1. Alain CHABANNE
Le 12/12/2015
BUSINESS MODEL ET COMMERCIALISATION
Animation des ateliers
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2. 2
Etape 1
Brainstorming
Etape 2
R&D
Etape 4
Industrialisation
Etape 5
Commercialisation
Etape 4
Prototype
LE SYNDROME…
L’APPROCHE SEQUENTIELLE CLASSIQUE

3. LA VALLEE DE LA MORT: EN SORTIR PLUS FORT
3

4. Membre de l’ACIFTE association agréée par l’AMF
4
L’APPROCHE SEQUENTIELLE CONDUIT A L’ECHEC
Etape 1
Brainstorming
Etape 2
R&D
Etape 4
Industrialisation
Etape 5
Commercialisation
Etape 4
Prototype

5. LA R&D, L’INNOVATION…TOUT DOIT ETRE AU
SERVICE DU CLIENT
« Il faut partir de l’expérience utilisateur, et ensuite seulement parler de
technologie-pas l’inverse ».
 Se mettre à la place du client est un principe qui préside à l’ensemble du
processus de conception du modèle économique. Il doit guider et motiver
tous nos choix: proposition de valeur, canaux de distribution, relation avec
le client, flux de revenus….
 ECOUTER ses (futurs) clients tout en choisissant les plus pertinents….
 Puis CONVAINCRE: j’affirme, je prouve (à l’aide de métriques, pilotes…).
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6. VOUS
Conception du modèle
économique centrée sur
l’organisation
Que pouvons–nous vendre au
clients?
Comment toucher plus efficacement
les clients?
Quelles relations devons-nous
établir avec les clients?
Comment gagner de l’argent avec
nos client?
CHANGEZ DE PERSPECTIVE !
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7. Matrice du modèle économique
E
F
F
I
C
A
C
I
T
E
V
A
L
E
U
R
- Qui sont nos partenaires
clés?
- Qui sont nos
fournisseurs clés?
- Quelles ressources nous
procurons-nous auprès
de nos partenaires?
- Quelles activités clés nos
partenaires conduisent-
ils?
- Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle
économique?
- Quelles ressources clés sont les plus coûteuses?
- Quelles activités clés sont les plus coûteuses?
- Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposé à payer?
- Pourquoi paient-ils ?
- Comment préfèreraient-ils payer?
- Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global?
- Quelles activités clés nos
propositions de valeur
exigent-elles?
- Qu’en est-il de nos canaux
de distribution? De nos
relations? De nos flux de
revenus?
- Quelles ressources clés nos
propositions de valeur
exigent-elles?
- Qu’en est-il de nos canaux
de distribution? De nos
relations? De nos flux de
revenus?
- Quelle valeur apportons
nous au client?
- Quel problème
contribuons-nous à
résoudre?
- Quelles combinaisons de
produits et services
proposons-nous à chaque
segment de client
- Quel type de relation
chacun de nos segments de
clients souhaite-t-il que
nous entretenions avec lui?
- Quels types de relations
avons-nous établies ? Quel
est leur coût?
- Quels canaux nos segments
de clients préfèrent-ils?
- Quels canaux utilisons-nous
(canaux intégrés?)?
- Lesquels donnent les
meilleurs résultats ?
- Pour qui créons –nous
de la valeur?
- Qui sont nos clients les
plus importants
BUSINESS MODEL : BRIQUE CENTRALE
DU BUSINESS PLAN DE START UP
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8. Un exemple
Fournisseurs de
paiements
Partenaires
distribution
Partenaires
opérateurs
Développement logiciel
Gestion réclamations
Développement
du logiciel
Développeurs
logiciel
Logiciel
Appels internet et
vidéos gratuits
Personnalisation
de masse
Appels bon
marché vers
téléphones
(skypeout)
Abonnements ou
skypeout prépayé
gratuit
Skype.com
Partenariats
casques
Utilisateurs
internet
Personnes voulant
appeler des
téléphones
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9. RACONTEZ UNE BELLE HISTOIRE
1. Répondez d’emblée à la question essentielle:
« où est mon intérêt? ».
2. Parlez avec vos tripes: incarnez le message!
3. Créez des formules chocs, courtes et
mémorisables: pensée #Twitter.
4. Structurez votre discours (plan).
5. Désignez un « méchant ».
6. Le héros sauve la situation.
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PITCH : LA METHODE STEVE JOBS

10. Marché adressé : B to B – Convertir le prospect en client
Marché
adressable
• Nombre limité de prospects.
• Ciblage précis (pour garantir l’acquisition de clients mais aussi la fidélisation).
Processus
de
conversion
• Importance de l’évangélisation (valeur directe et indirecte à prouver).
• Long (selon la taille de la sphère décisionnelle), complexe (acheteurs avertis et conseillés), rationnel
(justification devant la hiérarchie).
Processus
de
fidélisation
• Importance du relationnel (construction d’une relation de confiance).
• Importance de la co-innovation (intégrer les remarques des utilisateurs pour améliorer l’offre).
BUSINESS TO BUSINESS
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11. Marché adressé : B to B – Convertir le prospect en client
Approche CRM
Prospection
Rendez-vous pris
10%
Rendez-vous effectué
Proposition envoyée
30%
Négociation
50%
Accord de principe
80%
Signature
Service après vente
PIPE COMMERCIAL
Points d’attention:
- Sous-promettre/sur délivrer
- Fidéliser et rebondir
UNE APPROCHE STRUCTUREE,
DES CAMPAGNES DE PROSPECTION
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12. Marché adressé : B to C – Convertir le chaland en client
Marché
adressable
• Marché étirable et scalable (selon les types de produits/prestations proposés).
• Ciblage segment prioritaire puis extension.
Processus
de
conversion
• Communication (valeur direct), merchandising.
• Plus court (sphère décisionnelle réduite au consommateur), moins complexe (acheteurs rarement
conseillés), moins rationnel (possibilité de jouer sur l’affectif).
Processus
de
fidélisation
• Plus complexe ( facilité de substitution, processus de conversion court).
• Emergence de la co-innovation (via les réseaux sociaux…).
BUSINESS TO CONSUMER
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13. Marché adressé/Champs d’application : B to C / B to B/B to B to C?
B to C B to B
Marché global Marché de nicheSegmentation
Distribution directe Distribution indirecte
Exemple : l’application Beedeez, initialement concue pour le B to C (occuper intelligemment les « temps
perdus » en se cultivant) déclinée pour le B to B (outil interne de communication).
PIVOTER OU VIVOTER
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14. Cycle de vente
Délai
paiement
fournisseur
Livraisons des
marchandises
Décaissement
fournisseur
Vente de bien Réception
paiement
Cycle d’exploitation
Délai recouvrement
client
Rotation des stocks
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15. LE RETOUR …
15

16. PLUS PUISSANT ET
DECISIF QUE TOUS LES
MODELES, EXISTANTS OU
AYANT EXISTE OU
RESTANT A IMAGINER…
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17. Think Big
Start Small
Start Several
Prototype Rapidly
Fail Fast
Fail Cheap
Learn Quick
Proof of concept
L’ETAT DESPRIT
Valable aussi bien au niveau R&D que commercial…
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18. LE BIZ DEV FRUGAL ou
Le règne des ingénieux
 Saisir toutes les opportunités (la règle des 6): plus agile (technique du rebond), plus
réactif et moins cher.
 Mettre tous les fers au feu:
- Les Réseaux digitaux et/puis physiques sous toutes leurs formes
- Apporteurs d’affaires au %
- Influenceurs
- Réseaux sociaux, relations presse…
 Co-création/conception de pilotes: de l’atout de la low tech economy
 B to B, y compris « Grands Comptes » : pratiquer le soft selling.
Mais soyez prêts: une introduction/une présentation/un contrat.
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19. 19
ENTREPREUNARIAT
COMPETENCES
CREATIVITE APPRENTISSAGE
CURIOSITE
EXPERIMENTATIONS
TOLERANCE A L’ECHEC
RESILIENCE
AVOIR FAIM, DONNER ENVIE
ACCEPTER L’INCERTITUDE
DEFINIR SES OBJECTIFS
IMAGINATION
AUTONOMIE
LE(S) DIRIGEANT(S)=PREMIER VENDEUR

20. Hémisphère gauche
LOGIQUE
Hémisphère droit
EMOTION
Décrypter l’attitude de vos interlocuteurs et SURTOUT…
Vendez du SENS, au-delà du produit/service.
20
MOBILISER TOUTES VOS RESSOURCES …

21. vitesse
budget
productivité
performance
législation qualité
coût
environnement
indicateurs standards
éfficacité
Simplifier pour décider
Simplifier la vie de nos clients
SIMPLEMENT
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22. GERANTS/MANAGERS
Strategic Innovator
Catalyseur
Structure l’organisation
La culture de
l’entreprise/Construit
l’innovation d’après
Team Builder
Coach
Planifie
Communique
Démarrage de l’activité
Croissance initiale
Croissance rapide
Croissance continue
Doer
Décideur/Développeur
Delegator
Oriente l’activité
Responsabilités
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LA VIE D’APRES …

23. 23
René CHAR
LE MOT DE LA FIN …

24. 24
Sharpstone Advisory
Conseil en investissements financiers (N° ORIAS 15005111) – Membre de l’ACIFTE association agréée par l’AMF
Alain CHABANNE
Associé-Gérant
11bis, rue Léopold Bellan
75002 PARIS
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Tél: 01.42.36.80.82
Mob: 06.12.03.92.85