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Valeo
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Présentation du groupe VALEO
Présentation de VALEO Tunisie
Analyse SWOT
Processus planification (Plan)
Processus approvisionnement (Source)
Processus production
Processus livraison
Présentation du groupe VALEO
74800
collaborateu
rs dans 29
pays
21 centres de
recherche
40 centres de
développement
128 sites de
production
12
plateformes
de
distribution
29 pays
Histoire et évolution du Groupe
Stratégie de VALEO (évolution du secteur)
 Valeo a mis en place un système de veille marketing des évolutions de
marché, aussi bien en termes de technologie que de comportement des
consommateurs dans toutes les régions du monde
Stratégie de VALEO
les technologies liées à
la réduction des émissions
de CO2 et l’innovation
le développement
géographique dans les
régions à forte croissance,
notamment en Asie et
dans les pays émergents.
Les 5 axes de VALEO
Améliorer les performances et la compétitivité afin d’obtenir l’excellence
opérationnelle et la satisfaction totale de ses clients par l’atteinte du zéro défaut
quel que soit le type de produit et le lieu de production.
Valeo (SPV) : consciente que la qualité des produits est
étroitement liée à l’organisation de son site de production, Valeo a
crée son propre système de production basé sur l’organisation à
flux tiré, l’élimination de toutes les opérations non productives et
la flexibilité des moyens de production.
Les équipes-projets et les études simultanées des produits et des
processus permettent de concevoir des produits innovants, de
qualité, facile à fabriquer, au meilleur coût et en réduisant les
délais de développement
Valeo établit et maintient des relations de partenariat avec
ses fournisseurs pour bénéficier de leur capacité
d’innovation, améliorer la qualité et développer des plans de
productivité.
La qualité totale est exigée de l’ensemble du groupe Valeo et de
ses fournisseurs afin de répondre aux attentes des clients en
termes de qualité des produits et des services
L’implication du personnel contribue à la performance
industrielle en optimisant l’efficacité des équipes. Cet axe vise à
développer les compétences des personnels, les améliorer par la
formation et offrir à chacun les moyens pour exercer ses
responsabilités
ce troisième pôle s’intéresse à la
recherche et le développement des
systèmes d’interface entre le véhicule,
le conducteur et son environnement
contribuant à l’amélioration du confort
et de la sécurité
•La mission de ce pôle est le développement
des nouvelles solutions de propulsion qui
visent à réduire les émissions de CO2 et la
consommation du carburant sans aucun
accommodement sur la dynamique et le plaisir
de conduite.
•ce pôle est spécialisé dans l’étude, la
conception et la
fabrication des composants et modules
assurant la gestion de l’énergie thermique
du groupe motopropulseur ainsi que le
confort des passagers dans l’habitacle.
Sa mission est la conception et la
fabrication des systèmes innovants pour
assurer une parfaite visibilité au
conducteur d’où sa sécurité et celle des
passagers.
Le pôle
système de
propulsion
Organisation des activités Valeo
Le pôle
système
thermique
Le pôle
système de
visibilité
Le pôle de
confort et
d’aide à la
conduite
Présentation du site VALEO Tunisie
surface de 9250 m²
860 employés :
un chiffre
d’affaires de 2.3
milliards d’euros
en 2011
TCM IPM
593 employés 267 employés
32 lignes 34 lignes
Historique de site
Valeo s’est implantée en Tunisie depuis l’année 2000. Elle a crée en
premier temps le site Ben Arous (VBA) spécialisé dans la branche « VIC :
Valeo Interior Controls ». En 2002, elle a acquis la certification ISO/TS
16949 ainsi que le démarrage de la production avec sept lignes transférées
de l’Europe. Un an après, le site a reçu neuf lignes de l’Europe.
Le premier audit V5000 avait lieu en juillet 2005. En ce moment il y
avait la création de l’activité IPM (Instrument Panel Module) sur le
site Ben Arous. L’extension de la production continue : en 2011 il y
avait l’intégration de deux projets d’industrialisation J92 et A9.
Service fonctionnel
 Le site Valeo Ben Arous présente une hiérarchie bien structurée basée
sur la coopération entre les différents services tout en gardant une
certaine autonomie
Hiérarchie de l’atelier de production
Chaque UAP (Unité Autonome de Production) a une structure en escalier basée
sur le transfert immédiat de l’information et des décisions et de l’accouplement de
l’action avec la décision selon la philosophie de la roue de Deming
« plan, do ,check ,act, ».
Chaque UAP est composée d’une ou plusieurs ZAP(Zone Autonome de Production)
et chaque ZAP est formé de 1, 2 ou 3 EAP (Equipe Autonome de Production
ITC MPC
Supervisor
Anis Kobtane
ISC MPC
Supervisor
Lotfi Drissi
Continuous
Improvement
Manager
Raoudha JAMLI
Physical Flow
Manager
Habib Hajri
Log. Appro
Mohamed Hedi
Ourfelli
Log. Appro
Taysir Gharbi
Log. Appro
Naim Boukhalfa
Log. Appro
Noureddine
Laater
Log. Appro
Amir Rezzigue
Log. Appro
Zied Aloui
Log. Client RSA
Walid Cherif
Log. Client PSA
Ahmed Touhri
Log. Client
Narjes Jlasi
Log. Client
?????
Log. Client
Rabeb Barket
PTM
Walid Nabi
Fethi Ourtatani
Ahmed Ayedi
Technical Data
Wadhah Hosni
Logistics
Methods
Haifa Ayache
Transport
Administrator
Sonia Rhaimi
Methode log
Rania Zitoun
Log. Client
Valeo
Olfa Cherif
Export
Majdi Trabelsi
Import
Sabeur Esseffi
Team Leader
CT
Karim Maaouia
Team Leader
CT
Mohamed
Bhibah
Team
Leader CT
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Salma Meddeb
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Yousra Trabelsi
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Walid Nabi
la spécialité du site
Le site Ben Arous est spécialisé dans la branche VIC : Valeo Interior Control
les produits de Valeo Ben Arous
les commutateurs les régulateurs
les modules hauts de
colonne
Le site VBA est réparti en deux activités fabriquant deux grandes familles
de produits à savoir les commutateurs et les régulateurs ainsi que
les modules hauts de colonne.
Exemples de commutateurs et régulateurs
Régulateur
climatisation/chauffage
Réglage lumière Lèves vitres
Exemple des modules hauts de colonne
Analyse SWOT
S W
O T
SWOT
*La proximité des marchés européens et des
services très développés et réguliers de
transport aérien et maritime permettant une
livraison fiable et rapide;
* Avantages fiscaux.
*Une main-d'œuvre expérimentée
et dotée d’une grande facilité
d’adaptation /Coût de MOD;
•Intégration des fournisseurs;
•* Expertise en automobile;
* Marchés émergents.
* Infrastructures
* Taille de l’entreprise
* Instabilités politique
* Pays émergentes
Le modèle SCOR
Processus Planification
Planification : c’est un processus qui consiste à élaborer, réviser et arranger un
ensemble de plans interdépendants (Plan directeur de production, Plan
d’approvisionnement, Planification des ressources, Plan commercial …). La fonction
primordiale de cette planification est d’assurer un meilleur équilibre entre les
systèmes d’offre er de demande de l’entreprise à tout moment
Les informations
gérés par valeo
Forecast clients
Forecast fournisseurs
Les informations exogénes
Les commandes fermes
EDI3 mois
1à3 jrs
Valeo gère les informations clients :
SIOPMT
MPSCT
SIOP
MPS
la gestion shop floor
planifie le volume de production par famille de produit, une fois le SIOP est établie,
on le compare à la capacité interne (les moyens techniques) et capacité externes (les
fournisseurs)
(comment elle gère l’atelier à CT), Valeo gère son atelier jour/jour par la méthode de
repleinshment c'est-à-dire par le système KANBAN (sert a remplacer ce qui a été
consommé).
C’est la consommation du client la veille qui va déterminer ce qu’on
va produire demain
planifie la production par références de produit, se base uniquement sur les forecasts
clients (s’intéresse seulement a l’adaptation de ces RH).
Système kanban :
C’est un système simple, remarquable, efficace et très visuel. L’utilisation des kanban permet à
Valeo de :
Gérer et assurer le flux et la production des matières dans
processus JAT
Surveiller et coordonner au plus prés l’utilisation et le
remplacement de milliers des pièces et d’outils
Calculer les quantités maximales de stocks autorisés
Réduire les pénuries et le temps d’attente
Amélioration de l’efficacité de la production et de
l’autonomie
Contrôle des stocks
Il y a deux types de Kanban utilisé par Valeo :
Les Kanban de production :
étiquettes destinées à un
atelier de fabrication et
faisant office d’ordre de
production et de livraison.
Les Kanban de manutention/
transport : étiquette destinées
à un entrepôt de stockage, à
un magasin intermédiaire et
faisant office d’ordre de
prélèvement et de livraison.
Collecte des étiquettes
par le CPT L’opérateur doit mettre les étiquettes pliées dans le bac
pour commander les composants
Préparation des commandes
par le CPT
Réception des composants
sur la ligne de production
Vérifier que toutes les
UC sont équipées par
des étiquettes
Enlèvement de l’étiquette
par l’opérateur lorsqu’il
entame l’UC
Shop floor schedule
General Scheme = Replenishment mode
Processus d’achat
Processus d’achat
 Valeo noue des véritables partenariats avec ses fournisseurs pour progresser ensembles
afin de satisfaire aux meilleurs standards mondiaux
Réduire les coûts en recherchant les fournisseurs les plus compétitifs
appliquer des processus extrêmement rigoureux de sélection des
nouveaux fournisseurs
décliner chez eux et les sous-traitants la démarche d’innovation et
de qualité totale
nouer de solides relations de partenariat avec les plus innovants et
performants d’entre eux,
La mission des Achats de Valeo, qui entend faire de sa stratégie
un véritable avantage concurrentiel
Le cercle vertueux des achats
Chaque jour, Valeo mette en œuvre des processus clés qui Constituent le cercle vertueux des
achats :
 Qualité & service
Produit :Zéro incident
0 PPB (pièces défectueuses par milliard)
Projet: 100% des échantillons initiaux bons, du premier coup et à temps
Service: 100% de taux de service
Zéro incident logistique
 Compétitivité
Réduction continue du coût des matières et composants.
Au minimum, une suggestion de productivité technique par mois et par fournisseur.
 Technologie avancés
100% des fournisseurs concepteurs intégrés en toute première phase des projets.
Temps de développement avec le respect strict des jalons projet.
Ses exigences à l’égard de ses fournisseurs sont au cœur du cercle vertueux de ses achats :
réactivité maximale, attitude et état d’esprit positifs, résolution rapide des problèmes de garantie.
 Pour sélectionner les meilleurs fournisseurs et les rendre toujours plus performants, Valeo
utilise trois axes de mesure :
3
axes
Démarche de
sélection
Suivi de
l’amélioration
continue
Système de
qualification
au travers des outils EVAL (
questionnaire d’évaluation
des fournisseurs) et des comités
d’attribution d’affaires
à l’aide d’outils comme
la grille d’évaluation de la
performance et le
questionnaire « VPSP »
(Valeo Preferred
Supplier Policy), qui permet
une classification des
fournisseurs au sein de
notre panel.
par l’intermédiaire
des audits de processus
et des systèmes de
validation des
produits
 L’engagement des fournisseurs pour le développement durable
Le fournisseur doit remplir et retourner le document suivant, signé par la
direction de la Société, à l'acheteur Valeo qui en fait la demande.
le transit time des fournisseurs asiatique = 10 jours
VBA suppliers
Inbound Flows
le besoin en ces composants est déterminé
chaque vendredi matin par le service
logistique (les approvisionneurs) puis il sera
communiqué avec les fournisseurs
Pour les références gérées par le visual
reorder, leur gestion est basée sur le
management visuel c'est-à-dire la commande
de ces références est lancée suite à la
remarque d’une baisse du stock pour
atteindre le stock de sécurité
la commande
par Visual
Reorder (VR)
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hebdomadaire
Commande MP :
L’approvisionnement interne (CPT)
L’approvisionnement des lignes de production est le processus d’alimentation
de ces lignes en composants
le team leader de chaque ligne est appelé à remplir un bon de sortie chaque heure là
ou il note les références dont il aura besoin l’heure suivante et les quantités en nombres
d’UC
Le conducteur petit train en faisant son tour chaque heure collecte les bons de sortie
Il passe au magasin et prépare ces commendes
.
La figure suivante explique toute la boucle du conducteur petit train.
CPT est le seul responsable de l’approvisionnement des lignes en composants
Il est chargé de garantir un zéro arrêt ligne causé par la rupture composant
Chaque conducteur petit train est l’approvisionneur d’une boucle formée de deux à cinq lignes
Ces boucles sont suscitées par le responsable magasin
Le choix de ses lignes est en fonction de leurs consommations moyennes journalières
leurs situations géographiques l’une par rapport aux autres et leur éloignement du magasin
Les points critique du travail du CPT
Comme les livraisons effectuées par le conducteur
petit train ne sont pas contrôlées, alors il profite en
livrant des quantités supérieures à celle demandées
parfois pour réduire le nombre des tours qu’il
effectue entre les lignes et le magasin
il risque d’oublier quelque référence ou
se tromper entre les références similaires
lors du changement d’équipe (à 6h, à 14h et à 22h)
les teams leaders lignes de productions,
commandent des quantités pour les 8 heures de travail
.En ce moment, les CPT sont obligés à préparer et
livrer ces commandes. Après la première heure
de travail, nous remarquons une chute du rendement
des CPT donc ils en prospèrent pour faire des pauses
interminables.
1
2
3
Optimisation du parcours du chauffeur petit train
Cela permet de réduire les vas et les
vient entre le magasin et les lignes
de productions. Il élimine les
déplacements inutiles des conducteurs
petits trains et diminue le risque
des ruptures stocks du au retard du
CPT.
Processus de production
Processus de production
Boucle
VA
YX
TZVD
KZ
Ligne VA
Ligne VD Ligne TZ
Ligne
YX
Ligne KZ
La ligne d’assemblage commande rétroviseurs Renault : VA
 Cette ligne est composée physiquement de deux lignes similaires, localisées
en parallèle.
VA NL VA AL
 Cette ligne travaille par le régime de 3 équipes par jour par
ligne, soit en total 6 équipes par jour.
Lay-out de la ligne VA L1
Lay-out de la ligne VA L2
Produit de la ligne VA
La ligne VA est spécialisée dans la fabrication des
commandes rétroviseurs pour la marque Renault.
Pour assurer ses
commandes
Elle présente 9 références PF mais pratiquement
avec le même design + quelques modifications.
la ligne utilise 22 composants
différents dont 18 composants sont
génériques et 4 sont spécifiques
exemple de produit VA
Etapes de fabrication
Poste Opération Durée(s)
Poste 006 Tampo-graphie bouton 25
Poste 10 Montage axe couronne sur chariot supérieur 25
Poste 20A Montage circuit sur fond 25
Poste 20B Montage circuit sur fond 25
Poste 25 Préparation chariot inférieur 23
Poste 30 Assemblage final 35
Poste 40 Contrôle 25
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Poste Opération Durée(s)
Poste 006 Tampo-graphie boitier 25
Poste 10 montage axe couronne sur chariot supérieur 25
Poste 20C montage circuit sur fond 25
Poste 30 Assemblage final 35
Poste 40 Contrôle 25
Processus de fabrication de la ligne VA L2
Produit de la ligne VD
Cette ligne est l’une des lignes les plus
anciennes à Valeo Ben Arous
Elle est composée de 6 postes de travail pilotés
par 3 à 6 opérateurs selon l’effectif présent
Cette ligne travaille avec le régime
de trois équipes par jour.
l’organisation de la ligne VD
Produit de la ligne VD
Cette ligne est spécialisée dans le montage des boutons quatre
clignotants pour les voitures de la marque Renault
23
composantes
10
spécifiques
13
génériques
PF:13
composantes
10 références de PF
différentes
un exemple de produit VD
Poste Opération Durée(s)
10 Insertion peigne/ressort et lampe dans le boitier 25
20 Découpe résistance /diode 25
30 Sertissage fond, diode et résistance 35
40 Insertion touche 25
50 Contrôle 20
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Etapes de fabrication des produits VD
Début
Besoin client
planification
Commande MP
Réception MP
Contrôle
qualité
Retour
fournisseurs
Stockage des
composantes
Approvisionnement
interne
Fabrication
Contrôle
qualité PF
Emballage
Déclaration de la
production
Expédition client
Procédure de maitrise
des produits non
conforme
Pièces
récupérables
Récupération
Mise au rebut
ok
Oui
Non
Oui
Non
Fin
Non
Schéma
synoptique du
processus de
production
Processus de livraison
Palettisation:
Valeo utilise les palettes euro
Emballage :
 Pour les fournisseurs : cartons en plusieurs dimensions
 Pour Valeo : les bacs verts
 Pour les clients : exemple : BMW, des bacs en noir plastiques
Lieu de déchargement :
Soit dans :les plateformes de stockage
: les usines des clients
Exemple d’emballage : l’emballage des boutons 4 clignotants (VD)
Le conditionnement des PF est fait dans des cartons de 80 produits chacune.
Valeo dispose de deux magasins : import ( 1500 emplacement , 1500
références)
export (2000 PF et 3000 composant)
conclusion
 L’amélioration contenue de la gestion de la production est un souci permanant
dans les esprits de tous les décideurs d’entreprise et surtout ceux du secteur
d’équipementier Automobile vu l’innovation perpétuelle.
 A travers l’optimisation des performances dans une entreprise, nous cherchons à
maintenir sa compétitivité et assurer sa pérennité dans le contexte de
concurrence mondiale.
 Il faut signaler que pour garantir une réussite continue du projet et son
déploiement sur tout le site, un contrôle continu et les audits fréquent doivent
avoir lieu tout en sensibilisant des opérateurs sur l’important de travailler en flux
tirés.
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Valeo 0 (1)

  • 2. Plan Présentation du groupe VALEO Présentation de VALEO Tunisie Analyse SWOT Processus planification (Plan) Processus approvisionnement (Source) Processus production Processus livraison
  • 3. Présentation du groupe VALEO 74800 collaborateu rs dans 29 pays 21 centres de recherche 40 centres de développement 128 sites de production 12 plateformes de distribution 29 pays
  • 5. Stratégie de VALEO (évolution du secteur)  Valeo a mis en place un système de veille marketing des évolutions de marché, aussi bien en termes de technologie que de comportement des consommateurs dans toutes les régions du monde Stratégie de VALEO les technologies liées à la réduction des émissions de CO2 et l’innovation le développement géographique dans les régions à forte croissance, notamment en Asie et dans les pays émergents.
  • 6. Les 5 axes de VALEO Améliorer les performances et la compétitivité afin d’obtenir l’excellence opérationnelle et la satisfaction totale de ses clients par l’atteinte du zéro défaut quel que soit le type de produit et le lieu de production.
  • 7. Valeo (SPV) : consciente que la qualité des produits est étroitement liée à l’organisation de son site de production, Valeo a crée son propre système de production basé sur l’organisation à flux tiré, l’élimination de toutes les opérations non productives et la flexibilité des moyens de production. Les équipes-projets et les études simultanées des produits et des processus permettent de concevoir des produits innovants, de qualité, facile à fabriquer, au meilleur coût et en réduisant les délais de développement Valeo établit et maintient des relations de partenariat avec ses fournisseurs pour bénéficier de leur capacité d’innovation, améliorer la qualité et développer des plans de productivité.
  • 8. La qualité totale est exigée de l’ensemble du groupe Valeo et de ses fournisseurs afin de répondre aux attentes des clients en termes de qualité des produits et des services L’implication du personnel contribue à la performance industrielle en optimisant l’efficacité des équipes. Cet axe vise à développer les compétences des personnels, les améliorer par la formation et offrir à chacun les moyens pour exercer ses responsabilités
  • 9. ce troisième pôle s’intéresse à la recherche et le développement des systèmes d’interface entre le véhicule, le conducteur et son environnement contribuant à l’amélioration du confort et de la sécurité •La mission de ce pôle est le développement des nouvelles solutions de propulsion qui visent à réduire les émissions de CO2 et la consommation du carburant sans aucun accommodement sur la dynamique et le plaisir de conduite. •ce pôle est spécialisé dans l’étude, la conception et la fabrication des composants et modules assurant la gestion de l’énergie thermique du groupe motopropulseur ainsi que le confort des passagers dans l’habitacle. Sa mission est la conception et la fabrication des systèmes innovants pour assurer une parfaite visibilité au conducteur d’où sa sécurité et celle des passagers. Le pôle système de propulsion Organisation des activités Valeo Le pôle système thermique Le pôle système de visibilité Le pôle de confort et d’aide à la conduite
  • 10.
  • 11. Présentation du site VALEO Tunisie surface de 9250 m² 860 employés : un chiffre d’affaires de 2.3 milliards d’euros en 2011 TCM IPM 593 employés 267 employés 32 lignes 34 lignes
  • 12. Historique de site Valeo s’est implantée en Tunisie depuis l’année 2000. Elle a crée en premier temps le site Ben Arous (VBA) spécialisé dans la branche « VIC : Valeo Interior Controls ». En 2002, elle a acquis la certification ISO/TS 16949 ainsi que le démarrage de la production avec sept lignes transférées de l’Europe. Un an après, le site a reçu neuf lignes de l’Europe. Le premier audit V5000 avait lieu en juillet 2005. En ce moment il y avait la création de l’activité IPM (Instrument Panel Module) sur le site Ben Arous. L’extension de la production continue : en 2011 il y avait l’intégration de deux projets d’industrialisation J92 et A9.
  • 13. Service fonctionnel  Le site Valeo Ben Arous présente une hiérarchie bien structurée basée sur la coopération entre les différents services tout en gardant une certaine autonomie
  • 14. Hiérarchie de l’atelier de production Chaque UAP (Unité Autonome de Production) a une structure en escalier basée sur le transfert immédiat de l’information et des décisions et de l’accouplement de l’action avec la décision selon la philosophie de la roue de Deming « plan, do ,check ,act, ». Chaque UAP est composée d’une ou plusieurs ZAP(Zone Autonome de Production) et chaque ZAP est formé de 1, 2 ou 3 EAP (Equipe Autonome de Production
  • 15. ITC MPC Supervisor Anis Kobtane ISC MPC Supervisor Lotfi Drissi Continuous Improvement Manager Raoudha JAMLI Physical Flow Manager Habib Hajri Log. Appro Mohamed Hedi Ourfelli Log. Appro Taysir Gharbi Log. Appro Naim Boukhalfa Log. Appro Noureddine Laater Log. Appro Amir Rezzigue Log. Appro Zied Aloui Log. Client RSA Walid Cherif Log. Client PSA Ahmed Touhri Log. Client Narjes Jlasi Log. Client ????? Log. Client Rabeb Barket PTM Walid Nabi Fethi Ourtatani Ahmed Ayedi Technical Data Wadhah Hosni Logistics Methods Haifa Ayache Transport Administrator Sonia Rhaimi Methode log Rania Zitoun Log. Client Valeo Olfa Cherif Export Majdi Trabelsi Import Sabeur Esseffi Team Leader CT Karim Maaouia Team Leader CT Mohamed Bhibah Team Leader CT Moez Chihi Consumble Youssef Guesmi Supply chain manager Lassaad Ben SalemSIOP Manager Salma Meddeb Log. Client M2S Yousra Trabelsi Ingénieur flux Walid Nabi
  • 16. la spécialité du site Le site Ben Arous est spécialisé dans la branche VIC : Valeo Interior Control
  • 17. les produits de Valeo Ben Arous les commutateurs les régulateurs les modules hauts de colonne Le site VBA est réparti en deux activités fabriquant deux grandes familles de produits à savoir les commutateurs et les régulateurs ainsi que les modules hauts de colonne.
  • 18. Exemples de commutateurs et régulateurs Régulateur climatisation/chauffage Réglage lumière Lèves vitres
  • 19. Exemple des modules hauts de colonne
  • 20. Analyse SWOT S W O T SWOT *La proximité des marchés européens et des services très développés et réguliers de transport aérien et maritime permettant une livraison fiable et rapide; * Avantages fiscaux. *Une main-d'œuvre expérimentée et dotée d’une grande facilité d’adaptation /Coût de MOD; •Intégration des fournisseurs; •* Expertise en automobile; * Marchés émergents. * Infrastructures * Taille de l’entreprise * Instabilités politique * Pays émergentes
  • 23. Planification : c’est un processus qui consiste à élaborer, réviser et arranger un ensemble de plans interdépendants (Plan directeur de production, Plan d’approvisionnement, Planification des ressources, Plan commercial …). La fonction primordiale de cette planification est d’assurer un meilleur équilibre entre les systèmes d’offre er de demande de l’entreprise à tout moment Les informations gérés par valeo Forecast clients Forecast fournisseurs Les informations exogénes Les commandes fermes EDI3 mois 1à3 jrs
  • 24. Valeo gère les informations clients : SIOPMT MPSCT
  • 25. SIOP MPS la gestion shop floor planifie le volume de production par famille de produit, une fois le SIOP est établie, on le compare à la capacité interne (les moyens techniques) et capacité externes (les fournisseurs) (comment elle gère l’atelier à CT), Valeo gère son atelier jour/jour par la méthode de repleinshment c'est-à-dire par le système KANBAN (sert a remplacer ce qui a été consommé). C’est la consommation du client la veille qui va déterminer ce qu’on va produire demain planifie la production par références de produit, se base uniquement sur les forecasts clients (s’intéresse seulement a l’adaptation de ces RH).
  • 26. Système kanban : C’est un système simple, remarquable, efficace et très visuel. L’utilisation des kanban permet à Valeo de : Gérer et assurer le flux et la production des matières dans processus JAT Surveiller et coordonner au plus prés l’utilisation et le remplacement de milliers des pièces et d’outils Calculer les quantités maximales de stocks autorisés Réduire les pénuries et le temps d’attente Amélioration de l’efficacité de la production et de l’autonomie Contrôle des stocks
  • 27. Il y a deux types de Kanban utilisé par Valeo : Les Kanban de production : étiquettes destinées à un atelier de fabrication et faisant office d’ordre de production et de livraison. Les Kanban de manutention/ transport : étiquette destinées à un entrepôt de stockage, à un magasin intermédiaire et faisant office d’ordre de prélèvement et de livraison.
  • 28. Collecte des étiquettes par le CPT L’opérateur doit mettre les étiquettes pliées dans le bac pour commander les composants Préparation des commandes par le CPT Réception des composants sur la ligne de production Vérifier que toutes les UC sont équipées par des étiquettes Enlèvement de l’étiquette par l’opérateur lorsqu’il entame l’UC
  • 29.
  • 30. Shop floor schedule General Scheme = Replenishment mode
  • 32. Processus d’achat  Valeo noue des véritables partenariats avec ses fournisseurs pour progresser ensembles afin de satisfaire aux meilleurs standards mondiaux Réduire les coûts en recherchant les fournisseurs les plus compétitifs appliquer des processus extrêmement rigoureux de sélection des nouveaux fournisseurs décliner chez eux et les sous-traitants la démarche d’innovation et de qualité totale nouer de solides relations de partenariat avec les plus innovants et performants d’entre eux, La mission des Achats de Valeo, qui entend faire de sa stratégie un véritable avantage concurrentiel
  • 33. Le cercle vertueux des achats Chaque jour, Valeo mette en œuvre des processus clés qui Constituent le cercle vertueux des achats :  Qualité & service Produit :Zéro incident 0 PPB (pièces défectueuses par milliard) Projet: 100% des échantillons initiaux bons, du premier coup et à temps Service: 100% de taux de service Zéro incident logistique  Compétitivité Réduction continue du coût des matières et composants. Au minimum, une suggestion de productivité technique par mois et par fournisseur.  Technologie avancés 100% des fournisseurs concepteurs intégrés en toute première phase des projets. Temps de développement avec le respect strict des jalons projet. Ses exigences à l’égard de ses fournisseurs sont au cœur du cercle vertueux de ses achats : réactivité maximale, attitude et état d’esprit positifs, résolution rapide des problèmes de garantie.
  • 34.  Pour sélectionner les meilleurs fournisseurs et les rendre toujours plus performants, Valeo utilise trois axes de mesure : 3 axes Démarche de sélection Suivi de l’amélioration continue Système de qualification au travers des outils EVAL ( questionnaire d’évaluation des fournisseurs) et des comités d’attribution d’affaires à l’aide d’outils comme la grille d’évaluation de la performance et le questionnaire « VPSP » (Valeo Preferred Supplier Policy), qui permet une classification des fournisseurs au sein de notre panel. par l’intermédiaire des audits de processus et des systèmes de validation des produits
  • 35.  L’engagement des fournisseurs pour le développement durable Le fournisseur doit remplir et retourner le document suivant, signé par la direction de la Société, à l'acheteur Valeo qui en fait la demande.
  • 36. le transit time des fournisseurs asiatique = 10 jours VBA suppliers
  • 38. le besoin en ces composants est déterminé chaque vendredi matin par le service logistique (les approvisionneurs) puis il sera communiqué avec les fournisseurs Pour les références gérées par le visual reorder, leur gestion est basée sur le management visuel c'est-à-dire la commande de ces références est lancée suite à la remarque d’une baisse du stock pour atteindre le stock de sécurité la commande par Visual Reorder (VR) et la commande hebdomadaire Commande MP :
  • 39. L’approvisionnement interne (CPT) L’approvisionnement des lignes de production est le processus d’alimentation de ces lignes en composants le team leader de chaque ligne est appelé à remplir un bon de sortie chaque heure là ou il note les références dont il aura besoin l’heure suivante et les quantités en nombres d’UC Le conducteur petit train en faisant son tour chaque heure collecte les bons de sortie Il passe au magasin et prépare ces commendes . La figure suivante explique toute la boucle du conducteur petit train.
  • 40.
  • 41. CPT est le seul responsable de l’approvisionnement des lignes en composants Il est chargé de garantir un zéro arrêt ligne causé par la rupture composant Chaque conducteur petit train est l’approvisionneur d’une boucle formée de deux à cinq lignes Ces boucles sont suscitées par le responsable magasin Le choix de ses lignes est en fonction de leurs consommations moyennes journalières leurs situations géographiques l’une par rapport aux autres et leur éloignement du magasin
  • 42. Les points critique du travail du CPT Comme les livraisons effectuées par le conducteur petit train ne sont pas contrôlées, alors il profite en livrant des quantités supérieures à celle demandées parfois pour réduire le nombre des tours qu’il effectue entre les lignes et le magasin il risque d’oublier quelque référence ou se tromper entre les références similaires lors du changement d’équipe (à 6h, à 14h et à 22h) les teams leaders lignes de productions, commandent des quantités pour les 8 heures de travail .En ce moment, les CPT sont obligés à préparer et livrer ces commandes. Après la première heure de travail, nous remarquons une chute du rendement des CPT donc ils en prospèrent pour faire des pauses interminables. 1 2 3
  • 43. Optimisation du parcours du chauffeur petit train Cela permet de réduire les vas et les vient entre le magasin et les lignes de productions. Il élimine les déplacements inutiles des conducteurs petits trains et diminue le risque des ruptures stocks du au retard du CPT.
  • 46. Ligne VA Ligne VD Ligne TZ Ligne YX Ligne KZ
  • 47. La ligne d’assemblage commande rétroviseurs Renault : VA  Cette ligne est composée physiquement de deux lignes similaires, localisées en parallèle. VA NL VA AL  Cette ligne travaille par le régime de 3 équipes par jour par ligne, soit en total 6 équipes par jour.
  • 48. Lay-out de la ligne VA L1
  • 49. Lay-out de la ligne VA L2
  • 50. Produit de la ligne VA La ligne VA est spécialisée dans la fabrication des commandes rétroviseurs pour la marque Renault. Pour assurer ses commandes Elle présente 9 références PF mais pratiquement avec le même design + quelques modifications. la ligne utilise 22 composants différents dont 18 composants sont génériques et 4 sont spécifiques
  • 52. Etapes de fabrication Poste Opération Durée(s) Poste 006 Tampo-graphie bouton 25 Poste 10 Montage axe couronne sur chariot supérieur 25 Poste 20A Montage circuit sur fond 25 Poste 20B Montage circuit sur fond 25 Poste 25 Préparation chariot inférieur 23 Poste 30 Assemblage final 35 Poste 40 Contrôle 25 Le processus de fabrication de la ligne VA L1
  • 53. Poste Opération Durée(s) Poste 006 Tampo-graphie boitier 25 Poste 10 montage axe couronne sur chariot supérieur 25 Poste 20C montage circuit sur fond 25 Poste 30 Assemblage final 35 Poste 40 Contrôle 25 Processus de fabrication de la ligne VA L2
  • 54. Produit de la ligne VD Cette ligne est l’une des lignes les plus anciennes à Valeo Ben Arous Elle est composée de 6 postes de travail pilotés par 3 à 6 opérateurs selon l’effectif présent Cette ligne travaille avec le régime de trois équipes par jour.
  • 56. Produit de la ligne VD Cette ligne est spécialisée dans le montage des boutons quatre clignotants pour les voitures de la marque Renault 23 composantes 10 spécifiques 13 génériques PF:13 composantes 10 références de PF différentes
  • 57. un exemple de produit VD
  • 58. Poste Opération Durée(s) 10 Insertion peigne/ressort et lampe dans le boitier 25 20 Découpe résistance /diode 25 30 Sertissage fond, diode et résistance 35 40 Insertion touche 25 50 Contrôle 20 60 Super contrôle 20 Etapes de fabrication des produits VD
  • 59. Début Besoin client planification Commande MP Réception MP Contrôle qualité Retour fournisseurs Stockage des composantes Approvisionnement interne Fabrication Contrôle qualité PF Emballage Déclaration de la production Expédition client Procédure de maitrise des produits non conforme Pièces récupérables Récupération Mise au rebut ok Oui Non Oui Non Fin Non Schéma synoptique du processus de production
  • 61. Palettisation: Valeo utilise les palettes euro Emballage :  Pour les fournisseurs : cartons en plusieurs dimensions  Pour Valeo : les bacs verts  Pour les clients : exemple : BMW, des bacs en noir plastiques Lieu de déchargement : Soit dans :les plateformes de stockage : les usines des clients Exemple d’emballage : l’emballage des boutons 4 clignotants (VD) Le conditionnement des PF est fait dans des cartons de 80 produits chacune. Valeo dispose de deux magasins : import ( 1500 emplacement , 1500 références) export (2000 PF et 3000 composant)
  • 62.
  • 63.
  • 64. conclusion  L’amélioration contenue de la gestion de la production est un souci permanant dans les esprits de tous les décideurs d’entreprise et surtout ceux du secteur d’équipementier Automobile vu l’innovation perpétuelle.  A travers l’optimisation des performances dans une entreprise, nous cherchons à maintenir sa compétitivité et assurer sa pérennité dans le contexte de concurrence mondiale.  Il faut signaler que pour garantir une réussite continue du projet et son déploiement sur tout le site, un contrôle continu et les audits fréquent doivent avoir lieu tout en sensibilisant des opérateurs sur l’important de travailler en flux tirés.
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