Le programme TCN (Training-Coaching-Networking) vise à soutenir l'accompagnement d'enseignants chercheurs et d'entrepreneurs dans le développement de projets innovants, en abordant des techniques individuelles et collectives. Il met l'accent sur la gestion des risques, le marketing de l'innovation et le financement, tout en encourageant une approche collaborative entre différents acteurs du milieu innovant. Ce programme cherche à transformer les idées en innovations commerciales en aidant les entreprises à définir leur proposition de valeur et à naviguer sur le marché.

1. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 1

2. MEDIBTIKAR
Training Coaching & Networking Program
Techniques d’accompagnement individuel, collectif
et «collectif restreint» des projets innovants
Accompagnement des enseignants chercheurs
à l'entrepreneuriat académique
Pr. Lassaâd Mezghani
Valorisation & Entrepreneuriat
Hammamet, 23 – 27 juin 2009

3. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 3
Sommaire
• Le programme TCN : Training-Coaching-Networking
• Techniques d’accompagnement individuel des projets
innovants :
– Concepts et principes de base
– Gestion des risques
– Stratégie et Marketing de l'innovation
– Financement de l'innovation
• Techniques d’accompagnement collectif et collectif
restreint des projets innovants
– Modèle de Système d’Innovation
– Fonctions d’Accompagnement de l’Innovation
– Les processus clés dans les milieux innovants

4. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 4
Le programme TCN
Training-Coaching-Networking
Accompagnement
collectifs des projets innovants
Accompagnement
individuels des projets innovants
Services aux incubateurs et technoparcs
Training-Coaching-Networking (TCN) Programme

5. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 5
Le programme TCN
Logique
• Au delà de la simple "animation" du milieu innovant, il est
fondamental d’apporter aux entreprises et autres acteurs de
l'innovation des services individuels, collectifs et de petits
groupes (collectifs restreints), à haute valeur ajoutée pour qu'ils
(start-up, PME, incubateurs, technopôles, centres de recherche,
universités, etc.) deviennent plus compétitifs et plus attractifs.
• Il est important d'aller bien au delà de la simple mise à disposition
et du management d’infrastructures (bureau, téléphone, Internet,
photocopie,…) pour offrir aux entreprises innovantes des services
correspondant à leurs besoins et pour viser le développement
d'activités pérennes et profitables du milieu innovant.

6. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 6
Le programme TCN
Typologie des Processus d'un milieu innovant
Processus pilotes
Exigences
Entrepreneurs
&
Partenaires
PO-1 PO-2
PO-3 PO-4
PO-6 PO-7
PO-5
Satisfaction
Entrepreneurs
&
Partenaires
Processus support
Processus
Opérationnels

7. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 7
Le programme TCN
Typologie des Processus d'un milieu innovant
• Processus Pilote
– Management (Stratégie, Vision, Politique qualité,
Environnement, Sécurité, Communication externe, Finances…)
• Processus Opérationnels
– Conception/développement des prestations de la pépinière
– Offre et mise en œuvre des prestations et services
– Évaluation des prestations fournies
– Soutien logistique
• Processus Support
– Bâtiments et équipements
– Achats – fournitures
– Ressources humaines / formation

8. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 8
Financement de
l’innovation,
accompagnement à la
levée de fonds, mise en
relation investisseurs
Gestion des risques et des
opportunités dans les start-up
en émergence (early stage) et
à fort potentiel de croissance
Le programme TCN
Séminaire 1 : Démarche intégrative pour les projets innovants
Stratégie d’innovation,
marketing de
l’innovation,
plan marketing
& force de vente

9. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 9
Le programme TCN
Séminaire 2 : Les processus clés dans les milieux innovants
PC 3 –
Appui au Business
Développement
PC 2 –
Networking et montage de
projets collaboratifs
PC 1 –
Marketing de
l’incubateur et de ses
membres
PC 4 –
Pilotage des activités
d’accompagnement
PC 5 -
Management de
l'information
stratégique en
réseau
Analyse des
Besoins
Moyens
disponibles
Focus sur
5 Processus
Clés

10. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 10
Le programme TCN
Approche collaborative
Intermédiaires de l’innovation
& prestataires de services de soutien
Entreprises innovantes
Start-up
Structures de financement
Décideurs politiques &
Organismes de tutelle

11. Techniques d’accompagnement individuel
des projets innovants
• Concepts et principes de base
• Gestion des risques
• Stratégie et Marketing de l'innovation
• Financement de l'innovation

12. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 12
Invention/Innovation
De l’idée au marché
• Invention : Relève du domaine scientifique et technique
• Innovation : L’application industrielle d’une invention
Avoir une idée
C’est imaginer
quelque chose
Imaginer un téléphone
portable
Créer/inventer
Concrétiser une
idée nouvelle
Mettre au point un
téléphone portable
Innovation
Application
industrielle d’une
invention
Créer et exploiter le
marché des téléphones
potables

13. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 13
Comment porter votre idée innovante jusqu’au marché
Comment porter votre idée innovante
jusqu’au marché?

14. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 14
Pourquoi ça ne marche pas !?

15. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 15
Importance du marché
• L’innovation doit être orientée marché et si
l’innovation est orientée produit cela donnera
naissance à un “miracle technologique”
incapable de créer de quelconques bénéfices.
Drucker Peter F. (1974), Management. Tasks, Responsibilities,
Practices, Harper & Row.
 Mais que proposez-vous au marché ?

16. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 16
La proposition de valeur
• Les entrepreneurs devraient maîtriser les
facteurs clés de succès de leur innovation dès
les premiers stades (même s’ils n’en ont encore
qu’une vague idée)
• En ce qui concerne la promotion de l'innovation,
les organismes facilitateurs devraient faire
apprendre aux entrepreneurs à bien exprimer
leur proposition de valeur d’une façon cohérente
et convaincante – comme s’ils racontaient une
histoire

17. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 17
La proposition de valeur
Les points clés - initial
• L’avantage compétitif
– Qu’est-ce qui est différent des autres / des
concurrents ?
• Les produits et services
– Qu’est-ce qu’on va vendre ? Dit d’une façon
parfaitement intelligible pour un non connaisseur !
• Le bénéfice pour le client / utilisateur
– Pourquoi va-t-il acheter le produit / service ?

18. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 18
La proposition de valeur
Les points clés - marché
• Le besoin du marché :
– Quelle est la nécessité impérieuse que le produit /
service va satisfaire ?
• La taille du marché :
– Quelle est sa dimension ?
– Quel est le segment de marché visé par le produit /
service ?
– Quelle partie du marché va-t-on viser, et pourquoi ?
• La solution :
– Comment la solution envisagée va-t-elle satisfaire le
besoin / résoudre le problème ?

19. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 19
La proposition de valeur
Les points clés - concurrence
• Les concurrents
– Qui sont-ils et qu’est-ce qu'ils ont accompli ?
– Quelle est leur part de marché, leur chiffre d'affaires,
etc.?
• "Il n'y a pas de concurrents" ?
– Ce n’est jamais vrai : Si on n’a pas identifié les
concurrents (même si indirects) c’est parce que le
travail n’a pas été bien fait :
Il faut mieux chercher !

20. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 20
La proposition de valeur
Les points clés - le modèle d'affaires
Et enfin, le plus important :
Comment va-t-on
gagner de l’argent ?

21. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 21
La proposition de valeur
Les points clés - Soyez synthétiques et incisifs
• Les entrepreneurs doivent apprendre à
présenter leurs cas (leurs propositions de
valeur) d’une façon courte, frappante et
convaincante.
• Leurs interlocuteurs doivent être convaincus en
quelques minutes qu'ils ont un intérêt à mieux
comprendre la proposition innovante de
l'entrepreneur.
• Ça nécessite de la formation : l’appui aux
innovateurs doit toujours être construit selon un
axe de création de valeur.

22. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 22
La proposition de valeur
Message final
Sachez toujours la
valeur de votre
innovation !

23. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 23
Les domaines clés de l’assistance des
incubateurs aux entrepreneurs innovants
• Gestion des Risques
• Marketing
– Aborder le marché
– Comprendre les besoins du marché
– Définition des fonctionnalités du produit / service
– Mise en place d'une stratégie de développement des produits et
du marché
• Finances
– Comprendre et apprendre à estimer la valeur de l’innovation
• Négociation
– Comprendre les perspectives des différents stakeholders d’une
entreprise
– Exprimer la proposition de valeur d’une façon efficiente et
efficace
• Business Planning
– Le cycle de la planification

24. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 24
Financement de
l’innovation,
accompagnement à la
levée de fonds, mise en
relation investisseurs
Gestion des risques et des
opportunités dans les start-up
en émergence (early stage) et
à fort potentiel de croissance
Démarche intégrative pour les projets innovants
Stratégie d’innovation,
marketing de
l’innovation,
plan marketing
& force de vente

25. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 25
La gestion des risques
Définitions
• Un risque : un événement interne ou externe susceptible
de compromettre l'atteinte des objectifs de la stratégie
en terme de performance, de résultats, de coûts,
d'investissements et de délais.
• La gestion du risque : démarche anticipative, présente
tout au long de la démarche d'analyse et de mise en
œuvre d'un projet pour :
– assurer la tenue des objectifs : anticiper les événements
– faciliter la prise de décision : choix entre 2 alternatives
– éviter le risque d'être surpris : mettre en œuvre les actions
correctrices prévues si le risque se produit

26. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 26
La gestion des risques
Démarche générale
• Identification des risques : inventaire des risques
potentiels susceptibles d'affecter la mise en œuvre et
donc la réussite du projet
• Analyse des risques : évaluation de l'impact possible de
chacun des risques sur les principaux objectifs du projet
(définition d'un niveau de gravité, de probabilité et de
criticité)
• Détermination d'un plan d'action : création d'un plan de
surveillance des risques puis planification des actions et
des modes de traitement des risques

27. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 27
Principaux
Principaux enjeux
enjeux
Segmentation
du marché
Protection de
l’innovation
Avantages
De la techno
Besoins du
marché
Management &
Capacité
entrepreneuriale
Niveau des
ressources
Equilibre des
compétences
Qualité du f BP
& présentation
Premiers
clients
Gestion de la
trésorerie
Time to
Market
Product
Marketing plan
Modèle
économique
Relation
investisseurs
Plan financier
Partenariats
Competition
Environnement du
développement
technologique
Technologies - Production Equipe
Marché Finance
Adéquation
Marché
Barrières
à l’entrée
Erosion
du prix
Avantages
concurrentiels
Valorisation
Moyens de
Production
Logistique
Recrutement
Distribution
Ressources
externes
Gestion
du BFR
La gestion des risques
Identification des risques

28. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 28
La gestion des risques
Analyse des risques
• Criticité du risque = gravité + probabilité
• Gravité :
– Estimation des conséquences sur les principaux objectifs et
mesures de performance du projet (délais, coûts,
investissements…)
– Evaluation globale en fonction de la pondération des mesures de
la performance
• Probabilité de réalisation d'un risque (un risque a une
probabilité d'occurrence relativement faible)
• Placer le risque sur la "matrice de criticité" du risque

29. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 29
La gestion des risques
Analyse des risques
Gravité 0 1 2 3
Délai
Coûts
Recettes
Perf. Tech
Autres…
Global
0 aucun impact
1 objectifs stratégiques
affectés "à la marge"
2 performance de la stratégie
significativement affectée
3 la stratégie est condamnée
Gravité Probabilité Criticité
+
3
2
1
0
0 1 2 3
Gravité
Probabilité
0
1
2
3
nulle ou mineure
problème courant
Remise en cause des
solutions fondamentales
inacceptable
Probabilité
d'occurrence
0 : nulle
1 : < 5%
2 : 5% < < 20%
3 : > 20%

30. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 30
La gestion des risques
Détermination d'un plan d'action
• Attitudes possibles : 5 T
– Tolérer
– Traiter
– Transférer
– Terminer
– Transformer en opportunité

31. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 31
La gestion des risques
Détermination d'un plan d'action
• 4 actions pour réduire la criticité du risque
– Réduction de la probabilité d'occurrence (réaffectation
des moyens et ressources internes…)
– Réduction de la gravité (revoir ses objectifs)
– Transfert du risque (sous-traitant, assurance, banque)
– Absence d'actions immédiates (repli possible, actions
correctrices…)

32. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 32
32
32
Appliquer la
stratégie
Développer des
options
Choisir
une stratégie
Classer les
risques
Établir les
résultats
souhaités
Déterminer
la probabilité
et l’impact
Évaluer
les domaines de
risques majeurs
1
2
3
4
5
La gestion des risques
Approche à 5 étapes

33. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 33
La gestion des risques
Approche à 5 étapes
• 1 - Évaluer les principaux risques : analyser le contexte
(environnement de l’entreprise, principales organisation, et
questions locales vitales…) et déterminer les types de risques
(catégories de risque devant être affrontés)
• 2 - Mesurer la probabilité et l’impact : déterminer le degré
d'exposition, à exprimer comme probabilité des risques identifiés,
choisir des outils. Considérer l'évidence empirique / scientifique et le
contexte public.
• 3 - Classer les risques, établir les résultats souhaités : Classer
les risques en fonction de la tolérance au risque, en utilisant des
critères existants ou développer de nouveaux critères et des outils.
Définir les objectifs et les résultats attendus pour les risques
identifiés (court / moyen et long terme).

34. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 34
La gestion des risques
Approche à 5 étapes
• 4 - Développer des options et sélectionner une stratégie :
Identifier et analyser des options pour minimiser les menaces et
optimiser les opportunités, outils. Choisir une stratégie et appliquer
les critères de la décision à résultat-orienté (menace / opportunité).
Appliquer (si approprié) le principe de prévention comme moyen de
gestion des risques sérieux ou irrévocable dans les situations
d'incertitude scientifique.
• 5 - Exécuter la stratégie : Développer et rendre effectif un plan
d’action. Diriger, en évaluant et ajustant. Apprendre, améliorer le
processus de décision de la gestion du risque localement et en
situation de large organisation, utiliser les critères de l'efficacité.
• Faire un rapport sur les performances et les résultats

35. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 35
Financement de
l’innovation,
accompagnement à la
levée de fonds, mise en
relation investisseurs
Gestion des risques et des
opportunités dans les start-up
en émergence (early stage) et
à fort potentiel de croissance
Démarche intégrative pour les projets innovants
Stratégie d’innovation,
marketing de
l’innovation,
plan marketing
& force de vente

36. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 36
L'innovation et l'entreprise
• La préoccupation majeure de l’entreprise :
Transformer l’idée en innovation et transformer
son innovation en succès commercial !
• Deux questions clés sont au cœur de cet enjeu :
– Comment trouver ses marchés ou ses niches de
marchés ?
– Comment accéder à ses différents marchés ?

37. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 37
De l’innovation … à l’offre technologique
De l’offre technologique … au marché
• De l'innovation à l'offre technologique ?
– Trouver le chemin à parcourir entre l'innovation brute, issue
d'une recherche fondamentale par exemple, et l'offre
technologique
– Des choix inadaptés et le manque de maîtrise du temps de cette
transformation sont des risques permanents et très coûteux
– L'analyse systémique apporte une aide précieuse pour faire
émerger une offre technologique basée sur le cœur de
l'innovation avec un minimum d'investissement initial et de
risques techniques et commerciaux
• De l'offre technologique au marché ?
– Scruter les marchés et se concentrer sur ceux qui sont
prioritaires/accessibles
– Identifier les acteurs de ces marchés les mieux à même de
tirer profit de l'offre technologique

38. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 38
De l’innovation à son succès commercial
• Toute innovation est unique par définition et cette unicité
doit être avant toute chose explicitée
• La recherche d’information doit répondre aux 2
questions fondamentales que sont :
– Que vais-je vendre ?
– A qui vais-je le vendre ? (qui a intérêt à me l’acheter) ?
• On doit donc réfléchir à la chaîne de valeur et au modèle
d'affaires (business model)
Peu d’études de marché répondent à ces 2 questions.
Le plus souvent, les études de marché répondent partiellement
à la deuxième question sans avoir répondu à la première.

39. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 39
“Adoption / intégration” des technologies
• Quels sont mes premiers "5 clients" ?
• Quels sont mes suivants "50 clients" ?
• Quels sont mes prochains "500 clients" ?
Qu'est-ce qu’ils vont
m’acheter ? Pourquoi ?

40. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 40
“Adoption / intégration” des technologies

41. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 41
“Adoption / intégration” des technologies
Qu’est ce que le “gouffre” ?
• Situation :
– Les « innovateurs » et les premiers
adopteurs : très attirés par les nouvelles
technologies
– Les « pragmatiques » : inquiets par
l’immaturité de l’offre et des risques liés à
ces technologies
• Problème :
– Lorsque les « innovateurs » et les premiers
adopteurs des technologies sont servis…
– L’entreprise ne parvient plus à vendre et
tombe dans un « gouffre »

42. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 42
“Adoption / intégration” des technologies
C'est quoi l'effet "Bowling alley"
• Choisir une niche de marché
considérée comme « tête de pont » et
satisfaire 100 % des besoins des
clients de ce marché cible, créer une
"offre complète"
• La clé est de se créer suffisamment de
références clients dans un segment
reconnu…
• Ensuite, s'attaquer à d’autres
segments reconnus pour y construire
de nouvelles références !

43. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 43
“Adoption / intégration” des technologies
L'effet "Bowling alley" : offre complète
• Un produit complet
– Un ensemble minimum de produits et de
services nécessaires pour que le client
cible soit contraint d’acheter : Facilité et
ROI.
– Mais : cette "offre complète" ne répond
qu’aux attentes d'un client cible
pragmatique et sa niche de marché…
– Donc : pour accroître les ventes, il est
nécessaire de créer une nouvelle offre
pour chaque client ou niche de marché
dans votre "bowling alley".

44. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 44
Approcher quelques
marchés niches
référencés vous donne
un moyen de levier :
• Cumuler l’expérience
de développement pour
une ingénierie plus
efficiente d'une nouvelle
"offre complète"
• Avoir des références
des "niches adjacentes"
“Adoption / intégration” des technologies
L'effet "Bowling alley" : offre complète
• Se contrer sur l’acheteur et l’utilisateur
final ; s’approcher de des
infrastructures d'achat plus tard de
dans votre cycle de vente
• Souligner le ROI comme la raison
pour l’achat
• Différentier votre "offre complète" pour
une application unique
• Coopérer avec les chaînes de
distributions à valeur ajoutée pour
assurer l'offre d'une solution
personnalisée
• Utiliser une tarification basée sur la
valeur pour maximiser les marges
• Éviter la compétition pour prendre des
parts de marché sur une niche
• Positionner vos produit dans les
segments verticaux de marché

45. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 45
“Adoption / intégration” des technologies
L'effet "Tornade"
Le “troupeau” se déplace…
… Survivre à la Tornade
Les structures d'achat réalisent que l’offre
technologique devient un nouveau paradigme :
début de la tornade !
3 grand principes du comportement des
structures d’achat :
• Quand nous devons nous « déplacer »,
faisons le tous ensemble
• Quand nous prenons un fournisseur,
choisissons tous le même
• Une fois en route, le plus vite nous atteindrons
notre objectif et le mieux ce sera
• Ignorer les acheteurs et les utilisateurs
finaux et rester focaliser sur les structures
d’achats
• Ignorer le retour sur investissement. Se
concentrer sur les infrastructures les plus
sûres et à échéance courte
• Adapter votre "offre complète" pour
répondre à des besoins généraux des
clients
• Utiliser les canaux de distribution à coûts
réduits et à grand volume pour assurer la
visibilité de l’offre sur les marchés
• Utiliser la différenciation par le prix pour
s’emparer de parts de marchés
• Attaquer les concurrents pour gagner des
marchés importants
• Positionner l’offre horizontalement comme
une solution globale
Conséquence : pratiquement durant une journée
la demande surpasse l'offre, et un arriéré
énorme de client apparaît…

46. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 46
“Adoption / intégration” des technologies
Phases & comportement
• Commencez par semer les nouveaux produits aux 'enthousiastes'
des technologies – ils vont aider à éduquer et convaincre les
‘visionnaires’
• Une fois que vous capter l'intérêt des ‘visionnaires’, utilisez les en
tant que clients satisfaits et servir de références pour convaincre les
‘pragmatiques’
• Misez vos gains sur les ‘pragmatiques’, idéalement en devenant le
leader du marché et en imposant vos standards dans certains
segments
• Le succès avec les ‘pragmatiques’ va générer le volume et
l’expérience pour que vos produits deviennent fiables et assez bon
marché pour satisfaire les besoins des ‘conservateurs’

47. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 47
Synthèse : Planifier et … agir !

48. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 48
Planifier le marketing et les efforts de ventes
Segmenter le marché
Profiler les segments avec des scénarios utilisateurs
Trouver son positionnement stratégique
Analyse marketing & conditions de ventes
Planification intégrée – Tableau de bords
Hypothèses de ventes pour un prévisionnel financier

49. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 49
ISMA360 ® CERAM - Dominique VIAN
Copyright November 2005
Slide 1
®
La méthodologie ISMA
Présentation
Partie 1
Définir l'offre technologique
(valeur & positionnement)
Partie 2
Déploiement de l’offre
technologique
(comment et quand)
1.1
Décrire
l'innovation
1.2
Chercher
les
besoins
clés
1.3
Définir les
fonctions
2.1
Segmenter
le marché
2.2
Analyser
l'environ-
nement
2.3
Construire
le plan
marché
ISMA360 © CERAM – Dominique VIAN
Copyright November 2005

50. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 50
La méthodologie ISMA
Présentation
To define the technological offer
Part 1
To deploy the technological offer
Part 2
To describe the
innovation
1.1
To define the
technological domain
1.2.1
To break down
key needs into
functions
1.3.1
To define the value
chain
2.1.1
To study and
evaluate potential
partners
2.2.1
To select relevant
segments (quantitative
analysis)
2.3.1
To list potential key
needs
1.2.2
To select relevant
functions
1.3.2
To define the
potential market and
its segmentation
2.1.2
To study and
evaluate potential
prescriptors
2.2.2
To define sales and
marketing plan
2.3.2
To list final markets
1.2.3
To evaluate the
added value of
functions on final
markets
1.3.3
To study and
evaluate potential
regulators
2.2.3
To assess key needs on
final markets
1.2.4
To evaluate the
competition
relevant to
functions
1.3.4
To select relevant
segments (qualitative
analysis)
2.1.3
To evaluate competition
relevant to key needs
1.2.5
To give priorities,
to eliminate not
relevant final
markets (function
analysis focused)
1.3.5
To give priorities, to
eliminate not relevant
final markets (key
needs analysis focused)
1.2.6
To break down
technological offer
into products
2.1.4

51. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 51
La méthodologie ISMA
Principales règles d’application
• Toutes les données quantitatives et qualitatives
pertinentes pour l’analyse marketing doivent être
prouvées et les sources identifiées
• Lien permanent avec le marché est à gérer tout au long
de l’application de la méthode
• Noter les raisons pour lesquelles des choix stratégiques
ont été effectués et être capable de produire les preuves

52. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 52
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Phase 1.1: Décrire le cœur de l’innovation
– De la description générique de l’innovation à celle des fonctions
précises
– Utiliser un langage naturel compréhensible par un non
spécialiste
– Une phrase qui recouvre l’essentiel de l’innovation :
• Exemple : Vitesse de transmission des données dans un contexte
où la rapidité est nécessaire (aéronautique) ou dans un
environnement hostile (sous-marin)
• Utiliser le tableau suivant :
Contexte
Rôle de
l'innovation
Composantes de
l'innovation

53. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 53
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Exemple 1: Description du cœur de l'innovation pour
Système d'Information Mobile (SIM)
Contexte
Rôle de
l'innovation
Composantes de
l'innovation
Mobility of
people and
property
Help mobile
people &
activities
Concision of data's file:
Efficiency on narrowband
wireless network and/or
weak mobile terminal
platform
Merge of heterogeneous
cartographic professional
data

54. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 54
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Exemple 2: Description du cœur de l'innovation pour une
Surveillance Vidéo Intelligente (SVI)
Contexte
Rôle de
l'innovation
Composantes de
l'innovation
Video flow
monitoring
Simple
movement
detection
2D images analysis, specific
development
Complex
behavior
analysis
Control of the complexity
(3D complex counting,
artificial intelligence)
Front knowledge (semantic)
and temporal analysis
Natural language description
to define new behavior

55. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 55
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Phase 1.2: Chercher les besoins clés
• Market/Demand Pull
– Marché
– Segment de Marché
– Besoins clés
– Offre technologique
• Market/Demand
Push (technology
push)
– Besoins clés
– Marchés
Si l’offre technologique n’existe pas
encore, quels sont les critères qu’il
faut considérés en priorité ?
Quels besoins clés sont importants
dans ce domaine technologique et
quels sont les marchés pilotés par
ces besoins clés ?

56. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 56
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Phase 1.2: Chercher les besoins clés
– Identifier les besoins clés potentiels
– Évaluer les besoins clés par marché
Domaine technologique Besoins clés
Marchés
finaux
Besoins clés
Marché 1 Marché 2 Marché 3 Marché 4 Marché 5 Marché n
Besoin clé 1
Besoin clé 2
Besoin clé 3
Besoin clé très important Besoin clé important Besoin clé moins important

57. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 57
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Phase 1.2: Chercher les besoins clés (suite)
– Évaluer la concurrence potentielle dans chaque cas :
Marchés
finaux
Besoins clés
Marché 1 Marché 2 Marché 3 Marché 4 Marché 5 Marché n
Besoin clé 1
Besoin clé 2
Besoin clé 3
Concurrence très importante Concurrence importante Concurrence moins importante

58. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 58
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Exemple 1 : Besoins clés potentiels pour Système
d'Information Mobile (SIM)
Technological
domain
Key Needs
Mobility
Information
System
Management of mobile
property
Assistance or information for
mobile individuals

59. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 59
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Exemple 2 : Besoins clés potentiels pour une
Surveillance Vidéo Intelligente (SVI)
Technological
domain
Key Needs
Intelligent Video
Surveillance
Security of people and
goods
Targeted behavior study
Quality control

60. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 60
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Exemple 1 : Besoins clés/Marchés finaux (SIM)
Final
markets
Key needs
Corporate
Collective
transportation
Regulation of
Interventions
Goods
transportation
People
transportation
Management
of mobile
property
Goods
tracking
Fleet
management
Fleet
management
Fleet
management
to rescue
people
Fleet
management
to optimize
circuit
Fleet
management
Assistance
or
information
for mobile
individuals
Sales force
navigation
End user
information
Rescuer
navigation
Carrier
navigation
Taxi
navigation
Besoin clé très important Besoin clé important Besoin clé moins important

61. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 61
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Exemple 2 : Besoins clés/Marchés finaux (SVI)
Final markets
Key needs
Banks
Collective
transport
Mass
distribution
Private
transport
of people
Corporate
Critical
Industry
Security of people
and goods
Specific
Area
access
control
Violence Stolen
goods
Vigilance
detection
Specific
Area
access
control
Accident
Specific
Area
access
control
Accident
Targeted behavior
study
Consumer
behavior
Quality control
Traffic
control
Payment
queue
control
Production
control
Production
control
Besoin clé très important Besoin clé important Besoin clé moins important

62. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 62
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Phase 1.3: Définir les fonctions
Offre
technologique
Besoins clés Fonctions
Besoin clé 1:
Besoin clé 2:
Besoin clé 3:

63. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 63
La méthodologie ISMA
Partie 1: Définir l'offre technologique
• Exemple 3 : Définir les fonctions (Graine hybride permettant de
faire pousser une fleur à croissance rapide : 30 minutes pour faire pousser
une belle fleur épanouie avec une tige de 30 cm. Vous êtes le seul à avoir
le procédé de production de la graine.)
Offre
technologique
Besoins clés Fonctions
Système de
production de
fleur à
croissance
rapide
Besoin clé 1 : Diminuer les coûts
liés au transport
Fonction : Graine
Fonction : Fleur
Besoin clé 2 : Diminuer les coûts
liés au stockage, voire répondre à
un manque de place
Besoin clé 3 : Répondre à une
demande instantanée de fleurs

64. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 64
Financement de
l’innovation,
accompagnement à la
levée de fonds, mise en
relation investisseurs
Gestion des risques et des
opportunités dans les start-up
en émergence (early stage) et
à fort potentiel de croissance
Démarche intégrative pour les projets innovants
Stratégie d’innovation,
marketing de
l’innovation,
plan marketing
& force de vente

65. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 65
Valeur financière
• C’est fondamental:
– Sans celà, vous ne serez pas capable de fournir les
autres valeurs
– L’Innovateur / Entrepreneur doit comprendre et
maîtriser les aspects financiers de son entreprise tout
le temps...
• Il est souvent possible d’estimer la valeur d’un
projet

66. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 66
Valeur financière
Critères d’appréciation des projets innovants
• ROI – Retour sur Investissement
– Comparaison de l’argent gagné (ou perdu) dans un
investissement par rapport au montant investi
• VAN – valeur actuelle nette
– La valeur présente de tous les cash-inflows
(investissements) MOINS la valeur présente de tous
les cash-outflows
• TRI – Taux de rendement interne
– Correspond au taux actuariel, le taux qui donne une
valeur actuelle nette égale à Zero

67. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 67
Valeur financière
La planification financière est cruciale
• L’estimation financière initiale est nécessaire
mais pas définitive
• Le planning financier est :
– Un élément clé du Business plan ...
– ... Le point de départ ...
– ... MAIS une partie d’un cycle ...

68. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 68
Levé de fond
Les objectifs d’une entreprise
• Création de Valeurs
• Nécessité d’immobiliser les ressources
nécessaires
• Le Temps est l’une des ressources importantes
qu’il faut gérer
• Tous les partenaires doivent percevoir la
création de la valeur et avoir une part du
gâteau : Rapport Gagnant-Gagnant

69. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 69
Levé de fond
Les partenaires
• Les propriétaires / Actionnaires
• Les Employés
– Direction / management
– Cadres
– Employés
• Investisseurs
• Clients
• Fournisseurs
• Pouvoirs publics & Société

70. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 70
La négociation
Définition
• La négociation est la recherche d'un accord,
centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux
quantifiables entre deux ou plusieurs
interlocuteurs, dans un temps limité.
• Cette recherche d'accord implique la
confrontation d'intérêts incompatibles sur divers
points que chaque interlocuteur va tenter de
rendre compatibles par un jeu de concessions
mutuelles.

71. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 71
La négociation
L’Entrepreneur négociateur
• L’Entrepreneur est un négociateur
• La négociation est une interaction complexe et
concerne des situations multiples :
– Avec les partenaires / associés
– Avec les bailleurs de fonds / banquier
– Avec les clients / fournisseurs
– Avec le personnel / employés
– Avec les patries prenantes, associés stratégique

72. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 72
La négociation
Approches
Une approche très courante de négociation est celle qui dit
‘Je veux obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la
négociation, et si je gagne l’autre partie aura perdu’.
Cependant, cette approche gagne-perd n’est pas judicieuse
à long terme. Gardez toujours à l’esprit que :
– Vous devrez sans doute continuer à travailler ou à négocier avec
l’autre partie après la première phase de négociation.
– Votre comportement actuel déterminera les attentes vis-à-vis de
votre comportement futur. Aussi vaut-il mieux opter pour une
situation gagne-gagne.

73. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 73
La négociation
Comment négocier ?
1. Créer une situation gagnante-gagnante
2. Être patient
3. Être créatif
4. Avoir une qualité d’écoute
5. Obtenir un maximum d’informations avant la
négociation
6. La confiance
7. Savoir quand se retirer

74. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 74
La négociation
Processus
Les étapes de négociation :
1. Préparation des négociations
2. Discussion du problème
3. Proposition de solutions
4. Négociation d’un compromis
5. Finalisation / Accord

75. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 75
• Je suis d'accord avec vous sur ce point.
• C'est une suggestion juste
• Donc ce que vous dites est que vous...
• En d'autres termes, vous pensez que…
• Vous avez là un point fort.
• Je pense que nous pouvons tous les deux consentir
que...
• Je ne vois pas de problème avec / mal dans cela
La négociation
Techniques de communication dans un contexte de négociation

76. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 76
• Je comprends votre point de départ; cependant,...
• Je suis préparé accepter un compromis, mais...
• Je vois le chemin
• La façon dont je vois les choses...
• Si vous le regardez de mon point de vue...
• Je suis désolé, j'avais quelque chose de différent dans
l'esprit
• Ce n'est pas exactement comme çà que je le regarde.
• De mon point de vue...
• Je devrais être là en désaccord avec vous.
• J'ai peur que ça ne marche pas pour moi.
• Est-ce que c'est votre meilleure offre?
La négociation
Techniques de communication dans un contexte de négociation

77. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 77
La négociation
Langage corporel : Interprétation
Eviter le regard
Non intéressé
Ne pas dire la vérité entière
Regard sérieux
Essayer d'intimider
Montrant la colère
Toucher le visage / s'énerver
Montrant de la nervosité
Manque de confiance
Soumission
Faire un signe de la tête
Consentir
Admettre un compromis
Secouer la tête / se détourner
Frustré
Dans l'incrédulité
Être en désaccord avec un point

78. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 78
La négociation
La négociation avec les investisseurs
• Pour la plupart des start-ups démunis qui cherchent à
lever des capitaux, la négociation avec les investisseurs
exige une approche différente. Voici quelques pistes :
– Ne laissez jamais voir votre transpiration (sueur).
– Rédigez les termes de l'investissement avant la réunion.
– Ne laissez jamais les investisseurs restructurer vos termes
(conditions) d’investissement à moins qu'ils projettent de mener
le tour de table entier de collecte de fonds.

79. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 79
Présentation orale
Objectifs
• Attirer l’attention de l’investisseur en quelques minutes
• Transmettre les messages clés essentiels et non pas les
détails
• En tout état de cause : vendre son projet et non pas
juste le défendre
• Rassurer les investisseurs et ne pas les rendre inquiets
ou méfiants

80. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 80
Présentation orale
Attentes des investisseurs lors de la présentation
• Une compréhension claire des besoins des marchés
• Perception d’une réelle technologie innovante qui a un fort potentiel
de croissance / réelles opportunités
• Une vision d’entreprise du projet (stratégie cohérente, contrôle des
différentes étapes, développement)
• Une expertise technologique solide du promoteur / équipe
• Une large connaissance du marché environnant (concurrence)
• Un promoteur ayant un fort leadership et du charisme associé à une
certaine flexibilité d’esprit
• Une connaissance de ses forces et de ses faiblesses

81. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 81
Présentation orale
Comportement usuel du porteur de projet
• Se concentrer uniquement sur la valeur technologique du projet
• Ne pas faire le lien entre l’offre technologique et les besoins des
marchés
• Ne pas vendre une histoire “juteuse”
• Cacher ou amoindrir ses faiblesses
• Avoir une vision trop générale du marché et avoir des idées
préconçues (impression)
• Manquer d’exemples concrets et significatifs
• Penser que les investisseurs ne comprennent pas la technologie
ainsi que le projet
• Rendre incompréhensibles les supports, surchargés et non
structurés

82. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 82
Présentez vous
Présentation orale
Un cadre de présentation
Titre
+
Slogan illustration
Mission
+
Genèse
Équipe :
Qui sommes
Nous ?
Avancée du projet :
Où en sommes
nous ?
Clarifiez votre offre
Besoins exprimés
par les marchés
Notre solution
Notre(nos)
marché(s),
Nos clients
Concurrence &
Avantages
compétitifs
Rendre votre potentiel de croissance évident
Business model
Stratégie adoptée
pour atteindre le
marché
Clients, partenaires
&
références
Vision à long terme
&
prévision
Exprimez vos besoins et vos chances de réussite
Besoins financiers
Étapes
Principales
Facteurs Clés
de
Succès
Contact

83. Techniques d’accompagnement collectif et
collectif restreint des projets innovants
• Modèle de Système d’Innovation
• Fonctions d’Accompagnement de l’innovation
• Les processus clés dans les milieux innovants

84. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 84
création,
diffusion et
utilisation
de la
connais-
sance
Compétitivité
territoriale
système
scientifique
autres
Institutions
de R&D
institutions
de support et
organisations
d’interface
capacités
et réseaux
entrepre-
neuriaux
système
financier
enseignance
et formation
conditions de marché
des produits
conditions de marché
des facteurs
infrastructures de
communication
contexte macroéconomique
et régulateur
Modèle de Système d’Innovation

85. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 85
Fonctions d’Accompagnement de l’innovation
• FA1 – Communication régionale / marketing territorial :
promouvoir la capacité d'innovation de la région à l’interne (flux
endogènes) et à l'extérieur (flux exogènes)
• FA2 – Stimuler la création de projets collaboratifs : R&D,
promotion de résultats de R&D de aux niveaux national, européen et
international, stimuler les flux économiques et financiers au profit
des entreprises et des institutions
• FA3 – Services de soutien aux affaires et d'accompagnement
individuel / collectif au cours de missions commerciales : cette
fonction devrait ouvrir de nouveaux opportunités de marché pour les
entreprises: il est essentiel d'amener l'innovation au marché
• FA4 – Protection de la propriété des entreprises (individuelle /
collective) : fournir aux entreprises de la connaissance en droit et en
propriété intellectuelle, leur permettent de mettre en place leur
stratégie de protection intellectuelle (brevets, de la connaissance
unique, etc.)

86. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 86
Fonctions d’Accompagnement de l’innovation
• FA5 – Accompagnement de valeur ajoutée - incubation:
définition stratégique, marketing, recherche de financement,
recherche de partenaires pour le développement économique des
entreprises
• FA6 – Appui à la commercialisation: cette fonction permet aux
entreprises de détecter à court terme d’opportunités commerciales
(appels d'offres, etc.)
• FA7 – Accès à de ressources modulaires dans la R&D et
l'innovation: laboratoires, centres de recherche, centres d’expertise
technique, etc.
• FA8 – Benchmarking : indicateurs de performance, information
stratégique, bonnes pratiques de gestion, de marketing et de la
force commerciale. Cette fonction apporte aux institutions
d’indicateurs économiques permettant de prendre de décisions
stratégiques clés concernant le développement économique
régional par l'innovation

87. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 87
Les processus clés dans les milieux innovants
PC 3 –
Appui au Business
Développement
PC 2 –
Networking et montage de
projets collaboratifs
PC 1 –
Marketing de
l’incubateur et de ses
membres
PC 4 –
Pilotage des activités
d’accompagnement
PC 5 -
Management de
l'information
stratégique en
réseau
PVS = Plan de
Veille Stratégique
PVS1
PVS2
PVS3
PVS4
=
ΣPVS

88. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 88
PC1 – Marketing de l’incubateur et de ses membres
• Objectifs :
– Permettre de recruter des acteurs des segments sous-représentés
– Permettre une communication ciblée auprès des entreprises de chaque
segment et non plus une communication trop générale sur toute la
filière
– Valoriser les savoir-faire et les expertises des acteurs du pôle et
développer par exemple une « centrale d’expertise » au sein du pôle et
en dehors du pôle
• Quelles actions mettre en place :
– Élaboration et diffusion de newsletter mensuelles vers le territoire
– Communication hors territoire lors d’événementiels
– Organisation de salons internationaux
• Quels processus de veille :
– Représentation de la chaîne de valeur
– Mapping des acteurs (aussi bien PME que grands groupes et centres
de recherche ainsi que les projets portés par ces acteurs)
– Identification des besoins clés des marchés finaux et marchés
utilisateurs

89. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 89
PC2 – Networking et montage de projets collaboratifs
• Objectifs :
– Permettre aux entreprises d’accéder aux marchés internationaux et faciliter leur croissance
en développant de nouvelles offres: réseaux de partenaires, détection des opportunités
commerciales, meilleure connaissance des marchés, logique de coopétition
– Donner au pôle une image dynamique à l’échelle européenne et internationale
– Valoriser les compétences, savoir faire et la recherche des universités afin de les intégrer
dans des projets de recherche financés et faciliter le rapprochement université - industrie
• Quelles actions mettre en place :
– Analyser plus rapidement les projets en phase de labellisation et détecter les projets les plus
porteurs
– Identifier les complémentarité entre plusieurs projets
– Favoriser les collaboration avec d’autres pôles et clusters européens
– Valoriser le pôle
• Quels processus de veille :
– Veille sur les différents lignes budgétaires européennes et sur les projets recherchant des
partenaires
– Détecter les compétences humaines nécessaires pour optimiser le taux de réussite des
entreprises dans le montage de projets
– Veille sur les besoins « marchés » et les technologies émergentes
– Détecter les besoins clés partagés par différents pôles de compétitivité

90. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 90
PC3 – Appui au Business Développement
• Objectifs
– Permettre aux entreprises de rencontrer leurs clients potentiels
– Permettre au pôle de disposer d’une base de contacts clients pour les
entreprises présentes au sein du pôle
• Quelles actions mettre en place :
– Actions de business développement collectif, collectif restreint et
individuel
– Organisation d’événementiels dédiés et/ou organisation de rencontres
individuelles
• Quels processus de veille
– Veille sur les marchés internationaux et sur les salons
– Préparation amont : match-making de l’« offre locale » avec la
« demande globale »
– Plateforme de veille marché
– Capitalisation des contacts et des actions à l’issue des trades missions

91. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 91
PC4 – Pilotage des activités d’accompagnement
• Objectifs
– Développer les services aux entreprises les plus en adéquation avec les
besoins des entreprises
– Assurer le pilotage stratégique du pôle de compétitivité
• Quelles actions mettre en place
– Réunions de cadrage de la stratégie du pôle en s’appuyant sur les
différents plans de veille mis en place pour les processus clés
– Ateliers d’accompagnement des entreprises en veille stratégique,
marketing de l’innovation et business développement
• Quels processus de veille
– Veille sur les "best practices" en management de pôles de compétitivité
et de cluster internationaux
PVS 4 = PVS 1 + PVS 2 + PVS 3

92. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 92
PC 5 – Manager l’information stratégique en réseau
Limites des approches traditionnelles de management de
l’information et de veille stratégique et technologique :
• Peu de contributeurs pour des bénéficiaires non ciblés : pas pertinent, pas
assez précis, pas rentable pour l’opérateur de la veille …. Ni pour le
bénéficiaire
• Articulation entre Information et Exploitation de l’Information (Information >
Action plan > Action?)
• Pas de support prêt pour déployer l’action
• Utilisation « One shot » de l’information , pas de capitalisation, pas de
partage
• Approches de veilles défensives et non offensive
• Un seul bénéficiaire : décideurs politique (observatoires du passé) ,
intermédiaires de l’innovation , entreprises ( start up ou PME PMI)
• Veille marché ou veille techno sans lien entre les besoins des marchés, et
les offres technologiques qui peuvent y répondre…
Collecter pour mesurer – mieux supporter – améliorer – et PARTAGER

93. Merci pour votre attention
Lassaâd Mezghani
mezghani@tunet.tn