Assurance par constructeur version constructeur 14 12 01 mod 06

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L’assurance comme outil de développement pour les
constructeurs automobile
Comment construire un business model efficace ?

2
Agenda
 Présentation de CQFD
 L’objectif de la réunion
 Les atouts connus et inconnus des constructeurs
 Les obstacles au développement de l’assurance distribuée
par les constructeurs
 Développer un business model efficace
 Les éléments du projet à construire
 Échanges de valeur entre acteur
 Le développement du projet
 Conditions de succès du projet

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L’objectif de la réunion
 Partager une autre vision de la distribution d’assurances par les
constructeurs automobiles
 Pourquoi la distribution d’assurances par les constructeurs
automobiles ne marche pas très bien
 Pourquoi cette distribution devrait marcher TRES BIEN
 Comment ?
 Positionner l’échelle pertinente du projet
 Discuter les modes possibles d’initialisation du projet

4
Avertissement
 L’ensemble des chiffres présentés ici sont issus :
 De chiffres publics (fichiers vignettes, comptes de résultats de
sociétés,…)
 De chiffres privés provenant des différentes missions et études
réalisées par CQFD
 Les portefeuilles d’études sont des portefeuilles réels et récents de
compagnies mutuelles ou traditionnelles et représentent chacun des
échantillons de plusieurs centaines de milliers de véhicules

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Les Faiblesses de la distribution d’assurance par les
constructeurs
 Part de marché des constructeurs automobiles de l’ordre de 0,3%
 Approche additive et non synergique de l’offre démotivant le
réseau
 L’assurance, perçue comme un produit en vente additionnelle, ne
remplit pas les promesses notamment du fait de la faible
motivation du réseau pour une rémunération anecdotique

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Les obstacles apparents au développement de l’assurance
 Les constructeurs croient à tort que les assureurs ont une capacité
à orienter fortement leur clientèle par le biais de l’agrément des
garages
 Dans les faits, les meilleurs réseaux de garages agréés atteignent
30% des réparations sur les sinistres matériels (AXA 20%); le taux de
réparation en garage agréés est généralement lié à la taille du réseau
 La réduction de coût réellement obtenue est de l’ordre de 10 à 15%
sur un coût moyen de l’ordre de 7000 francs, soit 700 à 1000 francs,
qui ne permet pas de financer l’incitation forte de la clientèle
 La seule solution existante est l’orientation informative de la clientèle
qui ne marche pas dans la grande majorité des cas du fait de la
relation au concessionnaire (géographique ou confiance ou habitude)
ou à la marque
 Le scénario de rétorsion des compagnies sur les constructeurs en cas
de vente d’assurances est dans les faits inapplicable : en gestion
terrain des sinistres, politiquement et juridiquement

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Les obstacles réels posés par les assureurs
 Les assureurs ne veulent pas aider les constructeurs
 Les freins liés au réseau des assureurs
• Face aux difficultés de leurs réseaux, les assureurs préfèrent tuer une offre nouvelle
que de prendre des risques relationnels avec leurs réseaux
 Exemple de Direct Assurance
 L’effondrement prévisible des marges
• L’avantage concurrentiel principal dans le secteur de l’assurance réside dans
l’efficacité du réseau de distribution à créer et maintenir une relation de confiance
avec le client
 Malgré des prix de 10 à 20 % plus élevés, les réseaux traditionnels résistent
 Les produits se banalisent mais le marché n’est pas encore un marché de commodité du fait
de l’aspect relationnel de la distribution et de la marque
• Aider des nouveaux entrants aboutirait à perdre toute différentiation commerciale et à
une concurrence sauvage par les prix
 Faible attractivité de l’activité de distribution par les constructeurs
• La banalité de l’offre d’assurance et la vente confidentielle de l’assurance par les
concessionnaires font que les ventes sont réalisées sur des risques en forte demande
d’assurance :
 antisélection
 résultats souvent catastrophiques des expériences à petite échelle

8
 Ils ne peuvent pas aider les constructeurs:
 Faible CAPACITE A INNOVER
• La seule innovation significative en terme d’assurance sur les dix dernières
années est la création du contrat GAV par un organisme sectoriel
• Les innovations majeures en matière d’assurances sont généralement le
fait de courtiers ou d’acteurs externes
 La garantie des pertes d’exploitation
 Les contrats vie « AFER » aujourd’hui 90% des placements vie du marché
 Faible CAPACITE A DIFFUSER DES INNOVATIONS
• La majorité des assureurs traditionnels ne propose pas la garantie des
tiers insolvables alors que la majorité des mutuelles la propose en
inclusion
• La majorité du marché est franco-française et étanche aux méthodes
industrielles
• Les échecs sont la règle du fait d’une approche souvent peu rigoureuse
 Exemple : la bancassurance
 Exemple : comment avantager un réseau de réparateurs, la GMF
 Exemple : les résultats des lancements de produits
Les obstacles réels posés par les assureurs

9
 Comment ?

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Les atouts connus et inconnus des constructeurs
 Avantage commercial :
 accès client
• 70 à 80 % des changements d’assurances se font au moment du changement
de véhicule
• Les constructeurs ont accès au travers des véhicules neufs et récents à près
de 30 % de la clientèle captée par les assureurs en Affaires Nouvelles
• Les concessionnaires sont les interlocuteurs privilégiés de la clientèle
« véhicules neufs / récents »
• Le graphique suivant montre le poids que peut prendre rapidement
l’assurances par constructeur automobile sur l’exemple de CONSTRUCTEUR:
 Il est raisonnable de tabler dans un modèle efficace sur 25 à 30 % de taux de
transformation commercial comme pour les bancassureurs
 La part de marché cible dépend linéairement du taux de transformation commercial
 Elle reste toujours significative même avec des taux de transformation faibles ce qui
garantie la sécurité du projet
 1% soit environ 150 Millions d’euros ou 300 000 véhicules pour un taux de
transformation de 5% - plus important que CONTINENT ASSURANCES -

11
 Simulation de l’évolution du portefeuille automobile de
CONSTRUCTEUR
Evolution probable du portefeuille de CONSTRUCTEUR
Hypothèses : taux de résiliation base portefeuille compagnie traditionnelle annulation ptf
en 12ème année
taux de transformation 25%
part de marché CONSTRUCTEUR 26 %
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
Année
1
Année
2
Année
3
Année
4
Année
5
Année
6
Année
7
Année
8
Année
9
Année
10
Année
11
Année
12
PartdemarchéAssurance

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 Avantage commercial :
 Comportement d’achat des clients des constructeurs
• La clientèle « véhicules neufs ou récents » constitue le fonds de portefeuille
fidèle et rentable des assureurs qui ne le savent pas actuellement
• Chaque segment de comportement permet d’adapter une offre en fonction de
la stratégie de renouvellement par les clients de leur véhicule et de la valeur
client pour le constructeur
Durée de conservation des véhicules achetés neufs
(source : portefeuilles compagnies environ 400000 contrats
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Année
Part des contrats Trois segments :
A. Conservation 1 an : 20%
• Collaborateur constructeur
• Durée de garantie
B. Conservation 1 à 5 ans : 35%
• Avant les grosses réparations
C. Conservation plus de 5 ans : 45%
• Garde « jusqu’au bout », clientèle
très fidèle, sinistralité très basse, base
de la rentabilité des portefeuilles des
compagnies : plus forte valeur client,
ne pas rater le renouvellement du
véhicule et de l’assurance !

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 Avantages en coûts de gestion de l’assurance :
 Performance possible
• Les coûts de gestion hors coût de distribution de l’assurance automobile
par les assureurs varient de 6% pour la meilleure mutuelle bénéficiant de
bénévoles à 20% pour les assureurs traditionnels les moins performants
• La moyenne s’établit à 13% de l’encaissement H.T.
• Dans le business model présenté ci-après, le constructeur automobile peut
gérer à 6% soit 7 points d’écart avec la moyenne du marché
 Gestion de la majeure partie de la souscription par les concessionnaires
 Gestion des sinistres par les concessionnaires avec procédures de contrôle et
de délégation adaptée
 Utilisation du modèle de fonctionnement industrialisé proposé par CQFD
• Comme dans le cas de la bancassurance, les constructeurs bénéficient
d’un réseau existant permettant une distribution de l’assurance à coût
marginal

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 Avantages en coûts techniques de l’assurance :
 Le coût du risque des clients des constructeurs est mal perçu
• Les acheteurs de véhicules neufs et récents présentent le plus bas coût du
risque des acheteurs de véhicules avec notamment une sous-fréquence
des sinistres graves. Cette caractéristique perdure sur toute la durée du
contrat
 La différence de prime pure est de l’ordre de 10 à 20% suivant les autres
caractéristiques du risque pour des contrats tous risques
 Les assureurs sont trompés par des effets de perspectives du fait qu’ils
confondent flux et stock dans leurs études
• Les populations les plus accidentogènes sont structurellement exclues de
la clientèle des constructeurs
• Les caractéristiques « marketing » des populations, accessibles par le
choix du véhicule, ne sont pas prises en compte par les assureurs
 Les monospaces présentent des sinistralités de 20 à 30% inférieures aux
véhicules classés dans les mêmes catégories de risques par les assureurs

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 Avantages en fourniture du service au client :
 L’assureur est un intermédiaire percevant des marges additionnelles
entre le client et le constructeur
• Assistance
• Véhicule de remplacement
• Gestion des garages agréés
 Le constructeur fournit ces services qui, intégralement gérés par lui,
peuvent passer à une échelle industrielle et changer de mode de
financement
Exemples :
• mise sur le marché de nouveaux véhicules
• financement « d’usines » de réparation
• remplacement des véhicules détruits
• baisse du coût de la location

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 Conclusion
 Avantage « Marché »
• Accès majoritaire à la clientèle en changement de véhicule et qui change d’assurance
• Accès à une clientèle très fidèle
 Avantage « Prix » grâce à des coûts réduits
 Avantage « Service » par la désintermédiation et l’industrialisation
• Baisse du coût pour le client de l’ensemble des services
• Solution de financement pour le constructeur de ses services aux clients
Structure de coûts comparés entre grandes
familles d'assureurs
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Type d'assureurs
Unitémonaitaire:
100=prixmutuelle
Sinistre
Distribution
Gestion

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SYNTHESE DE LA SITUATION
 Les constructeurs ont un avantage potentiel déterminant sur les autres
fournisseurs d’assurances pour prendre un marché vaste et profitable
• Accès au client au bon moment
• Meilleur prix de vente de l’assurance
• Maîtrise désintermédiée des processus de service
 Ce potentiel est aujourd’hui inexploité
 Les assureurs ne sont pas des partenaires possibles d’une stratégie
offensive : Ils ne veulent pas et ne peuvent pas aider les constructeurs
 Les constructeurs surestiment les obstacles posés par les assureurs
 Une stratégie gagnante des constructeurs nécessite la création de
leur propre structure d’assurance

18

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Quelle échelle pertinente pour un tel projet ?
 Un projet nécessairement ambitieux en volume et en horizon pour réussir
 Si l’activité est immédiatement rentable pour le constructeur, la montée en charge et
l’équilibrage financier de l’assurance nécessitent plusieurs années : recours
obligatoire à un partenaire réassureur pour le lancement
• La constante de temps pour la constitution du matelas de provisions est de 10 ans
• Les bancassureurs significatifs (ACM, CA) ont lancé leur activité depuis plus de 10 ans
 Les mécanismes de rémunération du réseau et d’équilibrage technique nécessitent
une masse critique de plusieurs centaines de milliers de véhicules
 La motivation du concessionnaire pour la vente d’assurance est liée à l’impact sur sa
structure de revenus et de coûts, donc à la captation massive de clientèle
 Sur des volumes importants, le mécanisme de rémunération du réseau peut être
adapté à sa logique de métier, notamment par le biais de l’escompte de commission
et le paiement de la gestion des sinistres
• Exemples:
 Paiement possible de la gestion des sinistres 2% de l’encaissement soit environ 200 F par sinistre +
200 F « d’expertise » : 400 F
 Paiement possible en acquisition : 35% de la prime AN soit 1000 F environ (7 ans de durée moyenne
X 5% de commission escomptée)

20

21
Les éléments du projet à construire
 La promesse au client
 Le meilleur prix de marché
 Un service total permettant une disponibilité du véhicule et une garantie
financière de l’investissement du client
 Les méthodes au service des objectifs internes du constructeur
 Financer le réseau de distribution et les services
 Gérer les services assurances au travers du réseau de distribution
 Capter l’ensemble des flux financiers et des services « automobiles » de la
clientèle et la fidéliser
 Baisser les coûts internes (marketing, commercial, logistique) et améliorer les
marges
 Augmenter la puissance financière du constructeur
 Les structures support
 Une compagnie d’assurance filiale du constructeur
 Un gestionnaire des systèmes et des services
 Les partenariats
 Le réseau
 Le gestionnaire
 Le réassureur

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Proposition de valeur pour les acteurs
 pour les clients
• Prix,
• Service spécifique et reconnaissance,
• Bonne relation avec le concessionnaire,
• Valeur d’usage du service automobile,
• Conservation du capital automobile
 pour le constructeur
• Augmentation de la marge et de l’activité par la capture de l’ensemble des flux
financiers « automobile » du client et l’optimisation des coûts du réseau
• Construction native d’un CRM avec partage de l’information avec le réseau, suivi du
client dans le temps
• Système de surveillance du marché en temps réel
 pour le réseau
• Nouvelle source de financement,
• Augmentation de l’activité de base,
• Réduction des coûts fixes et lissage de l’activité,
• Amélioration du service client et fidélisation
 pour l’assureur
• Réseau de vente efficace,
• Prix imbattable par la maîtrise des frais généraux et des coûts techniques.

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Un projet en cinq grandes étapes
 Construction du business model et valorisation
 Définir la stratégie et la communication vis à vis des tiers
 Définir le contenu de l’offre (service, prix)
 Définir la relation à la distribution
 Définir l’organisation et les solutions juridiques
 Définir les processus de gestion et les systèmes
 Définir la méthode de gestion des risques et les indicateurs clés
 Vente interne
 Marketer la proposition valorisée pour la vente interne
 Définir les modalités opératoires permettant la levée des objections
 Eventuellement, factualiser les objections par des enquêtes complémentaires
 Partenariats
 Monter le développement de l’offre avec un réassureur
 Sélectionner le partenaire pour fournir l’usine de gestion optimisée
 Mise au point / pilote
 Fixer la montée en charge de l’offre suivant les facteurs clés de réussite valorisés dans le
business model
 Monter et lancer le pilote
 Ajuster les hypothèses et le contenu du business model
 Industrialisation et Déploiement
 Mettre en œuvre le processus de bascule régionale

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Conditions de succès du projet
 Les services d’assurances doivent apparaître comme un accessoire
indispensable du véhicule comme l’auto-radio ou la garantie constructeur
 Les hommes
• Vision stratégique et implication forte : transcender les chapelles, inscrire la vision
dans un horizon décennal
• Respect du métier de chacun
• Motivation et formation importantes des vendeurs
• Fortes compétences marketing et technique des équipes assurances et automobiles
 L’organisation et les systèmes
• Partage de l’information complète (client, disponibilité des équipes, plan de charge,
stock,…) entre le réseau et les partenaires
• Le système d’aide à la vente permet une décision rapide du client
• Excellence des processus de gestion et de contrôle
 Le financement
• Forte capitalisation initiale de la structure assurance pour financer les coûts
d’acquisition initiaux
• Partenariat fort avec un réassureur indépendant des grands groupes concurrents
pour financer le démarrage et la partie haute des sinistres

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