Ce diaporama a bien été signalé.
Le téléchargement de votre SlideShare est en cours. ×

2009264111856 03 hlnedufourrisquesoprationnels

Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Chargement dans…3
×

Consultez-les par la suite

1 sur 24 Publicité
Publicité

Plus De Contenu Connexe

Diaporamas pour vous (20)

Similaire à 2009264111856 03 hlnedufourrisquesoprationnels (20)

Publicité

2009264111856 03 hlnedufourrisquesoprationnels

  1. 1. Modélisa)on  des  risques  opéra)onnels   dans  le  cadre  de  Solvency  II   Ins)tut  des  Actuaires  &  S.A.C.E.I   Le  18  Septembre  2009  
  2. 2. 2   1.  Objectifs de la quantification des risques opérationnels 2.  Définition du capital réglementaire selon Solvency II 3.  Les deux approches de quantification des risques opérationnels 4.  Limites et solution 5.  Evaluation des risques à dire d’experts: une démarche pas à pas –  Profil de risque opérationnel d’une compagnie d’Assurance –  Deux types de risque opérationnels –  Etapes de l’analyse en scénarios –  Etapes de l’analyse des défaillances de processus –  Livrables de l’évaluation des risques à dire d’experts 6.  Etude comparative des résultats en fonds propres 7.  Approche statistique et approches mixtes 8.  Exemples de situations de risque –  Pandémie –  Attaque virale –  Blanchiment d’argent 9.  La gestion des risques opérationnels au sein du Groupe AXA 10.  Le développement de modèles internes d’allocation de fonds propres au risque opérationnel au sein du Groupe AXA 11.  Conclusion Contenu
  3. 3. July  2008  -­‐  Group  Risk  Management  3   July  2008  -­‐  Group  Risk  Management  3     Objectifs de Solvency II / Bâle II: protéger les institutions financières et le système financier dans son ensemble contre des événements de risque catastrophiques, au travers: –  d’une identification et un suivi des risques les plus critiques –  de la mise en œuvre de dispositif de prévention et de protection –  d’une allocation de capital dédiée au risque opérationnel   L’exercice d’évaluation du risque opérationnel est donc une mesure de la résilience de l’organisation face à la survenance de risques catastrophiques et permet de : –  connaître les risques auxquels elle est exposée –  définir le niveau de tolérance par rapport au risque en fonction des perspectives de croissance et de rentabilité des activités –  améliorer les dispositifs de maîtrise des risques –  ajuster le périmètre du transfert de risques   L’évaluation des fonds propres peut se faire: –  selon une approche forfaitaire, –  à partir de modèles internes Objectifs de la quantification des risques opérationnels
  4. 4. 4     Selon Solvency II le capital réglementaire représente la perte maximale générée par le risque opérationnel à l’horizon d’un an avec un niveau de confiance de 99,5%   Elle est évaluée au niveau de l’évènement unitaire au travers d’une composition de deux distributions: –  une distribution de fréquences –  une distribution d’impacts   Quantile à 99.5 % de la distribution globale - médiane = montant de fonds propres réglementaires à allouer à un risque opérationnel au niveau unitaire: –  les fonds propres représentent une réserve spécifique destinée à couvrir des pertes inattendues –  la médiane correspond à la perte attendue peut être déduite de la perte inattendue pour calculer les fonds propres   L’agrégation de l’ensemble des calculs de fonds propres au niveau unitaire représente la charge en capital global   Cette agrégation peut tenir compte d’un effet de diversification Défini&on  du  capital  réglementaire selon  Solvency  II   Distribu&on  de   fréquence   Distribu&on  de  pertes  globale   Distribu&on  de   pertes  unitaires  
  5. 5. Les approches de quantification des risques opérationnels Approche statistique: -  Collecter les pertes opérationnelles de l’entité par type de risque, éventuellement à partir d’un seuil prédéfini (exemple 10 000 €) -  Puis créer une distribution de fréquences et d’impacts par couple [type de risques/ligne métier] -  La Loss Distribution Approach (LDA) inscrite dans les textes de Bâle II et a été documentée par le Groupement de Recherche Opérationnelle du Crédit Lyonnais en 2003 Approche à dire d’expert: -  Obtenir une estimation à dire d’expert de la fréquence moyenne devenant le paramètre de la distribution de fréquences -  Obtenir une estimation de l’impact d’un évènement unitaire dans les cas typique (impact le plus courant) et extrême afin d’évaluer les paramètres des distributions d’impacts
  6. 6. July  2008  -­‐  Group  Risk  Management  6   July  2008  -­‐  Group  Risk  Management  6     Approche statistique: –  Applicable aux évènements récurrents, –  Inopérante pour les évènements rares, –  Approche faisant l’hypothèse implicite que le passé permet d’expliquer l’avenir: o  fortement pénalisante en cas de survenance d’un évènement majeur, o  ne tient pas compte de l’amélioration des dispositifs de maitrise des risques, o  approche inopérante pour les évènements qui ne se sont jamais produit.   Approche à dire d’expert: –  Subjective en particulier pour l’estimation de la fréquence –  Difficile à justifier –  Des experts métier peu familiers avec l’univers des probabilités   La solution: –  Utiliser une méthodologie robuste d’évaluation des risques à dire d’expert pour les évènements rares –  Documenter les évaluations d’expert –  Combiner données statistiques et données à dire d’expert pour les évènements courants. Limites des deux approches
  7. 7. Evaluation à dire d‘expert: une démarche pas à pas
  8. 8. 8   Comité  Sujets   Transversaux  -­‐    20   juillet  2009     Trois  types  d’exposi)on  au  risque  opéra)onnel  sont  à  considérer:   •  Exposi)on  structurelle  à  l’échelle  de  l’entreprise:   –  Fraude  externe   –  Ressources  humaines   –  Réglementa)on   –  Clients   •  Exposi)on  liée  aux  ac)vités  /  processus:   –  Fraude  interne   –  Interrup)on  d’ac)vité   –  Technologie   –  Exécu)on   •  Exposi)on  organisa)onnelle  et  stratégique:   –  Prestataires     –  Ges)on  du  changement   Profil  de  risque  opéra)onnel  d’une  compagnie     d’assurance  en  France  
  9. 9.   Exposition à l’échelle de l’entreprise –  Un risque de fraude externe très élevé –  Un risque modéré de litige avec les collaborateurs et une faible dépendance par rapport aux personnes clé –  Un environnement réglementaire relativement souple mais susceptible de devenir plus contraignant dans le contexte de fusion ACAM – Commission bancaire –  Une exposition significative au risque d’attrition client   Exposition liée aux activités / processus –  Une exposition moyenne au risque de fraude interne –  Peu de processus réellement exposées au risque d’interruption d’activité –  Une exposition moyenne aux risques systèmes –  Une forte exposition à des risques d’exécution (leakage)   Exposition stratégique –  Une exposition forte aux risques liés aux tiers (réassureurs, prestataires informatiques) –  Une exposition au risque de gestion du changement dépendant des cas individuels Profil  de  risque  d’une  compagnie     d’assurance  en  France  
  10. 10. 10   Cause Défaillance de processus Types d’impact Types d’impact Défaillance de processus Types d’impact Types d’impact 1 Risques déterminés par une défaillance de processus: Risque déterminé par sa cause: Deux types de risques opérationnels Analyse en Scénarios Analyse en arbres de défaillance Cause Défaillance de processus Types d’impact Types d’impactCause 2 Part du profil de risque à l’échelle de l’entreprise, identifie les principales causes de risque transversales et analyse les conséquences de chaque cause pour l’organisation sous forme de :   Perte de productivité,   Perte d’efficacité commerciale,   Augmentation des taux de d’erreur d’exécution…   Non respect de délais… Part d’une analyse de l’organisation pour identifier le profil de risque des processus, étudie les causes et les modes de défaillance:   Organisationnelle,   Humaine   Système   Tiers
  11. 11. Etapes de l’analyse en scénarios   Classe 3 –  Pandémie –  Grève   Classe 5 –  Incendie –  Crue   Casse 6 –  Défaillance réseau –  Attaque virale Exemples de conséquences d’un l’évènement sur l’organisation Efficacité du PCA  Score basé sur les éléments suivants:   Exhaustivité de la couverture du PCA (activités critiques)   Qualité de la coordination des équipes   Qualité de la gestion de la crise… 1.  Actions correctrices   Activation du PCA   Réhabilitation des locaux   Location d’un site de remplacement 2.  Allocation de ressources supplémentaires   Heures supplémentaires pour les personnels critiques   Consultants & travail temporaire 3.  Dégradation de la performance des processus/ augmentation des taux de défaillances   Erreurs d’exécution   Leakage 4.  Pertes d’exploitation   Perte de clients existant en cas de mauvaise gestion de la crise   Perte de chiffre d’Affaires (nouveau clients) Analyse de la robustesse des dispositifs de maîtrise des risques Identification des actions correctrices et défaillances de processus associées July  2008  -­‐  Group  Risk  Management  11   Sélection des scénarios de risques critiques correspondant au profil de l’organisation Exemples de scénarios
  12. 12. Etapes de l’analyse centrée sur les processus   Processus métier   Fonctions support   Distribution Selon les facteurs de vulnérabilité de l’organisation Evénements associés  Facteurs déclencheurs ou révélateurs d’une défaillance ex: sinistre, contrôle de l’autorité de tutelle,…   Evènement générateur de perte: variation adverse des marchés financiers…, 1.  Défaillance organisationnelle   processus mal conçus   processus inefficace   niveau de ressources inapproprié 2.  Erreur humaine   compétences insuffisantes   encadrement insuffisant   incompétence/malveillance 3.  Défaillance de système informatique   systèmes mal conçus   mauvaise maintenance 4.  Défaillance de tiers   Erreurs, délais de livraison   Evènement catastrophe   Faillite Identification des facteurs déclencheurs & évènements générateurs de pertes Identification des modes de défaillance des processus clé July  2008  -­‐  Group  Risk  Management  12   Identification des processus clé Contribuant à la chaîne de valeur de l’entreprise
  13. 13. Représentation graphique Critères de fréquence Défail- lances de Processus Types   d‘impact   Causes potentielles Critères d‘impacts •  Approche homogène de l‘évaluation des risques •  Méthode d‘évaluation des critères de fréquence et d‘impact Histoire Analyse quantitative •  Elle représente une situation de risque qui associe : –  une ou plusieurs causes –  avec une ou plusieurs défaillances de processus –  aboutissant à un ou plusieurs types d‘impacts •  Spécifique et non générique •  Focus sur l‘étude du scénario extrême, •  Identification de l‘enchainement de phénomènes qui conduit aux scénarios extrêmes •  Facteurs de fréquence o  Evènement déclencheur o  Défaillance (Humaine de l‘organisation, système ou tiers) o  Evènement générateur de perte •  Facteurs d‘impact o  Sanction réglementaire o  Perte de chiffre d‘affaire o  Pénalité financière... Distribution de fréquences Distribution de pertes globale Le risque en perspective Description détaillée de la survenance du risque Distribution de pertes unitaires Livrables de l‘évaluation des risques 13  
  14. 14. Etude comparative des résultats en fond propres
  15. 15.   Approche statistique: –  Basée sur les évènements de pertes constatées –  Combinaison de deux distributions: –  une distribution de fréquences basée sur la loi de Poisson –  une distribution d’impacts basée sur une loi LogNormale et des lois alternatives en fonction de tests d’adéquation (Weibull, Pareto)   Deux approches mixtes: –  Approche par intégration : o  la distribution à dire d’experts est considérée comme une distribution a priori o  elle va être progressivement corrigée par la distribution de pertes constatées o  si on a beaucoup de données statistique la distribution converge vers la LDA –  Approche par combinaison : deux distributions de pertes o  une distribution basée sur les évènements de pertes constatées, o  une distribution à dire d’experts, o  un paramètre de combinaison permet de régler la pondération de l’une des distribution par rapport à l’autre o  approche plus équilibrée Approche statistique et approche mixte
  16. 16. Pandémie Janvier  2009   16   Exemples de situations de risque Attaque virale Blanchiment de capitaux
  17. 17. Pandémie  
  18. 18. AYaque  virale  
  19. 19. Blanchiment  d‘argent  
  20. 20. Vue  d‘ensemble  de  la  ges)on  des  risques     opéra)onnels  du  Groupe  AXA     Evaluation top-down   Basée sur l’opinion d'experts des lignes métiers   Approche pragmatique Identification   Validation par le sénior management local   Actions de réduction des risques potentiels   Coordination avec d’autres fonctions de pilotage des risques et des contrôles Mesure Management   Approche prospective   Destinée à tester la résilience de l’organisation face à la survenance de scénarios catastrophe   Evaluation statistique   Calcul d’une Charge en capital au niveau Groupe   Collecte des pertes dans les entités   Impacts financiers, juridiques et réputationnels   Plans d’actions et de gestion des risques critiques avec les instances de gouvernance Evaluation des risques opérationnels Collecte des pertes opérationnelles &Réduction et transfert des risques opérationnels Calcul du capital économique et réglementaire Résultats
  21. 21. Développement  de  modèles  internes     au  sein  d’AXA   21     Un projet transversal: –  Animé par AXA Group –  20 entités participantes dans 15 pays   Objectifs du projet: –  Conserver une avance significative en matière de pratique de gestion des risques (Notation du dispositif de gestion des risques d’AXA "excellent " par les agences de rating), –  Etre force de proposition vis-à-vis des autorités de tutelle, –  Disposer d’une évaluation des risques homogène entre les différentes entités du groupe, –  Pouvoir justifier des évaluations qualitatives auprès d’auditeurs ou de régulateurs, –  Mieux connaître le profil de risque du groupe afin de mettre en œuvre des plans d’actions adaptés, –  Optimiser la résilience de l’entreprise face à la survenance de risques majeurs.
  22. 22. Conclusion     Quantifier le risque opérationnel est non seulement possible mais nécessaire   La quantification des risques opérationnels à partir de conventions communes à l’échelle d’un groupe permet : –  de s’assurer de l’homogénéité des approches et de la cohérence des résultats –  de pouvoir justifier de l’ensemble des hypothèses retenues vis-à-vis d’un auditeur ou d’un régulateur, –  de réfléchir aux risques les plus critiques en fonction de leur plausibilité, –  d’évaluer la robustesse de l’organisation face à la survenance de "cygnes noirs", –  de mettre en œuvre des dispositifs de prévention et de protection cohérents par rapport aux enjeux en terme de réduction des fonds propres, –  d’ajuster les couvertures d’assurance, –  de mettre en perspective le couple rendement / risque des activités.
  23. 23. A  propos  de  Metametris   23     Société de conseil spécialisée sur l’identification, l’évaluation, la maîtrise et le transfert des risques opérationnels   Assistance au déploiement de projets d’évaluation des risques opérationnels et de dispositifs de maîtrise des risques de grands établissements financiers: –  cartographies des risques –  analyse en scénarios –  assistance au déploiement de bases incidents –  insurance gap analysis   Editeur de la méthode d’évaluation des risques opérationnels ORMERA ® (Operational Risk Modelling and Enterprise Resilience Analysis)   Editeur de la solution ORMERA ® Quant Objects, outil de calcul du capital économique à allouer au risque opérationnel conçu en partenariat avec le spécialiste de l’inférence bayésienne et de la programmation probabiliste Probayes SAS www.probayes.com (une version d’évaluation d’ORMERA ® Quant Objects est téléchargeable)
  24. 24. Contact   24   Hélène DUFOUR Associée hc@metametris.com 00 33 6 07 91 04 29 METAMETRIS 151, Rue Montmartre 75 002 PARIS www.metametris.com

×