segmenté. Pour les employeurs qui ont une actualité riche, la segmentation en fonction des publics peut être utile. Avec des pages ou des espaces dédiés par exemple aux alternants, aux jeunes diplômés, aux futurs stagiaires ou étudiants, aux travailleurs handicapés... Le contenu sera plus efficace s’il est ciblé précisément. (Voir les exemples de Tous Uniques sur le handicap ou de Sos Apprentis pour les alternants). Du contenu utile. Les internautes qui s’intéressent à votre entreprise ne veulent pas uniquement du discours, ils ont besoin de vos conseils et d’en savoir plus sur vos métiers. Comment bien postuler, faire un bon CV, quelles sont les étapes et les procédures de recrutement, la journée-type d’un salarié, l’ambiance... ? Il faut leur donner de la matière si vous voulez des candidatures pertinentes et motivées. Du contenu à partager. A l’heure des réseaux sociaux, il faut se mettre un peu à la place des internautes et leur donner des informations qu’ils sont susceptibles de partager facilement sur leurs profils. En utilisant de nouveaux formats sociaux, du contenu orienté autour de la gamification (serious game, concours, quiz) peut prendre une dimension virale qui sera au service de la marque employeur, et même de la marque globale. Voir par exemple la stratégie digitale de Disneyland Paris ou récemment la vidéo d’Heineken qui faisait le lien avec l’activité de sponsoring sur la Ligue des Champions. Faire le lien c’est sans doute l’objectif à garder toujours en tête quand on produit du brand content orienté employeur. Le but de ce contenu est en effet d’entretenir une relation avec le candidat, et pas uniquement au moment où il sera dans une démarche active de candidature. L’autre lien à faire impérativement c’est de combiner le online avec le offline. Les échanges doivent à un moment donné déboucher sur de vrais rencontres : lors d’événements ciblés comme des forums de recrutement, en entretien ou à l’occasion de job dating, de soirées de recrutement, d’événements sportifs... Evidemment le déploiement de contenus riches variés implique aussi d’avoir du budget et des ressources. Un service RH ou les responsables de marque employeur ont donc tout intérêt à se rapprocher de leur service com’ qui ont l’ha- bitude (et les moyens) de produire du contenu ; cela oblige à changer les habitudes de travail et à se connecter avec la stratégie de com’ globale.
  12. 12 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? LA MARQUE EMPLOYEUR : UNE STRATÉGIE GLOBALE OU LOCALE Daniel Prin A 51 ans, Daniel Prin dirige les activités de TMP Worldwide en Europe. Après diverses expériences en agence et dans des sociétés d’étude marketing, il prend la direction de la filiale française de TMP en 2000, et crée le département consulting en 2007 en partenariat avec People in Business (cabinet de conseil anglais spécialisé en « Employer Brand Management »). A ce titre, il intervient régulièrement sur des missions de conseil auprès d’entreprises françaises et internationales : en 2012, Sanofi, L’Oréal, Ferrero... Pour les entreprises internationales, la question se pose régulièrement. Le contenu de la marque employeur doit-elle être la même partout, ou faut-il laisser aux équipes locales la possibilité de développer leur propre discours employeur, quitte à nuire à la marque globale. Préférer des réponses locales... De nombreux critères peuvent pousser à privilégier une réponse locale : hétérogénéité des besoins de recrutements en fonction des pays, grande diversité des marchés des candidats, spécificités culturelles qui amèneraient les candidats à exprimer des aspirations différentes d’un pays à l’autre, et sans doute la principale : envie du management et des RH de faire de la communication employeur un pré-carré local. ... et constater qu’elles fonctionnent moins bien ! Pourtant, toutes les études disponibles démontrent que la communication employeur traitée au niveau global est plus efficace pour attirer les meilleurs candidats. Dans les pays émergents en forte croissance, mais aussi dans les pays plus « mûrs », les candidats identifient et valori- sent clairement deux catégories d’employeur : • Les leaders locaux, dans lesquels les forts potentiels savent qu’ils auront toujours une « prime à la nationalité », et qui développent souvent, en particulier dans les pays émergents, une forme de fierté nationale associée (cf. Tata en Inde, Cemex au Mexique, Bank of China en Chine, etc.) • Les leaders internationaux, capable de proposer à la fois des carrières internationales et des méthodes RH permettant de développer tous les talents dans leur diversité. Le modèle américain toujours efficace Et malheureusement pour les entreprises d’origine européenne, force est de constater que la plupart de ces entre- prises qui réussissent à faire jeu égale avec les leaders locaux sont américaines : Procter & Gamble pour les formations « business » et Google pour les formations « ingénieurs » en sont les exemples parfaits. Et quand on s’intéresse à leur discours employeur, on constate qu’il est très structuré et parfaitement homogène dans tous les pays du monde, ga- rantissant aux meilleurs profils la même entreprise, le même environnement de travail et surtout la même capacité à faire réussir les talents. La recette paraît tellement simple et efficace qu’on ne peut que s’interroger sur les raisons qui poussent tant d’entre- prises européennes à privilégier des réponses locales.
  13. 13 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? RÉSEAUX SOCIAUX ET RH - 5 ENSEIGNEMENTS POUR 2013 Flavien Chantrel Flavien Chantrel est Social Media Manager pour RegionsJob. Il s’occupe de la présence sur les médias sociaux de l’entreprise, mais aussi de différents espaces comme le Blog du Modérateur. Il est notamment en charge chaque année d’une enquête consacrée à l’utilisation des réseaux sociaux en matière d’emploi, côté candidats et côté recruteurs. Les résultats de la troisième édition de notre enquête sur l’usage des réseaux sociaux dans le recrutement ont été publiés fin novembre. 8 116 candidats et 490 recruteurs avaient été interrogés sur leur usage des médias sociaux en matière d’emploi. Le but de cette enquête était de comprendre les change- ments induits par ces nouveaux lieux de communication, mais aussi de discer- ner le vrai du faux dans les nombreux discours contradictoires lus et entendus. Les médias sociaux, future plaque centrale du recrutement ou gadgets inuti- les ? Il est temps de faire le bilan. Pour bien débuter l’année, nous vous pro- posons de nous pencher avec plus d’attention sur ces résultats. Quelles sont les tendances pour 2013 ? Comment a évolué cette niche du recrutement ces dernières années ? Prenons du recul pour mieux comprendre l’importance d’une présence en ligne pour un service RH et une entreprise. 1. Les réseaux sociaux font partie du paysage... Le phénomène des réseaux sociaux n’a que quelques années, mais leur utilisation est déjà très forte. Ils se sont imposés en très peu de temps dans la sphère privée. Le chiffre le plus symbolique est sans doute le milliard de membres atteint par Facebook en fin d’année. 76% des candidats disposent d’un profil professionnel en ligne, 85% sont inscrits sur au moins un réseau social. Et ils ne sont que 8% à se considérer comme internautes débutants. Le constat est le même du côté des recruteurs. 53% déclarent être présents sur au moins un réseau social. Seuls 33% d’entre eux se disent débutants sur les réseaux sociaux. Et 69% des recruteurs utilisant les réseaux sociaux pour recru- ter le font depuis plus d’un an. On ne peut donc plus vraiment parler de nouveauté. Les réseaux sociaux sont déjà bien connus des services RH, même s’il reste bien sûr des personnes non convaincues ou qui ont besoin d’améliorer leurs compétences en la matière. 2013 devrait continuer sur cette lancée, avec une consolidation de la place de ces derniers, sans pour autant que cela bouleverse le paysage du recrutement.
  14. 14 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? 2. ...Mais ils restent secondaires et complémentaires des autres outils de recrutement En matière d’utilisation, les chiffres évoluent peu depuis notre première enquête. 35% des candidats déclarent ainsi utiliser les réseaux sociaux dans le cadre de leur recherche d’emploi, contre 30% et 36% les années précédentes. Les jobboards, de leur côté, voient leur cote de popularité rester au même niveau : 97%, puis 98% et 96%. La tendance est la même chez les recruteurs, avec des taux d’utilisation qui évoluent peu, même s’ils sont un peu plus friands des réseaux sociaux que les candidats : 47%, 49% puis 53% pour les réseaux sociaux, contre 88%, 87% et 85% pour les sites emploi. Cette place secondaire des réseaux sociaux se confirme dans l’importance qui leur est donnée. Sur les 10 moyens de recherche d’emploi proposés, ils n’arrivent qu’en avant-dernière position des outils les plus utiles, tout juste devant la presse. Ils font un peu mieux chez les recruteurs en arrivant à la sixième position des outils les plus importants pour re- cruter. Ce constat est le même depuis notre première enquête, rien n’indique donc que 2013 y changera quelque chose. 3. Réseaux sociaux et recrutement, un bilan très mitigé Bien sûr, on trouvera toujours des exemples de bons élèves qui réussissent à tirer pleinement profit des réseaux so- ciaux.. Mais ils semblent être l’exception qui confirme la règle. Les résultats en matière de recrutement sont encore une fois décevants dans notre dernière enquête, ce qui explique sans doute l’importance moindre qui leur est donnée. Si un recruteur sur deux les utilise, ils ne sont pourtant que 37% à avoir réussi à trouver un collaborateur par ce biais, et surtout 11% à avoir effectué plus de 3 embauches sur les 12 derniers mois. Et cela malgré un temps important passé sur les sites, en moyenne entre 1h30 pour les blogs professionnels et 3h43 pour Viadéo par semaine. La raison principale de cet état de fait ? Les profils présents ne correspondent pas à ceux recherchés. Et cela semble logique. Plus son secteur est pénurique, et plus un candidat fera l’effort de chercher des voies alternatives de retour à l’emploi. Le recruteur aura lui le problème inverse, en cherchant l’oiseau rare qui lui n’a pas besoin d’être présent en ligne pour être chassé. Ces chiffres se répercutent du côté des candidats. 34% ont été contactés par un recruteur suite à leur présence, mais seulement 4% a été effectivement embauché par ce biais. L’effet déceptif est forcément présent pour ceux qui s’y sont essayés sans réussite, ce qui peut expliquer que les chiffres ne décollent pas. Et rien ne fait penser que 2013 changera la donne.
  15. 15 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? 4. L’identité numérique, problématique d’actualité pour les candidats C’est ce qui a réellement changé avec l’évolution du web et l’arrivée des réseaux sociaux : le nombre de données personnelles (et professionnelles) disponibles en ligne a explosé. L’étape suivante est logique : il va falloir apprendre à les contrôler et à leur donner un impact sur notre employabilité. Apprendre à se mettre en avant est devenu une notion importante, entre maîtrise de l’identité numérique et personal branding. 68% des recruteurs déclaraient ainsi en 2012 faire des recherches en ligne sur les candidats pendant les phases de sélection, contre 44% en 2011 et 36% en 2010. Et ces informations sont fortement utilisées, puisque 25% des recruteurs s’en sont déjà servi pour écarter quelqu’un, et 27% pour engager un collaborateur. Ils cherchent en priorité à recouper les informations présentes sur le CV (79%) et à voir les retombées liées aux précédents postes (52%). L’impact de ces informations disponibles en ligne est crucial, une bonne raison pour que les candidats s’intéressent de plus près au sujet en 2013. 5. La marque employeur, ou quand les RH doivent faire leurs preuves La logique est la même que pour l’identité numérique. Le candidat a désormais toutes les armes pour savoir où il va mettre les pieds quand il postule. L’entreprise doit donc prendre en main ce qui se dit sur elle, publier du contenu infor- matif et soigner son image. Cette logique de marque employeur est de plus en plus importante pour attirer les meilleurs profils. Ces derniers ayant le choix de leur destination, ils choisiront l’entreprise qui a réussi à les convaincre. Et ils sont de plus en plus nombreux à se renseigner ainsi : 87% dans la dernière édition de notre enquête. 58% des candidats ont ensuite abandonné l’idée de postuler à une offre suite aux informations trouvées, et 71% ont au contraire postulé alors qu’ils ne l’avaient pas forcément prévu car ils ont apprécié ce qu’ils ont trouvé. Avant de penser à trouver de nouvelles candidatures, les RH devront donc penser en 2013 à mieux convertir les lectures sur leurs annonces en candidatures. Cela passera par plus de contenu, de communication RH mais aussi par un travail en interne sur l’attractivité de l’entre- prise. Des chantiers importants qui soulignent l’intérêt principal à l’heure actuelle des réseaux sociaux : communiquer et faire passer des informations et des messages. Vaste programme !
  16. 16 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? LES ENTREPRISES LEADERS EN MATIÈRE DE MARQUE EMPLOYEUR Fabian Ropars Fabian Ropars est Community Manager pour Regionsjob. Il s’occupe no- tamment des communautés RegionsJob sur les différents réseaux sociaux, mais aussi de différents espaces comme Modes RH ou le Blog du Modérateur. La société italienne Lundquist spécialisée dans le conseil aux entreprises vient de publier un classement des groupes ayant la meilleure marque employeur en ligne. Un Top 100 particulièrement rigoureux puisqu’il prend en compte de multiples critères : site corporate, site carrière et utilisation des réseaux sociaux. Dans ce classement des entreprises à même d’attirer ou de retenir les meilleurs profils, deux entreprises tirent leur épingle du jeu : Allianz et la Société Générale. Quels enseignements ? L’étude menée par Lundquist sur les 100 plus grandes entreprises européennes révèle quelques faits marquants sur la marque employeur à l’heure actuelle. Une des informations à retenir est que toutes les entreprises étudiées semblent avoir pris la mesure de l’importance des réseaux sociaux dans leur stratégie marque employeur. Les réseaux sociaux numériques et les portails mobiles seraient quant à eux encore sous-utilisés dans la construction et la promotion d’une image attractive auprès des candidats et futurs employés. Vu l’importance croissante du mobile, nul doute que cette tendance s’inversera très vite. Ce qui ressort surtout c’est la réelle prise de conscience des entreprises de l’importance du rayonnement de la marque employeur en ligne. La plupart des grandes entreprises ont aujourd’hui une stratégie digitale clairement définie. Plusieurs chiffres clés émergent par ailleurs de cette étude : • 30% des grandes sociétés européennes ont au moins un compte sur les réseaux sociaux dédié au recrutement • 80% des sites ne sont pas compatibles aux périphériques mobiles • 38% des entreprises mettent en avant leurs efforts RSE auprès de leurs potentiels employés • 85% des entreprises ne précisent pas aux candidats s’ils recevront (et quand) une réponse à l’issue d’un en- tretien d’embauche
  17. 17 QUELLES TENDANCES POUR LA MARQUE EMPLOYEUR ? La Société Générale et Allianz plébiscités L’assureur allemand Allianz, et la Société Générale sont respectivement 1er et 4ème du classement Lundquist. Dominik Hahn responsable de la marque employeur pour Allianz SE à Munich, et Franck La Pinta responsable Marketing Web et RH 2.0 pour la Société Générale nous donnent leurs impressions sur le classement et sur l’évolution du concept de marque employeur. Quelle est votre réaction à ce classement qui fait honneur à votre marque employeur ? Franck La Pinta : Nous sommes très fiers de ce classement, qui arrive après deux autres parus fin 2012, l’un réalisé par Dog Finance et le second par Althéa et Digidust, et qui attribuaient aussi une très bonne place à nos actions de communication RH digitale. Cela récompense les efforts faits depuis près de 5 ans pour installer notre présence, et confirme que la stratégie que nous avons mise en place est la bonne : à savoir développer des communautés seg- mentées sur des sujets bien définis, concevoir ces différentes présences comme des composantes d’un écosystème global, intégrant notre site de recrutement, faire en sorte que ces présences apportent un service, une valeur ajoutée aux candidats, et bâtir progressivement cette présence sur la durée, dans une logique pérenne et non comme de simples opportunités ponctuelles. Dominik Hahn : Nous en sommes très flattés. Surtout parce que Allianz, compagnie d’assurance et de services finan- ciers, n’est pas une marque « affective » telles que peuvent l’être certaines entreprises du secteur de l’automobile ou de l’informatique. Pour autant, le classement Lundquist, ainsi que le prix Potentialpark (1er pour le « Communication Talent » en Europe) montrent qu’Allianz poursuit la bonne stratégie de marque employeur : permettre aux candidats de vivre une expérience de qualité tout au long du processus de recrutement, et grâce à la richesse des informations disponibles en ligne, tant au point de vue de l’ergonomie, que de celui des contenus et des perspectives proposés. Comment continuer sur cette lancée ? Quelles pistes pour conserver voire améliorer cette image ? F LP : C’est important de continuer à s’interroger car c’est un marché qui évolue rapidement, qui est en train de se mettre en place, mais surtout de rester vigilant sur la cohérence avec la stratégie globale. Nous devons aussi continuer à progresser dans notre organisation interne, faire de la pédagogie auprès de nos équipes RH ; les entreprises se sont depuis longtemps organisées pour gérer la communication sortante, en maîtrisant totalement le tempo. En revanche, exploiter les messages entrants est plus nouveau, et participe d’une logique totalement différente. Nous allons lancer dans les semaines qui viennent deux nouveaux projets qui vont renforcer ce territoire d’expression digitale qui est le nôtre, avec une plus grande prise en compte des attentes des candidats jeunes diplômés et expérimentés. Nous avons mené une série d’études à la fois qualitative et quantitative, en France et dans une dizaine de pays, pour bien identifier leurs besoins et attentes en matière d’informations et d’usages. Enfin, en 2013, nous allons aussi continuer à accom- pagner et conseiller certains pays pour développer leur présence digitale RH sur leur marché national, comme nous l’avons commencé en 2012. D H : Cette année nous allons développer nos applications afin de rendre nos offres d’emploi accessibles depuis des appareils mobiles. Par ailleurs nous allons nous concentrer sur notre site carrière afin de le rendre encore plus interactif. Nous pensons par exemple inclure un outil qui permettra aux candidats de comparer leurs profils aux offres qu’Allianz leur propose. Ceci permettra d’en apprendre davantage sur Allianz en tant qu’employeur tout en s’amusant. Pourquoi êtes-vous si bien placés ? Qu’est-ce qui vous différencie des autres ? F LP : Avoir commencé à investir les médias sociaux depuis près de 5 ans nous a permis d’acquérir une courbe d’ex- périence. Ensuite, ces actions sont mises en place en cohérence avec la posture de communication globale du Groupe et avec le souci de toujours nourrir notre territoire d’expression de la marque RH, sans succomber à une mode : la preuve, nous avons écarté certains médias sociaux très populaires actuellement que je ne considère pas pertinents pour de la communication employeur. Au contraire, notre stratégie digitale doit toujours servir des objectifs. Les présences que nous avons développées trouvent leur audience car je l’ai dit, nous avons segmenté notre offre pour constituer des communautés aux profils et aux attentes homogènes, et les équipes RH qui animent ces présences connaissent parfai- tement leur sujet. Ils sont donc crédibles et apportent des réponses qualitatives aux questions posées. D H : Comme je l’ai évoqué ci-dessus, nous allons nous efforcer de rendre l’acte de candidature le plus souple, le plus enrichissant, le plus agréable possible, tant sur les aspects techniques que sur les contenus. Pour cela nous allons vrai- ment utiliser les résultats de recherche de Potentialpark et Lundquist pour analyser nos forces et nos faiblesses dans le but de progresser encore.
  18. BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE 2
  19. 19 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE ALLIANZ : « ASSOCIER LA MARQUE EMPLOYEUR À LA STRATÉGIE GLOBALE DE L’ENTREPRISE » Interview de Laurent Pernelle Laurent Pernelle, 47 ans, démarre sa carrière en 1986 dans le « Back-Office Titres » de la Banque De Neuflize et prendra en 1996 la responsabilité d’un service Database. En 2000, il intègre AGF Asset Management où il exerce suc- cessivement les fonctions de Responsable référentiel valeurs puis adjoint au DRH après une mobilité fonctionnelle. En 2008 il rejoint Allianz Banque comme responsable de la communication interne. En 2010 il intègre le département de la marque employeur d’Allianz France et pilote l’ensemble des projets digitaux. Depuis combien de temps Allianz s’est-il mis à travail- ler sur sa marque employeur ? Pour quelles raisons ? C’est plutôt récent si l’on regarde bien. La marque Allianz est arrivée en France en septembre 2009. Très rapidement, un plan média a été mis en œuvre pour mettre en avant cette nouvelle marque sur l’axe produit et de grosses cam- pagnes publicitaires ont largement fait connaître cette marque au grand public. C’est tout naturellement qu’en 2010 la décision a été prise de faire découvrir Allianz en tant qu’employeur et c’est en juin 2010 que le département est né. Partis d’une feuille quasi blanche, nous avons d’abord souhaité faire une empreinte numérique sur notre marque employeur et force a été de constater qu’elle était presque vierge. Il ne nous restait qu’une chose à faire, définir une stratégie pour déployer cette nouvelle marque à l’externe et associer les collaborateurs en interne pour une rapide appropriation. Allianz s’est lancé depuis quelques mois sur Facebook avec une page recrutement. Quels sont les premiers retours ? Les premiers retours sont surprenants et très satisfaisants. Un seul chiffre peut résumer cela, le chiffre 5. C’est la place de notre page Allianz France Jobs dans le tout dernier classement paru sur le blog Recrutement mobile et social ! Une vraie bonne surprise pour Allianz. Pour être totalement honnête sur le sujet, nous ne nous attendions pas à cela, d’au- tant plus que notre page Facebook est récente (mai 2012). Les 6 critères utilisés pour ce classement nous confirment en détail que nous avons fait les bons choix, aussi bien sur le look que sur la stratégie mise en place pour l’animer et la rendre attractive. Qu’est-ce qui a motivé ce choix de vous lancer sur ce réseau social ? Notre première grande action en 2011 a été de proposer une vitrine « recrutement ». Pour cela nous avons sorti notre espace carrières de notre site institutionnel pour en faire un site complètement dédié au recrutement, allianz-recrute.fr. Naturellement, une fois mis en place, il fallait enchaîner et se positionner sur un outil qui permette l’échange et l’interac- tivité. Associé à notre objectif d’être proche des étudiants, Facebook devenait notre priorité. Allianz est présent sur Twitter, mais à titre corporate et non recrutement. Êtes- vous présent sur d’autres réseaux sociaux ? Pourquoi ? Le premier pas d’Allianz fut en effet l’ouverture d’un compte Twitter Allianz France en mai 2010. Piloté par Karine La- zimi de l’unité Market Management, ce compte a vocation à mettre en avant les actualités d’Allianz en France. Nous l’utilisons régulièrement pour publier des offres de postes à pourvoir. Nous réfléchissons aujourd’hui sur l’intérêt d’ouvrir un compte Twitter dédié à la marque employeur et au recrutement mais nous devons avant tout imaginer une stratégie d’animation. C’est important car l’objectif n’est pas de faire du « copier-coller » de nos contenus Facebook. Quant aux autres grands réseaux sociaux professionnels qu’il est inutile de citer, nous n’y sommes pas encore non plus, excepté dans leurs fonctionnalités de jobboards. Là aussi, nous étudions de près toutes les possibilités d’utilisation de ces ré- seaux et 2013 sera peut-être pour Allianz l’occasion de franchir un nouveau cap sur ces réseaux sociaux.
  20. 20 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE La marque employeur, ce n’est pas que les réseaux sociaux. Vous venez de sortir Allianz Experience, un serious game qui a beaucoup fait parler. De quoi s’agit-il exactement ? Je suis vraiment content qu’Allianz Expérience fasse parler de lui ! C’est un peu l’objectif. Le second étant la conversion de ces bonnes paroles en actes. Toujours à l’écoute des équipes RH, nous leur avons proposé de les aider à recruter par le jeu sur la cible « conseiller financier en patrimoine », population difficile à recruter aujourd’hui. Nous avons monté une équipe projet transverse avec des RH, des conseillers en gestion de patrimoine et la mission handicap afin de créer un jeu pointu qui permette aux candidats de découvrir ce métier, et pourquoi pas de se projeter dedans. Ensuite, c’est simple, nous pré-qualifions les joueurs par les scores et leur proposons de venir découvrir Allianz et de postuler lors de journées de recrutement. Quels sont les premiers résultats ? Ils sont étonnants, dans le bon sens du terme bien sûr. Nous n’avions aucun benchmark car personne ne s’était jusqu’à présent lancé sur ce créneau avec un tel jeu. J’entends par là le recrutement de commerciaux financiers dans l’univers de l’assurance. Deux semaines après le lancement, nous relevions 700 inscrits, 350 joueurs actifs, 150 avaient terminé le jeu et 60 avaient fait un « top score » avec plus de 10 000 points. Une bonne base pour commencer nos recrutements via Allianz Expérience ! Quel est le but principal d’un serious game de ce type ? Travailler la marque em- ployeur et la notoriété, ou recruter directement ? Je le disais plus haut, l’objectif est double. Il permet d’une part de tester et de pré-qualifier le candidat et d’autre part de découvrir la vraie vie d’un Conseiller en Gestion de Patrimoine, et ainsi savoir rapidement si ce candidat peut se projeter sur ce métier. En marge de cet objectif final de recrutement, il est évident que le succès du lancement associé au succès du jeu lui-même aide à promouvoir l’image d’Allianz comme un acteur innovant et digital ! Et notre marque employeur ne va pas s’en plaindre. Quelles seront les prochaines problématiques de la marque employeur selon vous ? Pourquoi parler de « problématiques » ? Je préfère parler d’enjeux. Un des principaux à mon avis est d’associer la marque employeur à la stratégie globale de l’entreprise. Nous devons être cohérents dans les messages que nous por- tons, qu’ils abordent le business, le recrutement ou le marketing. Cela nous permettra d’obtenir une meilleure visibilité tant en interne qu’en externe. L’autre enjeu important est d’associer de plus en plus les collaborateurs à l’ensemble des actions de l’entreprise. On le sait tous, ce sont les meilleurs ambassadeurs ! Reste la difficulté majeure, la mise en œuvre. Il faut trouver des leviers pour embarquer nos populations internes. Pour cela, nous avons chez Allianz quelques idées innovantes mais je les partagerai quand nous les aurons testées…et mises en œuvre. La page Facebook Allianz France Jobs Le compte Twitter Allianz France Le site Allianz Experience
  21. 21 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE LA STRATÉGIE MARQUE EMPLOYEUR DE L’ORÉAL SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX Interview de Marie-Dominique Jacquet Marie-Dominique Jacquet travaille au sein du Groupe L’Oréal depuis 17 ans. Après plusieurs années passées dans le département marketing, elle est depuis 2 ans la Directrice de la marque employeur / Communication RH externe. Elle détaille le positionnement et les actions mises en place au niveau de la marque employeur sur les réseaux sociaux. Depuis combien de temps L’Oréal s’est mis à travailler sur sa marque employeur sur les médias sociaux ? Pour quelles raisons ? L’Oréal est une entreprise pionnière en matière de marque employeur et considère ce sujet comme majeur depuis très longtemps. Pour exemple, Brandstorm, première compétition internationale de marketing a été créée il y a plus de 20 ans, une révolution à l’époque ! L’Oréal a toujours eu une attitude pro-active concernant sa réputation en tant qu’em- ployeur. Comment ? En nous déplaçant et en communiquant là où sont les talents, sans attendre qu’ils viennent à nous. Avec la montée en puissance des réseaux sociaux dans le monde, il est donc logique que le Groupe L’Oréal se soit positionné sur ces médias dès qu’ils ont commencé à émerger. Quelles sont toutes les actions entreprises pour la marque employeur sur les mé- dias sociaux ? Comment faites-vous pour articuler toutes les initiatives entre elles (serious game, présence sur les réseaux sociaux etc.) ? Nous avons initié beaucoup d’actions en faveur de la marque employeur, en effet, et désirons développer ces actions encore davantage cette année ! 1/ Tout d’abord, en 2012, nous avons développé une nouvelle campagne « Employer Value Proposition », particulière- ment adaptée aux médias sociaux et inspirée par ces réseaux sociaux qui consacrent l’esthétique et le visuel comme Pinterest ou Instagram. Cette campagne avait 4 objectifs : - Forte USP (unique selling proposition) : mettre en avant ce qui différencie le Groupe L’Oréal en tant qu’employeur de ses concurrents. - Digital : la campagne a été conçue au départ pour être déployée digitalement. - Universalisation : Pour être efficace cette campagne devait être cohérente internationalement mais répondre aussi aux différentes problématiques RH locales. - Authentique : Une approche « bottom up » et non « top down » ; des personnes qui parlent à d’autres personnes (des talents) en transparence sur leur expérience L’Oréal. Cette campagne existe aujourd’hui avec un claim « A thrilling experience, a culture of excellence », déclinée sous forme de boards développés par des collaborateurs exprimant avec leurs propres mots et leurs propres visuels leurs expérien- ces et carrières chez L’Oréal. Tous ces boards sont utilisés tels quels ou adaptés localement en fonction des pays, des métiers et des profils recherchés. 2/ A partir des codes de communication de cette campagne EVP, nous avons « brandé » 26 pages Facebook et 6 comptes Twitter pour l’ensemble du groupe à l’international. L’animation est gérée au niveau corporate et localement selon les pays. Il en est de même pour nos pages LinkedIn.
  22. 22 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE 3/ Nous avons développé un concept original en 2012 : des « boards interactifs ». Sur le même principe que les boards de la campagne EVP, ceux-ci s’animent sur les mots et visuels choisis par le collaborateur (apparition de contenus via des pop-up interactifs). C’est une façon moderne et visuelle de donner davantage d’information sur des thématiques RH comme les car- rières, la mobilité, le développement, la formation, les CSR (corporate social responsibility)… Certains pays ont capitalisé sur ces boards interactifs pour en faire des concours sur FB, ou Twitter comme en Inde, au Mexique, en Allemagne ou en Indonésie. 4/ Nous avons réalisé plus de 50 vidéos témoignages de collaborateurs dans le monde dans des métiers différents qui illustrent la diversité des expériences à vivre chez L’Oréal. 5/ Nous maintenons notre serious game historique Reveal avec des cycles d’animation plusieurs fois par an ; il est en effet crucial pour nous que toutes ces actions soient cohérentes internationalement car l’objectif final est de développer la réputation et l’attractivité de L’Oréal en tant qu’employeur dans le monde entier. De plus, nous avons conscience que notre public de talents croise les sources d’information notamment via les réseaux sociaux ; en conséquence, notre service corporate doit être en contact permanent avec les équipes locales RH et Communication pour assurer cette cohérence en termes de marque employeur. L’Oréal a été l’un des pionniers en matière de marque employeur et est une des marques les plus populaires en France. Comment fait-on pour pérenniser cet hé- ritage sur les réseaux sociaux, se renouveler dans la tradition ? L’innovation, au cœur de notre stratégie, est autant déclinée dans les produits déclinés par nos marques que dans notre stratégie de communication RH. Nous avons à cœur de « saisir ce qui commence » d’où une grande perméabilité aux tendances « frémissantes ». Grâce à notre réseau international, la créativité de nos équipes et les partenariats extérieurs, L’Oréal est sans cesse à l’affût des nouveautés et a cette capacité à réagir très vite. 2013 sera une année très riche en initiatives de communication RH ; je ne peux vous en dire davantage aujourd’hui mais suis toute prête à lever le voile sur celles-ci dès le mois d’avril ! Le groupe L’Oréal comporte de nombreuses marques, toutes avec un ADN bien particulier. On imagine que l’organisation derrière tous les dispositifs est plu- tôt conséquente ! Combien de personnes travaillent au service de la marque em- ployeur ? Comment est organisé le service dédié ? En ce qui concerne la marque employeur, nous ne sommes que 5 personnes ! Mais avons cette capacité à travailler en réseau à l’intérieur du Groupe !
  23. 23 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Le groupe est régulièrement cité parmi les employeurs favoris dans divers clas- sements. Pouvez-vous mesurer les effets du déploiement de la marque employeur uniquement de cette façon, ou existe-il d’autres indicateurs ? En effet nous suivons de près tous les rankings aujourd’hui disponibles. Cependant, il s’agit d’un indicateur parmi d’autres et nous accordons de l’importance à toutes les informations qualis que nous pouvons récolter sur le terrain via nos recruteurs, chasseurs… Néanmoins, nous allons mettre en place un monitoring de notre réputation sur les réseaux sociaux à partir du mois d’avril dans certains pays dans un premier temps avant un déploiement à l’international. Ceci nous permettra d’évaluer et suivre le volume, les sujets, le positif/négatif des conversations sur le web 2.0. Nous avons défini des KPI’s et lançons actuellement un audit sur 5 pays. Quelles seront les prochaines problématiques de la marque employeur selon vous ? Un des enjeux majeurs de la marque employeur est le relais en interne, via nos collaborateurs. En ce sens, notre cam- pagne EVP de témoignages d’expériences se prête assez bien au jeu ! La page Facebook L’Oréal Talent Recruitment Le compte Twitter L’Oréal Careers
  24. 24 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE DISNEYLAND PARIS : UNE STRATÉGIE DIGITALE COHÉRENTE Interview de Sébastien Tourné Sébastien Tourné est en charge de la marque employeur à Disneyland Paris depuis deux ans. Il a commencé chez Danone sur le Campus Management, puis après un court passage chez PSA Peugeot Citroën il est arrivé au sein de Disneyland Paris dans le but de de renforcer « l’Employer Value Proposition ». Il dépend directement du Directeur Emploi qui s’occupe de la stratégie globale au niveau du recrutement, de la rémunération, des avantages sociaux et de la marque employeur. Pinterest, Youtube, Facebook, Twitter, Google+… Disneyland Paris a une présence sociale RH très appuyée. Dans quel but avez-vous mis ces dispositifs en place ? On s’est lancé sur les réseaux sociaux en 2009. Nous souhaitions être présents aussi bien sur le web que lors d’évènements pour des sessions de recrutement organi- sées un peu partout en France et en Europe. L’idée était de travailler la visibilité de Disneyland Paris en tant qu’employeur de référence et de communiquer avec des outils qui nous permettent d’informer le public sur le travail effectué en interne sur la dimension RH. Sur Facebook et Twitter, nous sommes actuellement le deuxième compte recrutement en France en termes de followers. Quand nous avons commencé à travailler la stratégie digitale, il a semblé évident qu’il fallait être encore plus présent sur ces outils qui prennent de plus en plus de place. Quelle complémentarité avez-vous trouvé entre les différents supports utilisés ? Nous sommes actuellement présents, au niveau de l’emploi, aux différentes étapes de la vie professionnelle d’une per- sonne. Nous avons des propositions de contrats pour les week-ends ou les vacances pour aider les étudiants à financer leurs études. Ensuite, nous proposons des stages et de l’apprentissage pour accompagner ces études. Puis le premier emploi, deuxième emploi, troisième emploi… Une personne qui est là en contrat saisonnier mais qui est encore étudiant peut très bien postuler plus tard à un autre poste une fois qu’il sera diplômé ! L’idée est donc d’avoir une cohérence dans notre stratégie digitale, en partant du principe qu’il y a un lien entre tout. Nous avons nos sites de recrutement (Disneyland Paris Casting et Disneyland Paris Careers), accompagnés d’une visi- bilité sur Facebook et Twitter, pour donner de l’information sur la culture d’entreprise aux candidats. La complémentarité se fait avec d’autres réseaux comme Pinterest ou Instagram, qui offrent des approches plus ludiques. Les candidats ont donc accès à de nombreuses choses : informations factuelles, environnement de travail, actualités … Nous avons aussi un site de pré-intégration des personnes recrutées, Before your landing, qui donne un maximum d’éléments aux candidats pour qu’ils puissent réussir leur intégration au sein de notre entreprise : mutuelle, formations, premiers jours à Disneyland Paris… L’idée générale étant bien-sûr de fidéliser les personnes et d’être reconnu comme un employeur de référence. Il y a quelques années, il y avait l’affichage et la télé, les réseaux sociaux sont désormais une arme de plus pour communiquer. Ils permettent de plus de bien cibler les personnes à qui l’on parle : LinkedIn pour une certaine cible, Facebook pour une autre… Combien êtes-vous actuellement dans l’équipe Marque employeur ? Dans l’équipe, il y a un community manager et deux chargés de développement partenariats qui communiquent un peu partout en Europe sur ce qui se fait au sein de Disneyland Paris et qui trouvent des partenaires qui vont permettre aux chargés de recrutement de mieux sourcer. Nous travaillons aussi avec les différentes divisions ( communication institutionnelle, communication interne, RH …). Nous sommes autonomes, mais nous ne sommes pas détenteurs de l’information. Nous avons donc évidemment besoin de nos collègues des autres divisions pour qu’ils nous l’apportent, et que nous puissions la travailler avant de la communiquer.
  25. 25 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Vous avez un positionnement particulier sur la modération, en laissant une grande liberté aux membres de vos communautés. Nous avons la chance d’avoir des followers qui nous aiment beaucoup et qui se répondent mutuellement sur le positif comme le négatif. Tant que les commentaires respectent les règles d’utilisation des plateformes, nous ne trouvons pas pertinent d’intervenir. Cela casserait la spontanéité et la transparence des échanges qu’ils ont entre eux sur l’ensemble de nos plateformes. Un parti pris qui reflète notre culture d’entreprise et nos valeurs. Nous partons du constat que ceux qui viennent nous voir cherchent l’entreprise qui leur correspond c’est une relation de confiance avec les candidats qui se reconnaissent dans notre culture. En matière de culture d’entreprise, l’aspect féérie semble important (le site recru- tement est nommé Disneyland Paris Casting, par exemple). Est-ce un élément fort de votre marque employeur ? Quels sont ses autres composantes ? Nous sommes une entreprise du spectacle, nous nous devons donc d’être cohérents avec notre produit. Sans parler de féérie, on vient généralement dans une entreprise quand on aime le produit. D’où l’importance d’avoir une commu- nication RH en phase avec l’offre. C’est aussi notre force ! Sans oublier que le candidat qui vient est un client potentiel qui pourra lui-même venir avec d’autres personnes dans nos Parcs. Nous avons donc intérêt à faire converger les prises de parole. Disneyland Paris est également très présent en ligne au niveau communication et marketing. Avez-vous mis en place des synergies entre ces espaces et ceux qui concernent les RH ? Bien sûr ! Si on veut donner une idée de comment est l’ambiance dans l’entreprise et de ce qu’elle fait réellement, nous devons également aborder l’actualité des Parcs et de l’entreprise. Et vice-versa, ils jouent le jeu également sur leurs espaces communiquant sur ce qui est fait au niveau des ressources humaines. C’est une vraie force, car si on sépare les deux, il y a moins de cohérence et cela ne fonctionnera pas. Pour nos campagnes, nous utilisons donc les éléments issus de la communication ou du marketing, comme les 20 ans de la destination cette année. Il y a plus de 500 métiers existants à Disney, et différents types de contrats recher- chés (étudiants, CDI, stages…). Comment garder une cohérence dans le discours quand on s’adresse à des populations si différentes ? Le discours global est le même. Il est simplement décliné en fonction de ce que nos cibles recherchent. Quelqu’un qui vient travailler l’été ne cherchera pas les mêmes informations que quelqu’un qui se projette sur le long terme. Il faut donc adapter le discours pour donner les éléments dont les personnes ont besoin pour réussir au sein de Disneyland Paris. Facebook va par exemple plus être pertinent pour une cible de jeunes de 18-25 ans qui vont être friands des nouveautés ou des infos des Parcs , là où sur LinkedIn les membres vont s’intéresser au handicap, à la diversité, à la responsabilité de l’entreprise… Le message est global, mais adapté.
  26. 26 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Quel lien est fait entre le travail réalisé online et les évènements offlines au niveau de la marque employeur ? Il y a de vrais liens. Il nous paraissait compliqué d’être présent uniquement sur un des deux fronts. L’idée est de donner une continuité : toucher en amont les personnes sur le digital, puis les rencontrer lors d’évènements, puis revenir sur le digital pour préparer leur arrivée et la diffusion d’informations. Nos espaces en ligne permettent de garder un lien après des rencontres physiques. Cela permet de garder une cohérence et un message commun. Comment envisagez-vous, d’une manière générale, la marque employeur ? Il y a une vraie prise de conscience à Disneyland Paris au sujet de la marque employeur, avec la volonté de faire connaître ce qui existe en interne et de toucher des gens à qui cela parle. L’idée n’est pas de faire du quantitatif, mais de parler aux bonnes personnes. La transparence est importante pour nous, montrer ce qu’est la réalité au sein de notre entreprise. Nous sommes en avance pour ce qui est des accords sociaux, du travail sur la diversité… Le tout est simplement de faire passer ce message aux personnes qui souhaitent le recevoir. Comment voyez-vous le futur de la marque employeur ? D’une manière générale, sans parler seulement de Disneyland Paris, on va être de plus en plus dans une culture digitale où la marque employeur ne sera plus rattachée uniquement aux ressources humaines mais vraisemblablement au mar- keting. Nous sommes dans une logique de promotion de l’offre quand on touche à ce sujet. Cela va permettre de faire un lien entre le business de la société et les RH, on va pouvoir considérer l’humain sans tomber dans une offre produit de base. Je pense également que les Ressources Humaines vont avoir de plus en plus la casquette de community manager. Nous formons nos chargés de recrutement sur ce sujet. Il existe de nouveaux moyens de communication comme les réseaux sociaux, il est important de savoir comment s’en servir. Le but de toute entreprise est de recruter des salariés qui leur correspondent, il faut donc cibler ce dont le candidat a besoin, ce dont le recruteur a besoin, et faire matcher les deux. Les candidats cherchent de moins en moins à rester toute leur carrière dans une même entreprise. Les géné- rations qui arrivent sont adeptes du zapping, les ressources humaines en prennent de plus en plus conscience. Si ces personnes ne vont pas rester 10 ou 15 ans, il faut qu’elles repartent de la société avec une vision positive pour qu’elles en deviennent elles-mêmes ambassadeurs. Le site Carrière de Disneyland Paris Le site Before your landing Le site Disneyland Paris Casting Disneyland Paris sur Facebook Disneyland Paris sur Twitter Disneyland Paris sur Pinterest
  27. 27 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE MARQUE EMPLOYEUR, L’APPROCHE DE L’ARMÉE DE TERRE Interview du Colonel Conégéro L’armée de Terre est professionnelle depuis la fin des années 90. Elle est aujourd’hui composée d’environ 130 500 femmes et hommes, civils et militaires qui œuvrent, aux ordres du Président de la République, chef des armées, et du général d’armée chef d’état-major de l’armée de Terre, au service des intérêts de la France sur le territoire national mais aussi dans le reste du monde pour protéger les ressortissants français, honorer les accords de Défense et participer aux opérations militaires validées par le pouvoir politique. L’armée de Terre est composée à plus de 70% de contractuels. C’est une armée jeune et moderne qui a une capacité de réaction et une aptitude à la pro- jection reconnue et rare parmi les différentes armées du monde. L’armée de Terre est enfin une institution qui recrute chaque année 10 000 jeunes, les forme, leur apprend un savoir-être et des savoir-faire utiles pour la vie. Pour l’armée de Terre, une institution très ancienne et très connue du grand public, quelle est la conception de la marque employeur ? Qu’est-ce que cette notion recouvre ? Tout d’abord, évoquons notre culture de la marque employeur : le chef militaire est formé à la réflexion, la planification et la conduite de la manœuvre en situation de crise tout au long de sa carrière. C’est bien sa force dans la compétition marketing. Il faut réfléchir, analyser la menace, les risques, comparer les forces en présence, anticiper et décider. La conception de la marque employeur pour l’armée de Terre est donc un combat de tous les instants sur un terrain complexe où il faut se démarquer, être vu et compris, séduire et convaincre des jeunes de venir faire un métier pas comme les autres. Cette notion recouvre donc beaucoup d’ouverture sur les autres et sur la jeunesse en particulier, savoir ce qui se fait en termes de recrutement, ce qui fonctionne ou pas, étudier les comporte- ments et prendre des décisions qui laissent aussi une capacité de réversibilité. Limiter l’incertitude pour prendre la bonne décision, c’est une aptitude particulière du chef militaire. La marque employeur de l’armée de Terre se construit donc dans cette logique de manœuvre permanente pour recruter les jeunes qui constituent la vraie capacité opérationnelle de l’armée de Terre. Ensuite sur le fond, cette marque employeur se construit par rapport à une offre RH importante (de 10 000 postes en 2013). C’est un volume significatif, en particulier en période de crise. Cette offre RH se décline en un seul métier commun à tout le monde, celui de soldat qui se décline en 100 emplois eux-mêmes divisés en 300 fonctions. Il y a donc de la place pour chacun dans l’armée de Terre sous réserve d’être apte à suivre le processus de recrutement. On ne naît pas soldat, on le devient et l’armée de Terre permet à chaque soldat motivé d’accéder à des responsabilités grâce à un escalier social qui fonctionne bien. La marque employeur travaille de plus sur une cible jeune car la jeunesse est un cri- tère d’efficacité dans un métier rustique et l’offre RH s’étend sur une cible de 17,5 ans à 29 ans. Cette jeunesse permet à l’armée de Terre de s’adresser aux parents et plus généralement aux prescripteurs en développant un argumentaire intitulé « votre enfant s’engage ». La marque employeur de l’armée de Terre est déterminante car elle reflète bien le fait que l’armée de Terre est une composante fortement et essentiellement humaine.
  28. 28 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Depuis combien de temps l’armée de Terre s’est-elle mise à travailler sur sa marque employeur sur les médias sociaux ? Y’a-t-il eu un élément déclencheur particulier ? La communication est une arme de dissuasion ou de conviction. L’armée de Terre a par nature investi ce champ depuis longtemps. Depuis que les réseaux sociaux existent, elle en étudie précisément les capacités, les atouts et les limites. L’élément déclencheur qui nous a conduit à dépasser l’étude pour investir les médias sociaux a été la mesure, au printemps 2010, que de nombreux internautes discutaient du métier de soldat sur la toile, notamment sur les réseaux sociaux, mais ne venaient pas sur notre site et encore moins en CIRFA. Or, nous avons pour stratégie de toujours al- ler au milieu des jeunes pour les interpeller sur notre offre RH puisque peu d’entre eux songent spontanément à nous rejoindre. Et, armée professionnelle, l’armée de Terre est un employeur majeur en France qui a besoin tous les ans de rentrer en contact avec 120 000 jeunes pour en convaincre 1/10è de s’engager, avec un taux de sélection raisonnable. Donc, pour atteindre ces 120 000 jeunes, nous n’avons pas d’autre solution que d’aller les chercher là où ils sont, c’est- à-dire derrière les écrans de toute nature (ordinateurs, smartphones…). La manœuvre est permanente, pour s’assurer de la visibilité de notre marque parmi les jeunes. C’est une stratégie 360° qui a été développée pour avoir un dispositif digital cohérent qui se compose d’un site internet dédié au recrutement (adapté aux smartphones), d’un forum, d’une page Facebook où les potentiels candidats au recrutement peuvent s’adresser directement aux recruteurs dans une démarche de recherche d’informations, de comptes Twitter, Dailymotion, Youtube, Viadeo, Google+ et Pinterest. A cela s’ajoute un chat hebdomadaire pendant lequel les recruteurs répondent en direct aux diverses questions qui leur sont soumises. C’est donc une vraie manœuvre avec des objectifs clairs et des moyens utilisés le plus efficacement possible. La présence de l’armée de Terre est assez forte sur de nombreux médias sociaux (Facebook, Youtube, mais aussi Twitter et Google+) en plus du site recrutement déjà très complet. Combien de personnes sont chargées d’animer ces espaces, et comment est organisé le service chargé de la marque employeur de l’armée de Terre ? Le bureau marketing et communication de recrutement compte 18 personnes dont 2 civils. Le personnel est formé d’abord à la communication mais aussi aux RH, connaît parfaitement notre offre et surtout s’astreint à une veille sur le domaine des RH, notamment sur des sites sur lesquels notre offre pourrait être référencée. Nous avons créé un pôle éditorial, à l’intérieur duquel est incluse une plateforme Net – influence. Composée de trois personnes, dont le respon- sable est un ancien conseiller en recrutement, celle-ci répond pendant toute la journée à toutes les questions, sur notre page FB, sur Google+, sur notre Forum... Pour le soir et les week-ends, le personnel du bureau, à tour de rôle, assure les astreintes sur FB. Dans notre stratégie de net influence, répondre aux internautes au plus vite et au plus près de leurs attentes fait notre force ! Par ailleurs, qu’il s’agisse de la plate-forme ou des rédacteurs du pôle, chacun dédié à un sup- port et une cible, le pôle éditorial travaille non seulement à vendre notre offre mais aussi à promouvoir le sens de notre métier et les valeurs de l’armée de Terre. Les médias sociaux sont un lieu privilégié de préoccupation des internautes sur l’identité et les valeurs de l’entreprise. La page Facebook Recrutement armée de Terre est particulièrement active, et compte plus de 270 000 fans. Pourquoi avoir fait le choix de développer une présence aussi importante sur ce réseau social, quels en sont les avantages pour l’armée ? Ce sont même plus de 320 000 fans en ce début de février qui nous ont rejoint. Plus intéressant en termes de viralité, ce sont de 15 à 20 000 fans « qui en parlent » chaque jour. Cette page, même si elle ne nous apporte directement que peu de candidats au recrutement, est un excellent moyen de discuter, d’échanger, d’informer des jeunes sur la vie quoti- dienne du soldat, de répondre à des demandes assez personnalisées et de contribuer à la maturation de la candidature.
  29. 29 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE C’est aussi la possibilité de publier de l’éditorial, des photos, des vidéos, pour expliquer, par thème chaque semaine, notre offre. C’est enfin et surtout la possibilité pour nous de rester au contact permanent des jeunes, de suivre leurs attentes. Le principal contenu mis en avant sur les différents outils digitaux demeure les offres d’emploi à proprement parler. Tant sur la plate-forme que sur la page Facebook officielle du recrutement, les candidats potentiels peuvent consulter les offres qui leur présentent un descriptif de l’emploi proposé ainsi que les compétences requises. A cela s’ajoute un contenu à dominante informative fait de témoignages de militaires ou de reportages (sous un format texte ou vidéo) concernant les différentes spécialités de l’armée de Terre. Enfin, un fil d’actualité publié sur Facebook permet de communiquer sur les évènements liés au recrutement (actualités des centres d’information et de recrutement des forces armées (CIRFA), salons et forums recrutement, portes ouvertes des unités de l’armée de Terre…). Par consé- quent, grâce à la mise en ligne de nombreux contenus, l’internaute découvre les spécificités du métier et s’informe sur les modalités de la formation, les parcours et les possibilités de reconversion. L’important est que le candidat ait, lorsqu’il pousse la porte d’un CIRFA, un maximum d’informations. Quelles sont les contraintes propres à l’armée, en termes de communication, de messages à faire passer ? Quelle est votre marge de manœuvre ? Nous parlerons ici de communication de recrutement, qui est sous notre responsabilité et non de la communication image de l’armée de Terre qui, elle, est dévolue au SIRPA TERRE. Pour nous, la contrainte est simple, pour rester opé- rationnelle, l’armée de Terre se doit d’être une armée jeune. Dans ce sens, nous devons contribuer à cette conquête des candidatures pour atteindre un seul objectif : 10 000 recrutements. Un message clé ? On ne naît pas soldat, on le devient ! Première expérience ou carrière : à vous de choisir, le métier de soldat a du sens et est utile pour moi, pour les autres, à vous de faire le choix. Il y a une place pour chacune et chacun dans l’armée de Terre. Le site destiné au recrutement de l’armée de Terre est extrêmement complet et dispose également d’un forum sur lequel les internautes peuvent communiquer entre eux. Dans quelle mesure laissez-vous cette communauté s’auto-gérer ? L’échange entre les jeunes est naturellement le fondement et le principe de création de ce forum. Notre plate-forme a bien sûr un rôle de modération mais la réalise a posteriori : seules les questions qui ont attrait à notre offre RH peuvent être postées. Les jeunes échangent leurs expériences, mais si cela dévie, nous pouvons stopper la conversation. Pour autant, nous souhaitons tout de même privilégier l’humain au digital. Aujourd’hui, un jeune qui a peur ou alors pas envie de se rendre dans un centre d’informations, a la possibilité de déposer une demande de candidature sur notre site. Un conseiller prendra contact ensuite avec cet internaute pour caler un rendez-vous et, éventuellement établir un projet professionnel. De nombreux centres de renseignements « physiques » sont implantés partout en France. Comment évaluez-vous l’efficacité du déploiement de la marque employeur sur Internet, par rapport aux CIRFA ? Avez-vous des indicateurs pour la mesurer ? Ce sont des centres d’informations et de recrutement des forces armées. Il en existe 107 en France métropolitaine comme outre-mer. Certains regroupent deux, voire les trois armées. Notre stratégie est « drive to web to CIRFA » c’est- à-dire que l’objectif est de prendre contact avec les jeunes et de les convaincre d’aller discuter avec un conseiller qui saura toujours mieux que le contact par web prendre en compte ses aspirations. Nous avons bien sûr des indicateurs que nous suivons très régulièrement pour piloter le plus finement possible notre stratégie et l’adapter en veillant à ce que nos investissements soient les plus efficients possible. Quelles seront les prochaines problématiques de la marque employeur selon vous ? Plus que de problématiques, il s’agit d’enjeux pour la marque employeur. J’en vois deux à venir pour l’armée de Terre. Le premier est que la marque employeur soit associée à la stratégie globale de l’institution. C’est-à-dire que, concrète- ment, notamment dans le cadre des conséquences du nouveau Livre blanc sur la défense et la sécurité pour l’armée de Terre, le commandement intègre dans sa réflexion sur l’identité de l’armée de Terre, son contrat opérationnel, l’image qu’elle a ou n’a pas au sein de la population française, la marque employeur : les caractéristiques et les contraintes du recrutement. Car celui-ci restera déterminant pour notre armée professionnelle construite sur une dynamique de flux. Le second concerne la nécessité à court ou moyen terme d’associer l’interne au développement de la marque employeur en lui permettant de témoigner en direct, de façon personnalisée, en tête-à-tête idéalement, sur le quotidien du métier. Il est là question de réseau social interne, réalité non encore envisagée dans l’armée de Terre. Dans tous les cas, il s’agira aussi que la marque sache s’adresser de façon toujours mieux adaptée aux attentes des jeunes mais sans chercher à renier ses spécificités ni ses valeurs. La page Facebook Recrutement Armée de Terre
  30. 30 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE AVEC WELCOME, CRÉDIT AGRICOLE FÉDÈRE SES DIFFÉRENTES ENTITÉS Interview de Marie Pelpel Diplômée de l’ESSEC, j’ai commencé ma carrière en Espagne au sein de la branche Parfums et Cosmétiques du Groupe LVMH puis j’ai rejoint le département Marketing International au siège de Parfums Givenchy à Paris. Après presque 7 ans chez LVMH, j’ai intégré le Groupe Crédit Agricole SA en 2008 en tant que chef de projet au sein de la Direction Marketing Stratégique. Depuis octobre 2012, je suis responsable de la marque employeur et des relations avec l’enseignement supérieur au sein de la Direc- tion des Ressources Humaines de Crédit Agricole S.A. Depuis combien de temps le Crédit Agricole s’est-il mis à travail- ler sur sa marque employeur ? Pour quelles raisons ? Nous avons initié «Welcome», notre nouvelle marque employeur au sein du groupe Crédit Agricole SA en 2011. Elle fait suite à notre première campagne de communication em- ployeur lancée en 2007. Mais, les premières réflexions sur ce sujet sont bien plus anciennes et on peut remonter à 1990 avec la création du première poste de campus manager. Les raisons sont très simples, il s’agit tout simplement de faire connaitre le Groupe en tant qu’employeur et d’être reconnus pour ce que nous sommes : un Groupe, aux fondements coopératifs, composé de 160.000 collaborateurs dont 45.000 à l’étranger, leader en France et en Europe, avec des marques fortes, proposant de réelles opportunités à travers une diversité de métiers et d’implantations. Pas facile en étant présents sous différentes marques : Crédit Agricole bien sûr, mais aussi LCL, Amundi, PACIFICA et bien d’autres. Voilà pourquoi nous avons choisi Welcome, une marque employeur propre, qui est déclinée par toutes nos marques et symbolise un Groupe ouvert. Ouvert à tous, aux ambitions, aux projets, à la motivation. Notre stratégie est d’ouvrir le recrutement à des cursus et des profils différents tout en maintenant un très haut niveau d’exigence (par la généralisation des tests dans les processus de recrutement par exemple). L’importance à travers cette marque employeur est de parvenir d’une part à attirer des profils qui sont en adéquation avec nos valeurs et notre culture mais aussi à fédérer de nos collaborateurs issues des diverses entités. En avril dernier, vous avez lancé votre plan de RSE FReD. Qu’est-ce exactement ? FReD est une démarche globale de promotion et d’amélioration continue des actions du groupe Crédit Agricole S.A. en matière de RSE. Elle vise à généraliser, dans l’ensemble du Groupe, les pratiques RSE par l’engagement de toutes les entités, tout en laissant à celles-ci le libre arbitre de leurs priorités. L’objectif de FReD est donc d’impliquer les collabora- teurs en stimulant les initiatives et en construisant des politiques de développement durable au sein de chaque métier. FReD remplit ainsi deux missions complémentaires : • fournir aux entités un cadre commun leur permettant de définir et de formaliser «leurs» politiques RSE ; • évaluer la performance sociétale du Groupe. L’évaluation moyenne des progrès de chaque entité va fournir un indice : «l’indice FReD», indice de performance sociétale du groupe Crédit Agricole SA. Cet indice impactera la rémunération variable des dirigeants de l’ensemble du Groupe. Le but de ce type de démarche correspond à une volonté de séduire les candidats potentiels et/ou de fidéliser les collaborateurs actuels ? La démarche FReD vise à formaliser nos engagements dans un souci de promotion et d’amélioration continue des pratiques RSE. Ce type d’engagement de la part d’une entreprise est important pour les nouvelles générations, nos futures recrues, qui s’intéressent de près aux problématiques sociétales et environnementales. En interne, FReD a pour objectif d’aider les différentes entités à structurer leur propre démarche RSE mais aussi d’impliquer les collaborateurs de ces entités. C’est aussi un signe fort pour nos équipes, ce qui contribue à les fidéliser. Au final, ce que notre démarche FReD souligne, c’est que la valeur de notre entreprise est indissociable de celle de ses femmes et de ses hommes. Elle ne se résume pas à une volonté de séduire les candidats, mais à un vrai engagement et à une responsabilité assumée de Crédit Agricole SA.
  31. 31 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Vous avez également lancé une web-série, « SOS Apprentis », ainsi qu’une page Facebook dédiée. Est-ce parce que les apprentis sont plus difficiles à recruter que d’autres types de profils ? Les apprentis ne sont pas une population nécessairement difficile à recruter. Cependant, nous voulons recruter les meil- leurs profils et pour cela nous sommes à la recherche de canaux de communication propices à capter l’attention des étudiants. Nous utilisons ainsi le Web 2.0 comme un facilitateur afin de mieux informer, de mieux échanger et de mieux conseiller nos cibles et de mettre en place une relation privilégiée avec ces derniers. Ainsi, grâce à notre page Facebook dédiée à l’apprentissage, chaque personne qui le souhaite peut poser ses questions et interagir avec nous. Un nouveau lien est apparu, basé sur la rapidité voire l’instantanéité, ce qui nous permet d’être encore plus proches des attentes des candidats. Quels sont les autres espaces en ligne que vous avez décidé d’investir pour tra- vailler votre marque employeur ? Nous sommes également présents sur des réseaux tels que Twitter ou Linkedin. Ces réseaux sociaux et professionnels jouent des rôles différents dans notre communication. Notre compte Twitter relaye toute l’actualité recrutement de notre Groupe. Nos abonnés y retrouvent aussi des conseils, des offres d’emploi et des rendez-vous phares tels que les salons, forums et événements Groupe lors desquels ils peu- vent venir nous rencontrer. Notre page Facebook SOS apprentis est entièrement consacrée à l’apprentissage. Elle est ouverte à tout apprenti ou tuteur, qu’il se destine à rejoindre notre Groupe ou non, et leur propose un coaching et des conseils RH autour de l’ap- prentissage. Une de nos chargées de recrutement, Jessica, répond directement aux internautes via un profil dédié. Enfin, sur notre page Carrières LinkedIn, réseau social professionnel avec lequel nous avons été les premiers en France à signer un contrat cadre Groupe, les membres du réseau peuvent retrouver nos meilleures offres du moment, en IT notamment. Nous voyons aussi apparaître des forums qui sont organisés sous des formats virtuels : nous trouvons ces idées inno- vantes très prometteuses et y participons dès que cela nous est possible notamment lors de Handi2Day qui permet de favoriser l’accès aux personnes handicapées.
  32. 32 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Comment s’organise le déploiement de la marque employeur en interne ? La spéci- ficité du CA est d’être organisée en région : chacune d’entre elles est-elle maîtresse de ses initiatives ? Y-a-t-il un fil conducteur ? Depuis cette année, un dispositif Relation Enseignement Supérieur à l’échelle groupe Crédit Agricole a été mis en place : il s’agit d’animer et de communiquer auprès des écoles et universités en mobilisant nos collaborateurs sur ces sujets et en s’exprimant d’une seule et même voix. Nous avons vraiment le souhait de donner une image claire du Crédit Agricole. C’est une démarche réellement engageante pour chaque entité. En effet, nous avons créé des équipes composées de collaborateurs venant de différents métiers et de différentes entités afin d’être les porte-paroles du groupe auprès de leur ancien établissement. Ainsi tout en laissant une marge de liberté à chaque entité du Groupe, nous fédérons une réelle mobilisation autour de notre image employeur ce qui nous permet de dérouler un réel fil conducteur parmi l’ensemble des actions menées. Selon notre dernière enquête concernant les réseaux sociaux et le recrutement, plus de deux-tiers des recruteurs font des recherches en ligne afin de se renseigner sur les candidats ayant postulé. Quelle est la politique en vigueur à ce sujet au CA ? C’est une question très pertinente et très délicate : Nous sommes en train de définir une politique Groupe et notre idée est de se limiter aux réseaux professionnels (Viadéo, LinkedIn). Vous est-il déjà arrivé de recruter un candidat suite à des traces positives le concernant trouvées en ligne ? Quelle importance l’activité en ligne des candidats a-t-elle sur les recrutements ? A ma connaissance, non. Nous recevons 250 000 candidatures chaque année : prendre en compte ce paramètre ne me paraît pas actuellement faisable. Cependant, de la visibilité sur les réseaux pourrait nous permettre de repérer un candidat intéressant. Quelles seront les prochaines problématiques de la marque employeur selon vous ? Au vu du contexte externe exigeant, de la compétition des entreprises en matière de recrutement, et de la nécessité de sélectionner et développer toutes les compétences de demain pour accompagner notre Groupe dans son développe- ment, nous nous devons d’être innovants, notamment à travers l’utilisation des technologies 2.0. Notre présence sur les réseaux sociaux doit s’intensifier afin de répondre à une réelle attente de la part de nos futurs collaborateurs. Je vois notamment un enjeu majeur pour les années à venir : la disparition de la frontière interne (collaborateurs) / externe (candidats potentiels), notamment du fait du développement des réseaux sociaux et du web 2.0. Cela qui veut dire que les actions de la marque employeur doivent être tournées aussi bien vers l’interne que vers l’externe. A titre d’exemple nous organisons de plus en plus d’évènements communs (Journée «Come & Welcome» pour l’Inspection Générale, concours Louise Tallerie). Et il ne faut pas oublier que les collaborateurs sont les premiers promoteurs de l’entreprise. La page Facebook SOS Apprentis Le compte Twitter du Crédit Agricole Le compte Twitter RH du Crédit Agricole Le compte Twitter Corporate du Crédit Agricole La page Carrières LinkedIn du Crédit Agricole
  33. 33 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE DELOITTE, UNE STRATÉGIE MARQUE EMPLOYEUR MULTICANALE Interview de Jean-Marc Mickeler Je suis Associé et depuis 2009, je suis responsable des activités d’Audit des insti- tutions financières de Deloitte en France ; je coordonne nos initiatives en Europe. En juin 2010, j’ai pris la responsabilité de la Marque Employeur de Deloitte France. Nous avons placé sous cette bannière : le recrutement, les relations Campus et la Commu- nication RH2.0. Depuis combien de temps Deloitte s’est-il mis à travailler sur sa marque employeur sur les médias sociaux ? Pour quelles raisons ? En décembre 2010, le site Deloitterecrute.fr a été totalement refondu pour répondre aux attentes de nos publics cibles. Cette nouvelle plateforme Marque Employeur a été déployée en ligne avec notre promesse RH pour attirer et recruter tout en créant plus de proximité, de transparence et d’engagement avec ceux qui aspirent à nous rejoindre. Ainsi, nous avons donné la parole à nos collaborateurs, aux nouveaux en- trants et aux anciens afin qu’ils témoignent spontanément de la réalité de leurs mé- tiers et de la diversité des parcours proposés au sein du Cabinet. Nous avons également donné l’opportunité aux candidats de contacter directement une centaine de recruteurs ou d’ambassadeurs Campus par mail ou par téléphone. Notre Marque Employeur est devenue plus humaine et accessible ! Vous êtes présents sur Facebook, Twitter, Youtube, LinkedIn... Comment envisa- gez-vous ces différents canaux ? Les utilisez-vous différemment ? Nous avons déployé autour du site carrières une approche digitale cross-canal (Facebook, LinkedIn, Twitter, Youtube et bientôt Viadeo) afin que cet univers digital devienne le principal lieu d’échange avec notre cible. Chaque canal a une ligne éditoriale bien définie. Notre présence digitale est clairement expliquée dans un guide sur le site deloitterecrute.fr. Notre écosystème digital est présenté sous la forme d’une constellation. Il suffit de cliquer sur l’une des planètes de la galaxie pour découvrir la ligne éditoriale et les derniers posts, tweets, ou vidéos, ... sur chaque canal de communication.
  34. 34 BONNES PRATIQUES : LA MARQUE EMPLOYEUR MISE EN PRATIQUE Deloitte cherche constamment à recruter de jeunes diplômés : quelles actions spé- cifiques sont mises en place ? En quoi est-ce une cible plus difficile à attirer ? Notre site Carrières a été enrichi de nombreuses fonctionnalités et nouveautés afin d’aider nos candidats cibles à se projeter dans notre univers et les accompagner dans leurs choix de carrières : des outils interactifs (Parler Deloitte, DMatcher) et de nombreux contenus sur les thèmes du recrutement, de l’intégration, de la rémunération et les avan- tages sociaux. Nos ambassadeurs Campus et recruteurs en ligne sont également disponibles pour échanger avec les candidats sur nos métiers. Nous avons également une équipe relations Campus très active auprès des étudiants et jeunes diplômés. Toutes ces actions répondent à un objectif majeur : s’assurer que les jeunes diplômés comprennent nos métiers et notre environnement de travail avant de postuler ! Disposez-vous d’indicateurs pour pouvoir mesurer l’efficacité de vos dispositifs ? Nous avons mis en place un reporting digital pour mesurer l’interaction et l’engagement de nos publics cibles. Ces indi- cateurs sont en constantes progression. De plus, notre site carrières vient d’être classé N°1 (TEWeB) par le Cabinet d’étude Potentialpark et notre stratégie de communication multicanale obtient la 2ème place (OTaC). Ces classements sont issus d’un benchmark, réalisé par Po- tentialpark, auprès de 4300 étudiants en France issus de grandes écoles de commerce, d’ingénieurs et d’universités. C’est donc que nos dispositifs sont appréciés par notre coeur de cible. Néanmoins, nous restons attentifs et toujours à l’écoute des attentes des étudiants et des jeunes diplômés. Des efforts sont-ils faits pour prolonger l’expérience candidat lors du processus physique de recrutement ? Pour prolonger l’expérience candidat en ligne, nous avons ouvert un nouvel espace de recrutement, le « 136 », en juin 2012. Cet espace permet aux candidats de passer l’ensemble des tests et de rencontrer un recruteur en toute tranquil- lité. Conçu spécialement, ce lieu favorise la proximité et l’échange entre nos futurs collaborateurs et nos recruteurs. « Le 136 » réunit toutes les conditions pour que les candidats puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Comment est organisée la communication au sujet de la marque employeur au sein de Deloitte ? Y a-t-il un service spécifique ? Comme je l’ai expliqué, les équipes Marque Employeur pilotent la communication digitale. Par ailleurs, nous travaillons en concertation avec les équipes de la communication corporate et en lien permanant avec nos ambassadeurs Marque Employeur. La page officielle Facebook de Deloitte France est consacrée uniquement à la marque employeur : pourquoi avoir fait ce choix de privilégier cette forme de communica- tion, et pas la promotion de vos activités ? Notre page Facebook a été lancée il y a un an, en février 2012. Cette page est dédiée uniquement aux thématiques Marque Employeur pour relayer au quotidien nos actions campus, nos partenariats, la vie interne du Cabinet, toute l’actualité du recrutement et ainsi interagir avec nos candidats cibles.
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