Ce projet de recherche propose un modèle de 'micro-consulting' pour répondre aux besoins spécifiques des auto-entrepreneurs, qui sont souvent illustrés comme des acteurs atypiques dans le paysage entrepreneurial français. L'étude met en évidence l'inadéquation entre l'offre de conseil existante et les demandes des auto-entrepreneurs, soulignant la nécessité d'une interface systémique pour assurer leur succès. L'analyse se concentre sur le marché des services en Haute-Savoie, où le régime de l'auto-entrepreneur a connu une croissance rapide depuis sa création en 2009.

1. 1
Université de Genève
Sciences Economiques et Sociales
Département des Hautes Etudes Commerciales
Année universitaire 2009-2010
« Micro-Consulting », une proposition pour un conseil adapté au
nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur
Approche stratégique d’un nouveau marché du conseil
PROJET DE RECHERCHE
présenté par
Ulysse DORIOZ
Sous la direction de Monsieur JOSSERAND E. et Madame VILLESÉCHE F.
L’auteur de ce projet est le seul responsable de son contenu, qui n’engage en rien la
responsabilité de l’Université ou celle du professeur chargé de sa supervision. Par ailleurs,
l’auteur atteste que le contenu est de sa propre rédaction, en dehors des citations parfaitement
identifiées, empruntées à d’autres sources.

2. 2
REMERCIEMENTS
En premier lieu, je remercie M. JOSSERAND Emanuel et Mlle VILLESÈCHE Florence pour
avoir accepté d’encadrer ce projet de recherche et le soutien pédagogique apporté tout au long de
cette expérience. Grâce à leur encadrement et à l’autonomie qu’ils m’ont laissé, j’ai pu construire
une recherche particulièrement enrichissante, professionnellement et personnellement.
Dans l’environnement de l’Auto-Entrepreneuriat, de nombreuses personnes ont contribué à
rendre ce travail possible et cette expérience fructueuse. Je citerai M. LEHMANN Pierre et M.
BURDIN Fernand, pour leur intérêt porté à l’égard de mon projet et le temps précieux qu’ils
m’ont accordé avec beaucoup de sympathie. Merci à tous les Auto-Entrepreneurs qui m’ont fait
confiance pour les aider dans leur projet, en particulier mon ami Rémi pour la richesse de
l’aventure que nous partageons. Bien d’autres noms mériteraient d’apparaitre ici.
Un immense merci à tous mes amis, qui, chacun à sa manière, à contribué à me faire évoluer
tout au long de ce travail. En particulier Damien pour sa patience et son aide en informatique,
Tic pour nos nombreux débats animés sur le sujet et Sandra pour m’avoir fait partager son
expérience.
Un clin d’œil particulier à mon ami et colocataire Renaud avec qui je partage cette même
passion pour le monde entrepreneurial, pour son soutien et toutes ces soirées à débattre sur ce
travail.
A ma grand-mère Mamou, imbattable pour les fautes d’orthographe.
A ma sœur pour son esprit critique, à mon père pour la richesse de sa réflexion et à toute ma
famille pour le soutien qu’ils m’apportent au quotidien.
.

3. 3
LISTE DES ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES
ADIE Association pour le Droit à l’Initiative Economique
AE Auto-Entrepreneur(s)
AG Assemblée générale
APCE Agence Pour la Création d’Entreprises
CAE Chambre des Auto-Entrepreneurs
CIDFF Centre d’Information sur les Droits des Femmes et des Familles
CLD Chablais Léman Développement
CMA Chambre des Métiers et de l’Artisanat
DAS Domaine d’Activité Stratégique
EGEE Entente des Génération pour l’Emploi et l’Entreprise
EI Entreprise(s) Individuelle(s)
ETI Entreprise(s) de Taille Intermédiaire
EURL Entreprise(s) Unipersonnelle(s) à Responsabilité Limitée
GE Grande(s) Entreprise(s)
INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
IR Impôt sur le Revenu
MC Micro-Entreprise(s)
RSI Régime Social des Indépendants
SA Société(s) Anonyme(s)
SARL Sociétés(s) A Responsabilité Limitée
SC Société(s) Civile(s)
TPE Toutes Petites Entreprises
URSSAF Union de Recouvrement des Cotisations de Sécurité Sociale et d'Allocations
Familiales
VFL Versement Fiscal Libératoire

4. 4
RÉSUMÉ ÉXÉCUTIF
La restructuration actuelle du tissu économique offre une place centrale aux Très Petites
Entreprises (TPE), devenues aujourd’hui des acteurs essentiels dans la quête de la croissance et
de l’emploi. Le régime de l’Auto-Entrepreneur, nait de la conjonction en 2009 de plusieurs
facteurs politiques, économiques, sociologiques etc. En un an, ce nouveau régime simple d’accès
entraine plus d’un demi-million de personnes dans le monde de l’entrepreneuriat. Le profil des
Auto-Entrepreneurs est « atypique » dans le monde des dirigeants d’entreprises (connaissances
en matière de gestion faible, peu de polyvalence etc.). Les caractéristiques du régime et le profil
de ses acteurs, créent un besoin nouveau en matière de conseils, objet de cette étude.
L’approche du marché du conseil aux AE par des prises de contact direct et la réalisation de
quelques missions « expérimentales » de « consulting » met en évidence une inadéquation entre
les offres et la demande de conseils. L’étude porte sur les Auto-Entrepreneurs intervenants dans
le domaine des services en Haute Savoie. De l’analyse se dégage la nécessité de créer une
interface systémique de conseil pour répondre aux besoins des AE. C’est le concept de Micro-
Consulting proposé pour palier les différents dysfonctionnements analysés et assurer la réussite
de ces nouveaux entrepreneurs.

5. 5
EXECUTIVE SUMMARY
The actual evolution of the economic pattern offers a central place to the very small
entreprises, becoming essential partners in the search for economic and employment growth.
The regime of “self made undertaker” (Auto-Entreprise), coming out in 2009 from the
meeting between several political, economical, sociological factors. Within one year, this new
regime easy to manage drives more than a million and a half people in the undertaking
adventure. The profile of these new “self made undertaker” is unusual among the business
men (weak experience in business management, little polyvalence etc.). The characteristics of
this regime and the profile of these actors give birth to a new need for consulting. This is the
object of this work.
The analysis of the consulting market to these “self made undertakers” through direct
contact and some experimental missions of consulting shows a low adequation between offers
and demands. This study deals with “self made undertakers” working in the field of services
to the people in Haute Savoie. This analysis reveals the necessity of creating a systemic
interface to give an answer to the needs of consulting for these “self made undertakers”. The
concept of “Micro-Consulting” suggests to solve the different dysfunctions of the consulting
market and insure the success of these “self made undertakers”.

6. 6
INTRODUCTION
La création d’entreprises est de longue date considérée comme un facteur de développement.
Au cours de la deuxième moitié du 20ème
siècle, l’attention des pouvoirs publics s’est portée
particulièrement sur les grandes entreprises, perçues comme le moteur principal de la croissance
et des exportations. Depuis quelques années, face aux évolutions sociétales et aux changements
macro-économiques, la possibilité de consolider la croissance à partir d’entreprises de tailles
réduite, est de plus en plus prise en considération par les pouvoirs publics. Cette évolution trouve
un écho d’autant plus favorable dans la société qu’elle correspond aux nouvelles aspirations des
individus dans la relation salariat-patronat (émancipation, indépendance…) et coïncide avec le
modèle individuel de réalisation de soi. Le fort développement des petites et moyennes
entreprises correspond également à l’évolution de besoins sociétaux structurels: l’urbanisation
galopante et le développement de l’habitat individuel, à l’origine d’une demande nouvelle de
savoir faire diversifiés, le vieillissement de la population et les besoins en accompagnement qui
en découlent. Enfin, la création de petites entreprises est une porte de sortie potentielle du
chômage pour les individus comme pour le gouvernement, qui peut ainsi en faire diminuer les
chiffres. Tout concourt donc au développement des petites entreprises (grande diversité de statuts
juridiques et fiscaux).
L’année 2009 marque un tournant dans le monde entrepreneurial en France. La mise en œuvre
du nouveau régime de l’ « Auto-Entreprise » bouleverse l’univers de la création d’entreprises,
jusqu’alors réservé à un groupe de privilégiés. Le 1er janvier 2009 à minuit, ils sont des milliers
à se ruer sur Internet pour se déclarer entrepreneurs. Aujourd’hui, les Auto-Entrepreneurs sont
plus d’un demi-million en France. L’Auto-Entrepreneuriat est le dispositif le plus simple et le
plus rapide pour créer une activité à titre principal ou complémentaire, tester un projet, une idée,
légaliser une activité non déclarée. Tous les freins à la création sont levés, « tout devient possible
pour tous », selon Xavier KERGALL, Président du salon des entrepreneurs.
Tous les éléments semblent donc réunis pour mener au succès annoncé de ce nouveau régime
sont présents. Mais, un an plus tard, quel bilan peut-on tirer du régime de l’Auto-Entreprise ?
N’y a-t-il pas des risques inhérents à ces « néo-entrepreneurs », entrés en masse dans un univers
qui leur est souvent inconnu ? Existent-ils des dispositifs pour accompagner ces nouveaux chefs
d’entreprises sans expérience de gestion ? Si les pouvoirs publics ont créé un nouveau régime
attrayant, peut-on parler pour autant d’efficacité ? Au cœur des interrogations précédentes, mon
travail vise à déterminer dans quelle mesure le marché du conseil est adapté aux spécificités
du régime de l’Auto-Entrepreneur et quelle innovation développer afin d’assurer le succès
de ces nouveaux acteurs ?

7. 7
Objectif et hypothèse
L’objectif consiste à mettre au point une proposition nommée « Micro-Consulting », pour un
conseil adapté aux spécificités du nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur (AE).
Hypothèse de travail : les Auto-Entrepreneurs sont des acteurs « atypiques » dont la
perception de la complexité du fonctionnement d’une entreprise est limitée. L’aide et
l’accompagnement dans leurs projets est donc particulièrement nécessaire. Or, le marché du
conseil se révèle inadapté aux attentes spécifiques de ces nouveaux entrepreneurs. Une interface
systémique entre Auto-Entrepreneurs et structures du conseil se profile comme un élément
pertinent en réponse aux défaillances du marché.
Cadrage et démarche
Ce travail de recherche se concentre sur une étude de cas réalisée sur le territoire de la Haute-
Savoie. Au sein d’une région frontalière particulièrement dynamique, le développement
économique soutenu de ce département Français favorise l’esprit entrepreneurial. Ma
connaissance du réseau local à clairement orienté le choix de ce terrain modèle. En outre, le
phénomène de tertiarisation de l’économie s’observe au travers de la composition des activités
exercées par les Auto-Entrepreneurs, largement dominée par les prestataires de services. C’est
sur ce segment d’activité spécifique que se fonde l’objet d’étude de ce projet de recherche.
Dans un premier temps, l’analyse descriptive du fonctionnement du régime de l’Auto-
Entrepreneur et de ses acteurs, apporte les informations nécessaires pour aborder ensuite, le
marché du conseil aux Auto-Entrepreneurs. Enfin, sur la base des analyses précédentes, le
concept nouveau de Micro-Consulting est présenté: une interface systémique de conseil adaptée
aux besoins spécifiques des Auto-Entrepreneurs.
Le caractère récent du régime étudié fait de ce travail une thématique originale encore très peu
abordée. En conséquence, les informations disponibles à ce sujet sont rares. Je m’appuie surtout
sur un engagement personnel de conseils, réalisé tout au long de ce projet de recherche. En ce
sens, ma démarche comprend certains éléments proches d’une méthodologie dite de « recherche
action » de KURT L.

8. 8
SOMMAIRE
INTRODUCTION..............................................................................................................................6
I- LA RÈALITE DE L’AUTO-ENTREPRISE : ANALYSE, DANS SON CONTEXTE,
D’UN RÈGIME RÈCENT ET DE SES ACTEURS.................................................................10
1) Au cœur d’une dynamique émergente : l’Auto-Entreprise ................................................10
a) Typologie des entreprises : les tendances actuelles de la création ....................................10
b) L’Auto-Entreprise, un cas particulier en apparence simple, de l’Entreprise
Individuelle........................................................................................................................16
c) Un premier bilan nuancé du phénomène de l’Auto-Entreprise .........................................23
2) Les Auto-Entrepreneurs : des acteurs « atypiques »...........................................................27
a) Qui sont les Auto-Entrepreneurs et quelles activités exercent-ils ? ..................................27
b) Profil des Auto-Entrepreneurs, caractéristiques spécifiques, forces et faiblesses.............31
II-LE MARCHÉ DU CONSEIL AUX AUTO ENTREPRENEURS, COMPLEXE ET
INADAPTÉ À LA DEMANDE ..................................................................................................33
1) Le diagnostic de l’offre et des acteurs du conseil.................................................................33
a) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures publiques.....................................35
b) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures associatives et privées.................40
c) Synthèse : une offre disponible mais fragmentée et souvent incomplète..........................44
2) Incompatibilité entre offre et demande de conseil...............................................................46
a) Analyse de la demande de conseil des Auto-Entrepreneurs : étude de cas .......................46
b) Entre offre et demande : la nécessité d’une interface systémique.....................................53

9. 9
III- « MICRO-CONSULTING » : VERS UNE INTERFACE SYSTÉMIQUE DE
CONSEIL ADAPTÉE...............................................................................................................55
1) Analyse interne : une prestation adaptée aux besoins identifiés des Auto-
Entrepreneurs .........................................................................................................................55
a) La mission du Micro-Consulting ......................................................................................55
b) Quelques pistes de réflexion sur l’organisation interne pour mener à bien cette
mission...............................................................................................................................58
2) Analyse externe : une position à l’interface, source d’efficacité.........................................61
a) Quelle place sur le marché du conseil pour l’interface de Micro-Consulting :
approche par le modèle de Porter ......................................................................................61
b) Positionnement stratégique de Micro-Consulting : la différenciation...............................71
CONCLUSION.................................................................................................................................75
BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................................76
ANNEXES.........................................................................................................................................78

10. 10
I- LA RÉALITE DE L’AUTO-ENTREPRISE : ANALYSE, DANS SON
CONTEXTE, D’UN RÉGIME RÉCENT ET DE SES ACTEURS
1) Au cœur d’une dynamique émergente : l’Auto-Entreprise
a) Typologie des entreprises : les tendances actuelles de la création
 Cadrage du sujet : l’Auto-Entrepreneur prestataire de service
Figure N°1 : Cadrage du sujet
 Définition des catégories d’entreprises
Aujourd’hui, en France, les entreprises sont classées en 4 catégories principales :
-Les TPE (Très Petites Entreprises): la définition officielle fournie par le ministère des PME
en France caractérise les TPE comme les entreprises de moins de 10 salariés. Cette appellation
s’accompagne d’une restriction du montant du chiffre d’affaire (CA) annuel, plafonné à 2
millions d’euros (plafond fixé par la commission européenne).

11. 11
-Les PME : la catégorie des Petites et Moyennes Entreprises (PME) est constituée par les
entreprises qui occupent moins de 250 personnes, et qui ont un chiffre d'affaires annuel inférieur
à 50 millions d'euros.
-Les ETI : une entreprise de taille intermédiaire est une entreprise qui a entre 250 et 4999
salariés, et un chiffre d'affaires n'excédant pas 1,5 milliards d'euros. Une entreprise avec moins
de 250 salariés mais plus de 50 millions d'euros de chiffre d'affaires est aussi considérée comme
une ETI.
-Les GE (Grandes Entreprises) : une grande entreprise est composée d’au moins 5000
salariés. Une entreprise avec moins de 5000 salariés mais plus de 1,5 milliards d'euros de chiffre
d'affaires est aussi considérée comme une grande entreprise.
 Justification du thème de travail sur les TPE
Ce projet de recherche se concentre sur le secteur des TPE. Il se focalise sur le modèle de
l’entrepreneuriat individuel, caractéristique des petites structures. L’intérêt porté pour le secteur
des TPE s’explique par l’importance de ces acteurs dans le développement économique. Le
réseau des PME et TPE constitue un maillage dense au cœur de la dynamique économique
locale. Mais, à travers l’essor des TPE, c’est l’ensemble de ce tissu qui se recompose et redessine
un nouveau paysage économique. Les mutations du milieu entrepreneurial sont impulsées par
une forte volonté étatique. Depuis quelques années, l’Etat Français a saisi l’enjeu majeur
représenté par les PME pour la santé de l’économie (www.pme.gouv.fr, consulté le 22/04/2010).
En 1996, le premier plan d’action en faveur des PME est adopté par le gouvernement français.
Le rôle moteur de ce secteur pour la croissance économique est clairement établi. Le plan
d’action vise à soutenir le développement des PME, première source créatrice d’emplois et
instrument performant de formation professionnelle chez les jeunes. Le gouvernement prend
conscience de la possibilité d’accélérer les créations d’emplois en stimulant l’esprit d’entreprise
chez les jeunes. Il faut encourager les jeunes à créer leur propre entreprise, pour consolider la
structure du secteur des PME. La promotion du tissu artisanal et commercial dans notre
économie nécessite alors un environnement réglementaire, administratif, fiscal et social,
favorable à leur développement. Conscient de cette réalité socio-économique et soucieux de se
doter d’un instrument destiné à soutenir ce secteur afin d’en assurer la pérennité, le ministère des
PME a vu le jour dès 1998. Plus récemment, le 23 juillet 2008, Christine Lagarde, ministre de
l’Economie de l’Industrie et de l’Emploi présente la loi de modernisation de l’économie (LME)
dont l’objectif est de : « lever les contraintes qui empêchent certains secteurs de se développer,
de créer des emplois et de faire baisser les prix ». Il s’agit d’une réforme en profondeur en faveur
de la création d’entreprises avec une innovation principale : la mise en place du nouveau régime
d’Auto-Entrepreneur (AE). De fait, c’est une véritable révolution du monde entrepreneurial qui
s’amorce.

12. 12
 Description des différents régimes juridiques disponibles aux TPE
Afin de saisir les enjeux relatifs au processus économique de développement des Auto-
Entreprises, il est nécessaire de bien maitriser l’environnement juridique et fiscal qui l’encadre.
Le régime de l’AE appartient à la catégorie des TPE. Il est rattaché au statut juridique de
l’Entreprise Individuelle. Le régime fiscal appliqué aux AE est celui de la micro-entreprise. Il
existe deux choix structurels fondamentaux lors de la création d’entreprise : le statut juridique et
le régime fiscal. Ces deux éléments sont interdépendants, à chaque statut juridique correspond un
certain nombre de régimes fiscaux.
Il existe de nombreux statuts juridiques mais 3 grandes catégories dominent (figure N°2):
 Les sociétés civiles (SC) : elles regroupent surtout les artisans, les exploitants agricoles
et les professions libérales.
 Les sociétés commerciales, dans lesquelles on distingue, l’EURL [Entreprise
Unipersonnelle à Responsabilité Limitée], la SARL [Société A Responsabilité Limitée], la SA
[Société Anonyme] et la SNC [Société en Nom Collectif].
 Les Entreprises Individuelles (EI)
Comme mentionné précédemment, notre analyse se concentre sur les TPE dont le statut
juridique est celui de l’Entreprise Individuelle. La comparaison avec les différents statuts
juridiques possibles offre une vue globale du cadre juridique disponible aux créateurs
d’entreprises (figure N°2)

13. 13
Figure N°2 : tableau récapitulatif des droits et obligations des principales formes juridiques
d’entreprises en France (de nombreuses variantes sont possibles)
Nombre
d’associés
Capital
minimum
requis
Responsabilité des
associés/gérants
Décisions Coût
création/
gestion
mode
d'imposition
des bénéfices
Les Sociétés civiles
2 minimum Sans capital
minimum
(fixé
librement)
responsabilité
indéfinie mais non
solidaire
proportionnelle leur
part dans le capital)
sur l'ensemble de leurs
biens personnels
Le gérant ou
AG
(assemblée
générale)
Rédaction des
statuts
Comptabilité
assermentée
Sociétés
transparentes
(IR1
), pas
d’imposition
sur les
bénéfices.
Option de
l’impôt sur les
sociétés
Les Sociétés commerciales
-SARL 2 minimum
100 Max
(1 seul
associé=
EURL)
1 euro
minimum
(montant
fixé
librement)
La responsabilité des
associés limitée au
montant de
leurs apports.
Le gérant ou
AG
Rédaction des
statuts
Comptabilité
assermentée
Les bénéfices
sont soumis à
l'impôt sur
les sociétés.
-SA 7 minimum 37 000 euros
minimum.
La responsabilité des
associés limitée au
montant de
leurs apports.
Le gérant ou
AG
Rédaction des
statuts
Comptabilité
assermentée
Les bénéfices
sont soumis à
l'impôt sur les
sociétés.
-SNC 2 min 1 euro
minimum
(montant
fixé
librement)
Les associés
responsables
indéfiniment sur
l'ensemble de leurs
biens personnels et
solidaires
Le gérant ou
AG
Rédaction des
statuts
Comptabilité
assermentée
pas
d'imposition au
niveau de la
société (option
pour l’IR
possible)
Les Entreprises Individuelles
1 seul
associé
Pas de
capital
social
car
l’entrepren-
eur et l’EI
forment une
seule
personne
juridique
Entrepreneur
individuel seul
responsable sur
l’ensemble de
ses biens personnels
L’entrepre-
neur
individuel
Nul Pas soumis à
l’impôt des
sociétés.
Entrepreneur
imposé sur le
revenu
Sources : DAID G. et NGUYÊN P. 2009. P39 et COLOMBIE P. 2009. Chapitre 1 et 2.
11
IR : Impôt sur le Revenu. Les bénéfices perçus par l’associé sont intégrés dans sa déclaration fiscale de
revenus

14. 14
Comme le montre la figure N°2, le choix du statut juridique encadrant l’activité développée,
prend en compte de nombreux éléments, particulièrement : le nombre d’associés légalement
requis et leur responsabilité, le montant du capital minimal exigé, les contraintes administratives
impliquées, les différents régimes fiscaux pour lesquels il est possible d’opter. Du type de
structure juridique choisi dépendent certaines obligations impliquant des coûts, aussi bien lors de
la création que durant la période d’exploitation. Par exemple, la rédaction des statuts par acte
notarié représente un coût compris entre 1500 et 5000 euros en général. L’obligation juridique de
tenir une comptabilité assermentée nécessite l’intervention d’un expert comptable, dont les frais
varient largement selon le type de comptabilité à tenir, en vue de la publication annuelle des
comptes. Le choix du statut juridique est donc le reflet de la vision stratégique de l’activité mise
en œuvre. Par exemple, pour la création d’une activité où le recours à des capitaux extérieurs et
les risques d’exploitation sont importants (ex : architecture), la SA ou la SARL offrent de
meilleures opportunités. Ces deux formes juridiques permettent à la fois de limiter la
responsabilité à l’apport des associés et donnent accès aux emprunts sur les marchés financiers
ou auprès des institutions bancaires. Ainsi, un statut juridique plus favorable se dégage en
fonction des aspirations et contraintes individuelles de chaque entrepreneur, et selon la nature
de l’activité commerciale.
 Données statistiques sur les créations des TPE : dynamique des divergences entre
EI et Sociétés
Après 7 années de hausse consécutive de créations d’entreprises (tous régimes confondus) en
France, le rythme des créations, hors régime de l’AE, a chuté depuis 2008, pour atteindre une
diminution record de 21.5% selon l’INSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes
Economiques). Cette chute des créations, hors Auto-Entreprises, s’observe dans l’ensemble des
secteurs d’activité et à l’échelle de toutes les régions de France. Cependant, il faut nuancer ce
chiffre qui ne tient pas compte de l’effet de substitution déclenché par l’arrivée du nouveau
régime de l’AE en 2009. Il est évident que certaines entreprises auraient vu le jour même en
l’absence de ce nouveau régime. Une partie des AE est le produit d’un effet de substitution, mais
pas seulement. D’autres doivent leur existence uniquement au statut d’AE. D’ailleurs, les
créations d’Auto-Entreprises dépassent la baisse des créations tous types confondus. Le
« boom » de l’AE est évident.

15. 15
Selon l’INSEE, la part des sociétés (SA, SARL, EURL, SC..) dans les créations d’entreprises
est passée de 40% à plus de 50% entre 2000 et 2008. En d’autres termes, une entreprise sur deux,
créée durant cette période, était une Société. Quant aux Entreprises Individuelles (qui ne sont
pas des sociétés), leur part dans les créations d’entreprises diminue depuis 2000 (figure N°3). En
2008, sociétés et entreprises individuelles sont au même rang, avec 50% des créations chacune.
L’arrivée du nouveau régime d’Auto-Entreprise, conjuguée à la récession économique, inverse la
tendance. La part des sociétés dans les créations s’effondre. Désormais, les sociétés ne
représentent plus qu’un quart des créations totales d’entreprises. Les entreprises individuelles,
gonflées par l’Auto-Entreprise, connaissent un essor sans précédent, culminant à 75% de
l’ensemble des créations. Sous l’impulsion du nouveau régime de l’AE, leur augmentation
avoisine les 150% (de 170 000 en 2008 à 428 000 en 2009). Trois quarts de ces nouvelles
entreprises individuelles sont des Auto-Entreprises, soit 320 000 nouvelles créations sous ce
régime en 2009.
Figure N°3 : Evolution des créations d’entreprise selon le statut juridique de 2001 à 2009
Source : www.insee.fr, consulté le 22/03/2010
NB : ce graphique amène quelques précisions. Le régime des sociétés est en diminution, leur
création a diminué de 20% en 2009. Mais, si la part des sociétés dans les créations totales pour
l’année 2009 passe de 50% à 20%, ceci résulte à la fois d’une diminution du nombre de sociétés
créées et de l’apparition du statut d’auto entrepreneur qui vient diluer la part relative des
sociétés dans les créations.
En France, la SARL représente de loin la plus grosse part des sociétés créées. Selon l’INSEE,
9 sociétés créées sur 10 sont des SARL en 2009, soit en valeur absolue, 128 900 sur 152 300 sont
des SARL. Le régime d’AE, instauré en 2009, est le « concurrent direct » du statut de la SARL.
Celle-ci recule de 12% en 2009, conséquence d’un effet de substitution avec le nouveau régime.
Ce constat amène à considérer le régime de l’AE comme une étape vers le statut de la SARL en
cas de succès de l’entreprise.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
entreprises individuelles
sociétés
Répartition des sociétés et
entreprises individuelles
dans les créations totales
d'entreprises

16. 16
b) L’Auto-Entreprise, un cas particulier en apparence simple, de
l’Entreprise Individuelle
 les caractéristiques du statut d’Entreprise Individuelle
L’Auto-Entreprise est un segment très précis de la création d’entreprise. Classé dans la
catégorie des TPE, ce nouveau régime s’exerce sous le statut juridique des Entreprises
Individuelles (EI). Il est intéressant de résumer les 3 principaux traits de ce statut juridique.
1) Tout d’abord, l’EI n’est pas une société. C'est-à-dire que l’entrepreneur individuel et son
entreprise constitue la même personnalité juridique. En conséquence, sa responsabilité est
illimitée sur ses biens personnels et aucun capital de départ n’est requis. L’ensemble de son
patrimoine est considéré comme un capital. La fonction première du capital est d’assurer la
solidité financière d’une entreprise et ainsi de favoriser la confiance de ses partenaires (banques,
fournisseurs, marchés financiers). Ce premier point illustre l’inadéquation de l’EI avec l’exercice
d’une activité à haut risque. Toutefois, l’absence de capital initial facilite l’accès au marché de la
création d’entreprises pour de nombreux acteurs.
2) Ensuite, une seule personne est à bord d’une Entreprise Individuelle. Aucun associé n’est
possible. Même si l’embauche est autorisée, l’entrepreneur individuel est seul à bord. Cette
situation présente un avantage en termes de gestion car le processus de décision est extrêmement
simple ! Cependant, être seul maitre à bord limite la diversification du risque en termes
financiers (COLOMBIE P, 2009) et restreint la créativité stimulée par la collaboration de
plusieurs acteurs (DAID G. et NGUYÊN P. 2009).
3) Enfin, l’EI et l’individu créateur représentent une seule entité juridique, aucun acte notarié
n’est requis. En conséquence, le processus de création est accéléré et a un coût très faible.
L’EI domine largement le secteur des TPE, principalement grâce aux faibles barrières à
l’entrée. Le coût faible et la rapidité de création, conjugués à une souplesse dans les modèles de
gestion, expliquent l’attrait de l’EI pour les petites structures dont les moyens financiers sont
souvent limités. C’est donc un modèle qui correspond aux attentes des créateurs de petites
entreprises.

17. 17
 Présentation des régimes fiscaux associés à l’EI
Il est important de dissocier deux éléments fondamentaux qui organisent les taxes prélevées
sur les recettes de l’entreprise.
-Le régime social, concentrant l’ensemble des prélèvements dits « sociaux ». C'est-à-
dire les cotisations pour les retraites et la sécurité sociale principalement. L’AE est
soumis au régime social des Travailleurs Salariés Indépendants (TSI). Cette affiliation
définit automatiquement le montant des prélèvements sociaux.
-Le régime fiscal2
, représentant la part prélevée par l’Etat pour assurer son
fonctionnement (collectivités locales, régionales…).
Au-delà du statut juridique3
, le régime fiscal façonne l’organisation et la stratégie globale
de l’entreprise. La structure fiscale est aussi importante que la structure juridique. A chaque
statut juridique corresponde différents régimes fiscaux possibles.
Le régime fiscal est déterminé principalement par:
-la nature de l’activité exercée : service, commercial, libéral
-le montant du CA espéré
-les caractéristiques individuelles de l’entrepreneur telles que son statut : retraité, étudiant,
salarié…ou encore sa situation matrimoniale…marié, célibataire, pacsé.
Le créateur qui opte pour le statut d’Entreprise Individuelle est confronté au choix de trois
régimes fiscaux possibles : le micro, le réel (simplifié ou en franchise de TVA) et le réel normal.
Afin d’alléger le texte, la figure N°4 présente l’essentiel de ces trois régimes, sans entrer dans le
détail des multiples options possibles. L’objectif est de démontrer l’importance stratégique de
l’ossature juridique et fiscale d’une entreprise, et de mettre en évidence la complexité d’un
régime en apparence simple. L’AE est soumis automatiquement au régime micro fiscal, ce qui
justifie une approche un peu plus précise dans le paragraphe suivant. Cependant, il est important
de mentionner que l’AE peut souscrire, en option, au régime réel simplifié ou au régime réel
normal. L’orientation pour un type de régime fiscal constitue en fait un véritable choix
stratégique.
2
Régime fiscal : c’est à dire l’ensemble des règles établies principalement en termes de gestion et d’imposition,
auxquelles une entreprise commerciale est soumise.
3
Statut juridique : ensemble de textes qui règlent les relations au sein d’un groupe d’individu : leurs droits et
obligations. Le statut permet de distinguer les indépendants des autres actifs (essentiellement des salariés).

18. 18
Figure N°4 : tableau récapitulatif des caractéristiques générales des différents régimes
d’impositions offerts aux Auto-Entreprises du secteur des services.
Secteur des
Services
Micro Réel simplifié en
franchise TVA
Réel simplifié Réel normal
Limite du
CA
CA<32000euros CA<32000euros CA<32000euros CA<32000 euros
Régime fiscal Micro fiscal Réel simplifié en
franchise TVA
Réel simplifié Réel normal
Impôt sur le
revenu
Principe de
l’abattement
forfaitaire : 50%
Charges réelles
déduites du CA
Imposition par
tranche
Charges réelles
déduites du CA
Imposition par
tranche
-Charges réelles
déduites du CA
-Imposition sur
le bénéfice
Régime de
TVA
Exonération exonération 19.6% : achat,
vente,
prestation de
services
Régime classique
de la TVA
comptabilité Non officielle complète4
complète complète
Source : COLOMBIE P., 2009
 Le régime Micro : régime de référence de l’AE
Le terme de Micro-Entreprise (ME) est souvent utilisé à mauvais escient pour désigner les
TPE. En effet, l’appellation « Micro-Entreprise » correspond à un régime fiscal spécifique
principalement utilisé par les Entreprises Individuelles (régime micro fiscal). Le statut de ME est
juridiquement réservé aux employeurs et travailleurs indépendants (commerçants, artisans,
professions libérales). Activité dominante dans les créations d’EI, voici d’une manière
simplifiée, les caractéristiques du régime Micro dans le domaine des services :
 CA : Plafonné à 32 000 euros.
 Comptabilité : Aucune comptabilité assermentée n’est exigée. Seul le livre-journal
des achats/ dépenses/ factures est imposé. L’entrepreneur est dispensé de déclaration
comptable spécifique.
 TVA : Le régime micro implique une franchise en base de la TVA, en d’autres
termes l’entreprise n’est pas soumise au régime de la TVA (pas de facturation ni de
récupération).
 L’imposition des résultats : L’absence de comptabilité officielle implique que
l’entrepreneur n’a pas besoin de détailler ses charges. L’imposition est calculée sur le CA et non
sur le bénéfice.
4
Nécessite l’intervention d’un comptable assermenté

19. 19
Figure N°5 : Schéma de synthèse des caractéristiques principales liées au régime Micro
Sources : COLOMBIE P., 2009. DAID G. et NGUYÊN P. 2009.
Versement fiscal libératoire (sur option) Régime classique de la micro entreprise
-Cette option est offerte sous certaines conditions,
principalement si l’entrepreneur bénéficie du régime
micro-social, c'est-à-dire si son revenu annuel est inférieur
à 25000 euros.
-pas d’abattement des charges
-versement, 1,7% du CA
-ce versement fiscal est libératoire, c'est-à-dire qu’aucune
taxe supplémentaire ne peut être demandée/pas de
régularisation.
Ex : CA 20 000 euros
Versement fiscal de 1.7% du CA =340
Conclusion :
Le versement fiscal présente un avantage en termes de coût
lorsque le CA dépasse 25 000
26 000 * 1,7% = 442
Cependant, c’est une option soumise à condition d’un CA<
25000 euros, c'est-à-dire le seuil même où l’option devient
plus favorable que le régime micro classique. Pas de gains
fiscaux possibles entre les deux régimes.
-Charges évaluées de manière forfaitaire
-Considère pour les activités de services que
les charges se montent à environ 50% du
CA.
-Abattement de 50% du CA, puis calcul
l’impôt par tranche
(de 0 à 5000 =0%, de 5000 à 10000= 14%...)
Ex : CA 20 000 euros
Abattement 50%= 0.5*20 000=10 000
De 0 à 5875 taux à 0% (ANNEXE 1)
De 5 853 euros à 11 673 euros taux à 5.5%
Faire la différence: 10 000-5853=4147
Calcul du montant de l’impôt fiscal :
4147*0,055=228
Ex : CA 26 000
Abattement de 50%=13 000
Jusqu'à 5 875 euros 0 %
de 5 876 euros à 11 720 euros 5,5 %
de 11 721 euros à 26 030 euros 14 %
calcul: (13 000-11721)*0.14=179
(11 721-5876)*0.055=321
Total=500

20. 20
 Caractéristiques du régime de l’Auto-Entrepreneur
Définition du ministère public (www.pme.gouv.fr, consulté le 06/04/2010):
Le régime de l’AE s'applique depuis le 1er janvier 2009 aux personnes physiques qui créent
ou possèdent déjà une entreprise individuelle pour exercer une activité commerciale, artisanale
ou libérale (hormis certaines activités exclues), à titre principal ou complémentaire, et dont
l'entreprise individuelle remplit les conditions du régime fiscal de la micro-entreprise, et qui
optent pour exercer en franchise de TVA. Ainsi, les contraintes en termes de plafonnement du
CA, du régime de TVA ou encore de l’étendue de la responsabilité sont les mêmes pour le
régime Micro que pour le régime de l’AE.
Les créateurs de TPE placés sous le régime de la micro-entreprise peuvent opter, depuis le 1er
janvier 2009, pour le régime de l'AE dit « ultra-simplifié ». L’Auto-Entreprise est affiliée au
régime Micro fiscal (figure N°5). Sur le plan du régime social, c’est le régime micro social
simplifié qui fait office de régime de référence des AE.
 Régime fiscal de l’Auto-Entreprise
Le régime fiscal appliqué à l’AE est celui de référence du régime micro (micro classique).
L’AE peut opter sous réserve (de montant de revenus), à l’option du versement fiscal libératoire
(VFL). Ce régime présente l’avantage d’un versement périodique (mensuel/trimestriel) qui
facilite la gestion courante. Cette option va de pair avec l’exonération de la taxe professionnelle
(CET). Ceci permet de compenser le surcoût fiscal de cette option (VFL) par rapport au régime
micro classique comme démontré dans l’exemple précédent (figure N°5).
 Régime social de l’Auto-Entreprise
Le régime social appliqué à l’Auto-Entreprise est celui du « micro social simplifié » (figure
N°5). La facilité de gestion est l’avantage par rapport au régime précédent (micro social
classique). Le montant des charges sociales n’est plus estimé par l’organisme de collecte des
impôts (RSI5
). Le montant des charges sociales versées correspond désormais au CA
effectivement réalisé. Cette nouvelle procédure offre deux avantages majeurs. Premièrement, si
le CA est nul le montant des charges sociales est nul ! Deuxièmement, à l’inverse du régime
micro social classique où durant les premières années d’exploitation les charges sociales sont
estimées, puis régularisées selon le CA réalisé sur cette période, le régime micro social simplifié
met fin aux décaissements forfaitaires et aux régularisations. Le versement est libératoire et donc
définitif. Le régime micro social simplifié offre ainsi une lecture plus précise de l’imposition et
une meilleure planification des dépenses. Pour l’AE bénéficiant de ce régime, il devient possible
d’anticiper exactement le montant de ses charges sociales pour l’exercice en cours.
5
RSI : Régime des Salariés Indépendants, régime de sécurité sociale obligatoire pour les chefs d’entreprises, les
indépendants comme les Auto-Entrepreneurs.

21. 21
 Contexte de l’Auto-Entreprise : données statistiques et facteurs
environnementaux
Placée au cœur de l’actualité économique, la mise en place de l’Auto-Entreprise en 2009
enclenche un véritable phénomène de société. Dans tourmente de la crise, le nombre de créations
d’entreprises atteint un niveau record en 2009 avec quasiment 600 000 créations selon l’INSEE,
soit une hausse de 75% par rapport à 2008. Cette explosion s’explique par la mise en place d’un
nouveau régime : l’AE. Présenté comme simple et accessible à tous, ce régime débloque une
situation où seuls certains privilégiés disposant de ressources pouvaient fonder leur entreprise.
L’ensemble des secteurs et des régions est concerné par ce phénomène. De nouveaux acteurs
économiques entrent en masse sur le marché de la création d’entreprises. C’est la fin du
monopole économique et culturel pour être dirigeant d’entreprise. Dans la logique de
libéralisation et de modernisation de l’économie souhaitée par le gouvernement français, ce
nouveau régime répond à de nombreux besoins.
Le modèle d’analyse PESTEL permet de structurer l’analyse des facteurs conjoncturels en
termes de macro environnement, qui constitue la « strate environnementale la plus générale »
(JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FRERY.F, 2009). C’est un outil utilisé
habituellement pour déterminer les tendances qui peuvent affecter une entité économique. Dans
notre cas, l’objectif de l’analyse PESTEL consiste à mettre en évidence les variables pivots et les
tendances clés relatives au développement des Auto-Entreprises en France. Les variables pivots
sont « des facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’un marché »
(JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FRERY.F, 2009).
-Sur le plan politique, les pouvoirs publics s’organisent pour favoriser l’essor du secteur des
services à la personne à travers des politiques actives (CESU6
) et passives (déductions fiscales7
).
Le développement des Auto-Entreprises est un instrument politique dans la mesure où ce
nouveau régime diminue de façon considérable les statistiques du chômage, que l’entreprise
créée soit un succès ou non.
-Sur le plan économique, la crise financière se traduit après coup par une crise économique.
Le chômage structurel de masse en France incite les pouvoirs publics à favoriser le
développement des petites Entreprises Individuelles. Les Sociétés plus importantes, ancrées dans
une logique concurrentielle internationale, sont soumises à une pression intense sur leurs coûts et
limitent alors les embauches. Le secteur public est lui aussi touché par la crise et subit des
restructurations drastiques en termes d’emplois. C’est donc l’ensemble du tissu économique qui
est appelé à être réorganisé. La mise en place du régime de l’AE amplifie le processus en cours
de tertiarisation de l’activité économique.
6
CESU : Chèque Emploi Service Universel, mode de paiement de services à domicile permettant de bénéficier
d’avantages fiscaux
7
Montant que la législation fiscale permet au contribuable de déduire de son assiette fiscale

22. 22
-sur le plan sociologique, il apparait une volonté de rupture de la part des individus avec la
relation traditionnelle salariat-patronat (LALLEMENT.M, 2008. Site web : www.ses.ens-lsh.fr,
consulté le 24/03/2010). L’accès à la création d’entreprise pour tous concorde avec
l’émancipation de l’individu dans les sociétés actuelles occidentales (individualisme).
-Sur le plan démographique, l’accroissement des services à la personne correspond au
vieillissement de la population. Le besoin d’autonomie des personnes âgées, l’évolution des
systèmes de solidarité, la saturation des établissements d’accueil sont des facteurs qui viennent
encourager le développement des services à la personne à domicile.
-Sur le plan environnemental-géographique, le développement des espaces péri-urbains,
avec l’intensification des quartiers résidentiels implique un entretien des espaces verts et des
habitations. C’est un moteur du dynamisme des services à la personne.
-Sur le plan légal, le régime d’AE est en perpétuel modification. On note deux phénomènes
antagonistes. A la fois un élargissement de ce régime à d’autres professions, certains projets sont
en cours pour mettre au point un régime d’AE identique mais avec une responsabilité limitée
(EURL). D’un autre coté, on observe un phénomène de rétrécissement. Les facteurs de risques
importants qui pèsent sur ces acteurs poussent les pouvoirs publics à envisager de restreindre ce
régime sur la durée (3 ans maximum). De plus son l’efficacité pour lutter contre le travail au noir
semble aujourd’hui remise en cause.
Constat
L’ensemble de ces facteurs fournit des pistes d’explication à l’attrait de l’auto entrepreneuriat.
En 2009, dans un environnement favorable à ce régime, plus de la moitié des créateurs sont des
AE selon l’INSEE. C’est parce que le régime de l’AE est très récent et en pleine expansion que
j’ai souhaité me concentrer sur ce sujet encore très peu étudié. C’est un véritable phénomène de
société bouleversant la structure économique de la France. En se basant sur l’analyse PESTEL, il
est clair que les facteurs politiques et légaux sont de loin les facteurs primordiaux au
développement de l’Auto-Entrepreneuriat.

23. 23
c) Un premier bilan nuancé du phénomène de l’Auto-Entreprise
 Avantages et inconvénients du régime de l’Auto-Entreprise
Comme toute structure juridique, le régime de l’AE présente des avantages et des
inconvénients qu’il est possible de résumer à travers un tableau comparatif.
Figure N°6 : Tableau récapitulatif des avantages/inconvénients du régime de l’Auto-Entreprise
Avantages Inconvénients
Création simplifiée Engagement du patrimoine (responsabilité illimitée)
Gratuité des formalités :
-pas de capital
-dispense d’inscription au RCS
-immatriculation gratuite au RM
-dispense du stage de formation à la CMA
-gratuité de la procédure de fermeture
-exonération temporaire de la CET
Limites d’exploitation :
-plafond du CA
-difficultés d’embauche
-absence d’immatriculation (réticence
des fournisseurs à accorder des facilités de paiement,
contraintes pour l’exploitation avec bail commercial)
Régime fiscal et social :
-pas de frais en cas d’activité nulle
-option pour le versement fiscal libératoire
facilite la gestion courante
-déclaration périodique vers un acteur
unique (RSI)
Régime fiscal et social :
-pas de déduction des charges réelles
-impossibilité de déduire les amortissements en
cas d’expansion
Simplification comptable :
-pas de frais de comptabilité
-dispense de la TVA (allège la gestion
de l’entreprise)
Franchise de la TVA :
-inconvénient en cas d’achats importants de stock
car impossible de récupérer la TVA puisqu’elle
n’est pas facturée.
Cumul des statuts :
-AE peut être un : retraité/salarié/fonctionnaire
/gestionnaire
Cumul des statuts :
-pour un retraité/chômeur perte de certaines
aides sociales
Cumul des activités :
-possibilité d’être commerçant et prestataire
de services
-statut d’AE n’impose pas une activité à
plein temps
Cumul des activités :
-impossibilité pour un salarié créateur de
développer une activité indépendante dans le
même secteur où il est salarié.
Aides publiques :
-ACCRE8
/NACRE9
-allègements fiscaux selon les cas
(salariés-créateurs, retraités…)
L’isolement :
-l’Auto-Entrepreneur est seul à bord et le recours
aux acteurs du conseil peut vite se révéler coûteux.
Sources : COLOMBIE P., 2009. DAID G. et NGUYÊN P. 2009. Sites Internet : RSI [www.le-rsi.fr] et
CMA [www.artisanat.fr], consultés le 13/04/2010.
8
ACCRE : Aide aux Chômeurs Créateurs ou Repreneurs d’Entreprises, exonération des charges sociale pendant
un an
9
NACRE : Nouvel Accompagnement pour la Création et la Reprise D’entreprises, accès à des conseillés en
entreprise

24. 24
Bien que le régime d’AE soit un outil intéressant pour se lancer dans une activité de service,
les limites restent nombreuses. La franchise de base de la TVA limite l’accès à l’Auto-Entreprise
pour de multiples secteurs d’activités pour lesquels les achats représentent un poste important
des dépenses. Le mode d’imposition sur le CA rend ce régime inefficace pour les activités qui
génèrent des charges d’exploitation importantes. La responsabilité illimitée exclue toutes les
activités à risques. Chaque projet de création doit donc prendre en compte l’ensemble de ces
inconvénients afin de dessiner une stratégie de développement pertinente.
En fait, ce régime se montre favorable aux activités de services peu risquées et doit être
envisagé comme une étape vers la mise en place d’une structure économique solide.
 Quelle réalité économique pour les AE : approche des échecs et de la satisfaction
de ces nouveaux acteurs
Si les raisons du succès du régime de l’AE sont désormais clairement établies, il semble
intéressant de se pencher sur les failles de ce régime, au travers d’une analyse statistique des
différents échecs.
Préambule d’analyse
Il est important de mentionner avant toute analyse, que très peu d’informations sont
disponibles à ce sujet. En effet, c’est un régime très récent et les chiffres existants sont très peu
détaillés. De plus, les formalités administratives à la création sont ultra simplifiées. Les
informations collectées sur les AE sont très limitées. Il est possible de s’appuyer sur des données
publiées par l’INSEE, relatives aux micro-entreprises, régime précurseur à l’AE, afin d’étayer
l’analyse.
Avant la crise financière, en moyenne une entreprise sur deux était toujours active au terme de
5 ans d’exploitation (tous régimes confondus). EN 2008, le taux de défaillance10
est en hausse de
13% par rapport à 2007. Pour aborder la question de la durée de vie d’une entité économique,
l’INSEE utilise aussi un taux de pérennité11
. Cet indicateur statistique ne permet pas de
distinguer les entreprises fermées de celles qui ont fait faillite. En effet, arrivée à terme de son
objectif ou par la volonté du/des associés, une entreprise peut être dissoute sans pour autant
parler d’échec. Les PME (tous régimes confondus) suivent la même dynamique avec une
progression des défaillances de plus de 60% par rapport à 2008. Ce constat impose une réflexion
sur l’avenir des AE.
10
Rapport entre le nombre de défaillances d’entreprises observées l’année n et le stock d’entreprises au
premier janvier de cette même année n.
11
Part des entreprises encore « vivantes » n années après leur « naissance ». Sont considérées comme non
pérennes les entreprises qui ont soit définitivement fermé leurs portes, soit fait l’objet d’une reprise.

25. 25
De nombreux éléments structurels sont à prendre en compte pour mettre en évidence les
facteurs d’échecs des Auto-Entreprises. La structure juridique est un élément décisif : les
sociétés se maintiennent plus souvent que les entreprises individuelles. Le montant de
l’investissement initial influence aussi la durée de vie de l’entreprise : plus le créateur investit
initialement plus l’entreprise est pérenne. Le choix du secteur d’activité est un autre élément
décisif de succès ; les commerces sont les plus fragiles. Ainsi, pour employer un terme d’analyse
marxiste, les différentes composantes de la « superstructure12
» de l’Auto-Entreprise sont des
facteurs clés de succès.
Dans le cas du régime de l’Auto-Entreprise, s’appuyer sur les défaillances relevées par les
procédures de jugement n’est statistiquement pas représentatif des échecs rencontrés par les AE.
En effet, la procédure d’annulation de ce régime est aussi simple que la procédure de création.
Ainsi, lorsqu’un AE se retrouve en difficulté, la clôture de son activité est immédiate, bien avant
de se retrouver en procédure de liquidation ou de redressement judiciaire. Pour l’INSEE, les
défaillances d’entreprises ne prennent pas en compte les cessations d’activité. Un peu plus de
40% des entreprises défaillantes en 2009 sont des micro-entreprises sans salarié. Or, pour les
raisons explicitées précédemment, la quasi-totalité des AE n’ont aucun salarié. Sans pour autant
parler d’échec, il est possible de relativiser le succès du statut d’AE exprimé par les chiffres
relatifs aux déclarations de création. Sur la base des déclarations de CA, seul 40% des AE
semblent dégager réellement une activité rémunératrice en 2009. Les 60% restant sont peut être
encore embourbés dans le processus de création, suite à un projet d’entreprise incomplet. Selon
l’URSAFF (www.urssaf.fr, consulté le 02/03/2010), le CA moyen enregistré au premier
trimestre 2010 pour les AE est de 3700 euros, soit annuellement, un peu moins de 15 000 euros.
A première vue, il est donc possible de penser que la plupart des AE dégage un revenu proche du
SMIC. Or, il faut rappeler que les charges moyennes sont d’environ 50% (tous types confondus).
Restent alors environ 7500 euros sur lesquels il faut déduire l’imposition sur le CA, soit en
moyenne 20% de 15 000 euros (= 3000 euros). Soit un revenu NET ANNUEL de 4500 euros
(375 euros mensuels). Ces données varient selon les instituts ; l’INSEE parle d’un revenu
d’environs 700 euros net mensuel. Quoi qu’il en soit, le revenu moyen dégagé ne peut être
considéré comme suffisant pour vivre. La structure des CA se décompose comme ceci : seul 8%
des AE touchent plus de 1500 euros net mensuels, 65% moins de 1000 euros et 30% moins de
250 euros. Mais il est nécessaire de re-contextualiser ces chiffres. En effet, l’activité d’Auto-
Entreprise est souvent conçue comme un outil complémentaire à d’autres revenus (salaires,
pensions…) : 61% des AE sont dans ce cas. En moyenne, un AE passe 50% de son temps dans le
cadre de sa nouvelle activité qui lui permet de dégager en moyenne 40% de revenus
supplémentaires.
12
Dans le sens de l’ensemble des composantes non productives de l’entreprise, soit ici l’ossature juridique et
fiscale.

26. 26
Les revenus dégagés par ce régime sont, en moyenne, faibles : va-t-on assister à un
« sabordage » du nouveau régime ? Les difficultés rencontrées par les PME sont-elles les
prémices d’une crise à venir pour les AE ? Il est encore trop tôt pour se prononcer mais les
risques qui pèsent sur ce régime sont considérables. Comment parler d’échec pour les Auto-
Entreprises ? Et si finalement le succès d’un régime s’exprimait aussi en termes de satisfaction et
non pas seulement en termes économiques ?
Un des premiers sondages réalisé par OpinionWay (www.opinion-way.com, consulté le
11/04/2010) semble révéler que malgré les difficultés et les limites de ce nouveau régime, 83%
des AE se disent très satisfaits de celui-ci. Ce chiffre élevé souligne l’importance de la
réalisation de soit associée à la création d’une entreprise. Cette tendance indiscutable de nos
sociétés occidentales actuelles se trouve être un des facteurs principaux de motivation à
l’adhésion du nouveau régime de l’AE. Réalisé pour l'Union des AE et la Fondation Le Roch-
Les Mousquetaires, le sondage OpinionWay est le seul baromètre actuel concernant les
fermetures d’AE. Ce sondage révèle que plus de 10% des personnes inscrites au régime de l’AE
ne le sont plus, 30% d'entre elles parce que leur activité ne marchait pas et 50% parce qu'elles
ont abandonné leur projet.
La souplesse générale offerte par le régime, la possibilité de tester une idée en toute sécurité,
la liberté d’entreprendre et bien sûr l’indépendance professionnelle, sont les leitmotivs de ce
régime. En effet, pour 50% des Français, devenir auto entrepreneur permet d’exercer une activité
qui les passionne. Certes, les gains monétaires sont un facteur fondamental à la création de sa
propre entreprise (40%), mais les premiers éléments d’enquête recueillis sur ce régime mettent
en avant des facteurs de motivation différents (réalisation de soi). En outre, un AE sur deux ne se
serait pas lancé dans l’aventure de l’entrepreneuriat sans ce nouveau régime.
Les sondages réalisés par l’INSEE (www.insee.fr, consulté le 26/04/2010) parlent aussi en
faveur de l’AE. Pour 90% des français, ce nouveau régime favorise la création d’entreprises et la
volonté d’entreprendre. Ils sont plus de 80% à penser que ce régime offre des opportunités à
saisir malgré la conjoncture économique. Enfin, l’enquête menée par OpinionWay montre que le
niveau de confiance des AE dans l'avenir reste élevé et se maintient malgré le contexte
économique morose : l'indice calculé est de 68 sur 100, contre 70 en novembre 2009.
Constat
Les avantages émergents associés au régime d’AE favorisent particulièrement les activités de
services. Quant aux inconvénients, ce sont autant de facteurs de risques qui pèsent sur ces
nouveaux acteurs et poussent à la réflexion sur l’avenir des AE. Bien qu’il soit encore trop tôt
pour tirer des conclusions, les premiers éléments statistiques disponibles offrent un constat
nuancé. Au-delà des limites mises en évidence de ce régime, une certaine satisfaction se dégage
qui confirme la mutation culturelle en cours dans le monde entrepreneurial.

27. 27
2) Les Auto-Entrepreneurs : des acteurs « atypiques »
a) Qui sont les Auto-Entrepreneurs et quelles activités exercent-ils ?
Si un certain nombre de risques sont inhérents à ce que l’on a appelé la superstructure de
l’Auto-Entreprise, il apparait clairement que le profil des AE est lui aussi un indicateur décisif de
succès. Qui sont donc ces nouveaux acteurs entrés en masse sur le marché de la création
d’entreprises et quelles sont leurs faiblesses ?
 Portrait type de l’AE : un profil différent des entrepreneurs traditionnels
 Genre
Le profil des AE est très proche de celui des entrepreneurs individuels. Les AE sont plus
fréquemment des hommes (70% contre 60% pour les créateurs habituels).
Figure N°7 : Graphiques comparatifs : répartition du genre chez les entrepreneurs individuels et
les AE.
Source : COLOMBIE P., 2009. Site Internet : INSEE [www.insee.fr], consulté le 27/04/2010.
Quelle que soit la forme juridique de l’entreprise, le profil des entrepreneurs est dominé par le
genre masculin. L’investissement important de la femme au sein de la structure familiale peut
expliquer cette surreprésentation masculine dans l’entreprenariat.
59%
41%
Profil des
entrepreneurs
individuels
hommes
entreprenurs
individuels
70 %
30 %
Profil des auto-
entrepreneurs
hommes
femmes

28. 28
 Age
Figure N°8 : Diagramme de la répartition des AE selon l’âge
Source : Site Internet : INSEE [www.insee.fr], consulté le 27/04/2010.
La répartition de l’âge (Figure N°8) est corrélée à la structure des CSP (Catégories
Socioprofessionnelles) relative au profil des AE (Figure N°9). L’âge moyen de l’AE est de 40
ans. C’est 2.5 points de base supplémentaire par rapport aux créateurs d’entreprises individuelles
(EI). Cette différence s’explique en particulier par une concentration deux fois plus importante
des retraités créateurs en Auto-Entreprise.
La catégorie 30/60ans domine largement. Intuitivement, cette tendance traduit la part
importante des AE constituée par les salariés et les chômeurs créateurs. Les jeunes de moins de
30 ans sont moins nombreux à opter pour l’Auto-Entreprise (21%) comparativement à l’EI
(28%). Il est possible de penser que ces jeunes optent pour l’Auto-Entreprise afin de générer des
revenus d’appoint, particulièrement pour les étudiants. A l’inverse, les jeunes qui cherchent à
développer une activité principale au sein d’une structure pérenne se tournent vers des régimes
plus solides, type SARL, EURL.
L’hypothèse précédente de l’investissement des femmes dans la vie de famille comme frein
au développement de l’entreprenariat féminin, semble se confirmer avec les données de la
répartition de l’âge des AE. En effet, les femmes Auto-Entrepreneuses sont surreprésentées au-
delà de 40 ans, et sous-représentées dans la tranche d’âge de 20 à 40 ans où la vie familiale est
particulièrement demandeuse de temps libre.
21 %
71 %
7 %
Répartition des Auto-
Entrepreneurs selon l'âge
moins de 30 ans
entre 30 et 60 ans
plus de 60 ans

29. 29
 Catégories Socioprofessionnelles (CSP)
Figure N°9 : Répartition des AE selon leur catégorie socioprofessionnelle
Source : INSEE [www.insee.fr], consulté le 28/04/2010
L’information principale à retenir du graphique (Figure N°9) est la part importante de
chômeurs adhérant à ce régime. La majorité d’entre eux dispose d’un niveau faible de formation,
ce qui permet de comprendre par la suite les difficultés qu’ils rencontrent lors de la création de
leur Auto-Entreprise. L’adhésion au régime d’AE engendre pour les chômeurs une perte
progressive des droits sociaux. L’Auto-Entreprise constitue à terme l’unique source de revenu :
l’enjeu n’est plus le même. Dans la grande majorité des cas selon M.LEHMANN expert
comptable (communication personnelle), les chômeurs créateurs d’Auto-Entreprise ne
s’attendent pas à autant de complexité pour créer le métier qu’ils désirent. Comme pour de
nombreux autres AE, leur vision d’activité n’est que partielle, centrée sur l’aspect technique,
pratique. Ces acteurs ne perçoivent pas la nécessité d’être polyvalent, c'est-à-dire en tant
qu’entrepreneur, d’être capable d’assurer toutes les fonctions de base qui composent une
entreprise.
Le profil de l’AE est dominé par les salariés. Indicateur d’une pauvreté salariale impliquant
une multiplication des sources de revenus, ou facteur d’émancipation sociale, deux tiers des
salariés AE portent leur projet en parallèle de leur travail.
La proportion relativement forte de retraités déclarés en tant qu’AE, révèle le succès de ce
régime en tant qu’activité complémentaire. En effet, plus de 80% des retraités sous ce régime
n’exercent pas à temps plein. Bien souvent les retraités continuent de pratiquer leur activité
précédente, réalisant un complément de revenu tout en « valorisant collectivement leur
expérience professionnelle » (DAID G. et NGUYÊN P. 2009).
La catégorie « autres » ( 30%), contient 2% d’étudiants et 3% de fonctionnaires. Le reste,
soit un quart, constitue les AE « exclusifs », c'est-à-dire, sans autre activité. Ce sont en majorité
les conjoints mariés, avec une proportion de femmes, majoritaire dans cette catégorie dans les
tranches d’âge mentionnées précédemment.
25,2 %
7 %
37 %
29,8 %
CSP des Auto-Entrepreneurs
chômeurs
retraités/pensionnés
salariés
autres

30. 30
 Répartition des Auto-Entreprises par secteur d’activité
Le secteur des services domine avec près de 50% des créations d’AE (figure N°10). La
hausse des créations touche tous les secteurs, à l'exception des activités immobilières, en raison
de la crise. En 2009, les hausses les plus élevées concernent les activités de services avec près de
150%. Les AE sont nettement surreprésentés par rapport aux autres créateurs d'entreprises
individuelles dans les secteurs : « soutien aux entreprises », « information et communication » et
« autres services aux ménages ». À l'inverse, les AE sont sous-représentés dans le secteur de
« l’enseignement, la santé, l’action sociale ».
Figure N°10 : Répartition des AE par secteur d’activité en 2010
Sources : INSEE [www.insee.fr] et Chambre des Métiers et de l’Artisanat [www.artisanat.fr], consulté
le 02/05/2010.
 Le profil de ces nouveaux acteurs est donc « atypique »
L’âge, le genre, la catégorie socio professionnelle et le domaine d’activité sont autant de
facteurs à prendre en compte pour cerner les caractéristiques des AE. Tenter de comprendre la
logique sous jacente qui pousse des individus avec un profil très différent à opter pour un même
régime, offre la possibilité de mettre en évidence certains facteurs de risque. Afin qu’un seul
régime puisse satisfaire efficacement toutes ces aspirations et différences, une multitude
d’options a émergé, conséquence directe du profil atypique de ces nouveaux entrepreneurs. Le
régime en apparence simple se révèle alors complexe. Sur la base de ces analyses, certaines
forces et faiblesses des AE apparaissent.
3,2 %
7,6 %
19,6 %
10,3 %
1,2 %
47,8 %
10,1 %
industrie
construction
commerce et réparation
informatique et
communication
activités
financières/immobilière
services

31. 31
b) Profil des Auto-Entrepreneurs, caractéristiques spécifiques, forces et
faiblesses
L’INSEE met en avant 2 facteurs de risque principaux qui dépendent directement du profil
des entrepreneurs : qu’en est-il pour les AE ?
 L’expérience professionnelle et les diplômes : un atout précieux pour le créateur
Les étudiants, par définition, ont très peu d’expérience professionnelle. En conséquence, la
menace d’échec pèse d’avantage sur ces acteurs. Selon l’INSEE, l’effet d’expérience prime sur
l’avantage créé par le diplôme. Ce constat s’avère être en faveur des chômeurs ou des salariés
créateurs. Cependant, le capital scolaire n’est pas sans influence. Tous créateurs confondus, les
titulaires d’un niveau CAP13
ou sans qualification ont 30% de chances en moins de voir leur
entreprise survivre à 5ans. Il s’agit du taux de pérennité mis en place par l’INSEE. Mais cet
indicateur doit être nuancé par les caractéristiques inhérentes au régime de l’Auto-Entreprise. En
effet, les étudiants qui adhèrent au statut d’AE le font-ils réellement dans le but de développer un
business à long terme ? Ne faut-il pas voir à travers ces jeunes créateurs, et même pour certains
salariés, la simple motivation de générer des revenus faibles dans une stratégie de court terme ?
 Les entreprises créées par les jeunes et les femmes cessent plus rapidement
L’importance du facteur d’expérience exprimé ci-dessus et les caractéristiques des femmes
dans le domaine de l’AE confirme le constat établi par l’INSEE. Les chances de réussites pour
tout entrepreneur de moins de 30 ans sont de 0.7, sur une base de 1 pour les 30-50ans. La
proportion est identique concernant l’influence du genre dans la réussite de l’entreprise.
Lorsqu’une femme est au cœur du projet les chances de survie diminuent de 30%.
Il est évident que ces données statistiques doivent être relativisées. En fait, ces statistiques
reflètent uniquement des risques potentiels pesant sur le secteur. Dans la continuité du constat
dressé par des organismes d’observation (ex : INSEE), l’expérience, la qualification et la
formation sont aussi des éléments décisifs de succès. L’analyse sur le secteur des AE prend en
compte le court et le moyen terme. L’exemple d’un artisan peintre en bâtiment servira
d’illustration.
A court terme, le facteur de « formation » semble dominer celui de « l’expérience ». En effet,
lors de la première année d’exploitation à son compte, un peintre en bâtiment est confronté à des
défis auxquels il n’est pas préparé : administration, gestion clientèle, relation fournisseur…
essentiels pour assurer le fonctionnement d’une entreprise. Ceci est d’autant plus important dans
le cas de l’auto-entrepreneuriat où l’individu est seul à bord, donc seul à faire face à l’ensemble
de ces composantes. Ainsi, si pour l’INSEE, l’expérience joue en général un rôle plus important
13
Certificat d’Aptitude Professionnelle, atteste la qualification d’ouvrier ou d’employé dans un métier
déterminé

32. 32
que la formation de l’entrepreneur dans le succès d’une entreprise, ce constat est nuancé dans le
cas du régime de l’AE. A court terme du moins, la formation semble être un élément de succès
supérieur à l’expérience professionnelle. A l’inverse, sur le long terme, une fois les épreuves de
mise en place surmontées, l’expérience professionnelle semble être un atout indéniable. Par
exemple, notre peintre en bâtiment bénéficie d’une réputation favorable au développement de
son activité, grâce à sa qualification et sa compétence technique. L’AE étant seul, la réputation
de son entreprise dépend de la qualité de la prestation d’un seul individu, ce qui justifie le rôle
privilégié de l’expérience professionnelle sur le long terme. L’expérience relative des AE semble
être la force principale qui se dégage de leur profil « atypique ».
Constat
En relation avec ces facteurs de forces et faiblesses, le stéréotype de l’AE donne un individu
d’une quarantaine d’année, avec peu de qualifications mais bénéficiant d’une certaine expérience
professionnelle. Les difficultés pour l’AE se concentrent sur la phase de création puis sur la
phase de développement à court terme. Bien souvent, la compétence technique de ces acteurs
n’est pas remise en cause par la suite. Cependant, l’AE doit s’adapter et élargir ses compétences
afin de gérer l’ensemble des aspects inhérents à toute entreprise. C’est cette vision globale de
l’entreprise comme système complexe, bien souvent absente des projets d’Auto-Entreprises, qui
rend le développement de structures de conseils indispensables.
SYNTHÈSE CHAPITRE I
Parmi les nombreux statuts juridiques possibles, le régime de l’Auto-Entreprise émerge dans
un contexte socio-économique favorable à son essor. Une véritable dynamique se crée autour de
ce que l’on considère comme la révolution française du monde entrepreneurial. Présenté à la
population comme un régime ultra simple, la création d’une Auto-Entreprise reste néanmoins
une démarche ponctuée de choix stratégiques difficiles. La complexité sous jacente de ce régime
pose d’autant plus de difficultés que les candidats à l’Auto-Entreprise n’ont pas de formation en
gestion d’entreprise. En effet, ces nouveaux entrepreneurs ont un profil atypique et entrent en
masse dans le monde entrepreneurial qui leur est souvent inconnu. Ces caractéristiques liées au
régime particulier de l’Auto-Entreprise et au profil atypique de ces acteurs, viennent perturber le
dispositif actuel du conseil aux entreprises.

33. 33
II- LE MARCHÉ DU CONSEIL AUX AUTO-ENTREPRENEURS, COMPLEXE ET
INADAPTÉ À LA DEMANDE
Le dispositif actuel du marché du conseil en France est composé d’une multitude d’acteurs
appartenant aussi bien au domaine public que privé. Dans la plupart des cas, les TPE
développent une activité à l’échelle départementale voire régionale. Les politiques locales sont
chargées de soutenir les TPE, au cœur du tissu économique. Les politiques publiques cherchent à
favoriser le développement de ces structures à travers une réglementation mieux adaptée, un
aménagement du territoire orienté en faveur de l’essor des TPE et surtout la mise en place d’un
réseau d’accompagnement. D’une manière générale, l’organisation du dispositif est similaire
entre les départements. Cependant, en fonction de certaines caractéristiques du paysage
économique régional, des pôles spécialisés peuvent voir le jour dans certains espaces
(reconversion des mineurs, activités touristiques, portuaires, viticoles..). Ce travail de recherche
se concentre sur les acteurs présents en Haute Savoie.
1) Le diagnostic de l’offre et des acteurs d conseil
 Préambule d’analyse
Aujourd’hui, de nombreuses structures de conseil sont présentes pour accompagner les AE.
Le conseil est définit selon l’encyclopédie comme « un avis, des indications données à quelqu’un
par quelqu’un d’autre dans ses actes ; recommandation ». Les métiers relatifs au conseil sont
divers : conseiller marketing, stratégique, communication…autant d’appellations qui couvrent
l’ensemble des facettes qui composent une entreprise et dont les limites avec d’autres catégories
professionnelles sont floues. Selon PAPIN R., l’acteur de conseil est « un professionnel qui offre
un service de conseil objectif sur un sujet de nature souvent complexe dans le but d'assister les
dirigeants et le personnel des entreprises dans la gestion de leurs opérations». Dans le cadre de ce
projet de recherche, est considéré comme acteur de conseil toute personne (professionnelle) ou
organisation, susceptible de fournir des recommandations relatives au fonctionnement d’une
entreprise. Le recours à ces acteurs augmente de 35% les chances de réussite à 5 ans d’une
entreprise selon l’INSEE. C’est donc un facteur significatif de succès, tout particulièrement pour
les AE, dont la plupart dispose d’un faible capital de formation et de peu d’expérience en matière
de gestion d’entreprise. Dans le cadre du diagnostic de l’offre de conseil, seules les structures les
plus présentes sur le marché sont prises en compte. La démarche proposée présente ces acteurs et
leurs prestations de conseil afin de décrire l’environnement dans lequel l’AE peut bénéficier de
soutien. L’objectif consiste à démontrer l’existence d’une multitude d’acteurs de conseil dont les
rôles sont assez différents. La description des prestations de chacune de ces structures prendra
tout son sens dans le chapitre III, pour positionner le concept de Micro-Consulting (MC) dans cet
environnement.

34. 34
 Vue d’ensemble
De nombreux acteurs de conseil sont présents uniquement sur internet. Bien souvent, ce sont
des organismes de financement, accès au micro crédit, subventions à l’innovation, voire des
réseaux sociaux d’accompagnement. Ces structures sont plus orientées sur les PME (Petites et
Moyennes Entreprises) et sont toutes payantes à une étape ou une autre du projet. Il semble
évident que très peu d’AE font appel à ce que l’on peut appeler le « cyber conseil ». Souvent la
facturation est élevée et se monte à un pourcentage du CA, d’où le désintérêt des TPE (Toutes
Petites Entreprises) et particulièrement des AE. En fait, l’essentiel du conseil est fournit par des
acteurs physiques. C’est cet ensemble qui fait l’objet de cette étude. Le marché du conseil aux
AE dans le département de la Haute Savoie se structure de la manière suivante (Figure N°11).
Figure N°11: Organisation du marché du conseil aux AE
Trois catégories principales d’acteurs de conseil au service des AE existent : les structures
administratives, les structures privées et les associations. Les établissements dit « spécialisés »
ont pour fonction principale le conseil aux créateurs d’entreprises. L’ensemble des structures de
conseil est accessible par mail, téléphone ou sur rendez-vous (rdv) avec des délais plus ou moins
longs. Une prise de contact a été réalisée pour chacune d’entre elles. Dans la suite du projet, pour
chaque catégorie, au moins une structure particulière (en rouge) fait office de référence, en raison
de son importance mais aussi de sa disponibilité.
structures de
conseil
structures
publics
type
administration
établissements
spécialisés
structures
privées
structures
associatives

35. 35
a) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures publiques
Remarque : les sources d’informations privilégiées pour l’élaboration de ces tableaux (Figures
N°12, 13, 14,15) sont les sites internet respectifs de chaque structure. Des contacts directs ont
permis de bien cerner leurs caractéristiques.
 Les structures publiques de conseil de type administratif
Figure N°12 : Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des
structures publiques de type administratif
Structures publiques type administration
Nom Présentation/ Type de conseil Coût
RSI (régime social des
indépendants)
-caisse de protection obligatoire du chef
d’entreprise indépendant.
-Interlocuteur social unique pour toutes
les contributions et cotisations sociales
-Conseil personnalisé à la création
et accompagnement, prévention des difficultés
et soutien en cas de difficultés de paiement
des cotisations
Gratuit
URSSAF (Union de
Recouvrement des
Cotisations de Sécurité
Sociale et d'Allocations
Familiales)
-gestion des cotisations sociales
-réponses aux questions sur les cotisations sociales
et modification des déclarations
(informations documentaires et réglementaires)
-prise de rdv nécessaire pour un soutien au
montage du projet
Gratuit
Maisons de l’emploi -accompagnement de tous les projets :
soutien au lancement d’activité, identification
des interlocuteurs locaux disponibles
-peut proposer un parrainage par une personne qui
à travers son expérience et son réseau dans le
secteur, peut soutenir un projet de création.
Gratuit
Pôle emploi -sur rdv avec un conseillé (délais environ 2 semaines)
aide pour compléter les pièces administratives
pour les chômeurs
Gratuit

36. 36
Enquête des acteurs principaux:
URSSAF-Entretien téléphonique
La structure de l’URSSAF répond volontiers aux questions relatives au domaine fiscal et
administratif des AE. L’URSSAF propose des entretiens individuels pour approfondir les
dossiers de création en matière de fiscalité (charges sociales et fiscales). Dans la plupart des cas,
les AE en quête d’informations plus générales sont réorientés vers les institutions spécialisées
compétentes (Centre des Formalités des Entreprises, Chambre des Métiers et de l’Artisanat..).
Malgré une déclaration extrêmement rapide pour accéder au statut d’AE, le recours aux
administrations publiques qui gèrent ce régime, est nécessaire. La nature du conseil fourni est, en
réalité, quasi exclusivement de type administratif : c'est-à-dire l’ensemble des procédures à
suivre, les différentes options ouvertes, l’explication des régimes fiscaux et sociaux…etc.
L’URSSAF et le RSI sont les acteurs administratifs majeurs de référence pour l’AE. Ils
fournissent d’avantage des conseils de nature informatif plutôt qu’un accompagnement à la
création. Dans l’ensemble, ces structures administratives offrent un conseil spécialisé concernant
le fonctionnement administratif /fiscal/ juridique des nouveaux régimes d’activité mais pas
spécifiquement centré sur l’Auto-Entreprise. Leur accompagnement à la création se concentre
sur l’élaboration du projet du créateur. Ce sont donc des conseils en amont de l’entreprise
(comment monter son projet, comprendre le cadre légal, quels sont les acteurs disponibles qui
potentiellement peuvent apporter leurs conseils).

37. 37
 Les structures publiques de conseil spécialisées
Figure N°13: Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des
structures publiques de type établissements spécialisés
Structures publiques type établissements spécialisés
Nom Type de conseil Coût
Aide Pour la
Création
d’Entreprises
(APCE)
-association sous initiative publique.
-aide particulière en ligne.
-information sur les mesures prises en faveur des
créateurs/repreneurs d’entreprises, mais pas spécialisé sur l’AE.
-orienter les démarches vers les réseaux d'appui
et d'aide au financement.
-monter et concrétiser les projets (conseils en amont
principalement).
-gratuit
Chablais
Léman
Développement
(CLD)
-aide au montage de projet de création d’entreprises.
-réunion d’information.
-focalisé sur l’amont du projet.
-pas de formation spécialisée sur le régime d’AE.
-gratuit
-petite
participation
pour certaines
formations
Chablais
Initiative
(sous
structure
indépendante
de CLD)
-accompagnement en amont des projets.
-soutien financier possible pour des les AE.
-réunions collectives.
- gratuit
-petite
participation
pour certaines
formations
Chambre des
métiers
et artisans
(CMA)
-accompagnement et formation du futur chef d’entreprise dans
le montage et la mise en œuvre de son projet (études marketing,
plan financement…)
-information sur les règlementations à respecter
-conseils accentués sur l’amont du projet (fiscalité, étude de
marché…) / définition de l’ossature/ le mode opératoire
-gratuit
-numéro indigo
payant
-stages de
formation
payants (plus
une
participation,
environ 20
euros la
séance)
Centre des
formalités
des entreprises
(CFE)
- aide à la gestion administrative
- département rattaché à l’URSSAF
-gratuit

38. 38
Face à l’intensification du réseau des TPE ces dernières années, les pouvoirs publics ont
compris la nécessité de développer des structures spécialisées pour accompagner ces nouveaux
acteurs. En effet, le risque pour l’Etat est considérable, notamment au vu des caractéristiques
générales des AE présentées précédemment. En cas d’échec massif de ces petites structures
d’activité c’est toute l’organisation économique qui se retrouve bouleversée. Que faire de
centaines de milliers de chômeurs supplémentaires ? Comment réduire le risque financier pesant
sur ces acteurs ? Ces questions sont au cœur des préoccupations économiques actuelles. Ainsi,
afin de limiter les risques liés à l’arrivée en masse de nouveaux créateurs d’entreprises, l’Etat et
les collectivités locales ont mis en place des structures publiques de conseil spécialisées dans
l’aide à la création. C’est aussi un moyen de soulager les administrations prises d’assaut par les
AE en quête d’informations et d’explications.
-CLD et CMA sont les acteurs qui fournissent l’accompagnement le plus complet. Un
accompagnement individualisé est offert pour l’aide à la création. Seule la CMA offre un
département spécialisé pour l’accueil des AE, contrairement à CLD où l’accompagnement n’est
pas spécifique. Par exemple, tous les créateurs d’entreprises sont confondus lors d’une réunion
d’information sur l’intégration en réseau. La CMA est mieux intégrée dans le réseau des acteurs
de conseil puisque certaines formalités administratives ont lieu au sein de cette structure (par
exemple l’inscription au Registre du Commerce et des Sociétés(RCS) pour les AE artisans en
activité principale). Sur demande, une partie des formalités administratives des AE peut alors
être effectuée par la CMA.
-L’APCE est une structure importante dans le marché du conseil aux AE. Elle publie
régulièrement toutes les informations nécessaires (fiches pratiques, guides, explications) relatives
à l’AE. Les conseils fournis sont très utiles pour l’élaboration du projet en amont mais aussi pour
connaitre l’ensemble des acteurs de conseil disponibles. Cependant, pour répondre à des
questionnements ponctuels, l’aide proposée se fait surtout en ligne. L’APCE réoriente les AE
vers les structures spécialisées, principalement la CMA.

39. 39
Enquête des acteurs principaux:
CMA-entretien téléphonique avec Nathalie FABRY-conseillère création d’entreprise
Au fil de la conversation avec Mme FABRY j’ai pris connaissance de l’ensemble des outils
mis au service des AE par la CMA. C’est une palette de formations qui est offerte et un suivi
individuel pour chaque créateur. L’accompagnement proposé se focalise sur la constitution d’un
projet d’activité solide. La CMA se charge de vérifier les compétences des AE dans leur
domaine d’activité et de former ces acteurs à la gestion d’une entité économique. La mise en
place de « l’ossature14
» du projet d’Auto-Entreprise constitue l’apport principal en termes de
conseils fourni par la CMA. Mme FABRY observe des difficultés pour les AE de disposer d’une
vision globale de leur entreprise et le refus de ces acteurs d’investir, quelque soit la somme, dans
des stages de formations. Alors que statistiquement selon l’INSEE, les stages de formations
augmentent de 40% le taux de pérennité des entreprises. En fait, un investissement financier,
même très faible, semble contredire le concept même auquel les AE adhérent : créer son
entreprise sans rien dépenser !
CLD-entretien téléphonique avec la secrétaire d’accueil
Cette structure souffre de ressources humaines insuffisantes pour faire face à l’afflux des
demandes de conseil, en particulier depuis la mise en place du régime de l’Auto-Entreprise. CLD
offre un accompagnement individualisé à quelques créateurs dont le projet d’activité est
complexe et nécessite le montage d’un projet solide afin d’accéder à des financements
importants. Pour faire face à la demande, CLD organise des réunions d’information, des
conférences, et tente d’orienter les jeunes créateurs vers différentes structures de conseil, en
particulier l’URSSAF, la CMA et les experts comptables.
Constat
Souvent l’information disponible en ligne (web/téléphone) est redondante entre ces structures.
Pour dépasser le cadre de l’information et bénéficier de véritables conseils, les AE doivent
réellement s’investir pour aller chercher un conseil personnalisé. C’est une opération un peu
délicate (prise de rendez-vous dans des structures pas forcément à proximité, délais d’environ
deux semaines…) avec souvent une faible participation financière. De plus, le dialogue avec le
même conseiller n’est pas toujours assuré. Les dossiers de créations d’AE sont souvent
incomplets et imposent de nombreux rendez-vous répétitifs.
14
C'est-à-dire l’organisation juridique et fiscale de l’Auto-Entreprise

40. 40
b) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures associatives et
privées
 Les structures de conseil associatives
La figure N°12 donne une vue d’ensemble de certaines structures associatives intervenant sur
le marché du conseil.
Figure N°14: Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des
structures associatives
L’ADIE et la CAE sont les associations les plus importantes et les plus demandées par les AE.
Cependant les conseils ciblent en particulier le domaine du financement. Le projet d’entreprise
se doit d’être préalablement élaboré pour accéder à leurs services. La prestation offerte par
l’EGEE apporte un véritable soutien et se rapproche du concept de MC élaboré dans le troisième
chapitre. Cependant, cette association est encore trop peu connue des AE.
Structures associatives de conseil
Nom Type de conseil Coût
Centre
d’Information sur
les Droits des
Femmes et des
Familles
(CIDFF)
-antenne
d’accompagnement
individualisé à la création
d’entreprise
-réunions de groupe pour
partager l’expérience des
femmes qui se sont mises à
leur compte
-gratuit
-attention déplacement
dans l’AIN pour un RDV
Association pour
le droit à
l'initiative
économique
Haute-Savoie
(ADIE)
-aide à la recherche de
financement pour la
création/reprise
d’entreprise
-gratuit
Entente des
Générations
pour l’Emploi et
l’Entreprise
(EGEE)
-anciens cadres à la retraite
apportant leurs
compétences aux créateurs
d’entreprises
-conseils et
accompagnement
particulièrement aux TPE
-conseils par
mail/téléphone gratuit
-en cas de missions :
défraiement
déplacement/hébergement
et contribution forfaitaire
au fonctionnement de leur
association
Chambre des
Auto
Entrepreneurs
(CAE)
-aide et accompagnement
aux AE
-structure associative
efficace pour l’intégration
économique locale
-participation financière
faible pour les réunions
d’information

41. 41
Enquête des acteurs principaux:
EGEE-entretien téléphonique- Fernand BURDIN, président de l’EGEE, Rhône Alpes.
A travers notre conversation, M.BURDIN m’a présenté les différents types de conseils
apportés par l’association EGEE, mais aussi les limites, selon lui, du régime de l’AE. Cette
association offre un accompagnement complet aux TPE à toutes les étapes : de la constitution du
projet par des conseils en amont, aux démarches administratives de mise en activité et jusqu’au
suivi dans le développement de l’entreprise. EGEE est un acteur fort de ses nombreuses
compétences dans tous les domaines. Pourtant, cette structure de conseil est peu connue des AE.
En effet, selon M.BURDIN, l’idée de faire appel à des conseillés spécialisés n’est pas une idée
spontanée pour un AE dont l’investissement en temps et en argent est limité. Cependant, l’EGEE
présente tous les atouts d’une structure de conseil performante et adaptée aux Auto-Entreprises.
Il est nécessaire de préciser que la plupart des conseils fournis aux AE concerne le montage de
projet d’entreprise, dans l’optique d’obtenir des prêts de financement. Les projets de création pris
en charge par l’EGEE relèvent très rarement des Auto-Entreprises du secteur des services, au
cœur de notre étude. Les projets concernés sont souvent innovants, atypiques et nécessitent
l’intervention d’experts dans certains domaines spécifiques (ex : nouvelles technologies). Les
AE ayant recours aux conseils de cette association ont souvent une bonne connaissance du
milieu entrepreneurial.
 Les structures de conseil privées/conventionnées
Figure N°15: Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des
structures privées/conventionnées15
Structures privées/conventionnées
Nom Présentation/Type de conseil Coût
Les boutiques de
gestion (ou
« pépinières
d’entreprises »)
-structure conventionnée
-conseils personnalisés quelque soit le niveau
d’avancement de son projet de création
(amont/aval)
-formations individuelles/collectives des
futurs chefs d’entreprise
-payant
-pour les chômeurs le coût peut
être pris en charge par pôle
emploi.
Cabinets d’experts
comptables
-conseils juridiques et fiscaux
-analyse de l’impact du statut d’AE sur la
fiscalité des créateurs potentiels (pertes
d’allocations chômage…)
-analyse des risques
-aide à la création du projet en amont
-très élevé (à partir de 120
euros/heure)
-acceptent les chèques conseils
Cabinets de notaires -consultation pour définir les statuts
juridiques
-dans le cadre de l’AE, utile pour une
présentation des différents statuts possibles
-première heure gratuite
-coût dépend du projet et de sa
charge relative de travail pour le
notaire
15
Dont le fonctionnement est influencé par un organisme étatique.

42. 42
Le concept de MC développé dans le chapitre III exerce son activité de conseil en tant que
structure privée. Ceci justifie la nécessité de porter une attention toute particulière aux structures
privées qui interviennent sur le marché du conseil aux AE. De nombreux acteurs privés agissent
dans la création et l’accompagnement d’entreprises. Récemment, avec l’arrivée en masse des
AE, certaines de ces structures ont vu émerger une demande nouvelle de conseil.
Les « boutiques de gestion » offrent un accompagnement complet avec de nombreuses
formations. Elles sont ouvertes à tous les types d’entreprise. Les cabinets de notaires participent
à l’élaboration des projets de créations d’entreprise en conseillant la structure juridique à choisir.
Cependant, les AE n’ayant pas de statuts à rédiger, les cabinets de notaires réorientent ces
acteurs vers les experts comptables. La compréhension des différentes options et modules
fiscaux du régime de l’AE est la phase la plus délicate, particulièrement pour ces nouveaux
créateurs peu disposés à percevoir la complexité du régime. Capable à la fois de préparer le
projet en amont, de décrypter l’information administrative, de définir l’ossature juridique et
fiscale, l’expert comptable est polyvalent. Ainsi, les cabinets d’experts comptables se substituent
aux structures publiques en offrant une prestation de conseil basée sur le fonctionnement de
l’Auto-Entreprise. C’est à mon sens aujourd’hui, un des acteurs le mieux adapté pour
accompagner un projet de création de petite entreprise. Les pouvoirs publics ont compris
l’importance d’intégrer les experts comptables dans le processus d’accompagnement des
créateurs d’AE. Afin de rendre accessible financièrement les services des experts comptables aux
AE, il existe aujourd’hui des « chèques conseils » qui permettent d’avoir recours à leurs
compétences à moindre coût.
Enquête des acteurs principaux:
Cabinet ZAO expert comptable, M.LEHMANN Pierre
Au travers de mon entretien avec M.LEHMANN, j’ai pris conscience de la complexité du
régime d’AE et de la dimension stratégique de l’ensemble des paramètres fiscaux à prendre en
compte. Selon M.LEHMANN, la majorité des AE sont incapables de prendre en compte et
d’anticiper tous ces aspects. Deux tiers des projets qui lui sont soumis sont voués à l’échec ou
mettent en péril la situation financière de leurs créateurs (pertes d’allocations, assurance…). Pour
M.LEHMANN, le problème majeur se trouve dans les institutions publiques de conseil dont une
partie du financement dépend du nombre de dossiers traités. Ce système nourri une volonté de
faire du « quantitatif au détriment de la qualité des conseils, et encourage un accompagnement
ponctuel à très court terme. De plus, ce nouveau régime est « vendu à bras le corps » dans la
perspective de diminuer les statistiques du chômage afin de mettre en valeur la réussite des
politiques économiques mises en place.

43. 43
FUMEX Office notariale, Maitre DUPONT Justine
Les offices notariaux sont des acteurs privés du service public. L’entretien réalisé avec Maitre
DUPONT J. a mis en évidence le faible rôle joué par les notaires dans le processus de conseil
aux AE. En effet, le notaire informe sur les différents statuts juridiques possibles pour une
entreprise. La rédaction des statuts juridiques est le rôle principal du notaire. Or, dans le cas de
l’Auto-Entreprise, et bien souvent pour de nombreuses TPE, la rédaction des statuts n’est pas
requise, d’où l’absence d’accompagnement des notaires pour les AE.
 Récapitulatif
De cette analyse des différents acteurs du conseil disponibles aux AE se dégage plusieurs
constats.
-Les acteurs du conseil ont des formes diverses (associations, public, privé…). Ces structures
sont nombreuses et organisées autant que possible en réseau. Même si leurs services s’adressent
à l’ensemble du département, elles sont concentrées dans les zones à forte densité humaine
(Annecy en particulier). La distance géographique freine les AE des zones rurales à faire appel à
leurs conseils.
-L’offre de conseil est abondante et les acteurs des structures de conseil se révèlent plutôt
disponibles. Cependant, pour accéder à un accompagnement individuel, l’AE doit faire preuve
d’une grande volonté et agir activement dans la recherche de conseils. Dans le cas des Auto-
Entreprises, les formations et l’accompagnement nécessaires ne nécessitent que très peu
d’investissements financiers. La plupart des conseils sont gratuits. Lorsqu’une participation
financière est requise, une partie du montant peut être pris en charge par des organismes sociaux
(sous conditions, ex : pôle emploi).
-Les conseils apportés par la quasi-totalité des structures publiques sont de natures
« Internes » et concentrés sur l’amont du projet de création. En effet, les préoccupations
majeures pour ces institutions sont la structure, l’organisation, la gestion administrative et les
compétences des créateurs (ex : CMA).
-les structures privées et les associations dépassent parfois ce diagnostic interne en offrant une
analyse de l’environnement selon le type d’activité envisagé. Cependant, l’aspect stratégique et
de développement est souvent peu approfondi.
- Le profil des AE et leur secteur d’activité influencent leur orientation vers telle ou telle
structure de conseil. Les AE qui se déclarent en activité principale recourent plus facilement à
l’ensemble des structures de conseils disponibles, et en particuliers vers les établissements privés
et les associations. Les créateurs salariés, disposant des ressources financières nécessaires,
représentent une part importante des demandeurs de conseils auprès des structures privées. Les
grands absents sont les chômeurs/retraités/étudiants qui perçoivent souvent leur Auto-Entreprise
comme activité complémentaire.

44. 44
c) Synthèse : une offre disponible mais fragmentée et souvent incomplète
Le schéma suivant résume très synthétiquement les caractéristiques les plus fréquentes du
profil des AE rencontrés par les différentes structures de conseils. Les informations utilisées pour
réaliser ce schéma ont été obtenues au travers de nombreuses prises de contact avec ces
structures.
Figure N°16: Schéma des caractéristiques prépondérantes des AE selon la structure de conseil
consultée
Le profil de l’AE influence le type de la structure de conseil consultée. Les AE disposant
d’expérience professionnelle ont une meilleure connaissance du réseau de conseil public et
recourent d’avantage aux structures publiques spécialisées. Lorsque la qualification, en termes de
formation, est élevée, les AE ont plus facilement recours aux structures privées. La qualification
met donc en évidence la nécessité d’un accompagnement et augmente la propension à investir
dans ces structures. Les mêmes conclusions sont observées pour l’Auto-Entreprise exercée en
activité principale. A l’inverse, lorsque l’expérience où la qualification est faible, les AE
s’orientent d’avantage vers les structures publiques de type administratif et cherchent parfois un
soutien auprès des associations. A l’exception de l’EGEE qui nécessite bien souvent une forte
qualification de la part des créateurs à la rechercher des bénéfices de l’expérience des séniors. A
l’évidence, les constats établis sont des tendances générales et ne sont pas fondés sur des
données statistiques.
Publique Structures
Administratives Spécialisées
Associations Structures
Spécialisées Privées
-AE : activité
principale
-Expérience et
qualification
forte
-AE : activité principale
- Expérience et qualification
moyenne
-AE : activité
complémentaire
-expérience moyenne et
qualification faible
-AE : activité
principale ou
complémentaire
-difficultés plus
importantes
(qualification et
expérience faible)

45. 45
 Quel « mapping stratégique » pour positionner ces acteurs du conseil ?
La figure N°17 illustre le mapping stratégique pour les différents groupes stratégiques
présents sur le marché du conseil des AE. Au vu des spécificités liées à ce marché, contrairement
à la démarche usuelle pour définir les groupes stratégiques, le schéma propose de reprendre la
classification des structures de conseil (public, privé…). Les acteurs ne sont pas véritablement en
concurrence directe comme on peut l’observer sur d’autres marchés. L’objectif est d’avantage de
positionner ces structures de conseil selon la nature de leur prestation, et de mettre en évidence
les risques qui en dépendent (dépasse le cadre du mapping stratégique). Le profil des différents
acteurs de conseil existant est mis en évidence. Cette illustration trouve tout son intérêt par la
suite dans le chapitre III. Le positionnement stratégique de MC dépend grandement de la nature
de sa prestation, déterminée par ce diagnostic de l’offre de conseil aux AE, d’où le choix des
axes du mapping stratégique.
Figure N°17: Schéma du mapping stratégique des différentes structures présentes sur le marché
du conseil aux AE.
L’aide concentrée uniquement à l’amont et sur l’organisation du projet telle que produite par
les structures publiques, génère un risque à court terme. Concrètement, une fois l’ossature de
l’Auto-Entreprise mise en place, aucune démarche d’action n’est définie. Les acteurs privés
fournissent un conseil dont l’horizon est souvent un peu supérieur aux conseils des structures
publiques. Le risque est alors à moyen terme : l’ossature et une méthodologie d’action à court
terme sont établies, mais aucune vision stratégique à long terme n’est élaborée. La capacité des
AE à se transposer dans le futur et à anticiper l’évolution reste alors faible et découle de leur
niveau relativement bas de leurs compétences de gestionnaire. Ainsi, sur le modèle des
associations, un accompagnement sur la durée avec une réflexion aussi bien sur l’organisation à
l’interne que sur l’environnement dans lequel évolue l’Auto-Entreprise, semble être le
positionnement le plus pertinent.

46. 46
Conclusion : une offre de conseil fragmentée et souvent incomplète
L’ensemble des acteurs de conseil constitue un maillage disséminé sur l’ensemble du
territoire départemental mais localisé principalement dans les concentrations urbaines. Dans la
plupart des cas, institutions, administrations et organismes privés répondent volontiers aux
préoccupations d’information des AE. Dans la phase d’accompagnement et de suivi, besoins plus
personnalisés, leur disponibilité est moins évidente, soit parce que ces structures n’offrent pas ce
service ou alors parce qu’elles sont submergées par les demandes. Ainsi, lorsque les structures de
conseil abordent le projet d’Auto-Entreprise dans sa globalité, les conseils fournis restent
généraux et ne prennent pas forcément en compte les spécificités liées à la nature du projet ou à
la situation personnelle du créateur. Ainsi, aussi pertinents soient-ils, ces conseils nécessitent
bien souvent l’intervention de différentes structures parallèles. Par exemple, après avoir délivré à
l’AE les grandes lignes d’action de réalisation/développement de son projet, les structures
générales (ex : URSSAF), réorientent les AE vers des acteurs spécialisés. On peut parler d’un
phénomène « ping pong16
». Chaque acteur de conseil, généraliste ou spécialiste, réoriente les
AE vers d’autres structures dans un réseau complexe d’acteurs de conseil qui s’avère déroutant.
2) Incompatibilité entre offre et demande de conseil
Si une offre de conseil semble disponible, il est intéressant de comprendre les
caractéristiques de la demande de conseil émanant des AE. L’efficacité des structures de
conseils existantes, est fortement corrélée aux particularités de cette demande.
a) Analyse de la demande de conseil des Auto-Entrepreneurs : étude de cas
 Approche de la demande par des études de cas
En l’absence de données statistiques, une approche « expérimentale » a été utilisée pour
cerner les caractéristiques de la demande de conseil propres aux AE. Je me suis impliqué dans
plusieurs missions de « consulting ». Les cas traités ne prétendent pas être représentatifs du panel
des AE, mais cette démarche concrète permet, d’affiner le diagnostic sur la demande de conseil
existante, de confirmer ou de faire émerger certaines hypothèses de travail. Les conseils apportés
à ces AE offrent un bon support pour comprendre les limites des prestations de conseils
disponibles sur le marché aujourd’hui et pour dessiner le contenu du projet de création d’une
structure de MC (chapitre III).
16
Métaphore pour illustrer l’effet de va et vient

47. 47
Cas N°1 : M.GOLIN Rémi, dépannage informatique, activité complémentaire
Ce cas concret est le fil conducteur majeur de ce projet de recherche ; la réalisation complète de
l’entreprise « Rémi Service Informatique » fait l’objet d’une description particulière en
ANNEXE 2.
Projet : création d’une Auto-Entreprise de dépannage informatique.
Profil : 24 ans, homme, salarié dans l’industrie, diplômé bac professionnel mécanicien moto.
Acteurs de conseils consultés au préalable : aucun.
Motivations du contact : cherche à disposer d’une structure d’exploitation pour facturer
légalement ses prestations informatiques.
Durée de la prestation : début en février 2010 à juillet 2010.
Description : l’objectif de M.GOLIN est de disposer d’une Auto-Entreprise clé en main. Les
différentes étapes réalisées font l’objet d’un récapitulatif en ANNEXE 2. L’entreprise de
dépannage informatique a été entièrement créée par Micro-Consulting. Toutes les facettes
relatives à la création et au développement ont été menées à bien, dans un cadre stratégique
préalablement défini.
Constat : mon travail réalisé en étroite collaboration avec M.GOLIN, m’a permis de réaliser
toutes les tâches nécessaires à la réalisation et au succès de l’Auto-Entreprise. Dans le cas d’une
création d’entreprise « clé en main » telle que celle-ci, le travail en partenariat avec l’AE
constitue le défi majeur pour le conseillé.
Conclusion : le cas concret de « Remi Service Informatique » a permis une immersion au cœur
d’un projet de création et le partage d’une aventure passionnante. La difficulté pour un AE sans
formation en gestion, à comprendre les informations fournies par les différentes structures de
conseil est clairement mise en évidence. De même, ce cas concret soutien l’idée que les AE
maîtrisent les compétences en termes de métier pour réaliser leurs tâches.
Cas N°2 : Mme ELLETRO L., salon canin, activité principale
Projet : reprise d’un salon canin (SARL).
Profil : 30 ans femme salariée de la restauration, diplômée BTS toilettage canin.
Acteurs de conseil consultés au préalable : CMA, notaire, expert comptable.
Motivations du contact: aide à la compréhension du fonctionnement fiscal de l’AE en vue
d’un basculement de régime depuis la SARL.
Durée de l’entretien : 3h
Description : après une présentation des différents régimes et options fiscales possibles, la
discussion s’est orientée sur la vision globale de son activité. Une relecture de son projet de
reprise d’entreprise a permis de mettre en évidence de nombreuses failles, malgré
l’intervention antérieure de structures de conseils.
Constat : les acteurs de conseil consultés ont fourni l’information « brute » à Mme ELLETRO.
L’ensemble des données n’est pas intégré dans une réflexion globale sur le fonctionnement de
son entreprise. De nombreux aspects sont omis. Il n’y a pas de réflexion sur l’ensemble des coûts
à supporter : le modèle économique est incomplet. La démarche de création, mais surtout de

48. 48
développement, n’est pas élaborée. Les éléments périphériques de gestion (suivi clientèle,
communication, intégration dans un réseau, analyse concurrentielle…) sont absents du projet, ou
alors ils constituent une « vague idée ». L’objectif mentionné par Mme ELLETRO est de
déconstruire son projet pour en faire ressortir les failles. Il apparait rapidement que les
différentes informations fournies par les structures de conseil ont été livrées brutes et sont
difficilement décryptables. Le projet est incomplet dans son ensemble et souffre d’une absence
de vision à moyen et long terme. Seule la technicité nécessaire à la production est clairement
réfléchie.
Analyse : dans ce cas de figure, la personne cherche une structure capable de l’accompagner en
profondeur dans l’ensemble des domaines touchant la reprise d’entreprise. Il s’agit à la fois de
poser une réflexion globale sur l’activité envisagée, mais aussi d’identifier les moyens et
processus nécessaires pour assurer le succès du projet. Afin que l’information technique (fiscale,
juridique..) soit comprise par Mme ELLETRO, il a fallu retranscrire le contenu de l’information
dans un langage compréhensible par des personnes sans formation en gestion. Ainsi, subissant
l’effet « ping pong », Mme ELLETRO voit l’absence d’un interlocuteur unique
d’accompagnement, capable de prendre en charge le projet dans son ensemble, comme l’une des
difficultés principales.
Cas N°3 : M.KIRKMAN J., Traduction-interprétation, activité principale
Projet : Auto-Entreprise de traduction pour une durée maximale de 3 mois.
Profil : 30 ans, homme anglais, diplômé en sciences, étranger en séjour pour un an.
Acteurs de conseil consultés au préalable : CMA.
Motivations du contact : cherche à connaitre le processus et la démarche pour enregistrer son
activité afin de pouvoir accepter un poste de 3 mois en tant que traducteur.
Durée de l’entretien : 3h (en anglais).
Description : explication du fonctionnement du régime d’AE. Explication des démarches à
réaliser et des contraintes qui y sont liées, des obligations relatives à ce régime et en
particulier pour un étranger. Traduction de documents officiels en Anglais. Les acteurs de
conseil consultés n’offrent pas la possibilité d’un accompagnement en langue étrangère.
Inscription « on line » au régime d’AE.
Constat : Dans ce cas, la création vise uniquement à disposer d’une structure légale pour accepter
le poste de traducteur qui lui a été offert. Il ne s’agit pas de déterminer une stratégie ou une
vision d’activité. L’Auto-Entreprise est un simple outil pour répondre à un appel d’offre. Il est
d’autant plus difficile pour un étranger de comprendre le fonctionnement de la fiscalité et des
contraintes administratives auxquelles il est tenu en souscrivant à ce régime.
Analyse : L’aide apportée à M.KIRKMAN consiste à expliquer le fonctionnement du régime et à
s’assurer qu’il réponde aux exigences administratives (déclaration des bénéfices, fiscalité..). Les
structures de conseil, type administration publique, sont limitées dans leurs prestations par la
barrière de la langue. S’ajoute à cela, la difficulté pour l’acteur étranger de comprendre quels
sont les organismes susceptibles de l’aider. Un acteur intermédiaire entre M. KIRKMAN et les
autres structures de conseil est nécessaire. Lors de la fin de son contrat, M. KIRKMAN souhaite
retourner en Angleterre et doit ainsi fermer son compte d’AE. Cet exemple illustre l’imprécision,

49. 49
soulevée précédemment, des statistiques disponibles. La mise à terme d’une Auto-Entreprise ne
constitue pas dans ce cas un échec (voir p27).
Cas N°4 : M.OLIVIER M., massage à domicile, activité complémentaire
Profil : 21 ans, homme, étudiant en médecine chinoise.
Acteurs de conseil consultés au préalable : aucun.
Motivations du contact : AE déclaré début 2009, cette structure dégage de faibles revenus
complémentaires (150 euros par mois). M.OLIVIER souhaite savoir s’il existe des options
pour alléger ses versements fiscaux et quelles sont les aides dont il peut bénéficier.
Durée de l’entretien : 2h
Description : explication des différentes modalités fiscales et présentation des différentes
structures de conseil auxquelles il peut recourir. Puis analyse de ses prix avec à l’appui un
diagnostic concurrentiel. Cherche à se repositionner sur certains segments et à adapter sa
communication à la clientèle ciblée.
Constat : concernant M.OLIVIER, l’AE est déclarée depuis plus d’un an. Il s’agit de dresser un
bilan de son activité afin de mettre en place une nouvelle stratégie. C’est une AE qui a pour
objectif de compléter ses revenus, cette activité s’inscrit en complément de ses études.
Analyse : dans ce cas de figure, M.OLIVIER est un AE qui ne souhaite pas exercer à temps
plein. Il s’agit d’apporter quelques modifications à l’ossature de l’entreprise afin de la rendre
plus performante. Lors de sa création M.OLIVIER n’a eu recours à aucun acteur de conseil.
Maitrisant suffisamment l’informatique, sa source privilégiée de renseignements a été internet.
Aucune stratégie commerciale/de développement ou de communication n’a été élaborée. Le but
principal de M.OLIVIER était de déclarer un travail réalisé au noir auparavant. Cependant,
disposant aujourd’hui d’une structure légale, il affirme ne pas déclarer environ 1/3 de son CA. La
révision de l’ossature de son entreprise va permettre de réaliser des gains fiscaux importants lors
des prochains exercices. Sa propension à investir dans une formation de gestion est nulle, tout
comme le recours à des structures spécialisées, par exemple pour réaliser sa communication, un
site web…Le refus d’investir financièrement est évident. M.OLIVIER se désintéresse des
aspects stratégiques ou administratifs et dit préférer utiliser son temps à « faire son métier ».
 Synthèse des cas concrets
Ces approches pratiques ne peuvent pas illustrer à elles seules les caractéristiques de la
demande de conseil qui émane des AE. Mais elles ont le mérite d’illustrer certains aspects décrits
précédemment lors des prises de contact avec les structures de conseil existantes. Ainsi, les
acteurs rencontrés cherchent souvent à comprendre le cadre fiscal imposé par le régime. Leurs
connaissances sont limitées à la partie émergée du système. Ils n’ont pas conscience qu’une
multitude d’options existent, que des structures de conseil gratuites sont à leur disposition et
surtout ils ne réalisent pas la dimension stratégique inhérente à l’ossature de leur activité. Les
structures les plus mal connues sont les associations. Bien évidement, ces créateurs n’ont pas une
vision globale de leur activité commerciale et de l’ensemble des possibilités existantes pour
développer leur affaire. Dans la majorité des cas étudiés, les consultations sont motivées dans un

50. 50
premier temps par des questionnements relatifs à la structure fiscale ou légale, ceux-ci
s’orientent ensuite rapidement sur d’autres aspects de l’entreprise.
 Absence de capacité dynamique
Dans le domaine des services, les compétences fondamentales en termes de métier sont
présentes chez les AE dans le domaine des services. Cependant, comme mentionné
précédemment, les compétences globales pour assumer le fonctionnement d’une entreprise sont
bien souvent absentes. Sans formation spécialisée dans ce domaine, il est difficile pour un
masseur, un jardinier etc. d’anticiper, d’analyser et de mettre en place une stratégie de
développement. Or, les compétences générales constituent le « socle des capacités dynamiques »,
c'est-à-dire »l’aptitude des acteurs à se remettre en cause afin de maintenir dans le temps leur
capacité stratégique » (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F. 2008).
Par définition la capacité stratégique définit l’aptitude à faire ce qui est nécessaire pour survivre
et prospérer grâce aux ressources et compétences de l’organisation ». Cette absence de capacité
dynamique pour la majorité des AE s’impose comme une limite en ce qui concerne la faculté à
mobiliser les différents services de conseils. Pour les AE il est difficile de concevoir l’ensemble
des facettes d’une entité économique, mais aussi de repenser en permanence leur modèle
d’organisation. Dans la plupart des cas, les AE ont une idée à moyen terme de « là où ils veulent
aller » (Mme ELLETRO) sans pour autant avoir défini une stratégie claire de développement ni
les moyens associés pour assurer sa mise en place. C’est un risque majeur pour ces jeunes
entreprises dont dépend en partie leur réussite.
 Refus d’investissement
Là où la capacité dynamique est limitée par des compétences globales faibles, elle l’est encore
d’avantage par des aspects financiers. Le régime de l’AE est perçu comme un moyen de se
lancer dans l’aventure avec un investissement initial nul. La gratuité d’accès est d’ailleurs
l’argument principal en faveur de l’auto-entreprenariat. S’ajoute à cela des ressources
disponibles faibles pour ces nouveaux créateurs, en particulier pour les étudiants et les chômeurs.
L’objectif du régime vise à donner à chacun une chance de créer sa propre activité. Or, bien
souvent, si les acteurs ont recours au régime ultra simplifié de l’AE, c’est qu’ils ne disposent pas
de formations ou compétences spécifiques à la gestion d’entreprise. Les créateurs s’engagent
dans un projet qu’ils ne maitrisent pas forcément, ce qui constitue un frein « psychologique » à
l’investissement.
L’ensemble de ces éléments limite la propension à investir de ces nouveaux acteurs. En
conséquence, les acteurs du conseil payant ont du mal à toucher cette population de créateurs, en
particulier ceux dont l’activité d’AE est considérée comme complémentaire. Dans le cas de la
CMA, de nombreux acteurs refusent d’assister aux stages de formation en raison du coût
impliqué, alors que celui-ci est minime (20 euros). Les pouvoir publics ont pris conscience des

51. 51
limites de la capacité financière des AE, d’où la mise en place des chèques conseils. Il s’agit de
bénéficier de subventions publiques pour avoir recours, à des prix inférieurs, aux acteurs privés
du conseil (ex : experts comptables). Cependant, les consultations, même subventionnées ont du
mal à séduire les AE.
La demande générée par les créateurs est donc très limitée par leur capacité financière. De
faibles ressources économiques, combinées à des freins psychologiques, limitent l’accès aux
différents acteurs du conseil existants.
 Difficultés de compréhension du domaine de la gestion
Les acteurs du conseil tentent d’initier les AE à tous les domaines de la gestion d’entreprise.
Cependant, l’information fournie est difficilement décryptée. Comme l’a montré le chapitre I, le
fonctionnement fiscal et administratif concernant le régime ultra simplifié de l’AE, reste très
complexe. La demande de conseils concerne en majorité des renseignements à ce sujet.
Cependant, même si l’information fiscale et administrative est accessible, ceci ne signifie pas
forcément qu’elle soit comprise. En effet, entre les sites internet dédiés au régime de l’AE, les
différents ouvrages littéraires à ce sujet et les agents de renseignements au sein des
administrations, l’offre est abondante. Dans un premier temps, il s’agit de savoir si l’information
fournie est fiable, et ensuite si elle est pertinente. Mais, sans formation dans ce domaine, la
compréhension des discours tenus et des conséquences impliquées s’avère particulièrement
difficile. Le recours aux agents de conseil dans ces domaines est perçu comme nécessaire bien
que ceci n’implique pas, pour autant, la compréhension de l’importance stratégique des choix
fiscaux ou administratifs à effectuer. Comme mentionné précédemment, dans la majorité des
situations, les AE disposent de vagues idées concernant la gestion de leur entreprise et
l’élaboration d’une stratégie de développement. Or, l’ossature du régime, composée de
différentes options fiscales et administratives, intervient comme un facteur clé de succès (voir
p21). Les créateurs cherchent seulement à savoir dans quelles conditions ils peuvent exercer leur
activité sans anticiper l’avenir. Pourtant, en cas d’expansion, l’AE qui a anticipé ce
développement en s’inscrivant dès sa création au RCS, obtient plus rapidement des financements
auprès des banques.
Ainsi, même si l’information relative au fonctionnement du régime de l’AE est disponible,
elle se révèle inadaptée à la demande. En outre, au-delà des difficultés de compréhension
exposées, de nombreux AE expriment leur désintérêt pour cet aspect de gestion de l’entreprise,
constituant pourtant le support de leur activité.

52. 52
 Désintérêt pour certains domaines périphériques de la gestion
Les créateurs concernés rencontrent des difficultés à percevoir la complexité du
fonctionnement d’une entreprise. Cette rationalité limitée17
altère aussi leur demande de conseil.
Par exemple, certains d’entre eux ne parviennent pas à mettre en évidence les risques qui pèsent
sur leur projet, d’autres ne parviennent pas à identifier l’intégralité des ressources nécessaires
pour le mener à bien. Or, ces diagnostics sont essentiels pour maitriser la création d’une
entreprise et sont souvent négligés ou incomplets. De nombreux AE cherchent à se renseigner
sur internet. Mais identifier l’information pertinente est une tâche ardue tant la masse
d’informations disponibles est importante. C’est donc une vision globale du fonctionnement des
entités économiques qui manque aux AE.
Si les créateurs cherchent avant tout des conseils pour réaliser des études de marché, élaborer
une stratégie de communication, de nombreux acteurs capables d’accompagner le créateur dans
ces tâches. Mais on retrouve les limites énoncées précédemment : l’information n’est pas
forcément décryptée de façon pertinente et les moyens financiers requis pour se former ne sont
pas investis. Ces caractéristiques de la demande sont d’autant plus accentuées que le créateur
perçoit son projet d’auto-entreprenariat comme complément de revenu. Testant une idée, ou
simplement pour légaliser certaines activités effectuées au noir, lorsque le projet d’AE est vécu
comme une activité secondaire, le refus d’investir en termes financiers et de formation est
particulièrement fort.
Le profil de l’AE joue aussi un rôle dans la nature de la demande de conseils. Par exemple, un
AE retraité n’a pas conscience de l’ensemble des technologies disponibles pour favoriser son
activité (Ex : blog, publicité sur internet…). Mais son expérience et sa connaissance du milieu
peuvent faciliter son intégration dans le réseau local. Dans le cas d’un chômeur reconverti en
AE, la demande de conseil peut être centrée sur les soutiens possibles au développement de son
entreprise.
Conclusion des études de cas
Ainsi, l’approche de la demande de conseils à travers des cas pratiques, révèle des
caractéristiques propres aux AE (l’absence de capacité dynamique, le refus d’investir dans
l’accompagnement et la formation, conjugués à des difficultés de compréhension et à un
désintérêt évident pour certaines composantes de l’entreprise, fragilisent grandement les AE). Le
constat général met en évidence une inadéquation entre l’offre et la demande de conseils relative
aux AE. Une interface « systémique » entre ces acteurs, préambule du concept de MC du
chapitre III, semble nécessaire.
17
Concept de micro économie qui considère l’individu rationnel, mais sa rationalité est limitée en termes
cognitifs. Ainsi, lors d’un choix complexe, il ne va pas étudier l’ensemble des possibilités mais se contenter
d’une solution satisfaisante.

53. 53
b) Entre offre et demande : la nécessité d’une interface systémique
 La nécessité d’une interface créateurs/structures du conseil
Le diagnostic du marché du conseil relatif aux AE, met en évidence les limites de l’offre et de
la demande de conseils qui aboutissent à un « disfonctionnement du marché ». Si les failles des
structures de conseil sont liées principalement à leur coût (même faible), leur répartition spatiale
et leur grande diversité, le frein principal à l’efficience de ce marché semble se trouver aussi
dans la nature des demandeurs de conseils. Les créateurs concernés sont limités par leur
méconnaissance du fonctionnement de l’entreprise. En l’absence de mise en perspective globale
de l’ensemble des compétences nécessaires pour développer une activité économique, la majorité
des AE ne perçoit pas l’utilité de requérir aux acteurs du conseil ou estiment pouvoir réaliser eux
même des tâches complexes. Il est important de rappeler qu’au-delà des freins psychologiques à
se tourner vers les acteurs du conseil, la propension à investir (temps, argent) des AE dans la
formation ou l’aide à la création, est quasi nulle.
Par ailleurs, l’AE se perd dans la multiplicité des services existants. Réorganiser le marché du
conseil existant pour qu’il soit plus performant pourrait être un facteur d’optimisation de la
création d’Auto-Entreprise. C’est une tâche extrêmement complexe incombant aux pouvoirs
publics. De plus, comment réunir à la fois des acteurs généralistes pour aider à la création d’AE,
des acteurs privés spécialisés et des associations dans une même organisation ? Et sous quel
régime ? Et en imaginant qu’une telle structure existe, les limites actuelles de la demande de
conseil seraient-elles pour autant dépassées ?
Une autre piste, partant du constat d’une incompatibilité entre l’offre et la demande de
conseil, appelle à repenser l’offre en fonction de la demande. Modifier la demande est quasiment
impossible ; il s’agit donc plutôt d’adapter l’offre aux caractéristiques des attentes des AE vis-à-
vis d’une structure de conseil. Les nombreux contacts que j’ai pris avec certains des acteurs du
conseil et l’approche du marché au travers de cas concrets amène à faire la proposition d’une
interface systémique.
Il semble que même si les AE disposent de l’information nécessaire pour faire avancer leur
projet (étude de marché, démarches administratives…) cela n’assure pas forcément la réussite de
leur démarche. En effet, ces acteurs ne sont pas polyvalents et désirent concentrer leur travail sur
leur savoir faire, sans se préoccuper des autres facettes inhérentes à l’entreprise (gestion,
communication…).
Dans bien des cas, les compétences nécessaires pour développer une entreprise ne sont pas
rassemblées, et cela même si des stages de quelques jours ont été réalisés. Ainsi, le désintérêt
pour les tâches autres que leur cœur de métier, le refus d’investir dans des formations ou dans un
accompagnement spécialisé, les difficultés à comprendre le langage spécifique à la gestion,
l’absence de polyvalence et de méthodologie, constituent des facteurs de risque au succès de leur
activité.

54. 54
Pour certaines structures de conseil, l’AE est considéré capable de réaliser l’ensemble des
démarches et procédures de manière autonome. Or, si l’AE a déjà une idée de ce qu’il faut faire,
ce qui n’est pas la règle générale, et réaliser l’ensemble des tâches de manière pertinente n’est
pas évident. Un problème de méthodologie est clairement établi, particulièrement en ce qui
concerne l’analyse sectorielle, les études de marché et la communication ; soit les éléments de
développement stratégiques. De nombreux AE entreprennent ces taches eux-mêmes sans
disposer des outils méthodologiques pour mener à bien leurs démarches.
Sur la base de l’état actuel du marché du conseil et selon les caractéristiques propres aux AE,
une interface entre ces différents acteurs semble être une solution réaliste pour améliorer la
réussite des différents projets. La structure de l’offre de conseil ne peut être réformée dans son
ensemble et la demande de masse de conseil ne peut être modifiée. En conséquence, une
interface entre ces deux acteurs doit s’adapter aux attentes des AE. Il s’agit alors de disposer de
l’ensemble des compétences relatives à toutes les facettes composant une entreprise. Le but est
d’offrir un conseil polyvalent et un accompagnement complet adapté à la demande des AE en
s’appuyant sur l’ensemble des acteurs du conseil existants. C’est ce concept nouveau qui est
l’objet d’étude du dernier chapitre.
SYNTHÈSE CHAPITRE II
L’offre de conseil, relativement disponible, n’est pas adaptée à la demande des Auto-
Entrepreneurs (AE). Très peu de structures de conseil offre un accompagnement spécialisé pour
ces nouveaux acteurs. Mais l’incompatibilité naît surtout des caractéristiques de la demande. Les
besoins de conseil propres aux AE sont mis en évidence dans le cadre d’études de cas (démarche
apparente à la recherche-action). Il apparait que l’inadéquation entre l’offre et la demande de
conseil résulte de la combinaison de multiples facteurs, structures de conseil fractionnées, refus
d’investir des AE en matière d’accompagnement, perception limitée de la complexité du
fonctionnement d’une entreprise, etc. Cette analyse révèle la nécessité de créer une interface
systémique entre les acteurs du conseil existant et les AE dont l’accompagnement est
particulièrement vital pour réussir.

55. 55
III- « MICRO-CONSULTING » : VERS UNE INTERFACE SYSTÉMIQUE DE
CONSEIL ADAPTÉE
1) Analyse interne : une prestation adaptée aux besoins identifiés des Auto-
Entrepreneurs
Le chapitre II permet d’introduire les caractéristiques du marché du conseil aux AE et
donc de définir le contenu de la structure de Micro-Consulting (MC).
a) La mission du Micro-Consulting
La nature de la prestation offerte par MC définit la création de valeur de cette structure. Une
analyse interne semble nécessaire afin de pouvoir définir le rôle stratégique de MC dans son
environnement.
 Positionnement par rapport aux failles de l’offre et aux caractéristiques de la
demande de conseil : la prestation offerte
Une simple interface de dialogue n’apparait pas comme suffisante. Le concept de MC vise à
prendre en main les projets de création d’AE à travers un accompagnement complet : de
l’élaboration du projet au développement de l’activité à long terme. Il s’agit donc de dépasser à
proprement parlé le concept du conseil, pour réaliser avec l’intéressé les différentes étapes
inhérentes au développement d’une entreprise. La participation active au projet passe, par
exemple, par la réalisation des études de marché, des diagnostiques stratégiques, la recherche de
financements afin de pouvoir élaborer une vision claire de l’activité et la mise en place d’une
démarche à suivre pour assurer son succès. La structure de MC offre des services de conseil
aussi bien en amont qu’en aval. L’objectif est de bien comprendre les attentes explicites et
implicites du créateur afin de trouver les meilleures solutions qui correspondent à ses ambitions.
Il est possible de parler de « projet clés en main » construit conjointement avec l’AE.
En amont, tout comme la CMA, l’objectif est de construire le projet d’entreprise en
établissant une méthodologie claire : les différentes phases à suivre sont alors définies dans un
tableau d’action. Après avoir bien analysé les caractéristiques du projet et les particularités du
créateur, l’objectif est de définir l’ossature de l’Auto-Entreprise (options fiscales, organisation..).
Mais là où le travail effectué par la CMA ou un expert comptable s’arrête, le MC réalise les
démarches nécessaires qui effraient l’AE (administratives, récolte de l’information sur le terrain).
Le coté « gestion » désintéresse de nombreux AE. Leur appréhension limitée de la complexité du
fonctionnement d’une entreprise accentue ce désinvestissement, tout particulièrement dans le
domaine administratif. Puis, une fois le concept de l’AE travaillé et structuré (analyse interne), il
est nécessaire d’établir une analyse concurrentielle. Dans de nombreuses structures de conseil,
cette démarche est mentionnée au créateur mais sa réalisation lui incombe. Or, sans formation
préalable, il est difficile de réaliser de façon autonome et pertinente une analyse concurrentielle.

56. 56
Ainsi, la structure de MC peut réaliser cette démarche avec le créateur par un travail conjoint de
réflexion ou d’étude sur le terrain. Par exemple, Mme ELLETRO (salon canin), a réalisé une
étude concurrentielle très sommaire, seulement sur internet. Or, ensemble, nous avons trouvé de
nombreux concurrents uniquement référencés dans les pages jaunes. La structure de MC propose
un accompagnement avec une méthodologie d’action, construite et réalisée conjointement. Il en
va de même concernant d’autres étapes comme les études de marché, la communication,
l’élaboration de la filière (approvisionnement/transport) etc. L’interaction des taches entre MC et
son client doit permettre d’élargir les compétences de l’AE, d’alléger le poids de ses démarches
et de développer une attitude offensive pour la réalisation de son projet.
En aval, le coté « business developpement » consiste pour MC à gérer l’ensemble des
paramètres relatifs au fonctionnement de l’entreprise et à mesurer périodiquement des
indicateurs clés. Par exemple, en ce qui concerne la communication, des structures de conseils
comme la CMA donnent quelques conseils d’ordre général, mais ne sont pas formées pour
accomplir ce type de tâches. Pour un expert comptable, aucun conseil en la matière ne sera
fourni. Les AE sont souvent réorientés vers d’autres acteurs spécialistes en communication, mais
cette démarche est lourde et nourrit l’effet de lassitude lié au phénomène « ping pong ». C’est
encore un acteur de plus avec lequel le créateur doit traiter ! De plus, les structures spécialisées
en communication ne sont pas focalisées sur l’auto-entreprenariat et adaptent difficilement leurs
prestations aux attentes spécifiques de leurs clients. Par exemple, après avoir pris contact avec
plusieurs agences de communication locales, au-delà du désintérêt ressenti de ces entreprises
pour les AE, les prix et prestations haut de gamme proposées ne correspondent pas aux besoins
d’une AE. Dans ce cas, toujours dans un esprit interactif, la structure de MC élabore un plan
stratégique de communication. C'est-à-dire, quel support utiliser, à quel coût, dans quel lieu, à
quel moment…etc. Une fois l’ensemble des paramètres de communication défini, la structure se
charge de la mise en place de cette communication. Pour assurer la qualité de ses services la
structure de MC fonctionne avec de nombreux partenaires dans le but de travailler au sein d’un
réseau d’acteurs diversifiés. Mais pour éviter l’effet décourageant « ping pong », c’est la
structure de MC qui se charge de contacter et d’élaborer avec d’autres structures spécialisées la
stratégie de communication et sa réalisation. Il est évident que le client créateur est consulté à
chaque étape et reste le seul décideur de son projet. C’est dans l’objectif de pouvoir proposer un
maximum de services au sein d’une structure unique, qu’il est crucial de prendre les projets en
main de l’amont à l’aval. Dépasser le conseil ou l’accompagnement ponctuel, en s’investissant
concrètement et activement dans un petit nombre de projets, permet à MC de jouer le rôle
d’interface systémique et saisir au mieux les attentes des créateurs.

57. 57
Ainsi, à partir du constat de la demande de conseil, la structure de MC doit être capable de
remplir l’ensemble des taches qui composent toutes les facettes d’une Auto-Entreprise. Selon la
volonté du créateur, il peut, soit s’investir dans les activités pour lesquels il trouve un intérêt
personnel, ou alors déléguer l’ensemble de son projet et se concentrer sur la réalisation de son
métier. Dans tous les cas, offrir la possibilité de traiter avec un acteur unique constitue l’élément
fondamental de création de valeur pour MC. La structure de MC n’a pas vocation à être
concurrente directe des autres acteurs de conseil existants. En effet, le travail en réseau avec
l’ensemble des structures de conseil, permet de récolter l’information nécessaire et de la traduire
concrètement au créateur. Par exemple, il est évident que seuls les experts comptables peuvent
fournir un diagnostique extrêmement précis sur des situations fiscales un peu complexes. Dans
ce cas, en collaboration avec des cabinets d’experts comptables ou des associations (type EGEE),
la structure de MC récolte l’information nécessaire à la place de l’AE, souvent dérouté par la
complexité de ce domaine. Placée ainsi au cœur du projet, cette structure de MC est plus apte à
prendre certaines décisions, telles que les options fiscales. Par exemple, la gestion du suivi de la
clientèle est adaptée en fonction des compétences mises en évidence chez le client créateur. Au-
delà du conseil, les AE recherchent un véritablement engagement à leurs cotés tout en conservant
leur indépendance. La structure de MC a pour objectif de créer une réelle dynamique autour du
projet. L’accompagnement sur le long terme permet à tout moment de repositionner l’entreprise,
de mener les changements nécessaires même au sein d’une toute petite structure, de dresser des
bilans d’analyse et de dégager des sources de croissance ou d’efficacité supplémentaires.
 Bilan : les forces et faiblesses de Micro-Consulting (MC)
 Les forces
La structure de MC doit être capable de penser l’organisation d’une AE sur le même modèle
qu’une entreprise plus importante, tout en intégrant les caractéristiques spécifiques de ce régime.
Le diagnostic général d’un projet d’AE doit permettre d’aboutir à une réflexion stratégique à
tous les niveaux : de la stratégie globale aux stratégies opérationnelles en passant par la stratégie
d’activité. L’approche doit comprendre une analyse complète de l’environnement, mais aussi une
analyse interne des ressources et compétences de l’acteur unique porteur du projet. Ainsi, la prise
en main de l’intégralité du projet d’entreprise et l’effort particulier d’empathie réalisé, permettent
l’élaboration d’une véritable stratégie de « business developement ». En collaboration
permanente avec l’AE, la méthodologie d’action et les outils nécessaires au succès de la stratégie
sont définis. La structure de MC doit être capable aussi bien de repenser un modèle
d’organisation déjà existant que de créer et développer un projet d’AE. La prestation offerte
dépasse ainsi le concept même du conseil. MC fournit des prestations clés telles que l’aide à la
création, à la négociation, à la construction de partenariats, dans l’objectif d’intégration au sein
du réseau économique local. La bonne connaissance du tissu économique local, la polyvalence
des services offerts et de l’acteur unique, permet à MC de se positionner en tant qu’interface
complète spécialisée pour la création et le développement d’AE. Les forces principales
productrices de valeurs résultent de la prestation offerte par MC, mais aussi des ressources et
compétences de son acteur unique.

58. 58
 Les faiblesses
La principale faiblesse qu’il est possible d’anticiper, se trouve dans la capacité de MC à
dégager des bénéfices. Cet aspect sort de notre cadre d’analyse, focalisé sur le positionnement
stratégique de la structure de MC. En se basant sur les caractéristiques de la demande de conseil,
la propension à investir financièrement dans des outils d’accompagnement est quasi nulle pour
les AE. Même en sensibilisant la demande à l’avantage crucial d’un appui professionnel dans la
création d’une entreprise, il semble peut probable que ces acteurs soient prêt à décaisser, du
moins immédiatement, des financements pour accéder aux prestations offertes par MC.
Rappelons que l’investissement initial va à l’encontre de l’essence même du régime d’AE. En
outre, à l’inverse d’une structure de conseil spontanée, les prestations offertes par MC imposent
une charge de travail considérable. Il est également possible de s’interroger sur l’identité de la
structure. En effet, un AE peut-il faire appel spontanément au même acteur pour résoudre des
problèmes très différents, qui lui semblent nécessiter l’intervention de spécialistes ?
b) Quelques pistes de réflexion sur l’organisation interne pour mener à
bien cette mission.
 Business model de la structure de conseil de Micro-Consulting (JOSSERAND E.
2009)
La structure de MC s’apparente fortement aux cabinets de conseils de type « brain ». En effet,
la nature de la prestation proposée par MC correspond à une stratégie de codification des
connaissances. Les missions sont de natures diverses mais toujours dans le domaine des TPE,
sous le régime des AE. Le savoir requis par le manager de MC est relativement standardisé. Par
exemple, pour les conseils de natures fiscales, le support légal utilisé est toujours le même
(Entreprise individuelle). De plus, la durée de la prestation se veut de long terme à travers un
véritable accompagnement à la création et au développement de l’AE, pour dépasser le conseil
spontané largement présent aujourd’hui sur le marché. Enfin, en tenant compte des
caractéristiques de la demande de conseil, le taux de facturation directement imposé à l’AE reste
relativement faible. Dans ce business model, la valeur ajoutée pour le client consiste en
l’acquisition d’une méthode de gestion, la compréhension du système complexe de l’entreprise,
la possibilité de se décharger de certaines taches (administratives…) ainsi qu’un soutien
psychologique (dynamisme).

59. 59
 Composition et organisation de la structure de MC
 court terme
Dans une première phase, la structure de MC exercerait son activité sous le régime d’AE.
Comme vu précédemment, ce régime est particulièrement bien adapté aux activités de services
sur une courte durée. Les nombreux avantages présentés par l’Auto-Entreprise semblent
correspondre au projet de MC. La simplicité et le coût quasi nul de ce régime sont favorables au
développement d’un concept dit « innovant », c'est-à-dire inexistant sur le marché actuel.
 A moyen et long terme (moyen terme 2ans)
Dans une vision plus éloignée dans le temps, la structure de MC peut voir son capital humain
augmenter en cas de succès. Dans ce cas, l’évolution vers une structure de type SARL semble
évidente afin de pouvoir dépasser le plafond des bénéfices et déduire les différentes charges
relatives à l’exploitation. A ce stade hypothétique d’activité, la notoriété accrue permettrait
d’accroitre le pouvoir de négociation en faveur de MC pour obtenir des subventions publiques.
Sans parler de stratégie d’écrémage, il est évident que les projets les plus porteurs où les
créateurs disposent d’une propension à investir supérieure à la moyenne, retiendront d’avantage
d’attention.
 Canevas stratégique
La valeur perçue par les clients est « un concept multidimensionnel » (JOHNSON G.,
SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008). La présentation graphique permet de
visualiser la capacité des organisations actuelles à répondre aux attentes des clients. Les
principaux attributs des structures de conseil mis en évidence par les AE rencontrés à travers les
cas pratiques sont : la disponibilité, le coût, la polyvalence et la clarté (selon la méthode utilisée
dans par JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, la note a été
élaborée sur une échelle de 0 à 4. Chaque note représente la moyenne des notes individuelles
exprimées par les AE interrogés. 4 est la notation maximale en faveur de l’acteur concerné). Pour
définir le positionnement général envisagé de MC sur ces attributs, il s’agit de comparer la
valeur perçue par les AE pour chaque attribut pour les structures de conseil dont les services sont
les plus proches de ceux de MC (ex : CMA avec l’aide au diagnostique concurrentiel, URSSAF
avec l’aide au diagnostique fiscal). La courbe relative à la structure de MC illustre le
positionnement hypothétique désiré sur chaque attribut afin de dégager une valeur perçue
maximale.

60. 60
Figure N°18 : Canevas stratégique pour les principaux acteurs de conseil et le positionnement
souhaité pour Micro-Consulting
Source : enquête personnelle (ANNEXE 2 : données et second schéma de présentation)
La lecture de ce graphique révèle des interstices sur lesquels MC doit chercher à se
positionner afin de dégager un avantage concurrentiel. En termes de coût, les premières
réflexions laissent penser à un alignement, au moins au début de l’activité, sur les prix les plus
faibles proposés sur le marché du conseil. En effet, il est impossible de dominer par les prix, les
structures publiques ou les associations dont les contraintes de rentabilité diffèrent fortement
d’une structure privé. Sur le plan de la disponibilité, au vu du constat établi au chapitre deux,
l’offre de conseil sous ses diverses formes est aujourd’hui relativement présente. Même si cet
attribut est jugé important par les AE, il ne semble pas pertinent de concentrer des efforts
particuliers sur ce point pour fonder un véritable avantage concurrentiel. Ainsi, ce sont
particulièrement sur les attributs de polyvalences et de clarté que MC doit concentrer son effort
afin de dominer l’ensemble des structures de conseil déjà présentes sur le marché.
En somme, la nature de la prestation offerte par MC constitue la source principale de
création de valeur. La structure interne, les compétences et ressources de MC, sont orchestrées
afin de dégager une valeur perçue supérieure aux différentes structures de conseil actuelles.
Après avoir analysé le contenu et l’organisation de cette interface, il s’agit d’approcher le
positionnement stratégique de MC dans son environnement.

61. 61
2) Analyse externe : une position à l’interface, source d’efficacité
a) Quelle place sur le marché du conseil pour l’interface de Micro-
Consulting : approche par le modèle de Porter
Le chapitre premier illustre le phénomène récent construit autour du régime de l’AE. Ces
nouveaux acteurs entrent en masse sur le marché de l’entrepreneuriat jusqu’ici réservé à une
catégorie de privilégiés. Le chapitre deux diagnostique l’ensemble des structures de conseil
présentes pour soutenir les AE. Mais l’analyse a révélé les limites des structures de conseil
actuelles. Ainsi, dans cet environnement particulier où la plupart des acteurs de conseil sont des
associations et des structures publiques, quelle place ya t-il pour une micro entreprise de
conseil ? Et surtout quel positionnement doit-on définir pour dépasser les failles décelées dans
l’offre et, plus particulièrement, dans la demande de conseil ?
 Micro-Consulting : une interface unique et complète de dialogue
Comme mentionné précédemment, la structure de MC n’est pas en concurrence directe avec
l’ensemble des structures existantes. L’objectif est de collaborer avec de nombreux acteurs, tel
qu’un cabinet d’expert comptable, afin de se procurer certaines données précises et de les
retraduire en termes compréhensibles et opérationnels pour les clients. Immergé dans le projet de
l’Auto-Entreprise, le manager de MC dispose de tous les paramètres pour recueillir l’information
pertinente et l’adapter au client. Cependant, le MC propose d’aller plus loin que les prestations
offertes par les structures de conseils publics et même celles spécialisées (Ex : CLD, CMA…).
L’AE peut en effet déléguer entièrement certains volets de la création à MC (ex : Rémi service
informatique), tel que la réalisation d’une étude marketing : de l’analyse à la mise en place en
passant par le design.
La structure de MC se positionne comme interface unique entre les structures existantes de
conseil et les AE. De cette façon, plus besoin d’avoir à faire directement à de multiples acteurs
de conseil ou d’accompagnement. Fourni par des structures spécialisées, le conseil est
difficilement décryptable et ne va pas assez loin. L’acteur est souvent réorienté vers une autre
structure. Par exemple, CLD propose une explication des différents régimes fiscaux possibles
pour l’AE. Seulement, la traduction concrète de chacune de ces options implique l’analyse de la
situation fiscale spécifique à chaque AE, et donc un travail plus lourd. L’AE est ainsi réorienté
vers un cabinet d’expert comptable. Avec MC, l’AE travaille avec un seul interlocuteur.

62. 62
Figure N°19 : positionnement de la structure de Micro-Consulting sur le marché en termes de
flux d’informations de conseil
 Préambule d’analyse des cinq forces de Porter
Pour chacune des forces en question, une note de 0 à 10 a été attribuée : plus le poids de la
force est élevé, plus sa notation se rapproche de 10. Cet indicateur sera utilisé par la suite pour la
construction de l’hexagone sectoriel issu de l’analyse de Porter. Les FCS18
, « éléments
stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence » (JOHNSON
G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008), sont introduits à la suite de chacune
des forces identifiées. L’analyse de l’environnement à travers le modèle de Porter permet de
positionner la structure de MC dans son milieux, dans le but de mettre en évidence les menaces,
mais aussi les opportunités du marché. L’objectif est de mesurer l’attractivité du secteur du
conseil aux AE par une analyse de l’intensité concurrentielle.
Postulat de départ de l’analyse de Porter : selon JOHNSON G., SCHOLES K.,
WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, est considéré comme concurrent tout ce qui peut
« réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit (…) ou de constituer un avantage
concurrentiel ».
Le DAS pris en compte est défini selon la méthode de segmentation stratégique proposée par
JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008. C’est sur le DAS centré
sur le marché du conseil à la création/développement d’Auto-Entreprises que porte l’analyse de
Porter. L’analyse des 5 (+1) forces semblent être un des outils les plus pertinents pour
appréhender la réalité de l’environnement de la structure de MC. C’est un outil général efficace
qui aborde les différentes composantes de l’environnement concurrentiel sur le marché du
conseil aux AE. A partir de l’analyse interne ci dessus, l’objectif est d’étudier la place de la
structure de MC dans l’environnement actuel.
18
Facteurs Clés de Succès

63. 63
1) la menace des entrants potentiels
La menace des entrants potentiels représente les facteurs à surmonter de rivaux potentiels afin
de concurrencer les structures existantes. Dans notre cas, il convient de distinguer deux types
d’entrant potentiels : les structures publiques et privées.
Face au volume considérable d’AE, il faut s’attendre à l’émergence de structures de conseil
spécialisées publiques (telle que Chablais Léman Développement). Ces entrants potentiels sont
souvent des structures lourdes (effectifs, moyens…) dont les ressources sont fournies par les
collectivités publiques. Leurs contraintes de rentabilité diffèrent fortement des organismes
privés. Quant aux structures privées de conseil, les entrants potentiels sont moins nombreux du
fait des caractéristiques de la demande de conseil des AE et de la nouveauté du régime. Les
barrières à l’entrée, pour une structure de conseil aux AE, sont principalement des barrières de
ressources et de compétences. Pour entrer sur le marché du conseil aux AE, il est essentiel de
maitriser des ressources rares en termes de qualités humaines (empathie, connaissance du milieu
local, qualification…).
L’expérience constitue aussi un facteur limitant l’entrée sur ce marché. En effet, les
associations ont su développer un savoir faire dans l’accompagnement à la création d’entreprises.
Quant aux établissements publics et privés, ils maitrisent d’avantage les différents aspects
techniques (fiscaux, juridiques) relevant du régime de l’Auto-Entreprise. La barrière financière
peut être considérée comme nulle, puisque le développement d’une activité de conseil ne
nécessite que très peu de capitaux (bureaux et encore…). Concernant les barrières commerciales,
la réputation constitue un facteur important. En effet, l’efficacité et la qualité du conseil apporté,
permettent de juger de la qualité du conseil à court terme et à long terme (succès de l’AE). La
notoriété est essentielle sur ce marché où de nombreux acteurs très différents les uns des autres
sont présents.
Dans la continuité des barrières à l’entrée plutôt faibles, les barrières à la sortie sont quasi
nulles : très peu de capitaux investis limite les difficultés à sortir du marché (absence de coûts
fixes de sortie). L’obstacle que l’on peut mentionner serait « l’obstacle affectif », conséquence
direct des relations étroites liées avec les AE et l’investissement personnel dans certains projets.
Bilan et notation
Les barrières à l’entrée sur le marché du conseil aux AE sont relativement faibles,
principalement en raison de barrières commerciales et financières minimisées. Les barrières plus
importantes se posent d’avantages en termes de ressources et de compétences. C’est d’ailleurs
sur ce point que se fonde l’originalité du concept de MC avec un acteur qui dispose des
ressources identifiées nécessaires pour répondre aux attentes particulières des AE. Afin de
dépasser la barrière de compétence pour MC, la position comme interface permet ainsi de
bénéficier de l’expérience des autres acteurs de conseil. Il semble peu probable que l’entrée sur
le marché d’une structure de type MC puisse entrainer une réaction des concurrents. En effet, la
masse des AE présente aujourd’hui et le statut public ou associatif des principaux concurrents
vont dans ce sens. Les parts de marché, potentiellement acquises par MC, seraient liées en
majorité à la croissance du secteur du conseil aux AE et représenteraient un volume infime par
rapport à l’ensemble des besoins. Note : menace des nouveaux entrants 5/10

64. 64
2) La menace de substitution
La menace de substitution fait référence à l’ensemble des services de conseil qui offrent un
bénéfice équivalent aux AE, mais selon une approche différente (définition adaptée de
JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008). Il est important d’élargir
l’horizon des substituts existants au-delà des concurrents directs, même si les substituts à
l’activité de conseil sont peu nombreux. On peut, par exemple, penser aux « cyberconseil »,
c'est-à-dire l’ensemble des outils mis à disposition sur le web pour accompagner les créateurs
d’AE dans leurs projets (forum interactif, visio-conseil, hotline). Différents ouvrages sur le sujet,
guides ou manuels pour l’AE, apparaissent tous les jours. Cependant, sur la base du constat
établi par l’analyse de la demande de conseil, ces substituts trouvent rapidement leur limite aussi
bien sur le fond que sur la forme. Un contenu trop simpliste se révèle inefficace et un contenu
trop complexe est impossible à saisir pour les créateurs d’AE tel que COLOMBIE P. 2009. Sur
la forme, ces ouvrages, tout comme les sites internet (mêmes interactifs) ne permettent pas
d’établir une relation de confiance et d’impulser le dynamisme nécessaire pour assurer le succès
de l’Auto-Entreprise.
Bilan et notation
Ainsi, il existe peu de services de substitution performants pouvant remplacer à terme
l’activité de conseil, et surtout l’accompagnement dans le développement de projet. La menace
de substitution est faible et laisse ainsi entrevoir un secteur attractif pour la prestation de MC.
Note : menace des substituts : 1/10
La concentration du secteur
3) Pouvoir de négociation des fournisseurs
La concentration du secteur s’analyse principalement du point de vue des clients et,
relativement moins, en termes de pouvoir de négociation des fournisseurs. En effet, pour la
structure de MC, les fournisseurs sont constitués des ressources humaines qualifiées nécessaires
pour assurer les prestations de conseil. Or, la structure de MC est composée uniquement du
manager, qui, à travers un réseau étroit de collaborateurs faiblement concurrents, dispose de
l’information dont il a besoin. Donc, ce problème ne concerne pas directement MC dans la forme
conceptuelle définie (Auto-Entreprise avec un seul acteur). Quant aux autres structures de
conseil spécialisées, l’approvisionnement en main d’œuvre qualifiée impose des coûts importants
(salaires élevés). Dans ce cas, les fournisseurs, c'est-à-dire les individus recherchés, bénéficient
d’un pouvoir de négociation relativement important. Ce pouvoir impose aux structures publiques
de s’aligner sur les standards de salaires pratiqués dans le secteur privé pour recruter cette main
d’œuvre qualifiée. C’est un coût considérable qui limite les ressources humaines disponibles
dans les établissements publics. En raison de la taille de MC, le pouvoir de négociation des
fournisseurs est une force positive qui limite l’expansion des différentes structures de conseil

65. 65
spécialisées. S’ajoute à cela l’absence de produits de substitution aux conseillers, ce qui renforce
leur pouvoir de négociation. Il est important cependant de tempérer ce constat. Dans le contexte
macro économique actuel, où l’offre d’emploi est restreinte et la sécurité de la fonction publique
fortement valorisée, ce pouvoir des fournisseurs peut être légèrement remis en question. Dans le
cas de MC, ce facteur sera pris en compte dans la phase d’expansion de l’activité économique et
n’influence donc pas directement la décision de développer cette structure ou non.
Note pouvoir de négociation des fournisseurs : 2/10
4) le pouvoir de négociation des clients
La mesure du pouvoir de négociation des clients permet d’identifier le risque de voir les
clients capter une « part significative du profit ». Sur le DAS (Domaine d’Activité Stratégique)
en question, les AE clients des structures de conseil sont les consommateurs finaux des
prestations offertes. Voici les différents aspects d’un secteur qui révèlent un pouvoir ou non de
négociation détenu par les clients.
Il est évident que le foyer potentiel de clients susceptibles de recourir aux services de conseil
est vaste. Mais seule, une minorité d’AE a recours aux acteurs de conseil d’une manière active.
Sur ce segment de clientèle, ayant une propension à investir d’avantage dans des structures de
conseil, la concentration en est relativement plus forte comparée à l’ensemble de la population
des AE. La santé financière des AE est souvent délicate. De ce fait, la proportion d’entre eux
prêts à investir dans une structure de conseil est limitée. Il s’agit de stimuler la demande à travers
une prestation originale, adaptée aux attentes actuelles et spécifiques liées à ces acteurs. Il est
important de noter que la dispersion dans l’espace des AE, réduit leur pouvoir de négociation
individuel. De plus, ce sont des acteurs uniques qui ne peuvent s’associer pour élargir leur champ
de compétences en gestion. Le recours à des acteurs externes est le seul moyen pour les AE
d’obtenir le bagage nécessaire pour mener avec succès leur projet. Cet isolement, mentionné
dans les chapitres précédents, écarte en quelque sorte le risque d’une « intégration verticale », où
par la collaboration avec un autre acteur dans l’Auto-Entreprise, les conseils apportés par MC
seraient obsolètes.

66. 66
Bilan et notation
La concentration des clients est globalement faible et limite ainsi leur pouvoir de négociation.
Cependant, seule une petite partie des AE est disposée à recourir aux services de conseil. De ce
fait, il est possible de nuancer un peu la faible concentration des clients.
Note : pouvoir de négociation des clients 4/10
5) Le rôle des pouvoirs publics
Considérant l’économie comme libérale, Porter n’a pas inclus cette force dans son modèle.
Cependant, il est évident que les pouvoirs publics ont la capacité de modifier l’environnement
concurrentiel. Sur le DAS du marché du conseil aux AE, les autorités locales, peuvent par
exemple, favoriser le développement de structures publiques de conseil. Au niveau national, les
politiques gouvernementales sont à l’origine du projet de l’Auto-Entreprise et donc de
l’apparition de la demande de conseils. Le perpétuel remaniement de ce régime renforce la
pertinence d’une « 6ème
force ». Selon JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R.,
FRERY F., 2008, le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :
Le pouvoir de régulation comprend la « capacité des autorités publiques à définir une
réglementation et à la mettre en œuvre ». L’influence du pouvoir de régulation ne s’observe pas
directement sur les structures de conseils mais d’avantage sur la demande. En effet, des
contraintes fiscales (taxes) et administratives peuvent rendre le régime d’Auto-Entreprise plus ou
moins attractif. A l’inverse, préoccupé par le risque d’échec de masse des AE, le gouvernement
peut aussi décider de renforcer les outils pour inciter les AE à recourir aux acteurs du conseil
(par exemple chèque conseil, subventions aux établissements d’accompagnement…). A
l’inverse, certains stages de formation pourraient devenir obligatoires (tel que ceux proposés par
la CMA), venant concurrencer directement une structure comme MC. La multiplication de
nombreux contrôles pour assurer l’application de la réglementation du régime est un élément
favorable pour les acteurs de conseil, dans la mesure où l’accompagnement limite le risque de
pénalité en cas de mauvaise gestion. Le pouvoir de régulation est donc fort et, comme mentionné
par M. BURDIN F., président de l’EGEE, l’évolution de ce régime n’est pas linéaire. Ainsi, la
réglementation joue en faveur des structures de conseil grâce à certains instruments mis en
œuvre, comme les chèques conseils ou diverses contraintes administratives. Cependant, le
phénomène de rétrécissement lié à une restriction du régime de l’AE (3 ans max par exemple)
peut être perçu comme un risque pesant sur la nature et le volume de la demande de conseil (soit
les AE).
L’Etat peut aussi se positionner comme concurrent sur le DAS du conseil aux AE. Les
ressources financières dont il dispose lui permettent de développer des structures importantes
d’accompagnement et de conseils aux AE. Les politiques actuelles et les risques d’un échec
majeur du régime d’AE, vont dans le sens d’une accélération des investissements pour la mise en
place de structures de conseils publiques. Les moyens investis pourraient être très importants,
d’où la menace de l’action des pouvoirs publiques sur ce DAS.

67. 67
Bilan et notation
Les politiques publiques influencent particulièrement l’environnement concurrentiel, aussi
bien directement sur le DAS concerné que sur le régime même de l’AE. Des politiques
défavorables à l’expansion du régime d’AE pourraient réduire considérablement la demande de
conseil et inversement. Au-delà des influences sur la demande, les pouvoirs publics modifient
directement l’environnement concurrentiel relatif au marché du conseil. L’investissement massif
dans des structures publiques d’accompagnement des AE peut sérieusement nuire aux différents
acteurs de conseils présents. Cependant, il faut relativiser ce constat en rappelant le nombre très
important d’AE actuels et à venir. De plus, le positionnement des structures publiques à l’heure
actuelle diffère d’une structure du type MC.
Note des pouvoirs publics : 7/10
6) concurrence du secteur
Sur le DAS du conseil aux AE, les barrières à l’entrée sont faibles, l’arrivée de substituts aux
structures de conseil semble peu probable, le pouvoir des fournisseurs est marginal, les politiques
publiques sont instables et leur action peut à la fois se révéler favorable ou défavorable à MC.
L’ensemble des forces présentées ci-dessus influencent l’intensité concurrentielle entre la
structure de MC et ses concurrents directs. L’intensité concurrentielle se mesure par rapport aux
concurrents directs, c'est-à-dire « l’ensemble des organisations qui proposent des services de
conseil semblables aux mêmes clients » (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R.,
FRERY F., 2008). Ainsi, les plateformes internet ou les différents « best Sellers » sur le sujet ne
peuvent pas être considérés comme des substituts aux services de conseil sous la forme entendu
par MC (absence de contact humain, soutien psychologique).Cependant, la CMA ou Chablais
Léman Développement sont, quant à eux, des concurrents directs de la structure de MC.
Toutefois, il faut nuancer le terme de concurrents directs, puisque MC est avant tout une
interface offrant des prestations de conseil sur l’ensemble des facettes composant une entreprise.
Ainsi, la concurrence directe aura lieu sur certains segments de conseil des AE. Par exemple,
l’aide à la création sur le plan administratif peut être réalisée par plusieurs acteurs (CMA, CLD).
Il n’existe pas de concurrents directs capables de proposer l’ensemble des prestations offertes par
MC. Chaque structure de conseil existante est directement en concurrence avec MC, mais
uniquement sur une prestation spécifique proposée aux AE.

68. 68
En considérant ces caractéristiques propres à notre DAS, l’équilibre des forces en présence
semble mettre en évidence quelques organisations dominantes, telles que la CMA, CLD, CFE.
L’intensité concurrentielle est d’autant plus limitée que ces structures relèvent du secteur public
et ne sont pas menacées par les différents acteurs du conseil. De plus, concernant les acteurs
privés tels que les experts comptables et les notaires, l’activité financière dégagée autour des AE
est extrêmement faible et ceux-ci préfèrent souvent les réorienter vers les structures publics.
Certes, des contraintes d’efficacité pèsent sur les structures publiques et les Associations.
Cependant, ces deux catégories d’acteur de conseil ne sont pas dans une logique de contrôle de
l’ensemble de la demande de conseil et de course au profit. Par exemple, à travers un entretien
téléphonique, une conseillère de CLD a confirmé qu’un quota minimum de projet d’Auto-
Entreprises était fixé pour maintenir le niveau de subvention régionale. Cette disposition marque
une intensité concurrentielle faible sur ce DAS, à la fois à travers la nature des prestations de
conseil présentes aujourd’hui, mais aussi par la forme occupée par porteurs de ces prestations de
conseil.
Bilan et notation
Présenté dans le premier chapitre, le taux de croissance soutenu du secteur des AE va dans le
sens de la faible intensité concurrentielle constatée dans le DAS. En effet, MC peut assurer sa
propre croissance en s’appuyant sur l’évolution du marché, et non en diminuant la part de
marché de ses concurrents. Le stade d’évolution du cycle de vie du régime d’AE, et donc du
marché du conseil associé, semble propice à l’émergence d’une nouvelle structure telle que MC.
Tout comme les coûts fixes, les barrières à l’entrée et à la sortie sont quasi nulles et renforcent le
constat d’une faible intensité concurrentielle. En termes de différenciation, il a été établi que les
prestations de conseil fournies par l’ensemble des acteurs du secteur sont différentes (voir p37-
45). La concentration au sein d’une structure unique des divers conseils relatifs au
fonctionnement d’une AE, renforce la différenciation de MC au sein du secteur. Or, plus les
services de conseil différent, plus la rivalité au sein du secteur est faible.
L’ensemble des facteurs convergent donc vers le constat d’une faible rivalité entre les acteurs
présents et la possibilité pour MC de se positionner favorablement dans cet espace concurrentiel
particulier.
Note : intensité concurrentielle 1/10

69. 69
Figure N°20 : illustration de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter pour le secteur du conseil
aux AE
Source : analyse personnelle
Sur la base du modèle de Porter, l’objectif est de hiérarchiser ces 5(+1) forces afin d’identifier
les facteurs clés de succès (FCS), c'est-à-dire « les éléments stratégiques qu’il convient de
maitriser pour obtenir l’avantage concurrentiel ».

70. 70
Figure N°21 : Hexagone sectoriel du marché du conseil aux AE
Source : analyse personnelle
La surface relativement réduite de l’hexagone sectoriel indique une faible intensité des forces
sur ce DAS. Le constat dressé révèle clairement l’attractivité du secteur pour le conseil aux AE.
Cependant, la dynamique des forces, identifiée grâce au modèle de Porter, n’implique pas pour
autant le succès de l’entreprise. La dynamique de la concurrence implique nécessairement de
reconsidérer l’équilibre des forces. L’analyse du cycle de vie de ce secteur est aussi à prendre en
considération tout au long de la période d’activité de MC. Aujourd’hui, sans pouvoir prédire la
durée de chaque étape du cycle de vie, ce DAS est en phase d’émergence avec une forte
croissance de la taille du marché. La prestation innovante offerte par MC s’ancre dans une
stratégie de différenciation, favorable à ce stade d’évolution du marché.
 l’espace stratégique (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F.,
2008)
Un espace stratégique est une « opportunité de marché insuffisamment exploitée par les
concurrents ». Dans le cas de MC, le marché est constitué de l’ensemble des AE, qui créent une
activité ou souhaitent en améliorer les performances. Le chapitre premier de ce projet de
recherche démontre la densité du foyer potentiel de créateurs susceptibles de recourir aux divers
services de conseil. Le conseil aux AE existe déjà aujourd’hui, mais au vu du constat du chapitre
deux, cette offre est en inadéquation avec leur demande. De nombreuses structures de conseils
sont publiques ou associatives et représentent des concurrents atypiques. L’espace stratégique
permet de « tirer profit des opportunités de l’environnement ». Dans la situation concurrentielle
présentée ci-dessus, la position de MC sur un axe stratégique dit « d’océans bleus » consiste à
identifier un « espace vierge de toute concurrence ». Concernant MC, l’hexagone sectoriel
0
1
2
3
4
5
6
7
Intensité concurrentielle
Pouvoir de négociation
des clients
Menace des substituts
Rôle des pouvoirs
publics
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Menance des entrants
potentiels
Hexagone sectoriel

71. 71
présente une surface réduite mettant en évidence l’existence de groupes stratégiques : les AE. Ce
sont les évolutions du macro environnement, à travers l’assouplissement des contraintes à la
création d’entreprises, qui ont permit l’émergence de ce groupe stratégique. Anticiper l’évolution
de l’environnement, et particulièrement lorsque la force des pouvoirs publics est importante,
permet de constituer un avantage concurrentiel. Par exemple, en anticipant une restriction du
régime d’AE à une durée de trois ans, MC peut se positionner comme leader pour les
reconversions en masse des AE vers d’autres statuts (SARL).
b) Positionnement stratégique de Micro-Consulting : la différenciation
Le succès de la structure de MC est fondé sur les caractéristiques du secteur très attractif, mais
aussi sur sa capacité stratégique : la stratégie de différenciation pour MC
 Différenciation et rôle du manager
L’efficacité de MC se trouve dans l’originalité de la prestation offerte. L’approche globale et
complète de l’entreprise comme système (voir début chapitre 3) permet à la structure de MC de
répondre à toutes les attentes des AE. Dans un premier temps, les FCS se trouvent d’avantage à
travers les compétences de l’acteur singulier au sein de la structure de MC. En effet, comme
mentionné précédemment, il ne s’agit pas de se substituer aux structures de conseils existantes,
mais de se positionner avant tout en tant qu’interface unique, afin de prendre en charge les
projets de création d’AE. La qualité de métier requise pour jouer ce rôle correspond au manager
qui développe un savoir pratique dans le cadre de la stratégie. Le manager « permet de mettre en
évidence les leviers d’action pour mobiliser les énergies ». C’est une posture particulièrement
bien adaptée aux besoins des AE qui, face à leurs premières expériences dans le monde de la
gestion d’entreprise, sont souvent réticents à agir. Le manager de MC fait appel aux différents
acteurs de conseil afin d’obtenir certaines informations spécifiques et doit constituer un réseau
dense de partenaires (infographistes, experts comptables, imprimeurs publicitaires…). Par
exemple, pour la création d’un logo, c’est le manager lui-même qui, en fonction des aspirations
de son client, transcrit la demande auprès d’un professionnel pour réaliser le travail, puis
sélectionne avec son client créateur le logo le mieux adapté. Ainsi, au-delà de compétences
techniques, le manager doit disposer de qualités humaines (relationnelles) pour évoluer dans un
réseau de collaborateurs performants et surtout faire preuve de beaucoup d’empathie afin de
saisir les attentes de ses clients.

72. 72
Figure N°22 : tableau de la hiérarchie des 5(+1) forces de Porteur et Facteurs Clés de Succès
(FCS) présentés
Force de la concurrence FCS
Menace des substituts : 1/10
-efforts sur la dimension humaine de
l’accompagnement proposé
-déplacement sur le terrain avec le client (ex
démarchage…)
Intensité concurrentielle 1/10
-création d’un réseau de collaborateurs
-capacité à proposer des services de
conseil/création toujours plus complets
Pouvoir de négociation des fournisseurs 2/10
-A long terme uniquement pour MC,
diversifier les profils des conseillers pour
élargir les domaines de compétences (ex :
juristes, designers…)
-intégration verticale à l’amont de certaines
fonctions (compagnie de communication)
Pouvoir de négociation des clients 4/10
-qualité des services offerts
-notoriété valorisée par le client final (ex :
prêts bancaires plus accessibles si l’AE est
accompagné par la structure de MC)
Menace des nouveaux entrants 5/10
-repenser la prestation offerte en cas de
nouveaux entrants type structures publiques
dans la logique de différenciation
-développement de compétences distinctives
(ex : carnet d’adresse de MC permet une
intégration efficace dans le réseau local,
partenariat entre différents clients AE).
Note des pouvoirs publics : 7/10
-travailler en partenariat avec des
associations influentes (ex : chambre des AE)
pour tenter d’orienter certaines politiques en
faveur de notre activité (lobbying).
Source : analyse personnelle
Plus la force considérée est prépondérante, plus l’élément stratégique élaboré pour y faire face
constitue un FCS et permet de dégager un avantage concurrentiel.
 Bilan : l’analyse SWOT
Selon JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, l’analyse
SWOT19
résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité
stratégique. L’objectif est de combiner ces deux approches, afin de déterminer si MC est apte à
faire face aux évolutions de son environnement (stratégie déduite) et s’il est possible d’identifier
de nouvelles opportunités pour rendre cette structure plus performante (stratégie construite).
Quelle adéquation pour MC entre sa capacité stratégique et les FCS de son environnement ?
19
Acronyme de: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

73. 73
Figure N°23 : Tableau de synthèse des éléments utilisés dans l’analyse SWOT
Evolutions clés de
l’environnement
forces faiblesses
-instabilité du contexte
législatif autour du régime
d’AE
-empathie du manager
(immersion dans les projets
de création)
-propension à investir des AE
faible
-extension des établissements
publics de soutien aux AE
-polyvalence des
compétences du manager
-recrutement de managers
compétents à terme en cas de
succès et donc d’expansion
-croissance soutenu du
régime de l’AE et du marché
du conseil associé
-interface unique capable
d’intervenir sur l’ensemble
des facettes d’une AE
Source : analyse personnelle
Un système de notation (-3 à +3) est utilisé pour évaluer l’adéquation entre la capacité
stratégique de MC et son environnement.
Figure N°24 : Analyse SWOT
Source : analyse personnelle
Evolutions clés de l’environnement
Forces et
faiblesse
Instabilité
du contexte
légal
Emergence de
structures
publiques de
conseil aux AE
Croissance du volume
des AE et du marché
du conseil
+ -
Principales forces
-empathie +2 +2
-polyvalence +3 +2 +3 +8
-interface
unique
+3 +2 +5
Principales faiblesses
-facturation des
AE
-3 -1 -4
-recrutement de
managers
compétents
-1 -2 -3
+ +3 +7 +5
- -1 -3 -3

74. 74
Constat
Dans une vue d’ensemble, MC semble disposer d’ores et déjà de la capacité stratégique
nécessaire pour répondre aux évolutions du marché du conseil aux AE. Les forces de cette
structure mises en évidence, semblent particulièrement bien adaptées aux tendances de
l’évolution du marché du conseil aux AE. La capacité de MC à se positionner comme interface
de conseil unique et polyvalente, permet de bénéficier pleinement des mutations en cours de
l’environnement. L’émergence de multiples structures publiques spécialisées offrant des services
gratuits, pose un problème majeur en termes de facturation pour MC. Cependant, cette tendance
renforce la stratégie de différenciation engagée par MC. De plus, les perspectives de croissance
du volume des AE laissent entrevoir un accroissement conséquent du marché du conseil associé.
Ainsi, les ressources et compétences de MC semblent bien adaptées pour répondre aux
évolutions de l’environnement. Toutefois, à moyen terme, il faut envisager certaines
complications liées à une phase d’expansion de la structure, principalement en ce qui concerne le
recrutement de nouveaux managers.
SYNTHÈSE CHAPITRE III
La mission offerte par Micro-Consulting (MC) est de soutenir les Auto-Entrepreneurs en
jouant le rôle d’interface unique entre les structures du conseil présentes et les attentes
spécifiques des AE. L’organisation interne de MC est centrée sur un acteur unique de conseil,
capable de prendre en charge l’ensemble des facettes composant une entreprise. Pour atteindre
cette polyvalence et cette flexibilité, le manager de MC interagit au sein du réseau des acteurs du
conseil existants. L’analyse de PORTER offre un regard complet sur le marché du conseil dans
sa globalité et la place éventuelle pour la structure de MC. Dans un environnement concurrentiel
« atypique » constitué par de divers acteurs, MC se différencie au travers d’une position
originale d’interface unique de conseil.

75. 75
CONCLUSION
Ce travail met en évidence la dynamique créée autour du phénomène de l’Auto-
Entrepreneur (AE) mais aussi la nécessité de refonder un modèle d’organisation capable
d’accompagner les AE dans leur aventure. Perçu comme un outil simplifié pour développer
une entreprise individuelle, ce nouveau régime nécessite en fait des choix stratégiques fins et
malheureusement souvent ignorés par ses candidats. Les AE, entrés en masse dans le monde
entrepreneurial depuis 2009, ont un profil atypique. Ils sont peu disposés et formés à la
gestion d’entreprise ; des structures de conseil s’organisent pour accompagner ces nouveaux
dirigeants dans l’aventure de l’Auto-Entreprise. Mais ce marché du conseil se révèle trop
complexe et surtout inadapté aux attentes spécifiques des AE. Par une démarche d’étude,
proche d’une méthode de « recherche-action » (enquêtes et consulting expérimental), la
spécificité de la demande de conseil des AE du domaine des services est clairement mise en
évidence. Une corrélation étroite est observée entre l’esprit associé à l’adoption de ce régime,
tel que le refus d’investir, et les caractéristiques propres au profil des AE, tel que la faible
expérience en matière de gestion. Si créer son entreprise est désormais accessible à tous, très
peu d’Auto-Entreprises sont pourtant construites dans une démarche méthodique incorporant
l’ensemble des facettes relatives au fonctionnement d’une entreprise ! Les structures présentes
pour tenter d’accompagner ces nouveaux acteurs dans le monde entrepreneurial, fournissent
une offre de conseil est fragmentée et ne correspond pas toujours aux attentes des AE. La
combinaison d’une demande de conseil particulière des AE encore très mal connue avec une
offre inadaptée, crée une inadéquation globale du marché du conseil. De cette incompatibilité
entre l’offre et la demande de conseil révèle la nécessité de mettre en place une interface
systémique sur ce marché. Sur la base de ce constat émerge le concept de Micro-Consulting,
qui vise à pallier les défaillances du marché du conseil en répondant aux besoins identifiés des
AE. Ce type de structure trouve toute sa pertinence dans un positionnement original comme
interface unique au sein d’un environnement concurrentiel original composé d’acteurs privés,
publics et associatifs. Le Micro-Consulting accompagne les Auto-Entrepreneurs dans leur
projet d’une manière active en participant aux différentes étapes à réaliser. L’objectif est, non
seulement, de transcrire pour rendre accessible aux AE la masse d’information de conseil
disponible sur le marché, mais aussi de créer de véritables synergies autour de leur projet
d’entreprise.
Ce modèle interfaces systémiques, focalisées sur le conseil des très petites structures
économiques, à peut être une portée générale qui dépasse le cadre de ce travail. Les études sur
l’économie de la pauvreté (travaux de Mme DUFLO E.) démontrent l’importance du
développement de l’entrepreneuriat individuel, au travers notamment du micro-crédit, comme
facteur d’amélioration des conditions de vie, dans les pays en développement et les secteurs
pauvres de la société. Dans ce contexte aussi, le « micro-conseil » à probablement un sens et
des intérêts. Des études mériteraient d’être faites sur les besoins spécifiques en conseils de ces
entrepreneurs hors du commun.

76. 76
BIBLIOGRAPHIE
Imprimés
Ouvrages
DAID G. et NGUYÊN P. Le guide pratique de l’auto-entrepreneur. Paris, édition Eyrolles,
2009. 209p.
DAID G. et NGUYÊN P. L’auto-entrepreneur, 50 idées pour vous lancer avec succès. Paris,
édition Eyrolles, 2009. 198p.
COLOMBIE P. Auto-entrepreneurs. Paris, Edition Francis Lefebvre, 2009. 148p.
Chapitres d’ouvrages
JOHNSON G, SCHOLES K, WHITTINGTON R, FRERY F. Stratégique. Paris, édition
Pearson, 2008. Partie 1, le diagnostic stratégique p1-255
LALLEMENT M. Sociologie des relations professionnelles. Paris, la découverte 2008, 121p.
PAPIN R. Stratégie pour la Création d’Entreprise. Paris, édition Dunod, 2005, 710p.
Notes de cours
JOSSERAND E. Cours « stratégie d’entreprise », N°4201030 CR, Université de Genève,
HEC. Polycopié 2009, p207.
Documents électroniques
Sites web. [Consultés de Mars à Mai 2010]
INSEE [Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques]
 www.insee.fr
APCE [Agence Pour la Création d’Entreprises]
 www.apce.com
CMA [Chambre des Métiers et de l’Artisanat]
 www.artisanat.fr

77. 77
CLD [Chablais Léman Développement]
 www.sudleman.com
EGEE [Entente des Génération pour l’Emploi et l’Entreprise]
 www.egee.asso.fr
RSI [Régime Social des Indépendants]
 www.le-rsi.fr
URSSAF [Union de Recouvrement des Cotisations de Sécurité Sociale et
d'Allocations Familiales]
 www.urssaf.fr
Maisons de l’emploi
 www.maison-emploi.com
CAE [Chambre des Auto-Entrepreneurs]
 www.federation-auto-entrepreneur.fr
ADIE [Association pour le Droit à l’Initiative Economique]
 www.adie.org
CIDFF [Centre d’Information sur les Droits des Femmes et des Familles]
 www.cidff01.fr
Boutiques de gestion
 www.boutiques-de-gestion.com
Ministère des PME
 www.pme.gouv.fr
Institut de sondage Opinion Way
 www.opinion-way.com
Centre de documentation électronique pour la recherche-action
 http://biblio.recherche-action.fr/document.php?id=137
Ecole Normale Supérieure
 www.ses.ens-lsh.fr

78. 78
ANNEXES
ANNEXE 1 : Barème progressif par tranches pour l'imposition des revenus perçus en
2009
Jusqu'à 5 875 euros 0 %
de 5 876 euros à 11 720 euros 5,5 %
de 11 721 euros à 26 030 euros 14 %
de 26 031 euros à 69 783 euros 30 %
au-delà de 69 783 euros 40 %
Source : COLOMBIE P. Auto-entrepreneurs, 2009.
ANNEXE 2 : Synthèse des démarches réalisées dans le cadre de l’approche pratique N°1
(M.GOLIN R., Auto-Entreprise de dépannage informatique)
Etapes clés réalisées
1 Concertation et définition du projet
(type d’activité et parties prenantes).
Aspirations et visions. Définition du
plan d’action/méthodologie.
8 Elaboration de la stratégie/analyse
interne.
2 Analyse des cadres juridiques
disponibles.
9 Stratégie de communication/ choix de
la raison sociale. Achat d’un téléphone
professionnel.
3 Définition des moyens et des capacités.
Mise en place d’instruments de
communication à l’interne (Google
agenda par exemple).
10 Réalisation supports de communication
avec un ami graphiste/ négociation avec
un imprimeur/réalisation d’un site web
avec un ami.
4 Analyse de l’environnement
(PESTEL, PORTER), segment
stratégique, FCS.
11 Démarchage de clients/ organisation
administrative (factures/devis…).
5 Diagnostic concurrentiel. Analyse
complète de tous les concurrents
potentiels existants.
12 Négociation avec la banque pour
l’ouverture du compte professionnel.
6 Diagnostic de la demande (enquêtes),
zone de chalandise…
13 Création de partenariat avec d’autres
AE. Recherche de synergie.
Négociation pour des contrats de
maintenance avec les Mairies locales.
7 Synthèse. Choix du statut juridique,
option fiscale, prestation et zone
d’activité. Déclaration officielle.
14 Informatisation de la gestion
administrative. Accompagnement pour
les déclarations fiscales.

79. 79
ANNEXE 3 : Données utilisées pour réaliser le canevas stratégique
Attributs/structure
de conseil
disponibilité Coût Polyvalence clarté
CMA 3 3 2 2
Experts
comptables
2 0 1 2
EGEE 2 2 3 4
URSSAF 2 4 0 0
MC 3 3 4 4
Source : enquête personnelle auprès des Auto-Entrepreneurs fréquentés
 Second schéma de présentation du canevas stratégique
3 3
2 22
0
1
22 2
3
4
2
4
0 0
3 3
4 4
disponibilité cout polyvalence clarté
Canevas stratégique
CMA Experts comptables EGEE URSSAF MC

80. 80