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STRATÉGIE GO TO MARKET DEEPTECH
Juin 2023
INRIA Paris
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About me
David Argelliès
davidargellies@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/davidargellies/
Avoir une stratégie d’accès au marché
Avoir le bon produit à vendre
Générer et convertir des leads
Organiser et piloter une équipe Sales
→ OKR/KPI, Outils Sales, Sales automation, Sales OPS, Team Sales
→ Crossing the Chasm
→ Vision Produit / CPO/PM / Product Market Fit
→ Conduire les échanges commerciaux Process de vente
AVOIR UNE STRATÉGIE D’ACCÈS
AU(X) MARCHÉ(S)
La maturité détermine les enjeux de business
Pre
Money
Seed Serie A Serie B/ Scale UP / …IPO
Product
Product market fit
Client
Early and majority
Acquisition
Marketing Sales, Biz Dev, Sales et
Sales OPs
Sales Objectives
Valider le produit et ses opérations
Sécuriser des niches
X-sell, Up-Sell
KPI
Métriques sales adaptées, et en
particulier leurs dérivées et dérivées
secondes
Timing, Acquisition Cost
Non Sujets
A ce moment là on investit encore sur
les sales car on sait que cela conduit à
un modèle vertueux. On maitrîse l’
équation économique du produit.
On peut perdre de l’argent.
Product
Product market fit sur plusieurs
verticales
Client
All
Acquisition
Marketing, Sales OPs
Sales Objectives
Optimiser le modèle opérationnel
Scaler le modèle commercial
Améliorer marge, X-sell, Up-Sell,
Organique, acquisition cost, churn etc.
KPI
Métriques business adaptées en
valeur absolu et per users
(CF slides KPI)
Product
Produit V1/MVP
Pas de product market fit
Client
Early Adopters, research, partners
Acquisition
Fonds, CxO network, Biz Dev,
Marketing startup
Sales Objectives
Tester
Identifier des niches
Remonter les retours client au produit
Démontrer une traction aux
investisseurs
KPI
Taux de réponse, et traction
Célérité du funnel de vente et time to
market
Volume possible d’affaire
Pricing
Non Sujets
Volume d’affaire
Marge
Product
<TRL6 / Pre produit
Client
Early Adopters, research, partners
Acquisition
Network, F&F, academics
Sales Objectives
Comprendre
Apprendre
Identifier des problèmes à résoudre
Rassurer les investisseurs
KPI
NA= quali plus que quanti
Non Sujets
Volume d’affaire
Marge
STRATEGIE
IL FAUT UNE
D ACCES AU MARCHE
Crossing the Chasm : une approche méthodique pour penser
sa stratégie d’accès au marché
Stratégie Go to Market tech simple
a. Comprendre mon avantage
concurrentiel
b. Identifier une niche
c. Devenir Leader sur cette niche
d. Elargir à une autre niche
CROSSING THE CHASM
https://philippesilberzahn.com/2005/01/21/crossing_the_chasm/
D’abord les ventes décollent (Innovators et Early Adopters aka techno-enthousiastes)
Mais alors que le décollage semble imminent, les ventes stagnent voire chutent radicalement.
Analyse du cycle de diffusion d’une nouvelle technologie.
● Techno-enthousiastes achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion.
● Early Adapters ou “stratégiques” : nouvelle technologie très tôt non pas par passion, mais pour gagner un
avantage concurrentiel. C’est avec eux que l’entreprise mène des projets pilotes, au cours desquels il faut adapter
la technologie à leurs besoins les plus fous. Peu nombreux également, ils ont cependant des budgets, à la
différence des techno-enthousiastes. Ils constituent donc la première source réelle de revenu, la première validation
marché, mais leurs projets peuvent n’avoir pas de fin et ils peuvent transformer l’entreprise en SSII, s’éloignant
d’un développement générique de la technologie #Product Market Fit
● Acheteurs “mainstream”/conservateurs. Ceux-là n’achètent que des produits mûrs et complets pour l’entreprise.
Il y a un gouffre entre l’acheteur stratégique et l’acheteur conservateur, il n’y a pas une continuité.
Pour le conservateur, l’acheteur stratégique n’est pas une référence valide.
Le conservateur n’achète que sur un seul critère: la référence. Il n’achète qu’au leader, car avant tout il ne veut pas
prendre de risque.
Il forme son opinion lors des réunions professionnelles avec ses collègues d’autres entreprises, et à la lecture de la
presse professionnelle. Si son collègue de l’entreprise X a acheté le produit A, il penchera pour le produit A.
Résultat: tant que vous n’êtes pas identifiés par les conservateurs comme le leader, vous n’avez aucune chance de
leur vendre; mais tant que vous ne leur vendez pas, vous n’avez aucune chance de devenir leader.
CROSSING THE CHASM
https://philippesilberzahn.com/2005/01/21/crossing_the_chasm/
Micro-niche / Devenir le leader
Réduire votre marché à une micro-niche; il est évidemment plus facile d’être le leader d’un tout petit marché que d’un gros.
Cela revient à dire qu’il vaut mieux être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché.
Une fois votre marché réduit, vous vous retrouvez à cibler des clients identiques, d’un même groupe (par exemple: les
banques de détail ou les fans de musique Rap).
Règle d’or donc: focus, focus, focus.
L’approche contre-intuitive consiste donc, dans la période de vaches maigres qui suit le succès initial avec les acheteurs
stratégiques, non pas à tirer sur tout ce qui bouge et à s’épuiser à vendre à tout bout de champ, mais à se poser et à
identifier le micro-segment cible idéal, et à y consacrer toutes ses forces.
Ce choix se fait naturellement sur la base de vos réussites initiales avec les acheteurs stratégiques en déterminant lequel
peut se transformer en en vente “mainstream”.
Une fois défini le micro-segment cible, l’approche des acheteurs conservateurs devient plus facile, car ils seront sensibles
aux références “valides” de leur milieu que vous saurez produire.
La stratégie consiste ensuite à identifier le segment suivant, qui doit être connexe au premier, et à répéter l’approche.
ETUDIER SON MARCHE / IDENTIFIER SA NICHE
● Identifier les marchés
○ Faire converger Bottom up & Top Down
○ Top Down sert la vision (Tout diviser par trois)
○ Bottom Up sert la roadmap et le financement / Timing
○ Penser au PESTEL
○ Aucune startup non sustainable ne sera financée à court terme
○ Croiser les segmentations
■ Géographiques
■ Sectorielles
■ Métiers (conseil, service, producteur,
revendeurs/distributeurs)
● Market Value
○ Panier moyen, ratio CA client/CA adressable
○ Business Models (Saas, On prem, Service, service + SaaS, Open
source)
○ Type de revenues (Setup, ARPU, Total Cost of Ownership)
○ Process de vente typique coût de vente / coût d’accès au marché
● Timing et coûts d’accès
○ Process de vente, typologie des équipes Sales et Market
VALIDER TOUTES SES
HYPOTHESES AVEC DU
TANGIBLE
Entretiens clients
Entretiens réseau
Analyse concurrents
Analyse grands comptes
Métriques utilisateurs
AVOIR LE BON PRODUIT À VENDRE
PRODUCT
PO PM CPO
● Rôle
● Responsabilités
● Reports / Manager / chapter lead / + business owner / lead
● Quotidien
○ User stories
○ KPIs users centrics / Business Centrics
○ Backlog
○ Priorisaton des sprints
● VS Scrum Master
● VS Tech Lead
● VS Chef de projet AMO(E) AMO(A) : la même responsabilité mais un métier différent / Agile VS
Planification
Evolution logique de la gouvernance d’une startup tech est maintenant
Pre Seed Seed Serie A Next
PO/PM/CPO késako
CEO
CTO ou CSO
CEO
CTO/CSO
CPO
CEO / COO
CTO/ CSO
CPO
CMO
CEO / COO
CTO/CSO
CPO
CMO
VP Sales, Customer success
VISION PRODUIT
● “Il vous faut un PRODUCT MARKET FIT”
○ Marketing et vente ne servent quasiment à rien si le product market fit est bon
○ Marketing et sales ne devient pas un outil pour le go to market mais pour scaler plus vite
○ Product Market Fit =
■ Usage client = le bon produit
■ Sales Strategy = les bons clients
■ Stratégie d’approche, d’offres, de segmentation marché (secteurs, territoires, types de clients)
■ Discours marketing, branding, argumentaire commercial = le bon discours
■ Pricing = le bon prix (pour vous et pour vos clients)
■ Services et relation client = le bon modèle opérationnel
■ Cross Selling, Churn etc… = un modèle vertueux et d’avenir
● En prospection business, les signaux de mauvais Product Market Fit sont clairs
○ Le client ne comprends pas, n’écoute pas, pas d’early adopters, pas de suite, pas de questions
→ Il faut d’abord questionner son product market fit plutôt que son marketing et sales
Questionner tous les éléments de son Product Market Fit = le produit mais aussi tout le reste
PRODUCT DESIGN
● Le PRODUCT DESIGN est plus puissant que le marketing ou le business dev
● C’est le CPO qui fait vendre
● Fonction clefs, en lien avec le business, besoin de feedbacks
→ OCTO blog + Publications
● C’est quoi le bon produit ?
○ c’est un enjeux client, aka client centric
○ personas = problème avant la solution
○ En technologie, on a tendance à penser technologie/solution avant de penser le problème
○ Il faut -toujours- “enrober” la technologie pour en faire un produit vendable
Souvent, ajouter des éléments low tech et serviciels va simplifier le go to market, améliorer les
métriques sales et business (acquisition cost, time to market, churn, marge, NPS etc.)
■ Exemple: Ampoule : Swan, Tesla, Edison
■ Vos uses cases
● Quels sont les ralentisseurs de conversions ?
● Quels sont les autres presta toujours associés ? Comment mieux packager l’offre ?
GENERER ET CONVERTIR DES
LEADS
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
GÉNÉRER DES LEADS
→ Pas de recettes magiques
Du bon sens, du travail, de l’introspection et de l’écoute.
● CF slide Maturité Business
● CF Crossing the chasm
● CF Outils (CRM)
● CF Marketing Startup + Marketing Produit
○ Nommer ton produit comme ton entreprise au début (2 noms = 2x plus de taff Slack, AirBnB etc)
● CF Campaign and lead generation
● CF Networking
Des trucs peu efficace
● Base de données en BtB (vs networking direct et cooptation)
● Outils Growth Hacking (adaptés au BtC ou scale up)
● sous traitance de fonctions sales au début (trop opérationnelle et pas assez stratégique)
● Quali vs quanti (cf crossing the chasm)
● Juniors sales peu pertinent tant que le process de vente et produit ne sont pas clairs
SLIDES POUR VENDRE
MAIS ATTITUDE IDEALE AUSSI
POUR VALIDER DES HYPOTHESES DE MARCHE
Modulo le niveau de transparence sur des appels types étude de
marché
Dis moi :
● le prix que tu serais prêt à mettre sinon je ne le fais pas
● quelles fonctionnalités tu voudrais
● etc , ne pas hésiter
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
Approche
● Approche itérative et graduelle
● Privilégier le networking/cooptation dans tous les cas
● Mails courts et concis, orientés Client et problématiques client (ne pas parler de votre solution, teaser)
● Parler des avantages concurrentiels, donner des exemples ou réf dans le secteurs
● Est ce qu’on peut me répondre par “OK” ou forwarder le mail en l’état ? (Call to Action)
● Approche linkedin sales navigator
Mindset
Posture solide mais humble
L’écoute est la plus grande des qualités en vente (et la connaissance du métier et enjeux clients)
Approche décontractée. Les costards, les codes corporate ca ne fait plus sérieux en 2023
Rester transparent sur tout et tout le temps. (Prix, marge, délais, équipe, maturité, interrogation)
Un bon premier meeting commercial est un meeting où :
● vous avez beaucoup moins parlé que le client
● le client vous a expliqué des choses, a été dans une posture de conseil/sachant (#cristallisation)
● vous avez signifié au client que vous aviez besoin de lui pour comprendre comment bosser avec lui
(demande de l’argent à VC il te donne des conseils, demande lui des conseils et il te donne de l’argent)
● vous avez dit ‘je ne sais pas”, “non”, “quels sont vos enjeux”, “je vais vérifier avec mes équipes”.
● vous avez donné envie au client de travailler avec vous et votre équipe (mood, mindset, soft skills)
● vous avez créé un tension / Fear of Missing Out FOMO (et c’est tout !)
● le client a compris que vous ne cherchez pas à lui vendre des trucs, mais bien à gagner ensemble sur du
long terme
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
Lors de meeting
● Small talk, humour et approche décontractée.
Vous êtes à votre place, vous avez de la valeur à apporter au client, vous êtes confiant, vous êtes donc
détendus, en posture de service, vous n’avez pas à convaincre car vous connaissez parfaitement votre
marché et vous savez que vous allez rendre service au client tout en faisant du business : vous avez à
expliquer.
● Annoncer la couleur dès le début = nous sommes là pour faire du business ensemble
● Dès le début : énoncer les (VOS) objectifs du meeting et si possible les afficher/partager au client.
Faire une slide ou intro sur vos objectifs, et une proposition de déroulé, repasser la parole au client sur ces
attentes ou le déroulé, le laisser parler aussi longtemps que nécessaire
● Dès que l’objectif du meeting sera atteint, proposez poliment de clôturer la réunion, même au bout de
10min.
Rester focus sur l’atteinte de vos objectifs le plus rapidement possible
NE PAS CHERCHER à en faire plus sur le meeting (le mieux est vraiment l’ennemi du bien)
● Timeboxer l’échange (1h souvent trop long)
Attention à garder du temps à la fin (“je dois filer etc…) pour le récap et call to action
CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
Lors de meeting (suite)
● Répéter les message clefs (préparez des éléments de langage)
● Orienter la discussion, Proposer des solutions, poser des questions auxquelles vous allez répondre
indirectement. Faites que le clients pose des questions intelligentes ou pertinentes
● Attention aux deck interminables, Attention à ne pas pitcher votre startup (juste ce qu’il faut), pas plus
de 5/10 min sur vous (max). Attention à ne pas pitcher trop la tech (ou alors pour créer du lien). Pitchez le
produit
● Adapter sa stratégie en fonction de l’interlocuteur :
○ CxO = Avantage concurrentiel / Synergie / Image
○ Acheteur = Avantage business
○ Tech/Ingé = souvent il ne faut pas pitcher et rester en posture d’écoute/accompagnement
○ Junior = un super émissaire = lui répéter les éléments de language, en faire un partenaire
○ Assumer de prioriser l’interlocuteur clefs = CEO + Achat = focus CEO on gérera l’acheteur après. Du
coup pour éviter les tensions, invoquez des personnes de votre équipe absente pour ne pas traiter le
point. Proposer de suite un point complémentaire en cercle restreint.
CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
Lors de meeting (suite suite)
● Deck court de 10/15 min max.
Slide de fin en mode call to action → rappel des objectifs affichés à l’écran
● Attention aux fins de meeting un peu en suspens ou on ne sait plus exactement ce qu’on doit faire après.
C’est à vous de donner le rythme des prochains échanges.
Le client doit sentir un fort leadership sur la résolution de SES problèmes : la manière de vendre le
produit c’est déjà le produit
● Etre ultra focus sur le closing du meeting, le plan d’action à mettre en place, les rôles et responsabilités
et le timing associé. Répéter ou faire répéter ces points aux clients en fin de meeting pour être sûr que
vous êtes alignés.
Ecrire le plan d’action sur la slide en séance
● Préparez des slides de backup pour répondre aux questions pièges. Laissez le client poser les questions
qui le mettent en valeur.
● Attention à perdre du temps sur des détails, des choses qui pourraient être réglées en asynchrone ou qui
n’ont pas lieu d’être traitées à ce moment là avec les interlocuteurs.
Si il y a un CxO, ne jamais rentrer dans l’opérationnel en séance (vous mettez les N-1 en difficulté)
● Ne pas chercher à faire plus que l’objectif sinon c’est la porte ouverte aux conneries
CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
Après le meeting
● Les heures/jours qui suivent un premier meeting sont primordiales : c’est le début de la magie pour le
client.
● Mail informel de remerciement + CR rapide/minute avec RACI et plan d’action simple et clair
Donner un peu de visibilité au client sur le process
● Dérouler votre process de vente
● Privilégiez des relations matricielles avec vos clients :
○ CxO parlent au CxO
○ Bus Dev parlent aux manager/leader
○ Tech parlent aux techs
○ Legal au legal
○ Junior au junior
○ mais un Chief Customer Success unique et identifié, toujours côté client
CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
Lead Shipping Closing
X-Sell, Up-Sell, ARPU, Organique
Pricing/
Négociation
Pré Closing
Teasing Buying Deploy Scale
Signer
Lead
Gen
Legal
Le business dev pour une startup tech, c’est avant tout un problème de timing plus que de
volume de vente
Privilégier des deals rapides à de gros deals
Les (bons) petits deals deviennent (en général) grands
PROCESS DE VENTE
t1 t2 t3
Closer Passer à l’échelle
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Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
● Penser Agile
○ https://fr.wikipedia.org/wiki/Manifeste_agile
○ Ca veut dire quoi Agile en terme de stratégie Go to Market ?
“Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités à grande valeur ajoutée.”
→ Tout est dans le timing et la séquentialité. #Couplet/Refrain
■ Quel que soit le cycle de vente, la complexité du deal : il faut des choses à donner au client
toutes les X semaines. Puis il faut considérer avec beaucoup d’attention le retour du client
○ Ne mettez pas de proccess trop tôt. 3 itérations. Restez agiles, à l’écoute.
○ Restez simple. Simple c’est toujours mieux
● Attention au legal
○ De votre côté et du leur
○ Ne jamais laisser des legal gérer des projets business (#larsen d’avocats)
○ C’est à vous (bus dev) de faire des arbitrages pour accélérer/simplifier la signature du deal
● Attention aux acheteurs
○ Mettez vous à leur place
○ Un métier assez simple
○ Avec un acheteur compliqué, mon expérience est de faire capoter le deal/ dire non poliment
○ Ne JAMAIS rentrer dans une négociation conduite par l’acheteur (#Méthode de négociation)
PROCESS DE VENTE
ORGANISER ET PILOTER UNE
ÉQUIPE SALES
OKR/KPI
Outils Sales
Sales automation & Sales OPS
Team Sales (rituels et RH)
David Argelliès / 2023
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OKR + KPI du Business/Go to market
● Objectives THEN key Results
● Key Results from data #quanti vs quali
● les objectifs Business changent beaucoup en fonction du stade du financement
○ Pre Seed
○ Seed
○ Serie A
○ Serie B
○ pre IPO
○ Public Equity
→ 16 Startup Metrics https://a16z.com/2015/08/21/16-metrics/
→ 16 More Startup Metrics https://a16z.com/2015/09/23/16-more-metrics/
→ Framework AARRR https://miro.com/fr/modeles/aarrr/
Ex :
● ARPU, MRR, Recurring Revenue vs. Total Revenue, Acquisition Cost
● Time to / first meeting, offer, deal, life time value etc.
● Active Users, Churn, conversion rate, Month-on-month (MoM) growth, Cohort
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Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
OUTILS
● CRM ot not CRM
○ Triggers :
■ BtC / BtB en volume
■ Sales OPs / Automation
■ Team Sales (surtout junior)
○ Pas trop tôt
○ Ma règle = faire trois fois un processus manuellement avant de vouloir l’automatiser
○ Pipedrive très bien
○ Hubspot plutôt que Salesforce
○ ne pas en faire un ERP, pas de customisation, setup au plus simple, data model au plus simple, sales
funnels simplissime
○ Ecueil classique = L’outil et l’automatisation qui cache la forêt
● LinkedIn Sales Navigator
● Zapier en attendant
● Compte email de service en attendant
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
SALES AUTOMATION / SALES OPS / MARKETING
● Marketing Startup VS Marketing Produit
● Success is obvious
○ Comprendre avant de passer à l’échelle
○ au début le quali/ l’échange est plus utile que le quanti
○ Rappel de Crossing the Chasm = vous devez être leader d’une microniche = un peu à l’opposé du
growth hacking
○
David Argelliès / 2023
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0)
ORGANISER UNE FONCTION VENTE
● Equipe
● Outils
● Objectifs OKR
● Rituels
●
Confidentiel Personnalisé pour Nom de l'entreprise Version 1.0
Merci !
David Argellies / + 33 6 80 468 448
Damien Tardieu / +33 6 67 14 78 03

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FORMATION GO TO MARKET

  • 1. Confidentiel STRATÉGIE GO TO MARKET DEEPTECH Juin 2023 INRIA Paris
  • 2. About me About me David Argelliès davidargellies@gmail.com https://www.linkedin.com/in/davidargellies/
  • 3. Avoir une stratégie d’accès au marché Avoir le bon produit à vendre Générer et convertir des leads Organiser et piloter une équipe Sales → OKR/KPI, Outils Sales, Sales automation, Sales OPS, Team Sales → Crossing the Chasm → Vision Produit / CPO/PM / Product Market Fit → Conduire les échanges commerciaux Process de vente
  • 4. AVOIR UNE STRATÉGIE D’ACCÈS AU(X) MARCHÉ(S)
  • 5. La maturité détermine les enjeux de business Pre Money Seed Serie A Serie B/ Scale UP / …IPO Product Product market fit Client Early and majority Acquisition Marketing Sales, Biz Dev, Sales et Sales OPs Sales Objectives Valider le produit et ses opérations Sécuriser des niches X-sell, Up-Sell KPI Métriques sales adaptées, et en particulier leurs dérivées et dérivées secondes Timing, Acquisition Cost Non Sujets A ce moment là on investit encore sur les sales car on sait que cela conduit à un modèle vertueux. On maitrîse l’ équation économique du produit. On peut perdre de l’argent. Product Product market fit sur plusieurs verticales Client All Acquisition Marketing, Sales OPs Sales Objectives Optimiser le modèle opérationnel Scaler le modèle commercial Améliorer marge, X-sell, Up-Sell, Organique, acquisition cost, churn etc. KPI Métriques business adaptées en valeur absolu et per users (CF slides KPI) Product Produit V1/MVP Pas de product market fit Client Early Adopters, research, partners Acquisition Fonds, CxO network, Biz Dev, Marketing startup Sales Objectives Tester Identifier des niches Remonter les retours client au produit Démontrer une traction aux investisseurs KPI Taux de réponse, et traction Célérité du funnel de vente et time to market Volume possible d’affaire Pricing Non Sujets Volume d’affaire Marge Product <TRL6 / Pre produit Client Early Adopters, research, partners Acquisition Network, F&F, academics Sales Objectives Comprendre Apprendre Identifier des problèmes à résoudre Rassurer les investisseurs KPI NA= quali plus que quanti Non Sujets Volume d’affaire Marge
  • 6. STRATEGIE IL FAUT UNE D ACCES AU MARCHE
  • 7. Crossing the Chasm : une approche méthodique pour penser sa stratégie d’accès au marché Stratégie Go to Market tech simple a. Comprendre mon avantage concurrentiel b. Identifier une niche c. Devenir Leader sur cette niche d. Elargir à une autre niche
  • 8. CROSSING THE CHASM https://philippesilberzahn.com/2005/01/21/crossing_the_chasm/ D’abord les ventes décollent (Innovators et Early Adopters aka techno-enthousiastes) Mais alors que le décollage semble imminent, les ventes stagnent voire chutent radicalement. Analyse du cycle de diffusion d’une nouvelle technologie. ● Techno-enthousiastes achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion. ● Early Adapters ou “stratégiques” : nouvelle technologie très tôt non pas par passion, mais pour gagner un avantage concurrentiel. C’est avec eux que l’entreprise mène des projets pilotes, au cours desquels il faut adapter la technologie à leurs besoins les plus fous. Peu nombreux également, ils ont cependant des budgets, à la différence des techno-enthousiastes. Ils constituent donc la première source réelle de revenu, la première validation marché, mais leurs projets peuvent n’avoir pas de fin et ils peuvent transformer l’entreprise en SSII, s’éloignant d’un développement générique de la technologie #Product Market Fit ● Acheteurs “mainstream”/conservateurs. Ceux-là n’achètent que des produits mûrs et complets pour l’entreprise. Il y a un gouffre entre l’acheteur stratégique et l’acheteur conservateur, il n’y a pas une continuité. Pour le conservateur, l’acheteur stratégique n’est pas une référence valide. Le conservateur n’achète que sur un seul critère: la référence. Il n’achète qu’au leader, car avant tout il ne veut pas prendre de risque. Il forme son opinion lors des réunions professionnelles avec ses collègues d’autres entreprises, et à la lecture de la presse professionnelle. Si son collègue de l’entreprise X a acheté le produit A, il penchera pour le produit A. Résultat: tant que vous n’êtes pas identifiés par les conservateurs comme le leader, vous n’avez aucune chance de leur vendre; mais tant que vous ne leur vendez pas, vous n’avez aucune chance de devenir leader.
  • 9. CROSSING THE CHASM https://philippesilberzahn.com/2005/01/21/crossing_the_chasm/ Micro-niche / Devenir le leader Réduire votre marché à une micro-niche; il est évidemment plus facile d’être le leader d’un tout petit marché que d’un gros. Cela revient à dire qu’il vaut mieux être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché. Une fois votre marché réduit, vous vous retrouvez à cibler des clients identiques, d’un même groupe (par exemple: les banques de détail ou les fans de musique Rap). Règle d’or donc: focus, focus, focus. L’approche contre-intuitive consiste donc, dans la période de vaches maigres qui suit le succès initial avec les acheteurs stratégiques, non pas à tirer sur tout ce qui bouge et à s’épuiser à vendre à tout bout de champ, mais à se poser et à identifier le micro-segment cible idéal, et à y consacrer toutes ses forces. Ce choix se fait naturellement sur la base de vos réussites initiales avec les acheteurs stratégiques en déterminant lequel peut se transformer en en vente “mainstream”. Une fois défini le micro-segment cible, l’approche des acheteurs conservateurs devient plus facile, car ils seront sensibles aux références “valides” de leur milieu que vous saurez produire. La stratégie consiste ensuite à identifier le segment suivant, qui doit être connexe au premier, et à répéter l’approche.
  • 10. ETUDIER SON MARCHE / IDENTIFIER SA NICHE ● Identifier les marchés ○ Faire converger Bottom up & Top Down ○ Top Down sert la vision (Tout diviser par trois) ○ Bottom Up sert la roadmap et le financement / Timing ○ Penser au PESTEL ○ Aucune startup non sustainable ne sera financée à court terme ○ Croiser les segmentations ■ Géographiques ■ Sectorielles ■ Métiers (conseil, service, producteur, revendeurs/distributeurs) ● Market Value ○ Panier moyen, ratio CA client/CA adressable ○ Business Models (Saas, On prem, Service, service + SaaS, Open source) ○ Type de revenues (Setup, ARPU, Total Cost of Ownership) ○ Process de vente typique coût de vente / coût d’accès au marché ● Timing et coûts d’accès ○ Process de vente, typologie des équipes Sales et Market VALIDER TOUTES SES HYPOTHESES AVEC DU TANGIBLE Entretiens clients Entretiens réseau Analyse concurrents Analyse grands comptes Métriques utilisateurs
  • 11. AVOIR LE BON PRODUIT À VENDRE PRODUCT PO PM CPO
  • 12. ● Rôle ● Responsabilités ● Reports / Manager / chapter lead / + business owner / lead ● Quotidien ○ User stories ○ KPIs users centrics / Business Centrics ○ Backlog ○ Priorisaton des sprints ● VS Scrum Master ● VS Tech Lead ● VS Chef de projet AMO(E) AMO(A) : la même responsabilité mais un métier différent / Agile VS Planification Evolution logique de la gouvernance d’une startup tech est maintenant Pre Seed Seed Serie A Next PO/PM/CPO késako CEO CTO ou CSO CEO CTO/CSO CPO CEO / COO CTO/ CSO CPO CMO CEO / COO CTO/CSO CPO CMO VP Sales, Customer success
  • 13. VISION PRODUIT ● “Il vous faut un PRODUCT MARKET FIT” ○ Marketing et vente ne servent quasiment à rien si le product market fit est bon ○ Marketing et sales ne devient pas un outil pour le go to market mais pour scaler plus vite ○ Product Market Fit = ■ Usage client = le bon produit ■ Sales Strategy = les bons clients ■ Stratégie d’approche, d’offres, de segmentation marché (secteurs, territoires, types de clients) ■ Discours marketing, branding, argumentaire commercial = le bon discours ■ Pricing = le bon prix (pour vous et pour vos clients) ■ Services et relation client = le bon modèle opérationnel ■ Cross Selling, Churn etc… = un modèle vertueux et d’avenir ● En prospection business, les signaux de mauvais Product Market Fit sont clairs ○ Le client ne comprends pas, n’écoute pas, pas d’early adopters, pas de suite, pas de questions → Il faut d’abord questionner son product market fit plutôt que son marketing et sales Questionner tous les éléments de son Product Market Fit = le produit mais aussi tout le reste
  • 14. PRODUCT DESIGN ● Le PRODUCT DESIGN est plus puissant que le marketing ou le business dev ● C’est le CPO qui fait vendre ● Fonction clefs, en lien avec le business, besoin de feedbacks → OCTO blog + Publications ● C’est quoi le bon produit ? ○ c’est un enjeux client, aka client centric ○ personas = problème avant la solution ○ En technologie, on a tendance à penser technologie/solution avant de penser le problème ○ Il faut -toujours- “enrober” la technologie pour en faire un produit vendable Souvent, ajouter des éléments low tech et serviciels va simplifier le go to market, améliorer les métriques sales et business (acquisition cost, time to market, churn, marge, NPS etc.) ■ Exemple: Ampoule : Swan, Tesla, Edison ■ Vos uses cases ● Quels sont les ralentisseurs de conversions ? ● Quels sont les autres presta toujours associés ? Comment mieux packager l’offre ?
  • 15. GENERER ET CONVERTIR DES LEADS
  • 16. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) GÉNÉRER DES LEADS → Pas de recettes magiques Du bon sens, du travail, de l’introspection et de l’écoute. ● CF slide Maturité Business ● CF Crossing the chasm ● CF Outils (CRM) ● CF Marketing Startup + Marketing Produit ○ Nommer ton produit comme ton entreprise au début (2 noms = 2x plus de taff Slack, AirBnB etc) ● CF Campaign and lead generation ● CF Networking Des trucs peu efficace ● Base de données en BtB (vs networking direct et cooptation) ● Outils Growth Hacking (adaptés au BtC ou scale up) ● sous traitance de fonctions sales au début (trop opérationnelle et pas assez stratégique) ● Quali vs quanti (cf crossing the chasm) ● Juniors sales peu pertinent tant que le process de vente et produit ne sont pas clairs SLIDES POUR VENDRE MAIS ATTITUDE IDEALE AUSSI POUR VALIDER DES HYPOTHESES DE MARCHE Modulo le niveau de transparence sur des appels types étude de marché Dis moi : ● le prix que tu serais prêt à mettre sinon je ne le fais pas ● quelles fonctionnalités tu voudrais ● etc , ne pas hésiter
  • 17. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX Approche ● Approche itérative et graduelle ● Privilégier le networking/cooptation dans tous les cas ● Mails courts et concis, orientés Client et problématiques client (ne pas parler de votre solution, teaser) ● Parler des avantages concurrentiels, donner des exemples ou réf dans le secteurs ● Est ce qu’on peut me répondre par “OK” ou forwarder le mail en l’état ? (Call to Action) ● Approche linkedin sales navigator Mindset Posture solide mais humble L’écoute est la plus grande des qualités en vente (et la connaissance du métier et enjeux clients) Approche décontractée. Les costards, les codes corporate ca ne fait plus sérieux en 2023 Rester transparent sur tout et tout le temps. (Prix, marge, délais, équipe, maturité, interrogation) Un bon premier meeting commercial est un meeting où : ● vous avez beaucoup moins parlé que le client ● le client vous a expliqué des choses, a été dans une posture de conseil/sachant (#cristallisation) ● vous avez signifié au client que vous aviez besoin de lui pour comprendre comment bosser avec lui (demande de l’argent à VC il te donne des conseils, demande lui des conseils et il te donne de l’argent) ● vous avez dit ‘je ne sais pas”, “non”, “quels sont vos enjeux”, “je vais vérifier avec mes équipes”. ● vous avez donné envie au client de travailler avec vous et votre équipe (mood, mindset, soft skills) ● vous avez créé un tension / Fear of Missing Out FOMO (et c’est tout !) ● le client a compris que vous ne cherchez pas à lui vendre des trucs, mais bien à gagner ensemble sur du long terme
  • 18. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) Lors de meeting ● Small talk, humour et approche décontractée. Vous êtes à votre place, vous avez de la valeur à apporter au client, vous êtes confiant, vous êtes donc détendus, en posture de service, vous n’avez pas à convaincre car vous connaissez parfaitement votre marché et vous savez que vous allez rendre service au client tout en faisant du business : vous avez à expliquer. ● Annoncer la couleur dès le début = nous sommes là pour faire du business ensemble ● Dès le début : énoncer les (VOS) objectifs du meeting et si possible les afficher/partager au client. Faire une slide ou intro sur vos objectifs, et une proposition de déroulé, repasser la parole au client sur ces attentes ou le déroulé, le laisser parler aussi longtemps que nécessaire ● Dès que l’objectif du meeting sera atteint, proposez poliment de clôturer la réunion, même au bout de 10min. Rester focus sur l’atteinte de vos objectifs le plus rapidement possible NE PAS CHERCHER à en faire plus sur le meeting (le mieux est vraiment l’ennemi du bien) ● Timeboxer l’échange (1h souvent trop long) Attention à garder du temps à la fin (“je dois filer etc…) pour le récap et call to action CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
  • 19. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) Lors de meeting (suite) ● Répéter les message clefs (préparez des éléments de langage) ● Orienter la discussion, Proposer des solutions, poser des questions auxquelles vous allez répondre indirectement. Faites que le clients pose des questions intelligentes ou pertinentes ● Attention aux deck interminables, Attention à ne pas pitcher votre startup (juste ce qu’il faut), pas plus de 5/10 min sur vous (max). Attention à ne pas pitcher trop la tech (ou alors pour créer du lien). Pitchez le produit ● Adapter sa stratégie en fonction de l’interlocuteur : ○ CxO = Avantage concurrentiel / Synergie / Image ○ Acheteur = Avantage business ○ Tech/Ingé = souvent il ne faut pas pitcher et rester en posture d’écoute/accompagnement ○ Junior = un super émissaire = lui répéter les éléments de language, en faire un partenaire ○ Assumer de prioriser l’interlocuteur clefs = CEO + Achat = focus CEO on gérera l’acheteur après. Du coup pour éviter les tensions, invoquez des personnes de votre équipe absente pour ne pas traiter le point. Proposer de suite un point complémentaire en cercle restreint. CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
  • 20. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) Lors de meeting (suite suite) ● Deck court de 10/15 min max. Slide de fin en mode call to action → rappel des objectifs affichés à l’écran ● Attention aux fins de meeting un peu en suspens ou on ne sait plus exactement ce qu’on doit faire après. C’est à vous de donner le rythme des prochains échanges. Le client doit sentir un fort leadership sur la résolution de SES problèmes : la manière de vendre le produit c’est déjà le produit ● Etre ultra focus sur le closing du meeting, le plan d’action à mettre en place, les rôles et responsabilités et le timing associé. Répéter ou faire répéter ces points aux clients en fin de meeting pour être sûr que vous êtes alignés. Ecrire le plan d’action sur la slide en séance ● Préparez des slides de backup pour répondre aux questions pièges. Laissez le client poser les questions qui le mettent en valeur. ● Attention à perdre du temps sur des détails, des choses qui pourraient être réglées en asynchrone ou qui n’ont pas lieu d’être traitées à ce moment là avec les interlocuteurs. Si il y a un CxO, ne jamais rentrer dans l’opérationnel en séance (vous mettez les N-1 en difficulté) ● Ne pas chercher à faire plus que l’objectif sinon c’est la porte ouverte aux conneries CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
  • 21. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) Après le meeting ● Les heures/jours qui suivent un premier meeting sont primordiales : c’est le début de la magie pour le client. ● Mail informel de remerciement + CR rapide/minute avec RACI et plan d’action simple et clair Donner un peu de visibilité au client sur le process ● Dérouler votre process de vente ● Privilégiez des relations matricielles avec vos clients : ○ CxO parlent au CxO ○ Bus Dev parlent aux manager/leader ○ Tech parlent aux techs ○ Legal au legal ○ Junior au junior ○ mais un Chief Customer Success unique et identifié, toujours côté client CONDUIRE DES ÉCHANGES COMMERCIAUX
  • 22. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) Lead Shipping Closing X-Sell, Up-Sell, ARPU, Organique Pricing/ Négociation Pré Closing Teasing Buying Deploy Scale Signer Lead Gen Legal Le business dev pour une startup tech, c’est avant tout un problème de timing plus que de volume de vente Privilégier des deals rapides à de gros deals Les (bons) petits deals deviennent (en général) grands PROCESS DE VENTE t1 t2 t3 Closer Passer à l’échelle
  • 23. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) ● Penser Agile ○ https://fr.wikipedia.org/wiki/Manifeste_agile ○ Ca veut dire quoi Agile en terme de stratégie Go to Market ? “Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.” → Tout est dans le timing et la séquentialité. #Couplet/Refrain ■ Quel que soit le cycle de vente, la complexité du deal : il faut des choses à donner au client toutes les X semaines. Puis il faut considérer avec beaucoup d’attention le retour du client ○ Ne mettez pas de proccess trop tôt. 3 itérations. Restez agiles, à l’écoute. ○ Restez simple. Simple c’est toujours mieux ● Attention au legal ○ De votre côté et du leur ○ Ne jamais laisser des legal gérer des projets business (#larsen d’avocats) ○ C’est à vous (bus dev) de faire des arbitrages pour accélérer/simplifier la signature du deal ● Attention aux acheteurs ○ Mettez vous à leur place ○ Un métier assez simple ○ Avec un acheteur compliqué, mon expérience est de faire capoter le deal/ dire non poliment ○ Ne JAMAIS rentrer dans une négociation conduite par l’acheteur (#Méthode de négociation) PROCESS DE VENTE
  • 24. ORGANISER ET PILOTER UNE ÉQUIPE SALES OKR/KPI Outils Sales Sales automation & Sales OPS Team Sales (rituels et RH)
  • 25. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) OKR + KPI du Business/Go to market ● Objectives THEN key Results ● Key Results from data #quanti vs quali ● les objectifs Business changent beaucoup en fonction du stade du financement ○ Pre Seed ○ Seed ○ Serie A ○ Serie B ○ pre IPO ○ Public Equity → 16 Startup Metrics https://a16z.com/2015/08/21/16-metrics/ → 16 More Startup Metrics https://a16z.com/2015/09/23/16-more-metrics/ → Framework AARRR https://miro.com/fr/modeles/aarrr/ Ex : ● ARPU, MRR, Recurring Revenue vs. Total Revenue, Acquisition Cost ● Time to / first meeting, offer, deal, life time value etc. ● Active Users, Churn, conversion rate, Month-on-month (MoM) growth, Cohort
  • 26. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) OUTILS ● CRM ot not CRM ○ Triggers : ■ BtC / BtB en volume ■ Sales OPs / Automation ■ Team Sales (surtout junior) ○ Pas trop tôt ○ Ma règle = faire trois fois un processus manuellement avant de vouloir l’automatiser ○ Pipedrive très bien ○ Hubspot plutôt que Salesforce ○ ne pas en faire un ERP, pas de customisation, setup au plus simple, data model au plus simple, sales funnels simplissime ○ Ecueil classique = L’outil et l’automatisation qui cache la forêt ● LinkedIn Sales Navigator ● Zapier en attendant ● Compte email de service en attendant
  • 27. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) SALES AUTOMATION / SALES OPS / MARKETING ● Marketing Startup VS Marketing Produit ● Success is obvious ○ Comprendre avant de passer à l’échelle ○ au début le quali/ l’échange est plus utile que le quanti ○ Rappel de Crossing the Chasm = vous devez être leader d’une microniche = un peu à l’opposé du growth hacking ○
  • 28. David Argelliès / 2023 Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) ORGANISER UNE FONCTION VENTE ● Equipe ● Outils ● Objectifs OKR ● Rituels ●
  • 29. Confidentiel Personnalisé pour Nom de l'entreprise Version 1.0 Merci ! David Argellies / + 33 6 80 468 448 Damien Tardieu / +33 6 67 14 78 03