Memoire_2015_Accelerateurs_Incubateurs_Coworking

Étudiant : Adrien LONG
Professeur : Jean-Christophe PIC
MÉMOIRE MASTER 2 PROFESSIONNEL
MANAGEMENT STRATÉGIQUE ET ENTREPRENEURIAT
Août 2015
Question de management:
Quelles sont les solutions d’hébergement et d’accompagnement pour les
entrepreneurs et startups et quelles sont les différences dans leurs modèles
d’affaires ?
Abstract
À Paris un véritable écosystème de l’innovation et de la jeune entreprise est en formation. Face au nombre
croissant d’entrepreneurs, l’état ainsi que les acteurs privés ont décidés de créer tout un réseau
d’accompagnement favorable aux développements de ces jeunes entreprises.
Face à la diversité des solutions qui existent à présent, nous analysons le fonctionnement de cinq types de
structures: les incubateurs, les accélérateurs, les pépinières, les espaces coworking et les SATT au moyen
de neufs entretiens réalisés auprès de responsables de ces structures, ceci nous permet de comprendre à
qui sont elles destinées. et quelle est leur offre, et ainsi d’expliquer leur modèle d’affaires et de comprendre
comment ces structures ont prévues de subsister à long-terme.
Toutes ces structures ouvrent l’accès à des réseaux, principalement d’entrepreneurs et d’investisseurs, c’est
le fondement de l’accompagnement. Les structures qui accompagnent les projets les plus amonts dans leur
développement sont les SATT qui accompagnent les projets de recherche vers les entreprises, suivi des
incubateurs qui hébergent et accompagnent les projets sur plusieurs mois, suivis des accélérateurs qui
proposent des programmes de formation intenses et courts. Enfin les pépinières et les espaces coworking
axent plus leur valeur ajoutée sur l’hébergement de moyen-terme. Finalement, cette recherche a permis de
montrer que plus l’accompagnement est tourné vers l’hébergement plus le modèle d’affaires est défini et
permet de dégager une rentabilité, même si quasiment toutes ces structures génèrent des revenus par la
prise de participation ou l’hébergement.
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Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont participé de plus ou moins loin à la
rédaction de ce mémoire.
En premier lieu mon professeur, Monsieur Jean-Cristophe PIC, qui a toujours été
disponible et intéressé par la réalisation de cette recherche.
Je tiens à remercier les personnes qui ont donné de leur temps pour m’expliquer le
fonctionnement de leurs structures et qui m’ont toujours accueilli chaleureusement:
Adrien Grémont
Amaury de Buchet
Aurore Deligny
David Chassan
Gildas Cauvin
Jessica Spadacini
Tristan Lebleu
Virginie Augagneur
Finalement je tiens également à remercier mes collègues qui m’ont soutenu pendant ces
quelques mois, et particulièrement mon directeur, Damien Bretegnier qui m’a laissé le
temps de réaliser ces entretiens, parfois pendant mes heures de travail.
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Sommaire
Introduction………………………….…………….…………….…………….……………… 4
Revue de littérature…………….…………….…………….…………….…………….…… 5
Des solutions actuelles nombreuses et d’origines diverses…………….……………….. 5
L’apparition des sociétés d’accélération de transfert de technologie (Les S.A.T.T.)….. 6
Quelques initiatives privées…………….…………….…………….……………………….. 7
Quel modèle pour quel besoin ?…………….…………….…………….…………….……. 7
Méthodologie…………….…………….…………….…………….…………….………….. 9
Quelle définition du modèle d’affaires ?…………….…………….…………….…………. 9
Résultats…………….…………….…………….…………….…………….…………….… 11 
Incubateurs…………….…………….…………….…………….…………….……………. 11
Coworking spaces…………….…………….…………….…………….…………….……. 13
Accélérateurs…………….…………….…………….…………….…………….…………. 14
Pépinières…………….…………….…………….…………….…………….…………….. 15 
Les SATT…………….…………….…………….…………….…………….……………… 16
Synthèse…………….…………….…………….…………….…………….……………… 18
 
Conclusion…………….………………………….…………….…………….……………. 20
Annexes…………….…………….…………….…………….…………….………………. 21 
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Introduction
Le manque de confiance envers les institutions et les grands groupes, la conjecture
économique poussent autant les jeunes étudiants que les travailleurs confirmés à se
tourner vers l’entrepreneuriat. Ils sont à la recherche d’un développement personnel
unique accompagnant l’aventure de la création d’entreprise. Parallèlement, la croissance
constante de l’économie numérique leur prouve chaque jour par les nombreuses success
stories que d’avoir une idée est parfois une ressource de base suffisante pour vivre cette
expérience. Lorsque l’on étudie ces tendances et l’environnement dans lequel elles
apparaissent, il n’est pas surprenant de voir de nombreuses structures d’accueil naitre
pour ces aventuriers qui semblent proposer une partie de la solution. D’une part, c’est
l’état qui pousse le développement de ces structures par des subventions et par
l’investissement public : suite à la loi sur l’innovation et la recherche de juillet 1999, le
gouvernement a créé 28 incubateurs sur le territoire qui soutiennent les projets issus de la
recherche publique et du concours national d’aide à la création d’entreprise . D’autre part,1
des acteurs privés voient une opportunité économique à proposer un accompagnement
aux entrepreneurs à but lucratif, nous avons l’exemple de la pépinière 27 à Paris. Cette
deuxième section est cependant beaucoup moins répandue et étudiée, la pépinière 27 par
exemple se disait être la seule privée en France jusqu’à récemment . Dès lors qu’une2
structure d’hébergement et d’accompagnement pour les jeunes entrepreneurs se lance
sans l’aide de l’état, peut-on dire qu’il existe de fait un réel modèle d’affaires qui permette
à une structure de proposer un accompagnement en couvrant ses coûts et en réalisant
même un profit? L’organisation actuelle de cet écosystème montre que, même si il est
difficile de répondre avec certitude à cette question, des initiatives existent, poussées par
de multiples motivations.
Site de l’APCE http://www.apce.com/pid6246/les-incubateurs.htmlC=173#qu-est-ce-que1
Youtube: interview René SYLVESTRE, créateur de la pépinière 272
Consultable sur : https://www.youtube.com/watch?v=ywtnJnH_mQc
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I. REVUE DE LITTÉRATURE
Des solutions actuelles nombreuses et d’origines diverses
Si aujourd’hui l’accompagnement est un domaine qui se développe rapidement, c’est
notamment grâce à l’intérêt croissant qui existe pour l’entrepreneuriat. L’analyse de la
revue de littérature montre que la recherche sur l’entrepreneuriat s’est densifiée au cours
des dernières décennies, et plus particulièrement le processus de création est étudié pour
comprendre quelles sont les raisons qui poussent l’entrepreneur à se lancer. Le parcours
de l’entrepreneur est largement étudié avec un focus sur le profil type des entrepreneurs.
Ces dernières années voient l’avènement de la fameuse « Génération Y » (qui correspond
aux jeunes nés dans les années 80 et au début des années 90) qui émet l’hypothèse que
les entrepreneurs d’aujourd’hui abordent différemment le monde de l’entreprise, comparé
aux générations précédentes. La principale différence étant l’augmentation nette du
nombre de jeunes ayant comme optique de se lancer à leur compte. Cette génération,
plus volatile, est moins attachée à leur employeur et a une meilleure et très bonne image
de l’entrepreneuriat.
Les études sur le fonctionnement et l’apport des structures d’accompagnement sont
apparues dans les années 2000, notamment suite à la création des incubateurs publics en
France, et suite à l’apparition de nombreux supports à l’entrepreneuriat (surtout financiers)
aux Etats-Unis. Ces solutions sont présentées comme visant à réduire les risques, ou
simplement à permettre l’entrée dans l’aventure entrepreneuriale . Le grand thème abordé3
par la littérature est la valeur qu’apportent ces structures aux jeunes entreprises pour
expliquer leur légitimité. Ces recherches montrent qu’au delà de l’apport matériel (avec un
bureau, du matériel informatique, une connexion à un réseau) et de la formation proposée
(les tables rondes, coaching, formations sur des thèmes précis) ces structures servent
surtout d’interface entre le créateur et son environnement avec l’aide à la création d’un
réseau . Ce réseau peut être interne avec la création de liens entre les entreprises4
hébergées et le pool de compétences internes. Il peut aussi être externe en permettant
Emmanuel Frémiot, « L'incubateur public, une innovation organisationnelle permettant la3
réduction des risques associés aux spéciﬁcités de l'entrepreneuriat cognitif », Vie & sciences de
l'entreprise 2007/3 (N° 176 - 177), p. 9-42.
CHABAUD D., EHLINGER S., PERRET V. (2003), « Les incubateurs d’entreprises innovantes :4
un réseau entrepreneurial reconﬁguré ? », 12e Conférence de l’AIMS.
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aux entrepreneurs de rencontrer et d’être légitimes face à des acteurs économiques : les
fournisseurs, prestataires, clients, et les possibles partenaires du projet (les organismes
financiers, les investisseurs et les organismes publics). Tous ces réseaux condensés sont
ce qu’on appelle le « réseau social de l’entrepreneur ». Sans être exhaustifs, nous
pouvons également noter que d’autres recherches se sont tournées vers le
fonctionnement de ces structures. Cette dernière partie, plus vaste regroupe de nombreux
thèmes qui parfois s’entrecoupent. Il existe une littérature sur le fonctionnement interne
des structures qui cherche à comprendre quelle est la meilleure manière de proposer
l’accompagnement en le rendant plus efficace et en mettant en avant les raisons qui font
qu’un entrepreneur cherchera à se faire accompagner ou non .5
L’analyse du fonctionnement global de ces structures commence a être un véritable sujet
d’étude et elle couvre une grande partie des problématiques que l’on rencontre
actuellement au sein de cet écosystème. A l’échelle économique et sociale, l’intérêt de ces
études est de montrer que ces structures sont utiles pour les entrepreneurs et qu’il est
toujours possible de les rendre plus efficaces. Comme nous avons pu le voir, l’appui de
l’entrepreneuriat est une stratégie supportée par l’état pour atteindre les objectifs sociaux
de réduction du chômage ainsi que l’augmentation de l’activité économique. L’accélération
et l’appui de l’entrepreneuriat se fait donc aujourd’hui à l’aide de l’état en partie. Les
incubateurs publics ainsi que les sociétés d’accélération de transfert de technologie en
sont la preuve.
L’apparition des sociétés d’accélération de transfert de technologie (Les S.A.T.T.)
Ces sociétés répondent à un profil type de projets très spécifiques que sont les projets
issus de la recherche publiques. La mission de ces structures est de valoriser cette
recherche en proposant d’accélérer le transfert des résultats scientifiques du monde de la
recherche vers l’économie réelle. Elles ont été créées dans le cadre du programme
d’investissement d’avenir (PIA) et se sont vues confier presque un milliard d’euros par
l’état pour combler la « vallée de la mort » qui est l’intervalle entre l’invention, ou l’idée, et
sa réalisation industrielle, le produit fini, notamment en accompagnant la création de
startups. Ces structures fonctionnent comme des investisseurs technologiques, et
comblent le manque financier qui existe lorsqu’une maturation technologique est
FONROUGE C., SAMMUT S. (2004), « Logique d’intermédiation, approche cognitive et5
réseaux : vers une tentative de compréhension des difﬁcultés d’accompagnement des créateur
d’entreprise », 7eme Congrès international francophone en entrepreneuriat et PME.
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nécessaire. Elles doivent réaliser des profits à 10 ans : créees en 2012, elles devraient
donc voler de leurs propres ailes en 2022.
Quelques initiatives privées
Les initiative privées sont nombreuses et une petite partie d’entre elles seront étudiées
dans cette recherche. Les pépinières privées, comme citée auparavant, sont apparues
avec la pépinière 27 ainsi que le Village by CA, les accélérateurs comme Scaledome,
accélérateur de l’entreprise Outscale, « l’accélérateur », initiative également privée.
Les incubateurs aussi voient des initiatives apparaitre notamment avec Nextstars
entrepreneur, cependant comme nous le verrons ces initiatives sont toujours à la
recherche d’un modèle de fonctionnement. Plus en aval de l’accompagnement se trouvent
les espaces coworking. Ces structures sont à la frontière de l’accompagnement : certaines
structures mettront l’accent sur l’aspect communautaire, d’autre seront plus capitalistiques
en se positionnant comme des fournisseurs de service d’hébergement. Ce panier
d’initiatives privées renferment des modèles tous différents les uns des autres, et surtout
de l’incubateur à la recherche d’un modèle à l’espace coworking déjà bien rodé.
Quel modèle pour quel besoin ?
Ce que l’on remarque à la suite de première partie c’est qu’à ce jour, aucun modèle
d’affaires n’est clairement identifié dans la littérature comme étant une référence dans
l’accompagnement de projets de création d’entreprise. Il en existe de multiples qui ont des
avantages et inconvénients et surtout qui répondent à des besoins très disparates
d’accompagnement.
Des entreprises sont tentées de proposer des services d’accompagnement à des jeunes
entreprises et aux entrepreneurs dans un but lucratif. L’idée est déjà répandue dans
plusieurs domaines, il existe par exemple des entreprises qui proposent de réaliser les
démarches administratives pour les jeunes entrepreneurs, ou encore des services de
connexion entre startups et investisseurs qui génèrent des revenus en se rémunérant sur
les levées de fonds. Même comme jeunes entreprises, les startups constituent un réel
marché. Il faudra encore attendre quelques mois ou années pour mesurer leur potentiel à
survivre sur le long-terme et pour s’assurer que les modèles d’affaires mis en place sont
réellement créateurs de valeur.
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A la vue des nombreuses initiatives qui font apparition chaque année en France pour
l’accompagnement, quels sont en réalité les points communs entre ces structures, et leurs
différences? Quel élément, dans son fonctionnement, fera d’une structure un incubateur,
une pépinière ou autre? C’est cette question à laquelle nous allons tenter de répondre et
qui peut-être résumée dans cette problématique de recherche :
« Quelles sont les particularités de chaque structure d’accompagnement que sont les
incubateurs, pépinières, accélérateurs et co-working spaces (a) ? Ont-elles un modèle
d’affaires (b) ?»
Si cette question fait sens c’est par la multiplicité des solutions et leur diversité dans le
fonctionnement qui les rendent difficiles à classifier. Leurs missions peuvent être très
disparates, nous regarderons à quels besoins répondent chaque structure. L’exemple de
l’incubateur illustre parfaitement la diversité qui se cache derrière les termes utilisés. On
trouve des incubateurs hébergés au sein d’entreprises qui ne fonctionnent pas à but
lucratif mais qui permettent d’apporter d’autres avantages compétitifs à l’entreprise hôte
en restant au contact des entreprise innovantes et en adaptant leurs services aux
entreprises à succès de demain, on trouve des incubateurs privés qui vont loger, financer
et accompagner les créations d’entreprises; ou encore des incubateurs soutenus par l’état,
qui eux visent à offrir un service public d’aide au développement des entreprises
innovantes. Les incubateurs des écoles proposent eux de l’aide, toujours à but non-
lucratif, aux projets qui sont nés entre leurs murs.
L’objectif de cette étude est donc de comprendre quelles composantes du modèle
d’affaires diffèrent d’une structure ayant une certaine appellation d’une autre. Nous
analyserons les structures qui cherchent à être rentables, mais également celles à but non
lucratif qui se positionnent tout de même en tant que concurrentes, et ont pour la plupart
un modèle de revenus. Nous porterons finalement un regard à des structures plus
hybrides telles que les sociétés d’accélération de transfert de technologies, qui se situent
sur une branche particulière dans l’écosystème de l’accompagnement.
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II. MÉTHODOLOGIE UTILISÉE
Quelle définition du modèle d’affaires ?
Dans cette étude nous nous référons régulièrement au « modèle d’affaires », c’est
à dire la manière dont la société capte la valeur qu’elle créée; cependant nous
analysons des structures qui ne cherchent pas à capter cette valeur une fois créée,
comme le service public. Ici l’analyse du modèle d’affaires implique donc une
certaine flexibilité dans les propos notamment dans l’analyse des structures
publiques. L’étude du modèle d’affaires se base sur la proposition de Mark W.
Johnson, Clayton M. Christensen et Henning Kagermann en 2008 qui fait ressortir
quatre composantes principales à identifier pour analyser un modèle d’affaires :
-Les ressources clés
-Les procédés clés
-La proposition de valeur au client
-L’équation de profit
Les deux premières composantes de l’analyse de Johnson induisent un niveau de
détail très précis qui n’est pas nécessaire dans notre analyse, nous les
synthétiserons dans la partie appelée « Organisation », qui permettra de
comprendre quel est le statut juridique de la structure et le fonctionnement interne
de celle-ci. A noter que nous identifierons dans cette partie l’origine des ressources
et l’origine de l’initiative pour différencier les structures privées des structures
publiques. La proposition de valeur permet de répondre à la question : Quelle est
l’offre proposée ? Finalement l’équation de profit permet d’expliquer Comment la
société capture la valeur ?
Le périmètre de recherche est assez large, nous analyserons cinq types de
structures que sont les coworking spaces, les pépinières, les accélérateurs, les
incubateurs ainsi que les S.A.T.T. La récolte de données s’est faite par des
entretiens individuels avec des dirigeants ou employés dans ces structures, qui les
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connaissent et qui sont capables d’expliquer leur fonctionnement et leurs missions.
J’ai donc rencontré :
50 Partners : Virginie Augagneur
Agoranov : Aurore Deligny
Greenspace : Amaury de Buchet
Nextstars : Gildas Cauvin
Numa : Tristan Lebleu
Pépinière 27 : Adrien Grémont
SATT Lutech: Adrien Long
Scaledome : David Chassan
The Thinking Hut : Jessica Spadacini
Ces rencontres ont été appuyées par un guide d’entretien réalisé pour mener ces
discussions et qui est disponible en annexe 1.
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III. RÉSULTATS:
Pour chaque type de structure étudiée, deux partie sont identifiées :
(a) Le positionnement de la structure : quelle est sa mission et à qui l’accompagnement
est-il destiné ?
(b) L’analyse du modèle d’affaires : existe t-il un modèle rentable ?
Une synthèse permet ensuite de comparer les structures entre elles et de conclure sur
l’intérêt globale de ces structures dans l’écosystème de l’innovation et de la jeune
entreprise. Nous pourrons ainsi discuter de l’avenir de ces structures et des tendances qui
semblent en sortir.
INCUBATEURS:
(a)
La mission des incubateurs est d’accompagner les projets qui ont une certaine notion
d’innovation, qu’elle soit technologique ou de service. La particularité des incubateurs
réside dans le fait qu’ils accompagnent des projets très amonts en termes de
développement d’un produit ou service, que les entrepreneurs aient déjà créé une
structure légale ou non. Les projets accompagnés par les incubateurs ont un travail de
développement conséquent à réaliser, ce qui veut dire qu’ils ne réalisent toujours pas de
ventes ou de chiffre d’affaires mais qu’ils travaillent sur le développement de ce produit ou
service. Certains incubateurs accompagnent les projets qui nécessitent encore de la
recherche et du développement.
L’offre d’accompagnement des incubateurs se synthétise en une mise en relation avec un
réseau, un écosystème, qui peut être plus opérationnel comme la mise en relation avec un
réseau de fournisseurs de matériaux ou de services informatiques par exemple dans le
but pour le projet de créer son produit. La mise en relation avec le réseau signifie aussi la
prise de contact avec des investisseurs proches de ces structures d’accompagnement.
L’incubateur joue alors le rôle de label grâce à son processus de sélection et plus
globalement grâce à l’accompagnement et au savoir-faire que le projet a acquis lors de
son incubation. L’hébergement fait partie de la plupart des offres des incubateurs mais
n’est pas le rôle principal de la structure. Beaucoup d’incubateurs accompagnent des
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projets qui n’ont pas élu domicile dans la structure, ces projets étant soient situés dans
des écoles et universités ou chez l’entrepreneur lui-même.
L’accès à une certaine expertise est une autre face de l’accompagnement proposé. Plus
marqué que dans les pépinières et coworking spaces, mais un peu moins que dans les
accélérateurs, l’accès à l’expertise se fait par des évènements de types workshops,
formations, conférences, ou par un accompagnement personnalisé (le mentoring) pour
certaines structures.
(b)
Les incubateurs peuvent ou non avoir pour vocation de réaliser des profits, cependant
aucun modèle d’affaires rentable clairement défini n’est propre aux incubateurs. L’offre des
incubateurs est relativement semblable selon les structures cependant la manière de
capter les revenus peut prendre des formes différentes. Des modèles de revenus sont
identifiables tels que la location d’espaces aux projets incubés qui permet de couvrir
certains coûts, ou encore la prise de participation lorsque les jeunes entreprises sont
crées, avec comme objectif de réaliser une levée de fonds. Les incubateurs n’ont pas de
modèle d’affaires qui permette de générer des revenus suffisants pour être rentable sur le
long terme, ces structurent aident à proprement parlé des jeunes projets à se développer
soit dans le cadre d’une mission gouvernementale, soit dans le cadre d’une organisation
ayant une portée plus large, l’incubation étant ainsi un moyen de rentrer au contact de
projets innovants. Cet accompagnement est beaucoup plus conséquent que pour les
coworking spaces par exemple, eux, rentables, ce qui engendre des coûts fixes beaucoup
plus élevés comme les salaires des chargés d’affaires, l’organisation de l’espace et pour
les incubateurs publics le coût de la mise à disposition de matériel, notamment
scientifique. A noter que certaines de ces structures essayent de réaliser des profits grâce
à ce mode d’accompagnement cependant le modèle parait risqué et dépend d’un grand
nombre de facteurs qui ne sont pas maîtrisés par la structure d’accompagnement, très
souvent le succès de la startup incubée. La capture de la valeur créée est difficile à
réaliser étant donné que les entreprises incubées sont encore trop jeunes pour assurer,
même en moyennant un accompagnement, un succès dans le futur à coup sûr. A l’heure
actuelle nous ne pouvons pas affirmer qu’il existe réellement un modèle d’affaires rentable
pour ces structures, elles sont cependant capables de générer des revenus qui couvrent
une partie de leurs coûts.
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COWORKING SPACES
(a)
Les espaces de coworking ont le positionnement et le fonctionnement les plus homogènes
des structures dites « d’accompagnement ». Ces structures permettent aux entrepreneurs
de bénéficier d’un hébergement et d’un accompagnement plus informel que dans d’autres
structures car il s’agit souvent de conseils provenant des créateurs de l’espace. L’offre
d’accompagnement en tant que telle réside surtout dans l’hébergement ainsi que dans la
possibilité pour l’entrepreneur de se créer un réseau, par des personnes également
hébergées. La disposition de l’espace favorise souvent les échanges, la « machine à
café » peut notamment jouer un rôle primordial, qui est également noté dans les structures
telles que les incubateurs. Les entrepreneurs peuvent espérer trouver dans un espace de
coworking un sentiment d’appartenance à une communauté et d’autres entrepreneurs qui
travaillent de la même manière et qui partagent certaines valeurs d’entraide et de partage
d’expériences. Les espaces de coworking sont plus appropriés pour des personnes
travaillant seules ou pour des projets ne nécessitant qu’un petit espace clos. La
communauté est créée grâce à la proximité des projets et le partage d’espaces communs.
(b)
Le modèle d’affaires des espaces coworking repose sur la location d’un petit espace qu’un
entrepreneur ne pourrait pas trouver ailleurs. Ces espaces permettent d’éviter à ces
jeunes entreprises de devoir exercer leur activité chez le créateur ou dans un local plus
grand et plus coûteux. Les espaces de coworking pour être rentables doivent assurer une
location de leurs espaces à temps plein et maximiser la location de l’espace total. Le
modèle d’affaires est clairement établi et est reproduit dans de nombreuses villes.
Lorsqu’ils sont situés en centre ville, certains espaces proposent des prix relativement bas
et ne cherchent pas à maximiser le revenu mais ont plutôt été créés par des personnes
passionnées qui désirent être en contact de la communauté.
Nous pouvons noter également l’existence pour certains de ces espaces d’activités
connexes mais qui ne représentent pas le coeur de métier. Il s’agit par exemple de
Community Lunchs, d’Afterworks, etc… Ces activités sont organisées également par
passion et non pas dans le but de générer plus de revenus ou de rentabiliser l’activité, si
ce n’est qu’elles permettent de faire vivre les espaces.
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ACCELERATEURS
(a)
Les accélérateurs sont des structures qui peuvent être indépendantes ou reliées à une
école ou une entreprise. Ces structures proposent l’accompagnement le plus structuré
avec des programmes d’accélération très précis et des promos de jeunes entreprises. Les
accélérateurs ont pour but comme leur nom l’indique d’accélérer le développement des
projets en un minimum de temps. Les programmes peuvent être plus corporates comme
chez Numa avec une mise en relation dans un réseau, ou plus techniques comme chez
Scaledome où l’on va apporter une expertise technique très poussée. Cependant les deux
accélérateurs ont pour mission d’apporter ces deux facettes aux projets, les programmes
d’accélération sont complets. L’hébergement est également la mission de l’accélérateur,
cet élément est très important car en plus de permettre d’avoir un bureau, ils permettent
d’éviter la solitude des projets et les connecte entre eux, à un quasi même stade de
développement ce qui favorise la motivation et même la création de synergies par la
communication, le contact. Entre eux les projets se partageront les astuces, les bons
plans et une vision. Cet aspect communautaire est présent dans beaucoup de formules
d’accompagnement car c’est un élément crucial dans la réussite des projets. La typologie
des projets accélérés varie en fonction de la thématique de l’accélérateur qui peut
également être généraliste, nous rencontrons cependant des projets plus amonts dans
leur développement produit que dans les pépinières où les jeunes entreprises sont déjà
établies et ont très souvent commencé la vente de leur produit ou service.
(b)
Comme pour les pépinières, les accélérateurs peuvent avoir vocation à être rentables ou
non. C’est le cas de Numa mais pas de Scaledome. Ces programmes d’accélération ont
un coût que la structure peut décider de rentabiliser en prenant une part dans le capital ou
décider d’en tirer profit en communiquant sur les programmes et en restant au contact de
l’innovation.
L’hébergement est un élément important de l’accélérateur, comme nous avons pu le voir
dans la partie précédente, cependant même si il fait toujours partie de l’offre il ne fait pas
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partie du modèle de revenus. L’hébergement ne sera jamais facturé au prix coutant mais
est présenté comme un service connexe de l’activité d’accélération.
PEPINIERES
(a)
Les pépinières offrent un service plutôt complet lorsqu’on les compare aux autres
solutions d’accompagnement. Elles permettent aux projets de se créer un réseau,
cependant pas toujours par thématiques, mais plutôt par un élargissement du champ de
connaissances. L’hébergement, au centre de la solution qu’offrent les pépinières est assez
flexible en termes de surface, le prix est cependant plus élevé que dans les incubateurs
mais le bail peut aller jusqu’à 3 ans. On note également que l’organisation est favorable
aux rencontres avec des activités formelles ou plus informelles.  
L’accompagnement proposé est plus conséquent que dans les coworking spaces, il existe
des réelles formations sur des thèmes liées aux problématiques des jeunes entreprises,
mais l’accompagnement s’immisce moins dans leur vie quotidienne que dans les
accélérateurs, le but de la pépinière étant d’accompagner sans diriger le projet, ceci est
possible notamment car la réussite du projet n’influe que très peu sur la rentabilité de la
pépinière, ce qui laisse apparaitre une réelle neutralité dans la méthode
d’accompagnement.
(b)
Les pépinières, comme les incubateurs, peuvent prendre la forme de structures rentables
ou à but non lucratif. Les modèles privés existent tels que la pépinière 27 ou le Village by
CA par exemple mais qui, elles, proposent un service à vocation plus orientée marketing,
sans chercher à dégager des revenus. La source de revenus principale pour les
pépinières repose sur la location d’espace à long terme pour les entreprises qui ont été
sélectionnées ou sur du court terme (à l’heure ou à la journée) pour les salles de réunions
par exemple. Les services connexes proposés comme les formations par des experts ne
sont pas facturés mais font partie de l’offre globale. Les pépinières font clairement face à
un challenge lorsqu’il s’agit de rentabiliser un espace qui est loué dans un centre ville où
les prix au mètre carré sont relativement élevés. Comme pour les espaces coworking, il
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s’agit de réaliser un calcul pour sous louer un espace de manière rentable en maximisant
les espaces loués et en réduisant les espaces communs. Le modèle de revenus des
pépinières ne comprend pas la prise de participation dans les entreprises accompagnées
ce qui limite le risque et l’importance de sélectionner des projets ayant un fort potentiel. La
communication, l’ambiance et la philosophie de la pépinière sont des éléments qui font
partie de l’offre et du coeur de métier de la structure.
LES SATT
(a)
Les SATT ont un mission particulière au sein de l’écosystème de la recherche et de
l’innovation en France. Leur but est de valoriser les résultats de la recherche publique,
c’est-à-dire que leur positionnement est très précis et répond à un besoin bien défini. Plus
en détails, chaque SATT dispose d’une zone de couverture qui est définie dès le départ, il
n’y a donc pas de concurrence entre ces structures. La SATT Lutech par exemple valorise
notamment les inventions issues de l’UPMC (Université Pierre et Marie Curie) alors que la
SATT Nord valorise les inventions issues des laboratoires des universités lilloises.
L’accompagnement proposé est destiné à de jeunes technologies, qui nécessitent pour
une partie encore de la recherche et développement pour être transférées sur le marché.
Le rôle des SATT est donc soit de financer ces développements technologiques, soit de
s’occuper du transfert à un industriel afin de pousser ces inventions vers le marché et le
public (entreprises ou grand public) afin d’avoir un impact social positif et dans un soucis
de modernisation.
Les SATT proposent ainsi d’investir sur un développement technologique et d’apporter leur
expertise aux chercheurs et porteurs de projets. Les SATT n’hébergent pas directement
les projets car cela ne rentre pas dans leur mission, aussi l’expertise apportée ne porte
que sur la technologie et elles ne font qu’accompagner par du conseil la partie
commerciale et corporate du projet sans la diriger. Nous pouvons voir les SATT comme se
situant en amont des incubateurs par exemple, un projet sortant d’une maturation à la
SATT pouvant être herbergé dans un incubateur pendant ou après la maturation.
Elles ont un positionnement bien différent des autres structures d’accompagnement qui
n’apportent quasiment jamais cette expertise technique que peuvent proposer les SATT.
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Egalement le positionnement par rapport à la recherche publique permet en France de
combler ce manque de communication qui existe entre la recherche publique et le marché.
(b)
Les SATT sont financées pendant 10 ans par la caisse des dépôts et l’ANR, ce
financement à long-terme doit permettre aux SATT de lancer leur activité et d’être
rentables dans le but de s’auto-gérer. Les SATT sont indépendantes et même si elles
fonctionnent en théorie sur le même modèle d’affaires il existe des disparités dans leur
fonctionnement. Les SATT investissent sur le développement d’inventions et sur la
propriété intellectuelle. Après le transfert (par un programme de maturation et/ou une
création de startup), une négociation fixe un taux de redevance sur les licences des
brevets si transfert vers une entreprise et il y aura également une prise de participation au
capital si une startup est créée. Le modèle d’affaires des SATT ressemble à certains
accélérateurs et pépinières pour la prise de participation, cependant toute la partie
propriété intellectuelle et gestions de licences est réellement propre à ces structures.
Concernant la rentabilité de ces structures, la théorie implique qu’en une dizaine d’années
les SATT devraient être rentables grâce aux projets lancés, cependant les premières
années d’activité montrent que la rentabilité peut-être très lente et dépend énormément de
la réussite du transfert qui peut être parfois compliqué. Aujourd’hui certaines SATT font
face à des problématiques notamment de nombres peu élevés d’inventions à transférer
étant donné qu’elles visent des inventions précisément qui proviennent des laboratoires
publics, ainsi le débat de l’ouverture du service des SATT à des projets non-universitaires
est lancé. Les prochaines années seront cruciales pour connaitre l’avenir de ces
structures car nous verrons si les premiers retours sur investissement semblent
satisfaisant ou si, au contraire, elles devront revoir leur modèle ou redéfinir leur mission.
Page sur17 31

IV. SYNTHÈSE
(a) Le positionnement de la structure: quelle est sa mission et à qui l’accompagnement
est-il destiné ?
(b) L’analyse du modèle d’affaires: existe t-il un modèle rentable ?
(a) Les structures d’accompagnement sont nombreuses et diverses cependant elles ne se
font pas toutes concurrences. Nous remarquons qu’elles se positionnent plus en amont ou
en aval du stade de développement des jeunes entreprises, c’est un premier facteur de
différenciation plutôt verticale, et également par thématiques pour une minorité de cas, ce
qui correspond à une différenciation plus horizontale.
Les SATT sont la première porte d’entrée en termes d’accompagnement.
En second lieu nous avons les incubateurs qui apparaissent tôt dans le développement de
la jeune entreprise, ils sont focalisés sur les projets plus innovants car ce sont ceux qui
possèdent le plus grand risque dans le développement mais aussi souvent le plus grand
potentiel commercial. Les incubateurs se situent tellement en amont du développement
des entreprises et de leurs technologies qu’il est difficile de les rentabiliser en gestion
privée. C’est le cas de Nextstars qui est à la recherche d’un modèle, en se tournant
notamment vers le « Startup Factory ».
Les accélérateurs se situent également à un niveau très amont et ont un positionnement
proche des incubateurs cependant ils mettent l’accent sur l’accompagnement et l’expertise
ainsi que la labellisation du projet. En d’autres termes les accélérateurs répondent aux
besoins différemment en apportant une expertise beaucoup plus pointue et des
programmes beaucoup plus courts que les périodes d’incubations en incubateurs.
Les pépinières sont le pont entre l’accompagnement avec expertise et l’hébergement,
elles mettent l’accent sur la deuxième partie mais proposent très souvent une expertise,
qui est moins individualisée, qui se fait en groupe par exemple à la pépinière 27, car sinon
trop coûteuse.
Finalement les espaces coworking ont le positionnement le plus aval, même si ils sont
ouverts à tout types de projets, l’accompagnement y est moins important, souvent réalisé
par le directeur de l’espace, et n’est pas toujours suffisant pour des très jeunes
entreprises. Ils sont positionnés notamment sur un autre marché, celui de l’hébergement
Page sur18 31

d’entreprises, en se focalisant sur les petits locataires qui n’ont besoin que d’un bureau
mais pas d’un local ou d’un étage entier.
Pour synthétiser l’accompagnement se fait sur 3 points, l’apport d’expertise (ressources
intangibles) l’hébergement (ressources tangibles) et la connexion à un réseau, aussi
appelé écosystème, qui est vrai pour toutes les structures, c’est le fondement de
l’accompagnement.
Sur cette échelle les accélérateurs et incubateurs mettent l’accent sur l’apport d’expertise
alors que les pépinières et les espaces coworking mettent l’accent sur l’hébergement.
(b) S’agissant du modèle d’affaires correspondant, il est plus difficile de rentabiliser
l’apport d’expertise que l’hébergement, qui reste également difficile à rentabiliser et
nécessite des avantages en termes de coûts (ex: loyer de base faible).
Lorsque l’on regarde un autre marché d’apport d’expertise tel que le conseil qui est une
activité très lucrative, on remarque qu’on ne peut pas le proposer aux mêmes tarifs aux
startups, qui n’ont pas les ressources nécessaires pour se les procurer en échange
monétaire, elles seront plus enclin à se séparer d’une partie de leur capital mais ce qui
représente un pari pour la structure qui offre ses services et qui rend ainsi le modèle
d’affaires moins sûr, plus abstrait.
Cette étude nous a permis de voir qu’il existe plusieurs manières de générer des revenus
en accompagnant les jeunes entreprises et que l’hébergement en petites surfaces reste
un des éléments clés du modèle de revenus. Les structures qui prennent part dans le
capital des startups prennent des risques, ce modèle n’est donc possible que dans des
contextes favorables, qui ne nécessitent pas de retours sur investissements sur le court
terme, nous pensons aux SATT et aux modèles qui sont soutenus par des business
angels, qui vont chercher à jouer un gros coup plus que de réaliser des bénéfices sur
chaque projet accompagné.
Le secteur de l’accompagnement des jeunes entreprises est né d’un réel besoin
contextuel, cependant toutes ces solutions, même privées, proviennent d’initiatives
passionnelles et communautaires et ne sont, et ne peuvent pas, être motivées que par
l’appât du gain.
Page sur19 31

CONCLUSION:
Il existe de nombreuses solutions d’accompagnement en France en 2015 pour les jeunes
entreprises. Ces solutions sont diverses, elles proviennent d’initiatives autant publiques
que privées et sont proposées pour tous les types de projets qu’il soient à un stade de
développement très amont avec les SATT par exemple ou bien plus avancés avec les
espaces coworking. Devant cette diversité, il est difficile de savoir quels sont réellement le
positionnement et le fonctionnement de chaque structures et c’est à cette problématique
que nous avons essayé de répondre.
La rencontre des acteurs de l’écosystème a permis de classifier les structures en fonction
de l’accompagnement proposé et d’identifier leur modèle d’affaires. Les SATT soutiennent
les projets très amonts issus de la recherche publique, suivies des incubateurs et
accélérateurs qui apparaissent également très tôt dans le développement des entreprises
et proposent un accompagnement plutôt élaboré, suivis par les pépinières et espaces
coworking qui eux répondent à des problématiques d’hébergement plus qu’à un besoin
d’expertise. Concernant le modèle d’affaires de la structure d’accompagnement
correspondant, il suit le même schéma et se précise plus le projet est développé. Les
SATT sont à la recherche d’un modèle stable, en se basant sur la prise de participation et
le licencing. Les incubateurs et accélérateurs qui désirent se rentabiliser prennent
également des parts dans les startups, alors que les pépinières et espaces coworking
chercheront à rentabiliser l’hébergement.
Suite à cette recherche nous nous posons la question de l’avenir de ces structures : il en
existe une grande diversité, sont-elles toutes vouées à trouver leur place, ou verrons-nous
quelques structures et leur modèles prévaloir sur d’autres ?  
Page sur20 31

V. ANNEXES:
Plan des annexes:
Annexe 1 : Guide d’entretien
Annexe 2 : Résumé des entretiens
Modèle d’affaires de : 50 Partners
Modèle d’affaires de : Agoranov
Modèle d’affaires de : Greenspace
Modèle d’affaires de : Nextstars
Modèle d’affaires de : Numa
Modèle d’affaires de : Pépinière 27
Modèle d’affaires de : SATT Lutech
Modèle d’affaires de : Scaledome
Modèle d’affaires de : The Thinking Hut
Page sur21 31

Annexe 1 : Guide d’entretien
Basé sur le business model canvas M.W. Johnson
1) Ressources et procédés:
Administration:
1. Qui a créé la structure?
2. Est-ce un financement public ou privé?
3. Quel est le statut juridique de la structure?
4. Quelles sont les particularités de votre structure?
L’organisation
5. Comment est organisée votre structure? (départements?)
6. Combien de personnes sont employées?
2) Proposition de valeur:
L’offre:
7. Quels sont les services d’accompagnement proposés? (Expertise?)
8. Quel est le matériel fournis?
9. Quel réseau apportez-vous aux projets?
Les clients:
10.Quels sont les projets/profils accompagnés? (Entreprise, entrepreneur?...)
11. Quelle est la taille potentielle de votre marché?
Le paiement:
12.Quels sont vos prix?
13.Comment s’effectue le paiement?
3) Equation de profit:
14.Quel est votre métier?
15.Quel est le but de votre structure?
16.Quel est votre modèle de revenu?
17.Quels sont vos coûts principaux?
18.Qu’avez-vous décidé de sous-traiter? 
Page sur22 31

Annexe 2 : Résumé des entretiens
Modèle d’affaires de : 50 PARTNERS
Organisation et fonctionnement
Mission
50 Partners propose un accompagnement financier léger et surtout un mentoring par un
associé qui est, ou a, une expérience d’entrepreneur. Cette structure accompagne les
projets en leur offrant l’accès à un réseau (les 50 associés) ainsi qu’en leur proposant un
hébergement, mais qui ne représente pas le coeur de métier de la structure.
Proposition de valeur
Cette structure fonctionne particulièrement par relations, feeling et mise notamment sur
l’équipe entrepreneuriale.
Equation de profit
A court-terme le projet ne se voit pas être très rentable, les revenus permettent pour
l’instant de couvrir les coûts. A plus long-terme l’organisation cherche à se rentabiliser sur
des importantes levées de fonds pour des projets à fort succès. 
Créateur(s) 50 associés entrepreneurs
Type
Pépinière (avec incubateur et
coworking)
Gestion Privée
Personnel 7
Espace (m2) 650
Détail de l’offre
Accompagnement avec un apport d’expertise aux
startups qui se traduit par des brainstorming,
workshops et face à face avec l’un des associés qui
sera le mentor du projet
Investissement de 20 000€.
Clientèle / projets sélectionnés
Projets plutôt orientés media, digital et
technologique.
Modèle de revenus En contrepartie de l’accompagnement, 50 Partners
prend 6% du capital de la jeune entreprise et 1%
pour l’associé mentor
Location d’espace en mode coworking
Coûts principaux Location des locaux, salaires, communication,
juridique (avocats, comptabilité)
Rentabilité Prévue si projets accompagnés très rentables
Page sur23 31
PEPINIERE

Modèle d’affaires de : AGORANOV
Mission:
Agoranov est un incubateur public d’entreprises de technologies innovantes, l’objectif de cette structure est
d’accélérer les projets de création d’entreprises innovantes, en lien avec la recherche publique mais pouvant
aussi être issus du monde du privé. L’incubateur n’a pas vocation à être rentable.
Accompagnement proposé
L’accompagnement offert par Agoranov est d’une part un suivi personnalisé des créateurs d’entreprise,
s’appuyant sur un programme d’accélération, un réseau d’entrepreneurs et des échanges favorisés pour une
quarantaine de projets par un hébergement en open space, dans un bureau ou dans un laboratoire
technique dédié. La deuxième partie de l’accompagnement correspond à la mie en relation avec ce qu’on
appelle un éco-système, c’est à dire avec des investisseurs, d’autres projets, des structures de financement
public, etc.
Equation de profit
Le modèle de revenus d’Agoranov ne cherche pas à réaliser de profit, mais plutôt à couvrir ses
coûts à terme.
L’offre proposée est payante pour la partie hébergement mais prise en charge par l’incubateur sur
le temps de l’accompagnement via une avance remboursable, les remboursements s’étalant sur 3
ans après la sortie de ce dernier. Une subvention mise en place par la Ville de la Paris vient
compléter ce dispositif pour couvrir tout ou partie des frais d’hébergement et d’incubation. 
Créateur(s)
Nombreux instituts de recherche
et d’enseignement supérieur
(UPMC, ENS, Dauphine,
ParisTech, puis INRIA)
Type Incubateur
Gestion Publique
Personnel 10
Espace (m2) 2300
Accompagnement avec hébergement
Accompagnement sans hébergement
Aide au ﬁnancement publique
Accès à un réseau de fournisseurs, d’entrepreneurs et
d’investisseurs
Projets technologiques à +/- 6 mois de la création
d’entreprise
40 projets hebergés
Environ 250 candidats chaque année
Modèle de revenus Location d’espaces pour l’incubation payables à la
sortie si il y a succès du projet
Coûts principaux
Rentabilité Non
Page sur24 31
INCUBATEUR

Modèle d’affaires de : GREENSPACE
Mission
L’espace coworking Greenspace a pour objectif de fournir aux entrepreneurs, ou free-
lances un espace de travail et la l’accès à une communauté de coworkers.
Equation de profit
Créateur(s) Amaury de Buchet
Type Co-Working
Gestion Privée
Personnel 3
Espace (m2) 900
Offre
Hébergement, animation de communauté, accès à
un réseau
Hébergement: solutions
1) Accès à l’espace
2) Location d’un bureau
3) Location d’un espace clos
Animation d’une communauté:
Community lunch, afterwork, espaces ouverts…
Accès à un réseau:
Accès à des investisseurs par le biais du directeur
de l’espace
Freelance
Start-up
Modèle de revenus Sous-location d’espaces de travail
Coûts principaux Location du local
Charges de personnel
Rentabilité Faible
Page sur25 31
COWORKING SPACE

Modèle d’affaires de : NEXTSTARS
Mission
Nextstars Startup Factory repose en réalité sur deux modèles, d’une part l’incubation de
projets par un accompagnement, d’autre part la startup factory développe elle-même ses
propres projets portés par son équipe interne.
L’accompagnement des projets incubés se fait par le mentoring avec un expert et par la
préparation à la levée de fonds, notamment avec une plateforme de financement
participative.
Equation de profit
La rentabilité est cherchée par la prise de participation auprès des startups, le but étant de
les accompagner dans l’optique de réaliser des levées de fonds. 
Créateur(s)
Entrepreneurs et business
angels
Type Incubateur
Gestion Privée
Personnel 4 associés, 10 organisationnels
Espace (m2) 300
Système de mentoring
Accompagnement avec hébergement
Accompagnement sans hébergement
Programme d’accélération et de ﬁnancement
Contact investisseurs
Projets ayant déjà un site internet fonctionnel ou en
cours de développement. L’équipe est également un
critère de sélection et doit être complémentaire.
Il faut qu’il y ait également une opportunité marché.
Modèle de revenus Prise de participation dans les startups 5-20%
Coûts principaux Location de l’espace
Salaires
Rentabilité En recherche d’un modèle
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INCUBATEUR

Modèle d’affaires de : NUMA
Mission
Numa est le regroupement de la Cantine (1er espace coworking en France), le Camping
(1er accélérateur) et anciennement Silicon Sentier. Aujourd’hui Numa se positionne
comme un accélérateur mais propose également un espace de coworking et du conseil.
Le but de la structure sur le long-terme étant de construire un réseau mondial de
l’innovation.
Le programme d’accélération n’est au final qu’une partie de l’offre de Numa qui avec son
nom permet de crédibiliser les projets. Les projets y trouvent un nom, un label, des
conseils mais également une mise en relation avec des investisseurs.
Equation de profit
Numa cherche à être rentable mais se calque sur un modèle innovant en étant détenu à
87,5% par ses salariés. La rentabilité s’opère lorsque les startups pour lesquelles il y a eu
prise de participation se font racheter.  
Créateur(s)
(Initialement Silicon Sentier)
Marie-Vorgan Le Barzic
Type Accélérateur
Gestion Privée
Personnel 25
Espace (m2) 1500
Accélérateur (400m2) avec un programme de 4 mois
Hébergement (imprimante, cuisine…)
Accès à un réseau (Mentors, experts, autres projets)
Location d’espace à d’autres entreprises
Long processus de sélection avec jurys.
Pas de thématique particulière mais il faut:
-Une équipe complémentaire
-Des connaissances marché
-Un besoin identiﬁé
-De la motivation
Modèle de revenus Location d’espaces et services de conseil
Prise de participation dans les startups accélérées :
3% du capital
Coûts principaux Salaires, location immeuble
Rentabilité Oui
Page sur27 31
ACCELERATEUR

Modèle d’affaires de : PEPINIERE 27
Mission
La Pépinière 27 propose un hébergement de jeunes entreprises où sont mise en place
des éléments pour favoriser leur développement, le but n’étant pas de mentorer les
entrepreneurs mais de leur donner les outils et l’accompagnement nécessaire pour lancer
leur activité.
La pépinière se veut être une zone de rencontres et d’émulation de synergies entre les
projets, au delà du simple hébergement c’est également une expertise et une dynamique
qui est offerte aux entrepreneurs, notamment avec les évènements et les espaces
communs.
Equation de profit
La rentabilité de l’espace dépend du taux d’occupation, qui est toujours à 100%,
cependant la structure de l’espace (environ 50% en sous location et 50% d’espaces
communs) ne permet pas de dégager une rentabilité extrêmement élevée. La structure est
tout de même rentable en offrant tout de même un service d’accompagnement et
d’expertise en plus de l’hébergement.  
Créateur(s)
Société Via Luminare et René
Sylvestre
Type Pépinière
Gestion Privée
Personnel
2 associés, équipe de 7
personnes
Espace (m2) 2900
-Hébergement selon les besoins (d’un bureau à une surface de
50m2) avec matériel (imprimantes, réseau, cafétéria, salle de
sport)
-Experts contracté pour des groupes de jeunes entreprises
-Réseautage entre projets pour favoriser les synergies et éviter
la solitude
-Evénements festifs dans le même but
-Privatisation de salles
Jeunes entreprises ayant un ou plusieurs membres.
Pas de sélection sur la thématique mais plutôt sur le potentiel
du projet
Modèle de revenus Revenus de la location pour les entreprises et de la
location des espaces pour évènements privés
Coûts principaux Location du bâtiment, salaires, experts.
Rentabilité Faible
Page sur28 31
PEPINIERE

Modèle d’affaires de : SATT LUTECH
Mission
La mission de la SATT est de faire le lien entre la recherche publique et le secteur privé en
finançant par l’investissement des programmes de maturation ainsi que les preuves de
concept.
Equation de profit
Les SATT sont un modèle nouveau dans l’écosystème de la recherche publique et
cherchent à se faire une place auprès des laboratoire, si le modèle parvient à s’installer
comme La rentabilité est prévue pour avant 2022.
Créateur(s)
Caisse des dépôts, DGRI,
DGCIS, BPI France,
universités…
Type
Accélérateur de transfert de
technologie
Gestion Privée
Personnel 35
Espace (m2) pour
l’hébergement
0
Montage de programme de maturation
Expertise en propriété intellectuelle
Transfert de propriété intellectuelle
Technologies issues de la recherche publique et de
leurs tutelles pour chaque SATT
Modèle de revenus Redevances sur le transfert de licences
d’explorations
Prise de participation au capital des startups crées
Coûts principaux Charges salariales très élevées
Rentabilité Prévue à plus long-terme
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S.A.T.T.

Modèle d’affaires de : SCALEDOME
Mission
L’accélérateur Scaledome a pour but d’évangéliser sur les bénéfices de l’utilisation du
Cloud Computing comme une plateforme favorisant l’innovation grâce à une gestion
souple de l’infrastructure. Le but est de lever la barrière de l’infrastructure pour permettre à
des projets consommateurs de ressources informatiques de prendre les bons réflexes et
de tirer parti de la scalabilité du Cloud pour mieux construire leur offre et mettre en place
une architecture capable d’évoluer en même temps que leur projet.
Equation de profit
L’accélérateur n’a pas vocation à être rentable, ni même à couvrir ses coûts. Le coût
estimé de l’accélération de chaque projet est d’environ 80k à 100k€, cependant
l’intégration de startups permettra un retour sur investissements de manière indirecte.  
Créateur(s) Entreprise Outscale
Type Accélérateur
Gestion Privée
Personnel 5
Espace (m2) 250
Offre gratuite
-Programme d’accélération pour startup : accompagnement
technique, juridique et partenaires externes.
-Mise à disposition des compétences de l’entreprise 
-Intégration d’un écosystème par le réseau d’Outscale.
Projets qui nécessitent l’utilisation d’un Cloud puissant / qui
envisagent la mise en place d’un service en SaaS.
4 à 6 projets pour des sessions de 3 mois
Modèle de revenus Cotisation à payer par les startups / projets
Coûts principaux Location du bâtiment, salaires.
Rentabilité Indirecte
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ACCELERATEUR

Modèle d’affaires de : THE THINKING HUT
Mission
The Thinking Hut propose un espace de creative coworking destiné à héberger à court ou
moyen terme des entrepreneurs ou des personnes travaillant à leur compte dans un
espace moderne et favorisant les connections inter activités.
L’accompagnement est limité dans cet espace de coworking à l’hébergement et à la
consultation d’un expert (le directeur du Coworking Space). Il n’y a aucune activité
d’accompagnement supplémentaire.
Equation de profit
Créateur(s) Associés privés
Type Coworking space
Gestion Privée
Personnel 12
Espace (m2) 500
Location d’espaces:
-Bureau au mois
-Salle de réunion à l’heure
-accès aux espaces coworking en forfait
Toute personne désirant intégrer l’espace,
principalement des personnes à leur compte (du
type graphistes, designers, architectes, etc…) mais
également des jeunes entrepreneurs.
Aucune sélection selon le type de projet, la maturité
ou la thématique.
Modèle de revenus Location d’espaces à court, moyen ou long terme.
Coûts principaux Location du bâtiment, salaires.
Rentabilité Espace récemment créé mais elle est prévue dans
peu de temps.
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COWORKING SPACE

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