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Résidence
Scientifique et
Technologique
01
Résidence
scientifique et
technologique
02
«VillaMédicis del’innovation»
Nouslançonsunorganismederechercheappliquéeetdéveloppementexpérimental
en nouvelles technologies, sous un format de «résidence d’artistes» pour profils
techniques et scientifiques.
Cet organisme propose ainsi à des chercheurs, ingénieurs, développeurs et
designers, experts en nouvelles technologies, d’entrer dans un programme de
résidence afin de se consacrer à l’invention technologique. La résidence met
ainsi au service de grands groupes et PME la créativité de ses membres, leur
expertise technique et scientifique ainsi que leur capacité à créer des inventions
technologiques de rupture. En parallèle, les résidents - sous le statut de salarié-
entrepreneur - travaillent ensemble sur des thèmes de recherche et développent
des projets ayant vocation à devenir des spin-offs technologiques.
Ce projet s’est nourri de nos discussions avec des praticiens et des universitaires,
ainsi que de nos lectures de rapports présentés ces dernières années par les
pouvoirs publics, en France comme à l’étranger. La structuration de celui-ci
s’appuie aussi sur l’expérimentation que nous avons menée à la tête de la structure
d’innovation atypique que nous avons créée, Seed-Up. La résidence repose ainsi
sur trois piliers structurants :
- (1) Un positionnement, à la fois en terme d’image et d’activité, à la pointe du
développementexpérimentalennouvellestechnologiesenjouantunrôled’interface
entre la recherche fondamentale réalisée dans les laboratoires et universités, et le
développement de produits et services par l’entreprise ;
- (2) Un business model, finançant les projets de spin-offs («incubateur») par des
prestations d’invention technologique à destination de clients externes («conseil
en innovation») ;
- (3) Un statut ad hoc de salarié-entrepreneur, que nous promouvons dans le débat
public, qui permet aux membres de consacrer 50% de leur temps de travail à la
réalisation de projets personnels et 50% aux missions commandées par les clients.
03
Les besoins en
invention
technologique
Retours d’expérience terrain, synthèse des rapports d’experts
et changements sociologiques
1/NotreexpérimentationSeed-upnousapermisd’affinerunmodèle,d’institutionnaliser
des savoirs-faire et d’appréhender les besoins réels du marché
En 2016, nous avons fondé Seed-up : une «Hacker House» - maison-atelier - qui propose
à des développeurs, ingénieurs et designers le statut de salarié-entrepreneur (cf. II.3.)
afin de développer des projets numériques avancés. Depuis, nous avons accompagné
de grands groupes comme Thalès, Sanofi, Huawei ou encore Hermès dans leur quête
d’innovation et avons conçu nos propres inventions telles que Moore, smartphone à
stockage illimité et BeTheSound, qui permet la synchronisation de différentes enceintes.
Toutes deux sont devenues des spin-offs indépendantes.
Ce modèle de travail s’est construit de façon empirique :
1.1/ Notre premier objectif était d’attirer les meilleurs profils dans le secteur compétitif du
développement informatique et ce malgré une structure naissante et un investissement
initial négligeable. L’idée d’un modèle de travail permettant à l’entreprise de proposer un
temps dédié au projet entrepreneurial de ses salariés a vite émergée. Ce modèle nous
a permis de recruter des profils aussi convoités qu’atypiques.
1.2/ L’expertise de nos membres en développement informatique nous a permis de
proposer des prestations de défrichage technologique afin d’assurer l’équilibre de la
structure.
Les revenus dégagés lors de nos deux premiers exercices ont permis de couvrir nos
charges opérationnelles. De plus, Seed-up détient des parts dans les deux spin-off
précitées. La valorisation d’une d’entre elles, Moore, est estimée à 1,7 millions d’euros.
1.3/ Progressivement, nos clients nous ont sollicité plus en amont dans les missions
d’invention - phase d’idéation - sans préjugés techniques quant à la réponse à apporter.
Notre recrutement a donc été élargi à des profils plus variés, le tout en structurant une
prestation depuis la phase amont pour analyser les besoins et capacités d’invention du
client, jusqu’à la phase avale pour produire et intégrer les inventions dans l’entreprise.
Enfin,nousavonsconstatéquelesbesoinsexprimésneserésumaientpasauseulsecteur
numérique, mais bien à l’ensemble du spectre des nouvelles technologies. La demande
des entreprises était d’interagir avec un acteur capable d’adapter ces dernières aux
problématiques de leur industrie via le développement d’inventions pouvant ensuite
être transformées en innovations diffusées au marché.
Ces expériences nous ont permis d’identifier quatre types de besoins, exprimés sous le
terme «d’innovation» par les entreprises :
RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 04
		 -	 1. besoins d’acculturation et de communication (ex : ateliers d’initiation à de
nouvelles méthodes d’innovation)
		 -	 2.besoinsdedigitalisation-réplicationd’inventionsdéjàdiffusées-(ex:chatbot)
		 -	 3. besoins d’inventions légères ou d’amélioration de produits, services et usages
intégrants des nouvelles technologies (ex : deep-learning appliqué aux ressources
humaines)
		 -	 4.besoinsenrechercheappliquéeetdéveloppementexpérimental-àlafrontière
entreuneconnaissancesectoriellemaîtriséeparl’entrepriseetuneexpertiseapportéeen
nouvelles technologies - (ex : développement d’une nouvelle ligne de produits intégrant
des nouvelles technologies)
2. Synthèse des rapports sur l’innovation et de nos discussions avec des praticiens
		 a/Lespolitiquespubliquesontidentifiéettentéderépondreaubesoindetransferts
de technologie entre la Recherche et les entreprises
Dans un contexte d’explosion du numérique, les modèles établis tendent à être désta-
bilisés par un accès au marché facilité à de nouveaux acteurs (bases de connaissances
libresd’accès,modèledeventesurunsoftwareàfaiblecoûtdedistribution,importancede
l’acquisition client pour des modèles de type «plateforme», abondance du capital-risque
pour des projets d’expansion) [1]. D’où le double besoin des entreprises d’exploiter et de
sécuriser une position de rente.
Surcesecondpoint,laR&Destundesprincipauxlevierspourassurerunavantageconcur-
rentiel et diversifier l’activité. Or, en matière de R&D l’effort consenti par les entreprises
privéesdemeuretoujoursendeçàdesobjectifsfixésparlespouvoirspublics:seulement
1,5% du PIB au lieu des 2% préconisés par l’Europe [2]. Les entreprises financent seule-
ment 55% de la DIRD (dépense intérieure de recherche et développement) quand ce
rapportatteint77,3%auJapon,65,8%enAllemagneouencore60,9%auxEtats-Unis [3].
Sil’entrepriseasouventétévuecommeune«boîtenoire»capablededigérerlarecherche
et de produire de l’innovation (modèle de Schumpeter), le numérique - entre autres - a
complexifié le «parcours d’innovation» (modèles complexes inspirés de Kline et Rosen-
berg)[1].Cenouveauparadigmerendlesdémarchesd’innovationcomplexesàinternaliser
et nécessite une concentration des capitaux sur des sujets de R&D.
Une solution consiste donc à externaliser et mutualiser celles-ci via une politique de
transferts de technologie. Or, le rapport Berger [4], tout comme le Rapport Juppé-Ro-
card [5] qui lui a précédé, conclut que l’une des principales faiblesses françaises en
matière d’innovation se trouve dans le manque de transferts de technologies entre la
recherche fondamentale et les entreprises. En effet, tandis que la France se positionne
dans le peloton de tête des nations pour la recherche fondamentale (6ème en nombre
de publications), elle n’apparaît que 20ème pour la recherche appliquée, et est classée
parmi les pays « suiveurs » en matière d’innovation par la Commission européenne.
LesSATT,IRT,InstitutsCarnot,FranceBrevet,pôlesdecompétitivité,PRTTCEA-Techsont
autant de mécanismes institués pour tenter de pallier cette faiblesse française, avec des
succès jugés mitigés par les différents acteurs. Le business model de ces acteurs, leur
lourdeur administrative, l’offre proposée aux chercheurs et le manque d’équipes tech-
niques dédiées à l’accélération sont souvent pointés du doigt par les différents rapports.
Entre la Recherche et le Développement, il y a donc un nouvel espace à conceptualiser
pour permettre la production d’innovation.
RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 05
Schéma tiré du Rapport de la Coordination interministérielle de l’Innovation et du Trans-
fert [6]
		 b/ Les anomalies de marché du financement des start-ups deep-tech en France
révèle la difficulté pour les investisseurs de sélectionner des projets
Lesmontantsinvestisdanslesstart-upsdunumérique(457M€levésaupremiersemestre
2018) sont en dessous du potentiel français, au vu notamment des montants investis
dans d’autres pays (Rapporté au PIB, le poids du capital-risque en France est quatre fois
inférieur à celui aux États-Unis et en Chine, et deux fois inférieur à celui au Royaume-Uni
et en Suède)[5]
.
De plus, l’importance de capitaux publics dans les différentes levées (40 % des finan-
cements sont levés par des agences publiques, contre une part correspondante de 18
% au Royaume-Uni et 6 % aux États-Unis [7]), illustre un certain manque d’intérêt des
acteurs privés de l’investissement pour les projets - en particulier early stage - à forte
valeur technologique.
Par ailleurs, investisseurs publics et privés ont du mal à sélectionner des projets techno-
logiques. Ainsi les projets ayant un business model connu, des premiers clients acquis,
ou ayant encore été présélectionnés par un incubateur[6] seront privilégiés au détriment
de projets plus avant-gardistes.
Pour entretenir une forme «d’égalité entrepreneuriale»”[8], mais aussi pour des raisons
fiscales, la politique française en matière de capital risque est d’investir de faibles
montants dans de très nombreuses entreprises, plutôt que de concentrer les investis-
sements sur une poignée de startups à fort potentiel, dans un marché qui est pourtant
à forte intensité capitalistique [9].
		 c/ Un changement de paradigme dans le monde du travail
Du point de vue des personnes, les individus les plus novateurs souhaitant entreprendre
se retrouvent face à un choix. Un salarié désireux de développer son invention est tout à
fait libre de quitter son entreprise pour devenir entrepreneur, avec tous les risques que
cela comporte au stade de maturation de son projet : aléa quant aux revenus, perte des
RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 06
avantages salariaux, difficultés d’accès aux prêts et logements, etc.
Il peut aussi choisir alternativement de développer son idée au sein de l’entreprise  ;
dans ce cas les contreparties offertes sont en pratique minimes. Si la loi prévoit une
obligation de rémunération supplémentaire depuis 1990 pour les inventions de sala-
riés, ces dernières doivent être brevetables - ce qui exclut les découvertes et théories
scientifiques, méthodes mathématiques, méthodes intellectuelles ou commerciales,
créations esthétiques et présentations d’informations -. Pour un dépôt de brevet dans le
cadre d’une invention de salarié, la prime est en moyenne de 2 200 euros en France et la
propriété intellectuelle est la propriété de l’entreprise. Pour les inventions hors missions
du salarié, elles peuvent être attribuables par l’entreprise qui devra alors payer le «juste
prix» au salarié. Or, le code de la propriété intellectuelle ne précise ni les montants ni les
modalités de calcul de ces rétributions. Il en résulte soit des difficultés de mise en œuvre
par les entreprises, soit une non-application des textes en vigueur [10].
Si depuis la révolution industrielle l’entreprise demande à certains de ses salariés de
produire plus, avec la révolution numérique elle leur demande d’innover. Or, si l’entre-
prise ne réfléchit pas à adapter son offre d’emploi à cette catégorie particulière de main
d’œuvre ou plutôt de « cerveau d’œuvre », elle risque de perdre nombre d’opportunités
et éprouvera du mal à recruter dans ces conditions des salariés motivés pour porter des
projets innovants. Ceux-ci pourraient développer ailleurs – à l’étranger ? – leurs travaux,
ou alors se résigner à adopter le statut souvent précaire de la start-up.
La Résidence
scientifique et
Technologique
SEED.UP 07
Notre position
L’objectif de la résidence est d’offrir un modèle de travail attractif afin de réunir
des talents et de développer des inventions technologiques à forte valeur ajoutée
(pour des clients externes ou des spin-offs autocrées).
		 1. Un positionnement d’interface à la pointe du développement expérimental
La résidence scientifique et technologique capitalise sur l’expérience que nous avons
acquise dans les métiers du numérique et s’étend au secteur plus général des nouvelles
technologies. Notre approche est multidisciplinaire, et elle balaye tout le spectre
de la recherche et développement, depuis la compréhension d’un phénomène en labo-
ratoire ou l’appréhension des besoins de l’utilisateur final, jusqu’à la mise en place
d’une ligne de produit ou service par l’entreprise. Elle vient apporter une expertise en
nouvelles technologies à la connaissance sectorielle de l’entreprise. Le tout s’intégrant
dans un écosystème capable d’assurer l’intégralité de la chaîne de valeur de l’innovation.
Le positionnement de la résidence est à l’interface entre la recherche fondamentale
réalisée dans les laboratoires et universités, et le développement de produits et services
par l’entreprise. Ainsi, Lors de nos missions d’inventions auprès de clients nous favo-
risons le transfert de technologies.
Quand de nombreux acteurs du conseil se répartissent le marché de l’acculturation et de
la digitalisation et que les entreprises internalisent progressivement ces compétences,
nous proposons d’intervenir pour pallier aux besoins d’invention et de recherche appli-
quée (cf. I.c/). L’objectif pour le commanditaire étant d’assurer un avantage concur-
rentiel, de sécuriser une position de rente ou de diversifier son activité. Soit ce que
le Manuel de Frascati définit comme le développement fondamental : «des travaux
systématiques fondés sur les connaissances tirées de la recherche et l’expérience
pratique et produisant de nouvelles connaissances techniques visant à déboucher sur
de nouveaux produits ou procédés et à améliorer les produits ou procédés existants»[11].
RECHERCHE MARCHÉ
INVENTION PRODUCTION TRANSFORMATION
EXPERTISE SECTORIELLE ENTREPRISE
EXPERTISE NOUVELLES TECHNOLOGIES RÉSIDENCE
2. Un business model mixte entre du conseil en développement expérimental et
un incubateur
Le business model de la résidence est le suivant : nous répartissons équitablement
notre temps entre des missions d’invention pour de grands groupes et des projets
de spin-offs développés en interne. Les missions clients permettent de rentabiliser
l’intégralité de la structure. Les projets développés en interne ont vocation à devenir
des spin-offs, dont le capital est partagé entre la structure et les fondateurs.
Le partage du temps de travail ouvre des possibilités d’allocation des ressources plus
dynamique et donc moins d’exposition aux commandes clients. Il permet aussi une
formation complète des résidents : une culture horizontale à travers les missions clients,
et une exploration verticale lors des projets internes. Enfin, il permet d’augmenter les
moments de «contact» entre les différents acteurs de l’innovation.
Les projets ont le triple avantage d’être pensés au plus près des besoins du marché grâce
à notre lien étroit avec les grands groupes, mais aussi de bénéficier de notre écosystème
et d’être financés par l’entreprise. Cela leur permet d’échapper à la temporalité du capital
risque et d’être associés au sérieux de la résidence par les investisseurs extérieurs.
Les spin-offs créées pouvant devenir à leur tour de potentiels clients de la résidence,
en particulier lorsqu’elles affronteront leurs premiers obstacles technologiques[12].
		 3. Le statut de « salarié-entrepreneur »
Le programme de résidence se veut sélectif. L’objectif est d’accueillir des profils avec
de fortes expertises techniques est d’être un passage valorisant, et valorisable.
Les talents que nous accueillons pour trois ans sont des diplômés des grandes écoles ou
d’universités, des chercheurs, des thèses CIFRE et des profils autodidactes, dans des
secteurs d’expertises complémentaires et recrutés à travers le monde. Les personnes
ayant des compétences financières, commerciales et managériales - potentiels asso-
ciés des spin-offs - ne seront intégrées au programme en fin du cycle de 3 ans, pour
accompagner le développement des spin-offs.
Salariés-entrepreneurs, tous consacrent 50% de leur temps aux missions clients,
et les 50% restants à leurs projets. Le tout étant étalé sur des cycles de trois ans
reconductibles. Les parts des projets créés sont alors réparties entre la résidence
RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 08
ENTREPRISES
SPIN-OFFS
FONDS DE CAPITAL
RISQUE
FONDS CORPORATESFONDS PUBLICS
RECHERCHE
MISSIONS DE
DÉVELOPPEMENT
EXPERIMENTAL
(«CONSEIL»)
PROFILS
CIBLÉS
=
(SALARIÉS-ENTREPRENEURS)
50%
50%
FLUX FINANCIERS
PRESTATIONS
PROJETS
DE
SPIN-OFFS
(«INCUBATEURS»)
RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 09
et les fondateurs qui deviennent associés actifs et sortent de la résidence.
Ce modèle de travail repose sur la théorie de l’intrapreneuriat - popularisée par l’amé-
ricain Gifford Pinchot dans les années 80 [13]- qui part du principe que permettre
à des salariés de mener un projet personnel sur leur temps de travail et de les associer
à la réussite du projet peut être une source de croissance pour les entreprises. La créa-
tion d’un véritable statut pour le salarié-entrepreneur viendrait donc asseoir et étendre
la logique de l’intrapreneuriat et serait une proposition pour réconcilier l’entreprise
et ses salariés porteurs d’invention en instaurant un partage plus égalitaire de la valeur.
Salariés, ils bénéficient de la protection du contrat de travail et d’un salaire fixe, tout
en approfondissant leur expertise en réalisant des missions clients. Entrepreneurs,
ils sont libres de réaliser leurs projets en autonomie, et d’en recueillir les fruits.
Conclusion :
Une telle structure doit être pensée en collaboration avec les pouvoirs publics,
les universités et laboratoires, et les entreprises.
Nous souhaitons prendre un an pour aller à la rencontre des dirigeants d’entreprises
et de leurs équipes techniques, de recherche, et d’innovation. L’objectif est double :
préciser au mieux leur besoins et prendre les premières commandes d’inventions.
Nous commençons dès maintenant à recruter la première promotion de résidents pour
Septembre 2019, et nous complétons l’équipe assurant le fonctionnement de la struc-
ture.
Enfin, elle doit aussi être financée à hauteur de son ambition.
RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 10
[1][2][7]
Rapport 15 ans de politique d’innovation en France, France Stratégie, 2016
[3]
L’état de l’Enseignement supérieur et de la Recherche en France (n°10 - Avril 2017)
[4]
Reforms in the French Industrial Ecosystem, 2016
[5]
Investir pour l’avenir, 2009
[6]
Rapport d’information n° 683 (2016-2017) de M. Philippe ADNOT, fait au nom
de la commission des finances, déposé le 26 juillet 2017
[8]
Start-up, arrêtons la mascarade, Nicolas Menet et Benjamin Zimmer, Dunod, 2018
[9]
Etude annuelle 2017 GP Bullhound
[10]
La Rémunération des inventions de salariés, Pratiques en vigueur”, Les analyses
de l’Observatoire de la propriété intellectuelle, octobre 2016.
[11]
Manuel de Frascati, Manuel de référence de l’OCDE, 2002
[12]
L’âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique,
Nicolas Colin et Henri Verdier
[13]
Gifford Pinchot, Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation
to Become an Entrepreneur (Harper & Row, 1985)
Autres sources :
		 -	 L’innovation en france, indicateurs de positionnement international, édition
2016 : coordination interministerielle de l’innovation et du transfert.
		 -	 La « vallée de la mort » décrite par LES ECHOS/IN EXTENSO en 2016 et Fontagné
L., Mohnen P. et Wolff G. (2014),
		 -	 Pas d’industrie, pas d’avenir ?, Note du Conseil d’analyse économique n° 13, juin.
		 -	 Commissariat général à l’investissement, rapport d’activité 2017
		 -	 CE (2014), Country and Regional Scientific Production Profiles,
		 -	 WIPO (2015), Breakthrough Innovation and Economic Growth, Economics
& Statistics Series, World
		 -	 Science, technologie et industrie : Tableau de bord de l’OCDE 2015, 	
		 -	 Académie des technologies, 2014, PME : le moment d’agir. Pour un « Small
Business Act » à la française,				
		 -	 CEA Tech, 2015.Synthèse des actions effectuées sur la période 2013-2015
par le CEA Tech, CGI, 2015, Rapport d’activité 2014,				
		 -	 Claeys A., Hetzel P., 2015, Mission d’évaluation et de contrôle sur la gestion
des programmes d’investissements d’avenir relevant de la mission Recherche
et enseignement supérieur,	
		 -	 Bellégo, C. et Dortet-Bernadet, V., 2014, L’impact de la participation aux pôles
de compétitivité sur les PME et ETI ? Economie et Statistique n°471, INSEE,
		 -	 Données CE, Eurostat, Science et technologie, Enquête communautaire
sur l’innovation,
		 -	 Données OCDE, Statistiques, Sciences, technologies et brevets,
		 -	 Données OCDE, Plateforme des politiques d’innovation (IPP),
		 -	 Données OCDE, Indicateurs d’innovation,
		 -	 Données en ligne PIAAC.

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  • 2. Résidence scientifique et technologique 02 «VillaMédicis del’innovation» Nouslançonsunorganismederechercheappliquéeetdéveloppementexpérimental en nouvelles technologies, sous un format de «résidence d’artistes» pour profils techniques et scientifiques. Cet organisme propose ainsi à des chercheurs, ingénieurs, développeurs et designers, experts en nouvelles technologies, d’entrer dans un programme de résidence afin de se consacrer à l’invention technologique. La résidence met ainsi au service de grands groupes et PME la créativité de ses membres, leur expertise technique et scientifique ainsi que leur capacité à créer des inventions technologiques de rupture. En parallèle, les résidents - sous le statut de salarié- entrepreneur - travaillent ensemble sur des thèmes de recherche et développent des projets ayant vocation à devenir des spin-offs technologiques. Ce projet s’est nourri de nos discussions avec des praticiens et des universitaires, ainsi que de nos lectures de rapports présentés ces dernières années par les pouvoirs publics, en France comme à l’étranger. La structuration de celui-ci s’appuie aussi sur l’expérimentation que nous avons menée à la tête de la structure d’innovation atypique que nous avons créée, Seed-Up. La résidence repose ainsi sur trois piliers structurants : - (1) Un positionnement, à la fois en terme d’image et d’activité, à la pointe du développementexpérimentalennouvellestechnologiesenjouantunrôled’interface entre la recherche fondamentale réalisée dans les laboratoires et universités, et le développement de produits et services par l’entreprise ; - (2) Un business model, finançant les projets de spin-offs («incubateur») par des prestations d’invention technologique à destination de clients externes («conseil en innovation») ; - (3) Un statut ad hoc de salarié-entrepreneur, que nous promouvons dans le débat public, qui permet aux membres de consacrer 50% de leur temps de travail à la réalisation de projets personnels et 50% aux missions commandées par les clients.
  • 3. 03 Les besoins en invention technologique Retours d’expérience terrain, synthèse des rapports d’experts et changements sociologiques 1/NotreexpérimentationSeed-upnousapermisd’affinerunmodèle,d’institutionnaliser des savoirs-faire et d’appréhender les besoins réels du marché En 2016, nous avons fondé Seed-up : une «Hacker House» - maison-atelier - qui propose à des développeurs, ingénieurs et designers le statut de salarié-entrepreneur (cf. II.3.) afin de développer des projets numériques avancés. Depuis, nous avons accompagné de grands groupes comme Thalès, Sanofi, Huawei ou encore Hermès dans leur quête d’innovation et avons conçu nos propres inventions telles que Moore, smartphone à stockage illimité et BeTheSound, qui permet la synchronisation de différentes enceintes. Toutes deux sont devenues des spin-offs indépendantes. Ce modèle de travail s’est construit de façon empirique : 1.1/ Notre premier objectif était d’attirer les meilleurs profils dans le secteur compétitif du développement informatique et ce malgré une structure naissante et un investissement initial négligeable. L’idée d’un modèle de travail permettant à l’entreprise de proposer un temps dédié au projet entrepreneurial de ses salariés a vite émergée. Ce modèle nous a permis de recruter des profils aussi convoités qu’atypiques. 1.2/ L’expertise de nos membres en développement informatique nous a permis de proposer des prestations de défrichage technologique afin d’assurer l’équilibre de la structure. Les revenus dégagés lors de nos deux premiers exercices ont permis de couvrir nos charges opérationnelles. De plus, Seed-up détient des parts dans les deux spin-off précitées. La valorisation d’une d’entre elles, Moore, est estimée à 1,7 millions d’euros. 1.3/ Progressivement, nos clients nous ont sollicité plus en amont dans les missions d’invention - phase d’idéation - sans préjugés techniques quant à la réponse à apporter. Notre recrutement a donc été élargi à des profils plus variés, le tout en structurant une prestation depuis la phase amont pour analyser les besoins et capacités d’invention du client, jusqu’à la phase avale pour produire et intégrer les inventions dans l’entreprise. Enfin,nousavonsconstatéquelesbesoinsexprimésneserésumaientpasauseulsecteur numérique, mais bien à l’ensemble du spectre des nouvelles technologies. La demande des entreprises était d’interagir avec un acteur capable d’adapter ces dernières aux problématiques de leur industrie via le développement d’inventions pouvant ensuite être transformées en innovations diffusées au marché. Ces expériences nous ont permis d’identifier quatre types de besoins, exprimés sous le terme «d’innovation» par les entreprises :
  • 4. RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 04 - 1. besoins d’acculturation et de communication (ex : ateliers d’initiation à de nouvelles méthodes d’innovation) - 2.besoinsdedigitalisation-réplicationd’inventionsdéjàdiffusées-(ex:chatbot) - 3. besoins d’inventions légères ou d’amélioration de produits, services et usages intégrants des nouvelles technologies (ex : deep-learning appliqué aux ressources humaines) - 4.besoinsenrechercheappliquéeetdéveloppementexpérimental-àlafrontière entreuneconnaissancesectoriellemaîtriséeparl’entrepriseetuneexpertiseapportéeen nouvelles technologies - (ex : développement d’une nouvelle ligne de produits intégrant des nouvelles technologies) 2. Synthèse des rapports sur l’innovation et de nos discussions avec des praticiens a/Lespolitiquespubliquesontidentifiéettentéderépondreaubesoindetransferts de technologie entre la Recherche et les entreprises Dans un contexte d’explosion du numérique, les modèles établis tendent à être désta- bilisés par un accès au marché facilité à de nouveaux acteurs (bases de connaissances libresd’accès,modèledeventesurunsoftwareàfaiblecoûtdedistribution,importancede l’acquisition client pour des modèles de type «plateforme», abondance du capital-risque pour des projets d’expansion) [1]. D’où le double besoin des entreprises d’exploiter et de sécuriser une position de rente. Surcesecondpoint,laR&Destundesprincipauxlevierspourassurerunavantageconcur- rentiel et diversifier l’activité. Or, en matière de R&D l’effort consenti par les entreprises privéesdemeuretoujoursendeçàdesobjectifsfixésparlespouvoirspublics:seulement 1,5% du PIB au lieu des 2% préconisés par l’Europe [2]. Les entreprises financent seule- ment 55% de la DIRD (dépense intérieure de recherche et développement) quand ce rapportatteint77,3%auJapon,65,8%enAllemagneouencore60,9%auxEtats-Unis [3]. Sil’entrepriseasouventétévuecommeune«boîtenoire»capablededigérerlarecherche et de produire de l’innovation (modèle de Schumpeter), le numérique - entre autres - a complexifié le «parcours d’innovation» (modèles complexes inspirés de Kline et Rosen- berg)[1].Cenouveauparadigmerendlesdémarchesd’innovationcomplexesàinternaliser et nécessite une concentration des capitaux sur des sujets de R&D. Une solution consiste donc à externaliser et mutualiser celles-ci via une politique de transferts de technologie. Or, le rapport Berger [4], tout comme le Rapport Juppé-Ro- card [5] qui lui a précédé, conclut que l’une des principales faiblesses françaises en matière d’innovation se trouve dans le manque de transferts de technologies entre la recherche fondamentale et les entreprises. En effet, tandis que la France se positionne dans le peloton de tête des nations pour la recherche fondamentale (6ème en nombre de publications), elle n’apparaît que 20ème pour la recherche appliquée, et est classée parmi les pays « suiveurs » en matière d’innovation par la Commission européenne. LesSATT,IRT,InstitutsCarnot,FranceBrevet,pôlesdecompétitivité,PRTTCEA-Techsont autant de mécanismes institués pour tenter de pallier cette faiblesse française, avec des succès jugés mitigés par les différents acteurs. Le business model de ces acteurs, leur lourdeur administrative, l’offre proposée aux chercheurs et le manque d’équipes tech- niques dédiées à l’accélération sont souvent pointés du doigt par les différents rapports. Entre la Recherche et le Développement, il y a donc un nouvel espace à conceptualiser pour permettre la production d’innovation.
  • 5. RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 05 Schéma tiré du Rapport de la Coordination interministérielle de l’Innovation et du Trans- fert [6] b/ Les anomalies de marché du financement des start-ups deep-tech en France révèle la difficulté pour les investisseurs de sélectionner des projets Lesmontantsinvestisdanslesstart-upsdunumérique(457M€levésaupremiersemestre 2018) sont en dessous du potentiel français, au vu notamment des montants investis dans d’autres pays (Rapporté au PIB, le poids du capital-risque en France est quatre fois inférieur à celui aux États-Unis et en Chine, et deux fois inférieur à celui au Royaume-Uni et en Suède)[5] . De plus, l’importance de capitaux publics dans les différentes levées (40 % des finan- cements sont levés par des agences publiques, contre une part correspondante de 18 % au Royaume-Uni et 6 % aux États-Unis [7]), illustre un certain manque d’intérêt des acteurs privés de l’investissement pour les projets - en particulier early stage - à forte valeur technologique. Par ailleurs, investisseurs publics et privés ont du mal à sélectionner des projets techno- logiques. Ainsi les projets ayant un business model connu, des premiers clients acquis, ou ayant encore été présélectionnés par un incubateur[6] seront privilégiés au détriment de projets plus avant-gardistes. Pour entretenir une forme «d’égalité entrepreneuriale»”[8], mais aussi pour des raisons fiscales, la politique française en matière de capital risque est d’investir de faibles montants dans de très nombreuses entreprises, plutôt que de concentrer les investis- sements sur une poignée de startups à fort potentiel, dans un marché qui est pourtant à forte intensité capitalistique [9]. c/ Un changement de paradigme dans le monde du travail Du point de vue des personnes, les individus les plus novateurs souhaitant entreprendre se retrouvent face à un choix. Un salarié désireux de développer son invention est tout à fait libre de quitter son entreprise pour devenir entrepreneur, avec tous les risques que cela comporte au stade de maturation de son projet : aléa quant aux revenus, perte des
  • 6. RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 06 avantages salariaux, difficultés d’accès aux prêts et logements, etc. Il peut aussi choisir alternativement de développer son idée au sein de l’entreprise  ; dans ce cas les contreparties offertes sont en pratique minimes. Si la loi prévoit une obligation de rémunération supplémentaire depuis 1990 pour les inventions de sala- riés, ces dernières doivent être brevetables - ce qui exclut les découvertes et théories scientifiques, méthodes mathématiques, méthodes intellectuelles ou commerciales, créations esthétiques et présentations d’informations -. Pour un dépôt de brevet dans le cadre d’une invention de salarié, la prime est en moyenne de 2 200 euros en France et la propriété intellectuelle est la propriété de l’entreprise. Pour les inventions hors missions du salarié, elles peuvent être attribuables par l’entreprise qui devra alors payer le «juste prix» au salarié. Or, le code de la propriété intellectuelle ne précise ni les montants ni les modalités de calcul de ces rétributions. Il en résulte soit des difficultés de mise en œuvre par les entreprises, soit une non-application des textes en vigueur [10]. Si depuis la révolution industrielle l’entreprise demande à certains de ses salariés de produire plus, avec la révolution numérique elle leur demande d’innover. Or, si l’entre- prise ne réfléchit pas à adapter son offre d’emploi à cette catégorie particulière de main d’œuvre ou plutôt de « cerveau d’œuvre », elle risque de perdre nombre d’opportunités et éprouvera du mal à recruter dans ces conditions des salariés motivés pour porter des projets innovants. Ceux-ci pourraient développer ailleurs – à l’étranger ? – leurs travaux, ou alors se résigner à adopter le statut souvent précaire de la start-up.
  • 7. La Résidence scientifique et Technologique SEED.UP 07 Notre position L’objectif de la résidence est d’offrir un modèle de travail attractif afin de réunir des talents et de développer des inventions technologiques à forte valeur ajoutée (pour des clients externes ou des spin-offs autocrées). 1. Un positionnement d’interface à la pointe du développement expérimental La résidence scientifique et technologique capitalise sur l’expérience que nous avons acquise dans les métiers du numérique et s’étend au secteur plus général des nouvelles technologies. Notre approche est multidisciplinaire, et elle balaye tout le spectre de la recherche et développement, depuis la compréhension d’un phénomène en labo- ratoire ou l’appréhension des besoins de l’utilisateur final, jusqu’à la mise en place d’une ligne de produit ou service par l’entreprise. Elle vient apporter une expertise en nouvelles technologies à la connaissance sectorielle de l’entreprise. Le tout s’intégrant dans un écosystème capable d’assurer l’intégralité de la chaîne de valeur de l’innovation. Le positionnement de la résidence est à l’interface entre la recherche fondamentale réalisée dans les laboratoires et universités, et le développement de produits et services par l’entreprise. Ainsi, Lors de nos missions d’inventions auprès de clients nous favo- risons le transfert de technologies. Quand de nombreux acteurs du conseil se répartissent le marché de l’acculturation et de la digitalisation et que les entreprises internalisent progressivement ces compétences, nous proposons d’intervenir pour pallier aux besoins d’invention et de recherche appli- quée (cf. I.c/). L’objectif pour le commanditaire étant d’assurer un avantage concur- rentiel, de sécuriser une position de rente ou de diversifier son activité. Soit ce que le Manuel de Frascati définit comme le développement fondamental : «des travaux systématiques fondés sur les connaissances tirées de la recherche et l’expérience pratique et produisant de nouvelles connaissances techniques visant à déboucher sur de nouveaux produits ou procédés et à améliorer les produits ou procédés existants»[11]. RECHERCHE MARCHÉ INVENTION PRODUCTION TRANSFORMATION EXPERTISE SECTORIELLE ENTREPRISE EXPERTISE NOUVELLES TECHNOLOGIES RÉSIDENCE
  • 8. 2. Un business model mixte entre du conseil en développement expérimental et un incubateur Le business model de la résidence est le suivant : nous répartissons équitablement notre temps entre des missions d’invention pour de grands groupes et des projets de spin-offs développés en interne. Les missions clients permettent de rentabiliser l’intégralité de la structure. Les projets développés en interne ont vocation à devenir des spin-offs, dont le capital est partagé entre la structure et les fondateurs. Le partage du temps de travail ouvre des possibilités d’allocation des ressources plus dynamique et donc moins d’exposition aux commandes clients. Il permet aussi une formation complète des résidents : une culture horizontale à travers les missions clients, et une exploration verticale lors des projets internes. Enfin, il permet d’augmenter les moments de «contact» entre les différents acteurs de l’innovation. Les projets ont le triple avantage d’être pensés au plus près des besoins du marché grâce à notre lien étroit avec les grands groupes, mais aussi de bénéficier de notre écosystème et d’être financés par l’entreprise. Cela leur permet d’échapper à la temporalité du capital risque et d’être associés au sérieux de la résidence par les investisseurs extérieurs. Les spin-offs créées pouvant devenir à leur tour de potentiels clients de la résidence, en particulier lorsqu’elles affronteront leurs premiers obstacles technologiques[12]. 3. Le statut de « salarié-entrepreneur » Le programme de résidence se veut sélectif. L’objectif est d’accueillir des profils avec de fortes expertises techniques est d’être un passage valorisant, et valorisable. Les talents que nous accueillons pour trois ans sont des diplômés des grandes écoles ou d’universités, des chercheurs, des thèses CIFRE et des profils autodidactes, dans des secteurs d’expertises complémentaires et recrutés à travers le monde. Les personnes ayant des compétences financières, commerciales et managériales - potentiels asso- ciés des spin-offs - ne seront intégrées au programme en fin du cycle de 3 ans, pour accompagner le développement des spin-offs. Salariés-entrepreneurs, tous consacrent 50% de leur temps aux missions clients, et les 50% restants à leurs projets. Le tout étant étalé sur des cycles de trois ans reconductibles. Les parts des projets créés sont alors réparties entre la résidence RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 08 ENTREPRISES SPIN-OFFS FONDS DE CAPITAL RISQUE FONDS CORPORATESFONDS PUBLICS RECHERCHE MISSIONS DE DÉVELOPPEMENT EXPERIMENTAL («CONSEIL») PROFILS CIBLÉS = (SALARIÉS-ENTREPRENEURS) 50% 50% FLUX FINANCIERS PRESTATIONS PROJETS DE SPIN-OFFS («INCUBATEURS»)
  • 9. RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 09 et les fondateurs qui deviennent associés actifs et sortent de la résidence. Ce modèle de travail repose sur la théorie de l’intrapreneuriat - popularisée par l’amé- ricain Gifford Pinchot dans les années 80 [13]- qui part du principe que permettre à des salariés de mener un projet personnel sur leur temps de travail et de les associer à la réussite du projet peut être une source de croissance pour les entreprises. La créa- tion d’un véritable statut pour le salarié-entrepreneur viendrait donc asseoir et étendre la logique de l’intrapreneuriat et serait une proposition pour réconcilier l’entreprise et ses salariés porteurs d’invention en instaurant un partage plus égalitaire de la valeur. Salariés, ils bénéficient de la protection du contrat de travail et d’un salaire fixe, tout en approfondissant leur expertise en réalisant des missions clients. Entrepreneurs, ils sont libres de réaliser leurs projets en autonomie, et d’en recueillir les fruits. Conclusion : Une telle structure doit être pensée en collaboration avec les pouvoirs publics, les universités et laboratoires, et les entreprises. Nous souhaitons prendre un an pour aller à la rencontre des dirigeants d’entreprises et de leurs équipes techniques, de recherche, et d’innovation. L’objectif est double : préciser au mieux leur besoins et prendre les premières commandes d’inventions. Nous commençons dès maintenant à recruter la première promotion de résidents pour Septembre 2019, et nous complétons l’équipe assurant le fonctionnement de la struc- ture. Enfin, elle doit aussi être financée à hauteur de son ambition.
  • 10. RESIDENCE SCIENTIFIQUE ET TECHNOLOGIQUE SEED.UP 10 [1][2][7] Rapport 15 ans de politique d’innovation en France, France Stratégie, 2016 [3] L’état de l’Enseignement supérieur et de la Recherche en France (n°10 - Avril 2017) [4] Reforms in the French Industrial Ecosystem, 2016 [5] Investir pour l’avenir, 2009 [6] Rapport d’information n° 683 (2016-2017) de M. Philippe ADNOT, fait au nom de la commission des finances, déposé le 26 juillet 2017 [8] Start-up, arrêtons la mascarade, Nicolas Menet et Benjamin Zimmer, Dunod, 2018 [9] Etude annuelle 2017 GP Bullhound [10] La Rémunération des inventions de salariés, Pratiques en vigueur”, Les analyses de l’Observatoire de la propriété intellectuelle, octobre 2016. [11] Manuel de Frascati, Manuel de référence de l’OCDE, 2002 [12] L’âge de la multitude: Entreprendre et gouverner après la révolution numérique, Nicolas Colin et Henri Verdier [13] Gifford Pinchot, Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur (Harper & Row, 1985) Autres sources : - L’innovation en france, indicateurs de positionnement international, édition 2016 : coordination interministerielle de l’innovation et du transfert. - La « vallée de la mort » décrite par LES ECHOS/IN EXTENSO en 2016 et Fontagné L., Mohnen P. et Wolff G. (2014), - Pas d’industrie, pas d’avenir ?, Note du Conseil d’analyse économique n° 13, juin. - Commissariat général à l’investissement, rapport d’activité 2017 - CE (2014), Country and Regional Scientific Production Profiles, - WIPO (2015), Breakthrough Innovation and Economic Growth, Economics & Statistics Series, World - Science, technologie et industrie : Tableau de bord de l’OCDE 2015, - Académie des technologies, 2014, PME : le moment d’agir. Pour un « Small Business Act » à la française, - CEA Tech, 2015.Synthèse des actions effectuées sur la période 2013-2015 par le CEA Tech, CGI, 2015, Rapport d’activité 2014, - Claeys A., Hetzel P., 2015, Mission d’évaluation et de contrôle sur la gestion des programmes d’investissements d’avenir relevant de la mission Recherche et enseignement supérieur, - Bellégo, C. et Dortet-Bernadet, V., 2014, L’impact de la participation aux pôles de compétitivité sur les PME et ETI ? Economie et Statistique n°471, INSEE, - Données CE, Eurostat, Science et technologie, Enquête communautaire sur l’innovation, - Données OCDE, Statistiques, Sciences, technologies et brevets, - Données OCDE, Plateforme des politiques d’innovation (IPP), - Données OCDE, Indicateurs d’innovation, - Données en ligne PIAAC.