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Fab Mob livre 2017

La Fabrique des Mobilités est un programme d'accélération pour les projets de transport et de mobilité, impliquant divers acteurs de l'écosystème français. En une année, elle a organisé de nombreux ateliers, contribué à la création de ressources communes et renforcé la communication entre startups et territoires. Le document aborde également les enseignements tirés de cette période et les améliorations possibles pour le programme et ses futurs participants.

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La fabrique des mobilités
Remerciements Ce livre a été rédigé par de nombreux auteurs et contributeurs que nous tenons à remercier : Gabriel Plassat (ADEME), Philippe Meda (icopilots), Stéphane Schultz (15marches), Jérome Giusti (11.100.34), Simon Sarazin et Ludivine Bigot. Il reprend les contenus clés produits durant cette première année de fonctionnement de la Fabrique des Mobilités. Merci à toutes celles et ceux qui y ont participé et contribué, en particulier Margot Sanchez. La Fabrique des Mobilités se construit grâce à toutes vos réactions, retours, critiques, idées, projets. Continuez à nous inspirer et à nous surprendre.
3 Les grandes ruptures Quel sera le futur de l’automobile ? Stéphane Schultz, 15marches Should your startup apply to a corporate incubation program ? Philippe Meda, icopilots Développer des communs dans la mobilité Guide des communs, Simon Sarazin Méthode d’animation pour les rencontres régulières. Simon Sarazin Les outils de réseau. Simon Sarazin Les richesses échangées par les acteurs de la Fabrique des Mobilités. Simon Sarazin La contractualisation des communs. Jérome Giusti. 11.100.34 Répliquer la Fabrique des Mobilités à l’étranger To Berlin and back again. Philippe Meda. icopilots Business Trip to Berlin (details) Sommaire Introduction L’accompagnement des projets de la Fabrique des Mobilités Comment améliorer le programme d’accompagnement de la Fabrique des Mobilités ? Philippe Meda, icopilots Les enseignements de l’accompagnement individuel des startups. Philippe Meda, icopilots Le marketing et la communication de la Fabrique des Mobilités Bilan du plan marketing Comment communiquer efficacement sur les réseaux sociaux ? Ludivine Bigot, community manager Startups et territoires Startup et transport public : je t’aime, moi non plus ! Stéphane Schultz, 15marches Comment faire travailler ensemble collectivités territoriales et startups ? Jérome Giusti, 11.100.34 4 8 20 31 32 49 39 54 58 67 79 87 93 98 119 122
4 UN AN DÉJÀ... Sur cette première période 2016 à début 2017, qu’avons-nous appris ? Le secteur des mobilités poursuit sa mutation. Pas une semaine ne passe sans l’annonce de nouveaux services en France et dans le monde. Pour autant, au quotidien, les citoyens vivent des mobilités difficiles et ne changent pas pour autant de pratique. Avec plus de 60 partenaires, 250 membres, La Fabrique a organisé 27 Ateliers et conférences, publié un guide sur l’Open Source, décou- vert l’écosystème de Berlin et de Montréal, diffusé 7 newsletters, ré- digé plus de 50 articles sur le blog et ouvert plus de 1000 pages sur le wiki. Les 10 startups sélectionnées lors du premier appel ont été ac- compagnées et nous ont permis de confirmer plusieurs spécificités de la Fabrique. Les ateliers startups/territoires et startups/industries confirment ces différentes cultures et le be- soin d’aider toutes les parties pre- nantes à se comprendre. Les diffé- rentes communautés d’intérêt permettent de bien partir des be- soins des acteurs à court terme pour mieux identifier les com- muns utiles et mutualisables. Les startups du covoiturage quotidien produisent actuellement les pre- miers communs avec un cofinan- cement de l’ADEME et d’autres ac- teurs. Le bas coût de fonctionnement de la Fabrique permet de privilégier l’apport d’aide sur les communs. Toutes les communautés peuvent désormais répliquer cette ap- proche d’identification et de pro- duction des communs en répon- dant à l’appel à communs sur des thèmes identifiés. Les ateliers thé- matiques sur l’open source (soft, hard) ont bien fonctionné avec maintenant plus de 250 ressources identifiées. La Fabrique accom- pagne également un partenaire industriel, Renault, dans l’ouver- ture de la Twizy pour identifier les meilleurs compromis pour Re- nault et l’écosystème. L’étude d’un boitier connecté open source est également initié. Introduction
5 Les infrastructure numériques (slack, wiki) et physiques (ateliers, conférences) mises en œuvre per- mettent à tous les membres de la Fabrique d’organiser des évène- ments, de créer des communau- tés, de documenter des connais- sances, d’échanger en groupe ouvert/fermé, d’impliquer tout le monde dans la contribution. Le marketing auprès de l’écosys- tème opère et plus de 300 startups sont venues vers la Fabrique pour savoir comment elle fonctionne. A ce stade, le nombre de partenaires est largement suffisant pour fonc- tionner, tout en étant représentatif des principaux domaines. Les ef- forts en matière de pédagogie sur les communs et l’open source commencent à faire effet grâce à des premiers exemples concrets. La raison d’être et les propositions de valeurs de la Fabrique se des- sinent. Ce n’est pas uniquement de viser la prochaine licorne de mobilité pour la faire émerger – même si elle peut y contribuer in- directement en travaillant les conditions favorables à cette émergence – mais également de créer un écosystème favorable, bienveillant, principalement par des communs transversaux né- cessaires à l’émergence d’une multitude d’entreprises (startup, PME à groupe industriel) à fort im- pact sur les comportements de mobilité. Une fois des communs identifiés et nourris par leurs communautés, une approche systémique permet- trait de créer, à l’échelle d’un terri- toire, une densité critique d’entre- prises inspirées, coordonnées et cohérentes pour faire bouger les comportements de mobilité. Il s’agit de mettre en synergie plu- sieurs composants et compétences pour qu’émerge une nouvelle solu- tion pertinente localement utili- sant des briques standardisées donc réplicables. L’Open Challenge, imaginé par plusieurs partenaires, répond à cet objectif. Après cette année de construc- tion, les points d’amélioration ne manquent pas ! comme le wiki, la communication sur l’open source et les communs, l’implication d’un plus grand nombre de contribu- teurs (toutes les idées sont les bienvenues !). La création de l’association peut maintenant se mettre en œuvre en associant tous les partenaires pour rédiger les statuts, définir sa gouvernance et construire une stratégie commune. L’open source n’ayant pas de frontière, nous avons à cœur également d’identi- fier un écosystème étranger inté- ressé pour répliquer et adapter une Fabrique localement. Cette 1ère saison, nous invite aussi à repenser la sélection des startups accompagnées soit en récom- pensant les plus contributives aux communs, soit en maintenant un processus de sélection, ainsi que l’accompagnement éventuelle- ment par un système de mentorat.
6 La Fabrique vue par nos partenaires La Fabrique des Mobilités est pour Transdev un moyen unique à l'échelle européenne d'accélérer nos projets et travailler en collabo- ration avec l'écosystème des nou- velles mobilités. Yann LERICHE • Chief Performance Officer - Transdev La Fabrique est une formi- dable initiative pour apporter des connaissances compétences dans les projets innovants de Renault ! Une plateforme qui re- groupe tout l’écosystème de la mobilité, aborde les sujets les projets avec des méthodes inno- vantes, est à cours sûr à suivre. Lomig UNGER • Resp. Square Paris - Renault La Fabrique est vraiment un dis- positif utile pour les entrepreneurs et l'ensemble de l'écosystème par son rôle de catalyseur avec tous les acteurs. Frédéric MAZZELLA • CEO Blabla- Car Michelin est engagé à travers l'Open Lab le Challenge Biben- dum pour accélérer le dévelop- pement de solutions de Mobilité durable. La Fabrique complète parfaitement ces dispositifs en rassemblant les parties prenantes sur des actions concrètes en dé- veloppant des ressources mutuali- sées. Erik Grab • VP Strategic Anticipa- tion Innovation - Michelin Les rencontres organisées par la FabMob sont des occasions pri- vilégiées pour faire bouger les lignes, contribuer à la construc- tion des offres de demain, prendre du recul et élever le débat, nourris d’échanges avec des acteurs variés de l’écosystème Solenne CUCCHI • Resp. Dévelop- pement SIGMA - ENGIE INEO Pour Kisio Digital, la Fabrique des Mobilités s'inscrit dans notre stra- tégie d'ouverture et de création de communs dans le domaine de la mobilité. Elle offre un environ- nement très favorable à la colla- boration, la rencontre et l'innova- tion entre acteurs de la ville et des transports Bertrand BILLOUD • Dir Marketing Communication, KISIO DIGITAL - KEOLIS
7 201720162016 NOUVEAU SITE WEB FabMob 30/03 MEETUP #1 Mozilla, Paris 30/03 - 2/04 ACCOMPAGNEMENT Startups et projets ACCOMPAGNEMENT Individuel startup 15/06 MEETUP #2 Nice 28 articles de blog 6 newsletters 6/12 MEETUP #3 Paris 2 - 4/05 ATELIER PARTENAIRES PARIS Startup et territoires 15/06 Conférence partenaires Nice 7/10 CONFÉRENCE DES PARTENAIRES Salon Autonomy, Paris 28 - 29/11 LEARNING TOUR Berlin 8/12 FabMob chez BlaBlaCar 1000 inscrits à la newsletter 37 % taux d’ouverture 3200 followers # 48 channels # 360 contributeurs + 100 followers/mois 175 RT Mars Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars 18/03 RENCONTRES Citiway
8 INTRODUCTION L a Fabrique des Mobilités s’est positionnée lors de son lancement comme un pro- gramme d’accélération transverse, dédié aux projets de transports et mobilités. Pour cela, la Fabrique a choisi de mettre en relation tous les acteurs potentiels de l’écosystème français autour de projets de startups pour permettre de capitaliser les retours d’expériences et les erreurs, afin de faire émerger une culture com- mune de l’innovation dans l’action. Il ne s’agit donc pas d’un accéléra- teur cherchant à pousser une di- zaine de projets pour qu’un ou deux survivent et permettre de faire une plus-value financière forte. Il s’agit plutôt de permettre à l’en- semble de l’écosystème de bénéfi- cier de l’échec ou du succès de ces quelques projets. Comment  ? En accompagnant ces projets, en in- teragissant avec eux, en leur deve- nant territoire d’expérimentation pour eux, ou même simplement en contribuant à la maturité de leur cahier des charges technique. Si les startups ne sont donc pas l’aboutissement de cette accélé- ration, c’est qu’en quelque sorte les territoires et industriels parte- naires qui doivent être le plus accé- lérés par ce processus. L’ambition clef est donc celle d’une accélé- ration culturelle d’un écosystème national public et privé, pour lequel l’adoption de nouvelles formes de mobilité est tout sauf naturel. Pour discuter du retour d’expé- rience de ce dispositif dans sa pre- mière saison de travail déjà bien avancée, il faut donc comprendre la Fabrique comme un accéléra- teur inversé, où se sont les startups qui font accélérer celles et ceux qui s’engagent à les aider. Philippe Méda, icopilots Comment améliorer le programme d’accompagnement de la Fabrique des Mobilités ?
9 ÉCLAIRER LE RÔLE DES STARTUPS POUR ÉVITER L’EFFET DE MODE Si des startups ont été choisies comme trame de travail pour cette accélération des partenaires, ce n’est pas par hasard. Mais les star- tups sont un objet de mode dans l’écosystème politique français, il semble important de bien reposi- tionner la logique de la Fabrique de ce point de vue, au risque de n’être compris que comme un énième dispositif d’incubation redondant et donc superflu. On peut adopter de très nom- breuses définitions de la startup, mais il serait intéressant de rester sur la philosophie anglo-saxonne du sujet : une startup est une jeune entreprise innovante qui n’a pas encore trouvée son modèle éco- nomique final et qui recherche de surcroit une forme de croissance très rapide. Trois mots-clefs sont ici impor- tants  : innovation, modèle écono- mique et croissance. Ils sont intri- qués de manière forte. Pour bien le comprendre il faut aussi revenir à une définition Schumpetérienne de l’innovation : innover c’est changer l’ordre social et les marchés sont une partie intégrante de l’ordre so- cial. Pour changer le social, il faut donc aussi s’intégrer dans l’écono- mie. Et pour changer le social avec un impact significatif, il faut s’ap- puyer sur de la croissance. Dans cette définition de l’innova- tion, la technologie n’est pas in- dispensable  ; Schumpeter précise qu’inventer c’est créer de nouvelles technologies et qu’en tant que telles les technologies ne déclenchent jamais par leur seule existence le changement social. Ce n’est pas l’invention du laser qui bouleverse la société dans ses loisirs, ce sont des regroupements de multina- tionales qui décident d’abord de changer les formats des supports musicaux pour créer un compact disc numérique et qui plus tard de- viennent victimes de leur succès quand ils réalisent qu’ils ont aussi favorisé la dématérialisation des contenus par d’autres acteurs… La startup a ainsi un rôle clef de déstabilisation, la fameuse des- truction créatrice ou le « Move fast; break things. » plus récent. Accompagner des startups c’est agir dans les changements de mar- ché, soit en les suivant pour les renforcer (et donc déstabiliser ceux qui sont au sommet de la chaîne économique), soit en les créant en proposant plus vite que d’autres de nouvelles façons de consommer, de penser, de communiquer, ou… de se déplacer. Dans cet exercice le risque est une monnaie d’échange centrale. Or, le risque est lu comme un élé- ment négatif en France ; en réali- té il est neutre. La définition stan- dardisée ISO du risque est celle de l’incertitude sur des résultats at- tendus. Le risque ce n’est pas « cela va mal tourner », mais « on ne sait pas ce qu’il va se passer ». Cela peut donc bien ou mal tourner ou même ne pas tourner du tout. Entrer dans cette zone d’incerti- tude que fuient les acteurs indus- triels ou institutionnels du mar- ché est l’objectif clef d’une startup. Parce qu’au final elles vont moins risquer, elles peuvent se permettre d’explorer ces zones que le reste du marché ne souhaite pas encore voir, ou dont il veut chercher à in- terdire l’accès. Dit autrement, une startup ne peut pas scier une branche sur laquelle elle est assise. Elle n’est pas assise et n’a pas de branche. Mais elle peut trou- ver pour elle-même une nouvelle branche (plus haute ou plus fragile) et du coup l’identifier pour le reste du marché qui peut alors s’en saisir à son tour ou non. Qui aurait ima- giné que AirBnB puisse proposer deux à trois fois plus de nuitées que le groupe Accor, sans pour au- tant avoir investi dans le moindre lit ou le moindre bâtiment ? C’est cette perspective de startup explorant des risques marchés qui fonde l’opération d’accélération des partenaires de la Fabrique.
10 RENDRE COHÉSIF LE MODE DE SÉLECTION DES PROJETS L’entrée de projets de startup s’est faite lors de cette « V1 » de la Fa- brique de façon très classique par un appel à candidature et une sé- lection des meilleurs projets par un jury. Au vu du budget total d’accom- pagnement prévu qui équivalaient à celui d’un incubateur de taille modeste en France, le nombre de dix projets était logique. Dans ce premier temps  un jury a donc sélectionné un quota des meilleurs projets ayant répondu. La définition de «  meilleur  » était cadrée de façon très habituelle elle aussi : quelles seraient les startups ayant les meilleures chances de réussite à terme et qui puissent être accompagnées par des experts de l’innovation, des marchés de la mobilité, des territoires et parte- naires industriels. A posteriori il est possible de com- prendre que la sélection des projets a probablement répondu à une stra- tégie de jury trop classique. Notre grille de lecture sur les objectifs de la Fabrique devenant plus fine au bout de quelques mois de travail, il paraît dès lors évident que le mode de sélection peut et doit être affiné. Le premier constat est que les pro- jets retenus présentaient des ni- veaux d‘avancement initiaux très différents (de l’idéation pure au be- soin de développement commer- cial strict) et des formats d’équipes tout aussi larges (du porteur isolé à temps partiel, à l’équipe interna- tionale de plusieurs dizaines de personnes). Certains projets exis- taient depuis 2007 avec une di- mension internationale, alors que d’autres n’étaient pas encore créés. Certains autres étaient incubés par de multiples dispositifs, alors que d’autres découvraient l’écosystème des startups en France… Ces points de départ très disper- sés ont bien entendu été suivis de parcours très différents les uns des autres dans les premiers mois d’ac- compagnement. Ces partenaires pourraient rester sur le banc de touche et observer les startups, mais la conviction de la Fabrique est que pour apprendre il faut faire ou au moins coréaliser. Aider des startups à réussir dans une zone de risque du marché est la meilleure façon d’apprendre la nature de ce risque et comment l’utiliser positivement pour inno- ver à son tour.
11 En particulier, la mise en jeu des ressources de la Fabrique a été activée de façon très large  : cer- tains projets arrêtés quelques se- maines après leur entrée dans le programme (ou pratiquement pas présents lors des diverses mani- festations et ateliers collectifs)  ; d’autres projets ont créé un équi- libre en devenant sur-consomma- teurs du temps et des moyens al- loués. Fonctionnellement le bilan est en donc cohérent et reste indu- bitablement lié à la nature instable des projets de startups. Il reste important de souligner que cette cohérence d’accompagne- ment aurait néanmoins été meil- leure en partant avec des projets eux-mêmes plus cohérents entre eux. Et c’est là une piste de progrès évidente à mettre en œuvre pour la prochaine itération de cet accom- pagnement. Même si au sein de la Fabrique nous ne sommes pas dans un processus d’accélération au sens strict, il est possible de s’inspirer de ces stratégies de sélection. Elles mettent habituellement en jeu trois priorités de cohérence : A) l’équipe B) la maturité de la problématique marché et C) le temps d’arrivée sur le marché. Ces trois points peuvent sembler évidents mais ils ne le sont pas au- tant que cela et requièrent d’opérer certains choix. En terme de «  A) l’équipe  » par exemple plusieurs types de projets peuvent être rete- nus :  un porteur de projet principal en recherche d’associés,  une équipe de porteurs initiale déjà présente,  une équipe de porteurs «  équili- brée » entre technique et marché,  une équipe équilibrée avec une équipe externe étendue (mentor, « advisory board »),  une équipe de porteurs expéri- mentée ayant déjà créé des star- tups ensemble et avec un réseau solide. Mettre le curseur sur l’un de ces ni- veaux va fortement colorer par la suite le devenir de l’accompagne- ment et son intérêt pour les parte- naires de la Fabrique, mais aussi le nombre de projets qui peuvent être suivis. Focaliser sur des équipes peu constituées ou encore immatures c’est pouvoir prendre à moyens égaux 20 ou 30 projets qui vont dans ces premières étapes de vie nécessiter les mêmes conseils et les mêmes retours d’expérience. Le travail est alors à mutualisable à 80%. En revanche des équipes plus mûres auront immédiatement be- soin d’un travail personnalisé plus chronophage pour les équipes de la Fabrique, réduisant le nombre de projets à 5 ou 6. Les deux autres paramètres B) et C) influeront eux-mêmes dans leur spécifité sur la nature des projets sélectionnés et le format d’accom- pagnement plus ou moins prospec- tif ou opérationnel. Opérer des choix dans ces straté- gies de sélection revient à choi- sir un format d’accompagnement moins générique et donc amélio- rer les retours que la Fabrique peut avoir pour ses partenaires.
12 REVENDIQUER L’EXPLORATION DE PROBLÈMES MARCHÉ En reprenant notre logique de dé- part, la Fabrique en engageant des startups dans un processus d’ac- compagnement cohérent cherche à produire des retours d’expérience partagés et même au-delà, des communs dans les marchés en de- venir de la mobilité (le « en deve- nir » représentant la part de risque et donc d’innovation). Une fois la sélection permettant un accompagnement plus cohérent et renforcé, il faut aussi poser la ques- tion des sujets à explorer. Doit-on prendre toute problématique de mobilité en compte ? Peut-on pré- voir celles qui seront les plus inté- ressantes  ? Comment le faire dès lors que personne ne voit le futur ? Au cours de ces derniers mois plusieurs problématiques sont ap- parues comme centrales dans les univers de la mobilité. Il nous sem- blerait bon de finir de les poser et de déterminer les grands axes de travail. Ces grands axes pourraient alors être gérés de deux façons opposées mais tout aussi intéres- sante l’une que l’autre :  les problématiques stratégiques de la Fabrique sont fixées à 3-5 ans; elles restent larges et ouvertes mais canalisentclairementcertainschoix de l’ADEME et de ses partenaires les plus directs autour de la transition énergétique et de la mobilité urbains par exemple,  ou, les problématiques sont choi- sies à chaque phase de sélection des startups par quelques grands sponsors parrainant activement une saison de la Fabrique, comme pour- rait le faire Transdev sur le sujet des nouveaux modèles économiques du transport en commun, ou Orange sur le sujet des plateformes mobiles dans l’intermodalité urbaine. Quelle que que soit la modalité choisie la Fabrique, tournée vers ses partenaires et vers les terri- toires, devra inévitablement mieux resserrer ses objectifs et sa com- munication sur des thèmes précis :  la transition énergétique de la mo- bilité urbaine,  ne pas se déplacer pour une meil- leure mobilité,  utiliser les données pour réinven- ter le déplacement,  désenclaver les territoires,  la sécurité d’une mobilité densifiée, Cinq ou six grandes thématiques ouvertes recoupant l’essentiel des changements politiques, écono- mique, sociaux, techniques, environ- nementaux ou légaux permettraient de cartographier de la sorte les am- bitions de la Fabrique et, par associa- tion des projets qu’elle chercherait à accompagner.
13 Dès lors, chaque startup serait ain- si considérée non pas comme un simple potentiel de réussite en- trepreneuriale, mais bien comme un vecteur d’exploration efficace ou non d’une combinaison de ces thématiques (ou d’une seule bien spécifique). Evaluer le potentiel de survie et de succès resterait nécessaire, mais les modalités d’évaluation plus spé- cifiques et plus claires  : la startup X aura-t-elle vraiment la capacité de changer la façon dont le mar- ché  considère actuellement le thème Y ? Il pourrait être même possible de challenger le marché en tenant compte des effets de modes techno- logiques décrits par Gartner et de ses « Hype Cycles of Emerging Technolo- gies ». Auquel cas des startups allant à l’encontre des tendances attendues pourraient être privilégiées : si la voi- ture personnelle autonome n’arrive que dans trente ans, quelles autres mises-en-œuvres de technologie au- tonome pourrions-nous explorer ? Cette façon de sélectionner des pro- jets serait beaucoup mieux alignée sur les objectifs de la Fabrique : ap- puyer les startups prenant les risques clefs qui permettront de lire les po- tentialités encore inexplorées du marché. En 2017 il n’est plus temps, ni nécessaire, de réinventer Blablacar.
14 CONFORTER UN MODE DE MOBILISATION FLEXIBLE DES PARTENAIRES Le mode de mobilisation des par- tenaires a lui été assez efficace, même s’il a pu reposer sur une part de malentendu dans certains cas, car ces malentendus n’ont pas été négatifs. En restant très ouverte la Fabrique a mis en place une approche de «  vient participer qui veut  » et de «  qui vient participer doit contri- buer ». Et si initialement de nom- breux partenaires jugés incontour- nables de l’innovation en France ont annoncé leur contribution, certains de ceux-ci ont bien vite renoncé à être partie prenante d’un dispositif réellement ouvert qu’ils ne pourraient pas capter. Dans un écosystème foisonnant cela a finalement été pour le plus grand bénéfice du dispositif qui en offrant rien d’immédiat (comme une bourse ou du sponsoring) ne permet qu’a des partenaires actifs et engagés de venir participer. Mais outre cet aspect positif il est apparu aussi que les nombreux partenaires convaincus de l’intérêt de la Fabrique, devaient aussi être quelque peu guidés et canalisés, au risque de ne pas y trouver leur compte, ou simplement de passer à côté d’un rôle clef difficile pour eux à identifier. Si l’on doit donc lister quelques modalités de contributions des partenaires aux bénéfices des star- tups retenues nous pourrions lister par ordre d’implication croissant :  expliquer clairement leurs be- soins dans le type de marché que les startups souhaitent elles- mêmes pénétrer,  partager des informations clefs sur leurs choix, leurs stratégies et leurs actions pour que les startups puissent entrer en concurrence ra- pidement,  allouer certaines ressources techniques, humaines ou informa- tionnelles pour encore accélérer le projet,  amener des startups chez ses propres clients,  collaborer sur le marché en mode preuve de concept,  investir dans le projet ou le ra- cheter.
15 Certains de ces points peuvent sembler étranges ou même il- lusoires  : pourquoi armer de la concurrence en réalité  ? Et bien parce qu’en matière d’innovation, si un grand groupe par exemple souhaite réellement apprendre d’une startup il doit la considérer en position d’agir et non pas sim- plement d’avoir des idées.  Le vrai point délicat est que nous parlons d’une démarche collective, ce qui veut dire que des communs seront produits et ouverts au mar- ché, pas seulement à quelques par- tenaires spécifiques. Cette modalité devrait elle aus- si être mieux précisée, pour qu’il puisse y avoir des règles souples mais claires à ce sujet : à la sélec- tion d’une startup une forme de commun est choisie comme re- versement contributif de la startup au marché et si des partenaires souhaitent l’aider, puis se rappro- cher stratégiquement du projet, ils doivent pouvoir rapidement détou- rer une zone stratégique qui elle ne sera pas reversée. Au final le commun peut être une cartographie à jour d’un marché encore mal connu ou peu forma- lisé, des retours d’expérience do- cumentés sur ce qui marche ou ne marche pas avec des usagers d’une nouvelle modalité de mo- bilité, de la technique, du code, de l’information et des données, voire des plateformes logicielles com- munes. Et les zones stratégiques qui restent propriétaires de la star- tup (et si elle le choisit de certains partenaires proches) peuvent être de même nature. Qu’ouvre-t-on en commun et que garde-t-on propriétaire  (les «  en- closures ») ? Être plus précis sur ces points permettra de garder toute la flexibilité dont la Fabrique a besoin pour jouer son rôle écosystémique : savoir ce sur quoi on ne peut pas transiger laisse complètement flexible sur le reste. Il sera aussi opportun de rester vi- gilant sur l’approche des communs qui a été activement et positive- ment engagée. La liste des com- muns que nous avons rappelée reste jusqu’alors dans une culture très «  data  » ou «  logiciel  ». Cela ne doit pas rester aussi limitatif et technique. C’est une pente na- turelle dans la mesure où les mo- dèles de l’économie des communs a beaucoup servi a posteriori pour revendiquer l’intérêt des logiciels libres ou des données ouvertes, mais ce n’est qu’une toute petite partie des possibles. Sur ce point la Fabrique a déjà produit un gros travail de synthèse, mais les com- muns doivent être compris sous l’angle stratégique, économique, politique ou légal chaque fois que cela est possible. Au final cette vision des communs aura un impact clef pour la structu- ration des partenariats et des com- munautés de la Fabrique. Elle doit être aussi comprise dans ce rôle et organiser la flexibilité stratégique de ce dispositif. Produire des tech- nologies ouvertes n’est qu’une mo- dalité facultative de cette vision.
16 REFORMULER LE PÉRIMÈTRE FONCTIONNEL ET GÉOGRAPHIQUE Dans les questions qui sont posées sur ce premier point d’étape de la Fabrique, la notion de taille doit être aussi mieux interprétée. Pour le dire simplement  : combien de startups et avec quel rayon d’ac- tion ? Comme nous l’avons déjà souligné, le périmètre initial de dix startups directement accompagnées et de quatre projets de plateformes asso- ciées, faisait sens au lancement de la Fabrique. Nous avons aussi indi- qué qu’il était possible d’ouvrir ou de resserrer ce volant de projets en fonction de la maturité des équipes recrutées. Il serait aussi possible de modifier le principe d’une saisonnalité à l’année (ou au semestre) dans la- quelle les projets entrent et sont accélérés. Si l’on tient réellement compte de la nature instable des projets d’innovation qui peuvent s’arrêter nets, ou au contraire évo- luer très rapidement au-delà du rayon d’action de la Fabrique, il faudrait peut-être envisager de re- cruter au fil de l’eau. Dans ce cas il s’agirait de maintenir un flux constant de projet autour d’un nombre prédéfini de startups. Nous avons eu dans les premiers mois d’activité de la Fabrique un projetquiadûêtrestoppéetl’équipe s’est dissoute. Faut-il attendre une nouvelle période d’accélération ou peut-on faire entrer un nouveau projet alors que certaines séances collectives sont déjà réalisées  ? Il est possible de penser que pas mal de flexibilité (ici aussi) doive être gardé. Et pour alimenter un flux entrant de projets, la Fabrique est en posi- tion idéale. Il n’est guère réaliste de penser qu’un appel à candidature parmi les innombrables accéléra- teurs ou incubateurs français qui existent, puisse résonner effica- cement avec le marché. Mais les nombreux évènements, soirées, meet-ups et conférences organi- sées jusqu’à présent sont un formi- dable terrain de recrutement. Un autre pan de discussion sur le périmètre fonctionnel de la Fa- brique concerne sa géographie  : doit-on rester en France pour aider au mieux des startups françaises et permettre à des territoires ou industriels nationaux d’y voir clair dans les enjeux mouvants de la mobilité ?
17 Pour répondre à cela, il faut accep- ter que l’innovation au sens des changements de marché (soutenus ou non par de nouvelles techno- logies) nécessite l’obtention d’une masse critique de clients, d’utili- sateurs et de parties prenantes au sens large. Changer le marché de la mobilité dans un village d’une centaine de personnes est louable, mais n’a aucune chance de per- mettre une propagation à d’autres zones du marché et éventuelle- ment un changement d’échelle de cette innovation. Que faut-il alors pour avoir un changement d’échelle mesurable en France ? Ici aussi, doit-on reproduire le modèle Blablacar et attendre des consolidations de proche en proche pendant une dizaine d’an- nées ? Doit-on passer en force avec beaucoup de moyens comme un Uber ou un Airbnb en « oubliant » certaines réglementations impor- tantes pour avancer vite ? Doit-on attendre que des opérateurs actuel- lement leaders du marché comme la SNCF ou les Taxis G7 décident qu’il est temps de faire autrement ? Pour répondre à cela, il faut peut- être simplement reprendre le point de vue, non pas d’un opérateur pu- blic ou d’un grand groupe, mais ce- lui d’une startup dont l’espérance de vie moyenne en France est de 2,8 ans.
18 Dans un marché hexagonal qui est par culture fortement opposé à toute prise de risque, de nom- breux projets échouent alors qu’à quelques heures de vol de Paris au plus, nous avons accès à quelques dizaines de marché et de cultures dont la typologie est très variée. Niveau de vie moyen, taux de chô- mage, taux d’endettement des fa- milles, compétitivité du PIB, part d’énergie propre, niveau de pollu- tion urbain, aversion au risque des citoyens, etc. Tous ces paramètres détourent des profils de marché différents dans un espace d’en- viron 450 millions de personnes  : celui de l’Europe. Ne doit-on pas envisager de pousser certains pro- jets vers les régions européennes qui leur permettront un développe- ment plus véloce ? À cela de nombreux opérateurs pu- blics ont depuis longtemps décidé qu’il fallait donner de l’argent à des entreprises pour qu’elles restent dans des territoires nationaux et qu’elles y créent des emplois. Certes, mais la perspective ici n’est pas d’exfiltrer du territoire fran- çais des entrepreneurs. Il s’agit au contraire de leur donner la chance d’apprendre plus vite, plus efficace- ment et donc in fine de concevoir des stratégies améliorant réelle- ment leurs chances de survie. Un véhicule électrique ne devrait-il pas être testé en Norvège d’abord, puisque c’est le pays européen qui présente un parc de près de 23% de véhicules de ce type, loin devant la part de marché française qui n’est que de 1,2% ? Sans parti pris défini, il est évident que la Fabrique pourrait choisir certaines modalités d’actions per- mettant à des startups nationales (dont les institutions publiques pèsent à plus de 22% dans les fonds levés) d’ouvrir leurs horizons. Il ne s’agirait pas là de politique de «  soft landing  » dans un sens ou dans l’autre, mais la création de relais ouverts entre territoires eu- ropéens pour favorise le décollage de projets entrant dans les critères d’intérêts de la Fabrique et de ses partenaires. Cela impliquerait aussi de façon symétrique la capacité de la Fa- brique à peu à peu, proposer à cer- tains acteurs étrangers (comme des incubateurs ou des clusters technologiques) de venir échanger et découvrir le marché hexagonal.
19 CONCLUSION À l’issue de ces premiers mois très actifs de fonctionnement de la Fa- brique des Mobilités, nous pouvons reconnaître l’efficacité des prin- cipes de fonctionnement engagés et déjà apprendre des premiers re- tours de nos startups et partenaires. Nos préconisations se concentrent donc sur cinq points clefs :  Éclairer le rôle des startups pour éviter l’effet de mode  Rendre cohésif le mode de sélec- tion des projets  Revendiquer l’exploration de pro- blèmes marché  Conforter un mode de mobilisa- tion des partenaires flexible  Reformuler le périmètre fonc- tionnel et géographique Ces questions restent ouvertes et chacun, selon son rôle actuel dans l’écosystème de la Fabrique, aura une forme de réponse qui ne peut être la bonne car elle ne peut convenir à tous. Néanmoins les problèmes de mobilité qu’ils soient personnels, urbains, énergétiques, environnementaux, sécuritaires, ou économiques ne sont pas mis en pause, loin de là. Mais quelles que soient les formes de réponse que la Fabrique va choi- sir lors de sa prochaine itération, l’objectif final de faire sensiblement bouger le marché de la mobilité en France restera toujours le garant d’une ligne de conduite efficace.
20 INTRODUCTION E n ce qui concerne les startups, beaucoup d’idées préconçues sont véhiculées, beaucoup de stratégies d’accompagnement sont proposées, mais aussi beaucoup de fantasmes sont propagés. Nous al- lons donc tenter d’y voir un peu plus clair et de tirer parti au maximum des retours d’accompagnement des projets de 2016, mais aussi de parta- ger notre expérience sur le sujet. Philippe Méda, icopilots Les enseignements de l’accompagnement individuel des startups. Pour des raisons purement béné- voles ou purement financières, nombreuses sont les organisa- tions qui cherchent des critères solides pour identifier a priori quelles seront les startups avec les meilleures chances de succès demain. Les critères retenus en fin de course sont tous rationnels et ils se rangent généralement en cinq grandes catégories :
21  La qualité de l’équipe de porteurs (l’équipe est ce qu’il y a de plus im- portant)  L’idée doit être originale (pour surprendre le marché et générer l’opportunité)  L’innovation se base sur une technologie solide (créant une bar- rière d’entrée)  Le marché doit être porteur (à la fois en taille et en timing)  Le produit ne doit pas avoir de concurrent direct (pour avoir une chance de survie initiale) En ce sens un bon business plan permet de valider l’ensemble de ces informations. Les projections financières apportées permettront de qualifier l’ambition et l’expé- rience de l’équipe, mais aussi son sens des réalités. L’environnement concurrentiel pourra être challen- gé, la nature de l’idée, etc. L’expérience montre qu’en réalité ces critères sont essentiellement inefficaces quand on parle de star- tups. Considérons par exemple la durée de vie des startups. En France, les nombreux allègements de taxes et d’impôts, ainsi que les aides ac- cordées par l’État (CIR, JEI, NACRE, incubateurs dits «  Allègre  », etc.) permettent aux startups de sur- vivre à peu près trois ans. À ce titre, si nous cherchons à comprendre la qualité intrinsèque a posteriori des projets, nous devrions donc consi- dérer que la durée de vie ajustée des startups en France répond à la formule : Durée de vie ajustée = Durée de vie totale – 3 ans Or, les statistiques fournies par exemple par l’European Startup Monitor 2016, nous indiquent une durée de vie moyenne totale de 2,4 années. Si nous analysons froi- dement la situation (et sans cher- cher à rentrer dans l’opportunité des aides déployées) nous devons admettre que la moyenne des star- tups accompagnées en France n’a pas de capacité de survie propre. Et si nous revenons aux critères ci- tés plus haut et généralement utili- sés, nous pouvons facilement nous rendre compte que sans être com- plètement erronés, ils n’apportent en réalité qu’un maigre pouvoir de discrimination en regard des pro- jets validés. Un des incubateurs publics avec lequel nous travail- lons depuis des années est assez clair sur le sujet et déclare sous le sceau de la confidence ne deman- der des business plans lors de ses appels à projets, uniquement pour décourager les opportunistes qui ne voudraient même pas rédiger quelques dizaines de pages sur leur projet. Revenons donc pas à pas, sur les cinq catégories de critères et consi- dérons la façon dont nous pouvons les ajuster.
22 LA QUALITÉ DE L’ÉQUIPE DE PORTEURS (L’ÉQUIPE EST CE QU’IL Y A DE PLUS IMPORTANT) Un porteur de projet isolé et inex- périmenté est de façon évidente un mauvais signal quant à l’ave- nir du projet. Le problème avec ce critère est qu’il n’est pas discrimi- nant : il n’y a que 20% des projets en moyenne qui concernent des porteurs individuels. Environ 35% des projets sont portés par deux as- sociés et 25% par trois. Le reste des projets étant portés par quatre ou plus associés ! La maturité, l’âge et l’expérience sont un autre facteur souvent pris en compte. Ici aussi, contrairement aux idées reçues nous ne sommes pas dans un phé- nomène « startup weekend » : l’âge moyen des porteurs est de 40 ans, avec pour 94% un niveau d’étude BAC+5 et près de la moitié ayant déjà créés une entreprise dans le passé. Au final la discussion sur les équipes devient très binaire  : un porteur isolé de moins de 25 ans sans expérience est effectivement plus susceptible d’échouer qu’une équipe de trois quadragénaires expérimentés dans le marché qu’ils envisagent d’innover. Mais cette source d’échec est largement sous-représentée  : les startups Françaises échouent alors que sur le papier les profils sont bons, voire idéaux. Si des critères de succès doivent être recherchés ils doivent donc être ailleurs.
23 Dans les pays anglo-saxons les in- vestisseurs se basent sur d’autres critères pour les porteurs. Ces cri- tères sont beaucoup plus person- nels :  Diversité du parcours, avec une expérience professionnelle dans au moins deux ou trois marchés différents. La logique est d’abord de considérer qu’un porteur ayant passé dix ans chez Carrefour n’est pas forcément le meilleur pour avoir un point de vue « disruptif » sur la grande distribution. Il sera trop formaté. Un porteur avec une expérience plus variée pourra aussi faire des connexions inat- tendues et nourrir un projet réel- lement innovant  : une expérience dans les transports publics et une autre dans le web social, ou une ex- périence dans l’énergie et une dans la banque.  Équilibre culturel, avec un por- teur plutôt financier et opérations, un plutôt visionnaire et investi d’une mission, et un profil tech- nique (développeur ou ingénieur). Sans être forcément dans la sainte trinité CEO / CFO / CTO, l’idée gé- nérale est là. Google par exemple, dans un de ses programmes d’ac- célération pour des startups pure- ment technologiques, exige trois associés dont un qui ait une expé- rience ou une formation obligatoi- rement dans le design.  Sens de la résilience, qui est sou- vent exprimé par la notion de « bat- tle scar ». Littéralement « avoir des cicatrices ». Un porteur qui a déjà échoué par exemple est jugé plus digne de confiance pour porter des projets ambitieux. Il a appris des choses qui ne peuvent s’apprendre que de façon « dure » et sur le tas. Une autre façon de sélectionner des profils qui auront une meilleure résistance au stress et une propen- sion à pousser un marché alors que d’autres s’arrêteraient et de valori- ser une expérience dans un sport de compétition à haut niveau.   Qualité du réseau, qu’on le veuille ou non une grande partie de la création d’entreprises à succès est fondée sur personnes ayant accès à des «  insiders  ». Des personnes clefs facilitant la mise en relation à de grands donneurs d’ordre, à des sources de financement rapides, ou à la capacité à recruter des talents rares. Si Frédéric Mazella souhaite monter une startup, il sera peu challengé sur la qualité de son idée. On sait qui il est et quel est son ré- seau. Pour des porteurs moins cé- lèbres ce facteur joue et peut par- faitement retenu. Dans ces critères qui peuvent être plus déterminants que ceux habi- tuellement cités il faudrait aussi envisager les deux zones d’ombres des startups Françaises :  Seuls 10% des porteurs sont des femmes ;  Et 80% des porteurs de startups Françaises sont… Français. Il serait difficile de dire « en consé- quence de quoi pour mieux réussir, les startups en France doivent être lancées par plus de femmes étran- gères  ». Mais ces critères peuvent être considérés comme des facteurs supplémentaires pouvant créer de nouvelles opportunités (même si ce ne seront pas forcément de « meilleures » opportunités.)
24 L’IDÉE DOIT ÊTRE ORIGINALE (POUR SURPRENDRE LE MARCHÉ ET GÉNÉRER L’OPPORTUNITÉ) La deuxième injonction souvent rencontrée suit un principe de syllogisme : innover c’est changer, pour changer il faut une vision nouvelle, cette vision vient d’une idée originale (au sens précis de « jamais vu auparavant »). L’idée originale c’est le Eurêka d’Ar- chimède ou la pomme de Newton. On attend de chaque startup une révolution conceptuelle coperni- cienne. Si Amazon ou Facebook ont été un succès c’est qu’ils ont fondé leur empire sur une idée originale jamais vue jusque-là et qui a tout changé. C’est évidemment faux. Et plus grave, c’est aussi montré que l’on ne comprend pas grand-chose à l’innovation. S’il suffisait de pou- voir parier sur une idée inédite avec une équipe capable d’exécuter les choses seraient simples. La notion de premier entrant par exemple, bien que séduisante, a été battue en brèche (l’article de Lieberman et Montgomery publié en 1988 sous le titre « First-Mover Advantage » et qui a fait le tour du monde, a été largement réfuté par les auteurs eux-mêmes dix ans après). Avant Facebook il y a avait MySpace, avant Google, Lycos ou Netscape, avant Apple, Xerox, etc. L’innovation n’est jamais fondée sur l’idée originale, mais sur un sens du timing et de l’opportu- nisme. Démystifier ce critère est difficile en France. Notre culture met en avant l’intelligence et l’excellence et l’on veut toujours croire que c’est ce qui permet de « gagner ». Or la plupart du temps l’innovation ar- rive en mosaïque après plusieurs tentatives et itération de la même idée, par plusieurs directions diffé- rentes qui ne sont pas forcément connectées entre elle. Il est donc déjà difficile de lire l’originalité d’un projet, mais il est impossible de corréler originalité et succès. Le critère alternatif est plutôt celui de risque  : quelle est la nature et le niveau de risque dans lequel la startup investit son avenir ?
25 Pour résumer ce critère que nous avons déjà mis en œuvre dans la Fabrique (mais pas encore en point de départ pour sélectionner des pro- jets), la démarche est la suivante :  Quantifier le niveau de risque du projet en terme de difficulté technique croissante (Cela est-il faisable techniquement dès au- jourd’hui  ? Faut-il faire de l’adap- tation technique  ? Du développe- ment ? Du transfert en partant de la recherche publique ? Est-ce sim- plement impossible dans l’état ac- tuel de la science ?)  Quantifier le niveau de risque marché lui aussi en difficulté crois- sante (La grande majorité du mar- ché réclame déjà ce type de solu- tion  ? Une partie significative du cœur de marché serait intéressé ? Des adoptants précoces ? Des inno- vateurs ? Personne encore ?)  Associer les deux niveaux de risque pour identifier s’il s’agit plu- tôt de « push techno », de « market pull  », ou d’innovation de modèle économique, etc.  Estimer le « TTM » (time to mar- ket) global dont on parle en mois ou en années. Cette approche par le risque repose sur la simple définition de l’ISO 31000 du risque comme incertitude sur les résultats. Ce n’est ni bon, ni mauvais. C’est incertain. Et c’est bien ce qui est intéressant dans une startup : quel est le niveau et la nature de l’incertitude qu’elle re- présente. Trop d’incertitude et cela est peut-être un projet trop dan- gereux qui va (trop) probablement échouer. Pas assez d’incertitude et n’importe quelle grande entreprise pourra réaliser l’innovation avant la startup et la propager avec plus de moyens. Cette notion de risque est ce qui ca- ractérise au final le plus la notion d’innovation (de changement de marché au sens de Schumpeter) et donc d’opportunité. À ce titre les fonds d’investisse- ments financent les startups sur cette notion même de risque, en cherchant à miser sur un ensemble de startups plus ou moins risquées pour créer un portefeuille de pro- babilité. Cela nécessite un certain nombre de startups (plus d’une centaine en flux), ce qui n’est pas l’objectif de la Fabrique. Mais cette question pourrait être prise en compte. Nous avions vu lors du pré- cédent rapport qu’à accompagner une douzaine de startups par an maximum, il ne fallait pas compter sur des succès économiques mais sur une capacité à explorer une problématique intéressante. Pour- quoi ne pas aussi avoir sur le radar (ou dans l’environnement de la Fa- brique) une masse critique de plu- sieurs autres dizaines de startups identifiées et connues (même si elles ne sont pas accompagnées). L’innovation est un jeu qui répond à une loi de puissance : au plus de startups sont concernées (avec des critères adaptés dont nous discutons), au meilleures sont les chances d’être un opérateur de l’in- novation efficace.
26 L’INNOVATION SE BASE SUR UNE TECHNOLOGIE SOLIDE (CRÉANT UNE BARRIÈRE D’ENTRÉE) Un autre dogme culturel Français est souvent celui de la technologie. C’est là aussi une source de fierté culturelle lié à l’excellence de notre recherche et de nos écoles d’ingé- nieurs. Mais cela a toujours été une vision étroite de l’innovation. Elle n’est pas qu’Européenne et se retrouve dans la façon dont par exemple de nombreuses agences de notation classifient les pays les plus innovants en comptant le nombre de brevets déposés ou la part de PIB allouée à la RD. Comme nous l’avions évoqué plus haut, l’innovation se nourrit d’un cocktail de risque technologique certes, mais aussi marché. Au final une technologie banale comme le téléphone mobile en 2014 peut ve- nir changer le marché du taxi et créer une révolution (Uber). Mais pour revenir à la France le poids de la BPI (ex-ANVAR, ex- OSEO) qui représente environ 25% des « levées de fonds » des startups, continue de jouer énormément sur cette vision techno-centrée. Les structures de transfert technolo- giques comme les SATTs lancées en 2010 sous l’impulsion de l’ANR concentrent aussi énormément de création de projets dans des domaines non plus simplement technologiques, mais scientifiques. Les dispositifs de type JEI et CIR fi- nissent de favoriser une culture où au final le brevet pourrait sembler une fin en soi. Et au final, et même si la BPI a annoncé en 2015 jeter un « nouveau regard sur l’innovation », bien peu de changement a été opé- ré sur le terrain.
27 Le critère de la technologie «  so- lide  » ou du brevet doit donc être mis à sa place  : cela peut être un point clef de projet pour une star- tup, ou pas. Mais cela n’apporte en tout cas à aucun moment un avantage compétitif en terme de marché, de développement des premiers clients et de consolida- tion du chiffre d’affaire. On pourrait même argumenter du contraire dans les cas où les porteurs ne savent pas sortir du mode « ingé- nieur » ou « chercheur » et passer au rôle de créateur d’entreprise. Si l’on veut donc dépasser cela il est nécessaire de substituer par exemple le critère plus efficace de la problématique marché traité. Il ne s’agit pas de savoir quel est l’in- térêt de la technologie développée, mais quel est l’intérêt du problème marché que la startup compte mo- biliser pour apporter une nouvelle forme de valeur ajoutée. Ce regard a deux bénéfices :  Il permet de qualifier la compré- hension que les porteurs de projets ont de leur marché (nous avons eu au cours de 2016 des exemples sur la moitié au moins des projets de la Fa- brique, de porteurs qui ne connais- saient pas assez leur marché –peut- on réinventer le vélo sans connaître Amsterdam ?) et de voir ceux qui ont déjà fait un travail de premier niveau pour déjouer les faux-semblants, ou isoler des axes stratégiques déjà per- tinents.  Il permet aussi de jauger le regard de l’équipe sur la valeur ajoutée qu’ils vont construire et «  marketer  » au travers de leur startup, ainsi que de qualifier leur sens des priorités (doivent-ils rester enfermés à coder 18 mois, ou déjà parler à des clients potentiels ?) Ce type de critère est probablement le plus consensuel. Il est virtuel- lement impossible de parler à des membres du réseau Entreprendre, à des busines angels, ou des chargés de mission d’incubateurs sans avoir ce retour constant : les porteurs ne connaissent pas leur marché. Il mé- rite donc de devenir central.
28 LE MARCHÉ DOIT ÊTRE PORTEUR (À LA FOIS EN TAILLE ET EN TIMING) Une fois les premiers critères ap- prouvés et les startups qualifiées sur le principe, on leur demande souvent quelque chose de l’ordre d’une étude de marché. Si le mar- ché de la voiture connecté attein- dra les 200 milliard de dollars en 2020, la startup qui prétendra cap- ter 0,1% de ce marché génèrera des millions. CQFD. Ce critère de sélection est délicat à plusieurs niveaux : Tout d’abord il ressemble au point que nous venons de discuter au- paravant, mais en réalité il est très différent. On ne demande pas aux porteurs de projet de démontrer qu’ils connaissent leur marché, on leur demande en réalité de se fier à une étude de marché et de prévoir à partir de là si le marché est por- teur (et comment il va l’être). C’est très différent. Cela implique donc qu’il existe une étude de marché capable de prédire l’évolution du comportement d’un écosystème entier (consommateurs, distributeurs, producteurs, sous-trai- tants, régulateurs, législateurs, po- litiques, nouveaux entrants, etc.) Ce n’est pas seulement impossible, c’est encore méconnaitre le terrain de jeu de l’innovation : nous attendons toujours que les prédictions sur l’im- primante 3D, la consommation col- laborative, la « smart » TV, la carte de paiement sans contact, ou les objets connectés se réalisent. De plus, et dans le cas ou de telles études ne soient pas erronées, il fau- drait aussi leur demander de voir juste dans le calendrier de réalisa- tion de leurs prédictions. Il faudrait ne pas voir aussi que ces études sont généralement produites par les lea- ders actuels du marché (que ce soit directement les industriels, ou les grands cabinets de conseil qui les servent). Si une startup doit donc se posi- tionner, c’est par une connaissance marché propre qui la poussera hors du consensus des études de mar- ché. Et dans ce cas nous retom- bons bien sur le critère précédent. De sorte que s’il faille ici donner un critère supplémentaire relié au sens du marché et de son évolu- tion, la question qu’il faudrait po- ser serait sur les objectifs que les porteurs se fixent eux-mêmes à atteindre et au bout de combien de temps.
29 D’un point de vue pratique les in- vestisseurs de type « venture capi- talists » donnent des objectifs em- piriques à atteindre pour pouvoir commencer à prétendre à des le- vées de fonds de l’ordre du million d’euros :  Une startup vendant une solution SaaS à des entreprises doit avoir un millier de licenses utilisateurs vendues entre dix et quinze euros par mois ;  Un projet visant des grands groupes comme client doit avoir signé deux à trois preuves de concept de plus de six mois avec des clients connus ;  Etc. Ces points clefs de développement à atteindre bien que ne reposant que sur l’expérience, se relient à des métriques habituelles des star- tups comme le coût d’acquisition client (customer acquisition cost – CAC), le taux de rétention client (customer retention rate – CRT) et surtout la valeur totale sur la durée (lifetime value – LTV). Il serait donc intéressant de re- prendre ces critères dès l’entrée d’une startup dans le périmètre de la Fabrique et de les donner comme objectif à 18-24 mois. Il fau- drait alors aussi les adapter plus précisément à la nature de projets dans la mobilité. STARTUP MÉTRIQUE CLEF OBJECTIF MASSE CRITIQUE TYPE DE SUPPORT POSSIBLE OUIHOP ZOUZOUCAR PETITBUS Nb de trajets quotidiens moyen 2 000 x 3 centres urbains différents  Soutien marketing social  Partenariats régies de transports  Contact CE grands comptes BOOGI TRUCKFLY Rémunération 30-50K € /mois  Travail sur la proposition de valeur  Recherche de « sponsors data » COMTHINGS Nb de places de parking 50 000 x 3 centres urbains  Partenariats hôtels, CCI, gares LOCALMOTORS BE THE SENTINEL Validation PoC payante 3 à 5 PoC grands groupes ou municipalités  Mises en relation Encore une fois ces indicateurs sont empiriques mais ils doivent jauger de la capacité de porteurs de projets à matérialiser le point critique mar- ché à atteindre pour que leur inno- vation soit démontrée et perceptible rapidement à grande échelle, pour avoir une chance de connecter avec les clients et de décoller. Faire une démo est facile pour tout le monde en 2017. Connecter avec un marché et créer de la traction devient de plus en plus difficile et in fine c’est bien ce dont nous parlons.
30 CONCLUSION La meilleure stratégie d'accom- pagnement n'a pas besoin d'être prédictive. Elle doit en revanche se concentrer sur les projets en meilleure capacité d'explorer une problématique singulière des marchés de la mobilité en Europe. Les thèmes peuvent donc tout aussi directs que la confiance dans les modèles de partage, la levée des freins à la propaga- tion des énergies douces, les méthodes de production indus- trielles alternatives, les nouvelles stratégies de multi-modalité dans les grandes villes, la recon- nection des zones péri-urbaines aux bassins d'emplois... Mais pour être complète cette stratégie doit aussi se concen- trer sur des thèmes techniques comme le changement de donne de l'intelligence artificielle dans les systèmes de transport, le big data et la fluidification de la mo- bilité dans les villes, la fabrica- tion additive... Si l'échec de nombreux pro- jets d'innovations vient de l'ab- sence de compréhension (et de connexion consécutive) avec le marché, les thématiques techno- logiques ne doivent pas être pour autant rejetées. Elles restent des pièces contributives essentielles aux changements de marché eux- mêmes. Ne pas comprendre le rôle de Nvidia et d'une cohorte de nouvelles tierces-parties technolo- giques dans l'industrie du véhicule, c'est finir par ne plus comprendre les futurs possibles de ce même marché. Pour naviguer dans ces thèmes les startups sélectionnées dans le programme de la Fabrique des Mo- bilités doivent pouvoir présenter outre une certaine crédibilité, des chances réelles de succès. Sans cette possibilité l’exploration tour- nera court, ou pire, elle sera biaisée et inconcluante. Les critères pro- posés ici ont en ce sens un double intérêt  : (1) ils donnent une grille de lecture cohérente pour juger autant que se peut la qualité d’un projet et (2) ils définissent au fonds les pistes d’accompagnement per- tinent pour la Fabrique. Si nous éliminons comme cela avait été décidé dès le début de la première année de la Fabrique, de ne pas dupliquer d’accompagne- ment déjà existant, le cœur de la valeur ajoutée que peut avoir la Fa- brique serait à cinq niveaux :  Agir sur l’accélération de la mise en relation des startups avec leur marché par le biais des grands groupes en B2B et des territoires en B2C ;  Pousser plus loin les outils, mé- thodologies et approches de l’inno- vation liées à la nature particulière du marché de la mobilité (quand la plupart des autres dispositifs d’ac- compagnement ne seront pas des spécialistes) ;  Challenger de façon bienveillante et neutre les projets en-dehors de toute relation financière (et quand cela est nécessaire fortement in- sister sur les enjeux de masse cri- tique) ;  Ouvrir les marchés potentiels des startups accompagnées à des territoires étrangers dans lesquels la Fabrique est dupliquée (par exemple) ;  Partager le plus ouvertement pos- sible les connaissances, post-mor- tems, données, et autres communs du domaine de la mobilité.
31 COMMUNITY MANAGEMENT Animation et gestion du compte Twitter @fab_mob de mars 2016 à février 2017. Le fil est suivi par 3200 followers, avec une croissance au rythme de 100 par mois sur la du- rée de la mission, avec un fort en- gagement : plus de 175 retweets par mois. Cinq évènements ont également été couverts en direct via le compte Twitter de la Fabrique :  18/03/2016 : Rencontres CityWay, Paris.  16/06/2016 : Innovative City, Nice.  6/10/2016 : Salon AUTONOMY, La Villette (Paris)  7/10/2016 : Conférence des parte- naires FabMob, La Villette (Paris)  8/12/2016 : Rencontre chez Blablacar (Paris) Bilan du plan marketing Identité de marque et communi- cation visuelle : conception et ré- alisation d’une banque de données visuelles complètes regroupant tous les fichiers nécessaires pour adopter et décliner les éléments et codes de marques de la FabMob. 3 meetups (rencontres ouvertes à tous) ont été organisés. Ils ont permis aux partenaires et porteurs de projets d’échanger avec la com- munauté élargie :  le 30/03 chez Mozilla (Paris)  le 15/06/2016, OpenLoft CEEI en marge du Salon Innovative City (Nice)  le 6/10/2016, au Salon AUTO- NOMY (Paris) 6 newsletters ont été publiées : avril, juin, juillet, sept, oct, déc 2016. Près de 1000 personnes se sont inscrites sur la liste de diffusion. Le taux d’ouverture est excellent : 37% des inscrits ouvrent l’e-mail reçu. Le site web lafabriquedesmobi- lites.fr a été refondu : plusieurs rubriques ont été créées, d’autres clarifiées. La version anglaise a également été retravaillée. 28 articles ont été publiés sur le blog de la Fabrique. Le nombre de visites atteint 3000 par mois.
32 Comment communiquer efficacement sur les réseaux sociaux ? INTRODUCTION S i aujourd’hui l’importance et la pertinence des réseaux sociaux n’est plus à débattre, il n’est pas pour autant plus facile de se lancer et de les maitriser. Les réseaux sociaux sont incontour- nables, se multiplient et se diversi- fient dans les usages. Beaucoup s’y frottent et s’y piquent en passant à côté de leurs objectifs initiaux et du potentiel de ces médias. Bien qu’ils soient initialement conçus pour une pratique person- nelle et individuelle, les réseaux so- ciaux sont aujourd’hui des outils de communication et de travail large- ment investis par les entreprises : Facebook, Twitter, Pinterest, Ins- tagram, LinkedIn, Viadeo, Google Plus, Snapchat, Vine, Periscope… Ces différents médias sociaux vous permettent de communiquer et d’échanger avec vos clients, vos prospects, vos employés, les jour- nalistes. Pourquoi s’en priver ? L’inconvénient est son aspect chro- nophage. Suivre sa veille, rédiger des contenus engageants, répondre aux questions, être réactif… La pra- tique des réseaux sociaux demande d’y passer du temps. En moyenne, il est recommandé de passer au moins une heure par jour sur les médias sociaux pour s’y faire une place et accroitre sa visibilité. Un profil qui n’est plus actualisé et qui ne donne plus signe de vie est considéré très vite comme laissé à l’abandon. Vous le comprendrez au nombre conséquent de désabonne- ments que vous subirez… Et si faire appel à un community manager est souvent nécessaire pour gérer ses profils sur les réseaux sociaux, il existe, dans un premier temps, une méthodologie à suivre et quelques outils efficaces vous permettant de vous lancer seuls. Ce guide propose de vous aider à faire vos premiers pas en bros- sant un panorama des différents réseaux sociaux et de leurs outils dans le but de mieux les appréhen- der. Dans ce guide, nous vous pré- sentons les étapes nécessaires afin d’organiser votre présence sur les médias sociaux et mettre en place une stratégie innovante et adaptée à votre audience. Ludivine Bigot, community manager
33 RÉSEAUX SOCIAUX : QUEL OUTIL AU SERVICE DE QUEL MESSAGE ? Chaque réseau social a ses propres codes et usages. Pour transmettre son message et atteindre son au- dience, il s’agit de respecter ces codes : utilisation des hashtags, création de visuels aux formats adaptés, rédaction des contenus en incluant les contraintes de nombre de caractères... Une bonne maitrise des réseaux sociaux et de leurs usages passe avant tout par la pratique ! Testez, publiez, expé- rimentez... et n’ayez pas peur de vous tromper. Quel réseau social choisir ? Dois-je être présent partout ? Le réseau social est un outil au ser- vice de votre communication et de votre message, et non l’inverse. L’erreur à éviter est de vouloir être présent partout, sur tous les ré- seaux sociaux existants. Vous n’aurez jamais le temps de gérer et animer correctement plusieurs ré- seaux sociaux. L’un de vos comptes existants risque d’être laissé à l’abandon au profit d’un autre. Au- tant se lancer immédiatement sur les réseaux sociaux adaptés et s’y consacrer pleinement plutôt que de butiner d’un réseau social à un autre sans objectifs précis. Les ré- sultats seront bien meilleurs. Ne faites pas l’erreur de prendre le problème dans le sens inverse, c’est à dire de choisir le réseaux social avant d’avoir défini votre stratégie de communication et le message que vous souhaitez transmettre. L’audience que vous ciblez est éga- lement un paramètre à ne pas né- gliger dans le choix des réseaux sociaux : Snapchat sera beaucoup plus pertinent pour une cible jeune, et Twitter vous permettra d’at- teindre un réseau de profession- nels et de médias presse. D’autres comme LinkedIn et Viadeo se prêtent particulièrement aux re- lations B2B et ont pour objectif de vous mettre en relation directe avec des contacts professionnels. Pourquoi lire ce guide ? Vous vous demandez pourquoi être présent sur les réseaux sociaux  ? En quoi est-ce pertinent et incon- tournable ? Voici trois raisons qui devraient ré- pondre à votre interrogation :  accroitre sa visibilité et celle de son entreprise  instaurer un climat de confiance basé sur l’échange grâce à une communication en mode «conver- sationnel» (le community manager est un animateur de communautés en ligne)  tisser des liens avec de futurs clients, collaborateurs et/ou parte- naires en fédérant les communau- tés d’intérêts autour de son projet (ce qu’on appelle le «  community building »)
34 Aujourd’hui, les médias sociaux sont des outils permettant aux en- treprises et grandes marques de faciliter la conversation avec ses clients. Facebook Messenger et Twitter sont en voie de devenir les meilleurs outils de «relation client» et «service après-vente». SnapChat et WhatsApp, deux réseaux sociaux dits de «communication conversa- tionnelle», acquièrent de plus en plus d’utilisateurs, et sont les co- queluches des plus jeunes (15-25 ans). Afin de favoriser la conversation et, par conséquent, l’engagement sur vos publications, gardez toujours à l’esprit :  de répondre à tous les commen- taires et questions qui vous sont posées (sur les publications ou en MP). Montrez à vos abonnés que vous êtes disponibles pour eux et réactifs,  de remercier régulièrement vos abonnés de vous suivre,  de les impliquer : posez-leur des questions, demandez-leur leur avis sur votre produit ou service, publiez des sondages (sur Twitter ou Face- book), invitez vos «ambassadeurs» à une rencontre IRL («In Real Life»).  Soyez créatifs ! MÉTHODOLOGIE : QUELLE STRATÉGIE ADOPTER ? Quelles sont les étapes de l’élabora- tion d’une stratégie ?  Etape 1 : Rédiger son plan marke- ting et élaborer sa ligne éditoriale = Quel message souhaite-t-on faire passer, à qui s’adresse-t-on, dans quel but ?  Etape 2 : Choix des réseaux so- ciaux les plus adaptés à sa cible et sa ligne éditoriale  Etape 3 : Elaborer la stratégie de community management en cohé- rence avec son plan de communi- cation global  Etape 4 : Créer ses profils sur les réseaux sociaux, en cohérence avec sa charte graphique et son identité visuelle  Etape 5 : Animation et gestion des comptes La communication ne se fait pas à sens unique ! Communiquer, converser, échan- ger sur les réseaux sociaux n’est pas une perte de temps. Bien au contraire, cela fait partie de votre stratégie de communication au même titre que les relations client et relation presse. COMMUNICATION = transmettre et recevoir un message CONVERSATION = écouter, com- prendre, transmettre et recevoir un message La phase d’écoute et de feedbacks est primordiale pour pouvoir ani- mer et gérer des communautés en ligne. Si vos clients sont mécon- tents, ils ne prendront aucune pin- cette avec vous sur les réseaux so- ciaux. La gestion de crise fait aussi partie de vos tâches, mieux vaut prévoir les réponses à l’avance. Et pour cela : anticipez ! Réunissez votre équipe, établissez une liste des questions qui peuvent vous être posées, des problèmes que vos client sont susceptibles de rencon- trer... Associez à chacune de ces requêtes une réponse. Le but : ne laissez jamais une question sans réponse, un problème rencontré sans solution apportée au risque de faire ressentir à votre client un sentiment d’insatisfaction.
35 L’ANIMATION DES COMMUNAUTÉS EN LIGNE Comment animer les réseaux sociaux ?  Réaliser un calendrier de publi- cations en cohérence avec sa ligne éditoriale et son actualité  Modérer les conversations de ses followers en répondant aux ques- tions et commentaires  Mettre en avant les contenus pu- bliés par ses followers  Converser avec des influenceurs et recruter des ambassadeurs  Live-tweeter les événements auxquels vous participez (confé- rence, atelier, meetup)  Mettre en place sa veille et cura- tion de contenus pour le partage d’articles et infos pertinentes  Publier du contenu de qualité au bon moment (programmez vos posts aux heures où votre audience est en ligne)  Utiliser les outils de e-reputation et programmation de contenus pour être performant (Hootsuite, Tweetdeck, Google Alert...)  Etape 1 : Créez un profil attractif : choisissez bien votre image de pro- fil (votre logo bien visible) et votre image de couverture. Adaptez cha- cun de vos visuels au format adap- té pour chaque réseau social. Ne le négligez pas, les photos de couver- ture peuvent être un excellent outil de promotion d’un service ou d’an- nonce d’un événement.  Etape 2 : Bien renseigner vos profils. Sur Facebook rubrique à propos - Sur Twitter et Instagram la bio de profil. La description ou votre “bio” doit être claire et précise. L’internaute doit comprendre en quelques mots le service que vous proposez. De plus cela améliore votre visibilité et référencement.  Etape 3 : Veillez à la cohérence de l’ensemble de vos profils identité visuelle, lien vers site web, bio, va- leurs… Montrer que vous maitrisez votre image et le message que vous souhaitez transmettre.  Etape 4 : Identifiez les influen- ceurs, ou de potentiels collabo- rateurs ou prescripteurs sur les réseaux sociaux. Suivez-les et in- teragissez avec leurs publications. Mentionnez-les dans vos publica- tions. Ces interactions seront trè- sutiles lorsque vous les contacte- rez : vous ne serez plus un inconnu. Créer des listes Twitter pour trier vos contacts et faciliter votre veille quotidienne (ou hebdomadaire).  Etape 5 : Publiez ! Si la forme est importante, c’est avant tout le fond qui est pertinent et qui retiendra votre audience. Si vous ne publiez pas régulièrement ou partagez des contenus sans aucun lien avec votre audience, ceux-ci ne reste- ront pas sur votre profil. De même, répondez toujours aux commen- taires ou messages privés que vous pourrez recevoir. Ne laissez jamais une question sans réponse, et ré- pondez intelligemment et avec calme aux remarques négatives. Vous remarquerez que les usagers sont très sensibles au fait que vous conversez directement avec eux, que vous répondez à leurs ques- tions, que vous likez leurs publica- tions ou retweetez leurs contenus. Vous instaurez avec eux une com- munication privilégiée. Mettez vous toujours à la place de vos followers pour adapter vos contenus : quelles sont leurs at- tentes ? Quels sont leurs besoins ? Quelles questions reviennent ré- gulièrement ? Quels contenus sont les plus engageants ? Quelsposts a suscité le plus de likes le mois der- nier ? Quels sont les hashtags uti- lisés par mes followers et par mes concurrents ? Les réponses à ces questions vous permettront d’ajuster votre straté- gie et de créer du contenu au plus proche des attentes de vos fol- lowers.
36 VEILLE ET E-REPUTATION Une fois par jour, surveillez et analysez ce qui se dit sur vous et votre secteur d’activité sur le web. Consacrez 1 heure à la veille du secteur dans lequel vous évoluez. Lisez les articles, réagissez aux commentaires sur les forums ou site de presse, tweetez et retweetez les articles qui parlent de vous ou de votre écosystème. Vous devez apparaitre comme expert dans votre domaine, voir devenir une source de veille pour les autres uti- lisateurs. Pour cela, plusieurs outils sont à votre disposition :  Les listes Twitter pour trier vos contacts par thématiques ou inté- rêts. Plus besoin de scroller toute votre timeline pour lire unique- ment les tweets qui vous inté- ressent pour votre veille.  La recherche par # hashtag sur Twitter et la recherche avancée : faites une recherche de tweets ou d’utilisateurs ciblés pour un gain de temps.  Feedly ou Netvibes pour organi- ser votre veille en presse spéciali- sée par exemple. En un clin d’oeil et sur une même page web, tous les articles qui sont susceptibles de vous intéresser par secteur/théma- tiques/intérêts.  Scoop.it ou Pearltrees pour votre curation de contenus : ranger, orga- niser, partager sa veille.  Hootsuite pour gérer vos diffé- rents comptes sur les réseaux so- ciaux, surveiller votre e-reputation, programmer des publications…
37 MESURER SON AUDIENCE Grâce à des outils de tracking, de reporting statistique et une ana- lyse ciblée, il est possible de tracer le chemin effectué depuis une pu- blication sur les réseaux sociaux jusqu’à l’acte de conversion (achat en ligne, téléchargement d’un do- cument, abonnement à une news- letter...). Il s’agit d’identifier les KPI pertinents en fonction de ses ob- jectifs puis de suivre leur perfor- mance à chaque campagne social media. Les indicateurs de performance les plus suivis et analysés : nombre d’abonnement, de désabonnement, l’engagement sur les posts (likes, partages, commentaires), nombre de vues sur une vidéo ou photo, nombre de clics sur les liens url (et par conséquent trafic vers son site ou blog). Des outils en ligne existent pour vous faciliter la tâche et gagner du temps :  Facebook Insight et ses tableaux Excel de données collectées  Twitter et ses rapports statis- tiques mensuels  Google Analytics pour suivre les statistiques liés au trafic sur votre site web  les applications web complé- mentaires tels que Sum All, Fol- lowerWonk ou encore Tweetchup L’erreur à éviter est la course au nombre de vues (vidéo), nombre de likes (Instagram ou Facebook) ou nombre de retweets… Les sta- tistiques issues de l’engagement de vos followers sur les réseaux sociaux doivent être analyséesen fonction de vos usages et pra- tiques. L’important est de connaitre l’audience ciblée pour savoir si elle a été atteinte. Fixez-vous des ob- jectifs réalistes enfonction de la taille de votre cible. Ne misez pas la quantité, mais la qualité de vos contenus. La priorité est de générer de l’engagement sur vos publica- tions (partage, retweet, like, com- mentaire). Une personne intéres- sée est potentiellement un futur client. Et souvenez-vous, pour créer du contenu engageant, utilisez le bon canal pour transmettre votre mes- sage. Si vous générez de l’engage- ment sur vos publications, c’est que vous avez atteint une ou des com- munautés d’intérêts et que vous répondez à l’un de leurs besoins. D’où l’importance d’analyser vos statistiques et de mesurer votre audience en fonction des actions menées sur les réseaux sociaux.
38 PANORAMA DES RÉSEAUX SOCIAUX Les réseaux sociaux communautaires  FACEBOOK Le réseau social incontournable, grand public, qui permet à la fois d’échanger avec sa communauté, de créer des événements permet- tant de fédérer autour d’une ren- contre, de créer des groupes de dis- cussion privés ou publics.  TWITTER Un outil de veille incontournable et le réseau social qui implique une communication conversation- nelle, qui facilite les échanges avec les journalistes, les professionnels ou les clients.  YOUTUBE Permet d’héberger ses vidéos, de créer des playlists, et de provoquer des échanges et discussions.  VINE Permet de publier des vidéos très courtes (6 secondes) à partager sur Twitter ou Facebook. Les vi- déos sont attractives et très enga- geantes sur les réseaux sociaux.  INSTAGRAM Pour raconter l’histoire de son en- treprise et partager son actualité en photos, en courtes vidéos ou en gifs animés.  PINTEREST Permet d’épingler des visuels, des photos, issus de ses propres créa- tions ou de sa veille sur le web. Per- met d’afficher ses centres d’intérêt et de devenir source de veille pour les autres.  SNAPCHAT Ce réseau social permet d’atteindre une cible très jeune (13-20 ans). Idéal pour partager des codes pro- mo et des exclusivités qui ont une durée limitée dans le temps. Les réseaux sociaux professionnels  LINKEDIN et VIADEO Pour bâtir des communautés orien- tées BtoB. Idéal pour communiquer directement avec des prospects, de futurs collaborateurs ou parte- naires. La finalité est d’étendre son réseau et d’augmenter sa visibilité auprès d’un public professionnel.
39 Startup et transport public : je t’aime, moi non plus ! Stéphane Schultz, 15marches L a mort de Jean-Claude De- caux au mois de mai dernier a rappelé au monde de la Ville le nombre d’innovations lancées par son entreprise : l’abribus financé par la publicité, le vélo en libre-service à grande échelle et même la sanisette automatique. Dans le domaine des mobilités, des entreprises comme Blablacar, ZenPark ou Drivy dé- montrent leur capacité à changer les comportements individuels pour partager trajets, véhicules et stationnement. Le point commun entre ces services ? Ils n’ont pas été créés par le couple opérateur-auto- rité organisatrice de transport. Ceci n’aurait pas d’importance si ce marché de 20 milliards d’euros ne restait pas aussi difficilement accessible aux nouveaux entrants. Des barrières tant juridiques que culturelles et technologiques em- pêchent les startups d’apporter leur capacité à prendre des risques et à changer le marché. L’ambition de la Fabrique des Mobilités est de faire prendre conscience des fos- sés qu’il reste à combler entre ces deux mondes qui vivent pour l’ins- tant en parallèle : les startups et le transport public.
40 LES TRANSPORTS PUBLICS SAVENT-ILS ENCORE INNOVER ? Alors qu’ils avaient été pionniers en matière de calcul d’itinéraires et de monétique, les acteurs histo- riques du transport de voyageurs semblent ne pas savoir comment tirer parti du potentiel d’internet et du smartphone, pourtant large- ment adoptés par leurs “usagers”. Engoncés dans des procédures contraignantes, ils ne peuvent que regarder les “nouveaux entrants” inventer la mobilité de demain et conquérir les écrans de leurs pas- sagers. Avec l’évolution de leurs compétences, les nouvelles “au- torités organisatrices de mobilité” (collectivités responsables de l’or- ganisation des transports publics) vont pourtant devoir explorer de nouvelles recettes et de nouveaux partenariats pour relever les défis de l’étalement urbain, du réchauf- fement climatique et de la mobilité pour tous. LES STARTUPS NE COMPRENNENT PAS LE MARCHÉ DES TRANSPORTS PUBLICS De l’autre côté, si les startups se multiplient dans le domaine des mobilités, bien peu sont celles qui comprennent la réalité du mar- ché des transports publics. Elles oscillent le plus souvent entre des approches centrées sur les utilisa- teurs finaux (en créant des appli- cations grand public), ou d’autres ciblées sur les entreprises et leurs salariés. Les rares qui s’aventurent dans les transports du quotidien se “perdent” dans les méandres des champs de compétences et jeux d’acteurs particulièrement obs- curs pour les non-initié(e)s. Sans compter l’absence de standards communs et de “briques” techno- logiques accessibles à tous (pen- sez aux données, à la billettique, aux interfaces d’affichage, ...) qui impose aux startups de réinventer la roue dans chaque nouveau ter- ritoire. Enfin, last but not least, la division du marché des transports en centaines de marchés locaux de courtes durées (5 à 10 ans) va à l’encontre de la recherche de taille critique et de “scalabilité” (voir plus bas la définition de ce terme) indis- pensables aux innovations à l’ère numérique. En 2016, si des partenariats pro- metteurs ont été lancés entre chacun des “3 grands opérateurs” - RATP, Transdev et Keolis - et des startups, il reste difficile de citer un seul exemple de succès d’enver- gure nationale et a fortiori inter- national issu de ceux-ci. La filière du transport public n’accouchera pas du prochain Blablacar français dans ces conditions.
41 LE TRANSPORT PUBLIC EN FRANCE : QUI FAIT QUOI ? Les techniciens étudient et proposent des améliorations Les élus décident SAMSUNG INEO VIX Logiciel maison [TRANSPORTEUR] Le service marketing étudie la fréquentation et dessine les service futurs [TRANSPORTEUR] Les régulateurs surveillent le quotidien Waze Google INEO Vix INEO INEO JC Decaux Mercedes Vix Les contrôleurs Le conducteur est salarié du transporteur Vix BUS PUB Ligne 6 La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements
42 ET SI ON APPRENAIT À TRAVAILLER ENSEMBLE ? La Fabrique des Mobilités a été créée pour pallier à ces manques : manque de capacité de test et de créativité d’une part, manque de connaissance du marché et de taille critique de l’autre. Elle part d’un constat simple et pragma- tique. La transformation numé- rique de la mobilité ne passera pas par la substitution d’un modèle à un autre. La mobilité n’est pas le web : il n’est pas possible de recréer de toutes pièces les conditions du succès d’un nouveau service sans passer par les acteurs, les in- frastructures et la réglementation en place. Les règles de conduite, de circulation, l’espace public, la signalisation, l’urbanisme,...sont sous la responsabilité des collecti- vités. Les infrastructures, le maté- riel, les systèmes informatiques,... leur appartiennent. L’enjeu au- jourd’hui est d’optimiser l’usage de ces actifs, d’en faire levier, et non de les rendre obsolètes. L’enjeu est également de créer des «com- muns», ces briques technologiques et échanges de savoir qui ont fait le succès du web et qui manquent cruellement au monde de la mobi- lité. Uber ne remplacera pas votre ré- seau de bus. Blablacar ne suppri- mera pas le TGV. Startups et trans- port public ont un destin commun, indissociable du futur des mobi- lités. Les startups ont besoin des acteurs classiques du transport public pour apporter masse cri- tique d’utilisateurs et territoires d’expérimentations. Elles peuvent proposer de nouvelles combinai- sons et modèles pour les systèmes existants. Les acteurs du transport public ont besoin des startups pour explorer de nouveaux domaines et tester les services et technologies qui changeront peut-être demain la manière dont nous nous dépla- cerons.
43 D’ABORD SE COMPRENDRE Pour travailler ensemble, il faut déjà se comprendre. En particulier, il est crucial que les acteurs tra- ditionnels comprennent ce qu’est une startup, autant qu’il est crucial que les startups comprennent ce qu’est une délégation de service public et «qui fait quoi» dans ce domaine. Une bonne coopération commence pour une compréhen- sion des enjeux réciproques.  Qu’est-ce qu’une startup  ? En quoi se différencie-t-elle d’une entreprise traditionnelle dans ses modèles de croissance, de fi- nancement et ses cycles de vie ? Comprendre ces différences per- met d’intégrer les différences de dynamiques et de temporalité, et l’inadéquation des procédures ac- tuelles de commandes publiques. RECHERCHE ETDÉVELOPPEMENT RECHERCHEDE SUBVENTIONET AVANTAGESFISCAUX DÉCOUVERTEDUMARCHÉ MARKETINGDEMASSE POSITIONDOMINANTE CONSOLIDATION DESMARGES 1 2 3 4 5 6 nbd’utilisateurs TEMPS 1 2 3 4 5 6 TEMPS MARGE OPÉRATIONNELLE BESOIN DE FINANCEMENT PROFITSENTRÉE EN BOURSE INVESTISSEURS PRIVÉS SUBVENTIONS DÉCUCTIONS FISCALES L’ENTREPRISE TRADITIONNELLE: CROISSANCE DES UTILISATEURS L’ENTREPRISE TRADITIONNELLE: MODÈLE DE FINANCEMENT
44 NBD’UTILISATEURS TEMPS PREMIÈRESRECHERCHES PREUVEDECONCEPT LANCEMENTBETA COMMERCIALISATION CROISSANCELOCALERO CROISSANCE INTERNATIONALEE HÉGÉMONIEMONDIALE 1 2 3 4 5 6 «crossing the chasm» TEMPS PREMIÈRESRECHERCHES PREUVEDECONCEPT LANCEMENTBETA COMMERCIALISATION CROISSANCELOCALE CROISSANCE INTERNATIONALE HÉGÉMONIEMONDIALE 1 2 3 4 5 6 idéation + équipe conquête monopole développementrecherche de technologie recherche de business model recherche de marché VALLÉE DE LA MORT 1 2 3 4 5 6 MARGE OPÉRATIONNELLE BESOIN DE FINANCEMENT TEMPS QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: CROISSANCE DES UTILISATEURS QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: PHASES DE CROISSANCE QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: MODÈLE DE FINANCEMENT
45  En quoi le modèle économique d’une startup comme Uber est-il différent de celui d’un opérateur comme RATP ou SNCF ? Comment une “plateforme” de mise en rela- tion gagne-t-elle sa vie ? Prix de la course plus bas Moins de temps / km à vide pour le chauffeur Moins de temps d’attente pour le voyageur + de chauffeurs Meilleure couverture géographique + de demande Prix de la course plus bas Moins de temps / km à vide pour le chauffeur Moins de temps d’attente pour le voyageur + de chauffeurs Meilleure couverture géographique + de demande le coût d’approche est supporté par le chauffeur le pouvoir de négociation des chauffeurs est faible les tarifs sont facilement adaptables en positif ou en négatif le coût marginal d’un chauffeur supplémentaire est faible le système est capable de prévoir efficacement le besoin d’offre QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «SCALABLE» ? EXEMPLE D’UBER
46 Moins bonne couverture géographique temporelle Plus de temps d’attente Nombre de chauffeurs limités - de demande + de demande - de demande Meilleure répartition de la demande Nombre de places limitées le côut marginal d’une place supplémentaire est trop élevé : il faut limiter la demande Le système est capable de prévoir efficacement la demande et adopte les tarifs (Yield Management) les tarifs sont plus élevés en période de pointe les tarifs permettent aussi d’orienter la demande vers des offres spécifiques Hausse des tarifs périodiques ou permanents + de demande RÉGULATION PAR LE TARIF Moins bonne couverture géographique temporelle Plus de temps d’attente Nombre de chauffeurs limités - de demande + de demande RÉGULATION PAR L’OFFRE les voyageurs trouvent d’autres modes de transport la qualité de service perçue se dégrade (attente, distance, temps de parcours) la demande en fréquence, amplitude en couverture géographique ne peut trouver de réponse en raison de l’offre limitée l’organisation a des coûts fixes importants (salaires, matériel) avec des effets de seuil importants QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «SCALABLE» ? EXEMPLE DE LA RATP QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «NON-SCALABLE» ? EXEMPLE DE TGV
47  Comment s’intégrer dans une procédure d’appel d’offres lancée par une autorité organisatrice ? Quelles sont les principales phases des contrats entre ces collectivités et leurs opérateurs ? À quel moment un partenariat peut-il être le plus fructueux ? À quel moment est-il voué à l’échec ? Les techniciens étudient et proposent des améliorations Les élus décident La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements SAMSUNG INEO VIX Logiciel maison [TRANSPORTEUR] Le service marketing étudie la fréquentation et dessine les service futurs [TRANSPORTEUR] Les régulateurs surveillent le quotidien La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements Waze Google INEO Vix INEO INEO JC Decaux Mercedes Vix Les contrôleurs Le conducteur est salarié du transporteur Vix BUS PUB Ligne 6 LE TRANSPORT PUBLIC EN FRANCE : QUI FAIT QUOI ?
48 La présentation intégrale est visible et téléchargeable ici : Modèle affaire, startup et trans- ports publics Il appartient aux partenaires de la Fabrique des Mobilités, assistés par l’équipe, de tenter de les résoudre, dans la réalité des projets portés par les startups, les partenaires indus- triels et les collectivités adhérentes. Nous espérons trouver des autorités organisatrices pionnières, qui ont envie de renverser la table pour construire de nouvelles relations avec les startups et opérateurs de transport. Ensemble, transformer l’écosys- tème pour le rendre plus innovant. 
49 Comment faire travailler ensemble collectivités territoriales et startups ? LA COMMANDE PUBLIQUE EST GÉNÉRALEMENT INADAPTÉE AUX BESOINS DE CONTRACTUALISATION ENTRE COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ET START-UPS. PLUSIEURS SCHÉMAS SONT NÉANMOINS POSSIBLES, DONT CERTAINS SONT MALHEUREUSEMENT INUSITÉS (I). LA FABRIQUE DES MOBILITÉS PEUT ALLER PLUS LOIN : PLAÇANT LES COMMUNS AU CENTRE DE SA PROMESSE DE VALEUR, LA FABRIQUE PEUT DEVENIR LE VÉHICULE D’UN NOUVEAU MODE PARTENARIAL ENTRE TERRITOIRES ET START- UPS, EN Y ASSOCIANT ÉGALEMENT LES PLUS GRANDS ENTREPRISES DU SECTEUR (II). LES MODES CONTRACTUELS POSSIBLES ENTRE TERRITOIRES ET START-UPS Marché non soumis à la réglementation des marchés publics L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 règlementant les mar- chés publics ne s’applique pas aux marchés de services relatifs à la recherche et développement pour lesquels l’acheteur public n’ac- quiert pas la propriété exclusive des résultats ou ne finance pas en- tièrement la prestation. La recherche et développement est définie, dans ce cadre, comme l’en- semble des activités relevant de la recherche fondamentale, de la recherche appliquée et du dévelop- pement expérimental, à l’exception de la réalisation et de la qualifica- tion de prototypes de pré-produc- tion, de l’outillage et de l’ingénierie Par Jérome GIUSTI, cabinet 11.100.34
50 industrielle, de la conception in- dustrielle et de la fabrication. Cecasdefigurenes’appliquequ’aux projets de recherche et de dévelop- pement, sans prolongement indus- triel direct. Il peut être cependant le moyen d’une première collabo- ration entre une personne publique et une start-up, dans le cadre d’une expérimentation. Concours L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 définit le concours comme un mode de sélection par lequel l’acheteur public choisit, après mise en concurrence et avis d’un jury, un projet, notamment dans le domaine de l’aménage- ment du territoire, de l’urbanisme, de l’architecture et de l’ingénierie ou du traitement de données. Une prime est allouée aux parti- cipants qui ont remis des presta- tions conformes au règlement du concours. Lorsqu’un marché pu- blic de services est attribué au lau- réat, sa rémunération tient compte de la prime qu’il a reçue pour sa participation au concours. Le concours est un bon mode d’ac- culturation entrepreneuriale entre un territoire et une start-up. Procédure négociée sans publicité ni mise en concurrence préalable Aux termes de l’article 30 du décret du 27 mars 2016, un marché public négocié sans publicité ni mise en concurrence préalables peut être passé notamment dans les hypo- thèses suivantes :  Pour les marchés publics répon- dant à un besoin dont la valeur es- timée est inférieure à 25. 000 euros HT.  Lorsque les services ne peuvent être fournis que par un opérateur économique déterminé, pour des raisons techniques ou aux fins de la protection de droits d’exclusivi- té, notamment de droits de proprié- té intellectuelle. Ces hypothèses s’appliquent s’il n’existe aucune solution al- ternative ou de remplacement raisonnable et si l’absence de concurrence ne résulte pas d’une restriction artificielle des caracté- ristiques du marché public  Pour les marchés publics de four- nitures ayant pour objet l’achat de produits fabriqués uniquement à des fins de recherche, d’expéri- mentation, d’étude ou de dévelop- pement, sans objectif de rentabilité ou d’amortissement des coûts de recherche et de développement. Cette procédure dérogatoire vise les marchés de fournitures qui ne peuvent être utilisés en l’état et doivent être soit du matériel expé- rimental, soit du matériel devant être adapté en fonction des besoins des utilisateurs. Ces marchés ne doivent pas avoir de finalité commerciale immé- diate. Il s’agit de prestations ne relevant pas des gammes commer- ciales courantes. Ces cas de figure peuvent répondre à la contractualisation de premiers marchés opérationnels entre une collectivité et une start-up.
51 Partenariat d’innovation L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 institue le partenariat d'innovation, lequel permet à un acteur public de co-innover avec un opérateur privé dans la durée. Il a pour objet la recherche et le dé- veloppement de produits, services ou travaux innovants, ainsi que l'acquisition des produits, services ou travaux en résultant et qui ré- pondent à un besoin ne pouvant être satisfait par l'acquisition de produits, services ou travaux déjà disponibles sur le marché. Les résultats sont considérés comme innovants lorsqu’ils sont nouveaux ou sensiblement amélio- rés. Leur caractère innovant peut consister dans la mise en œuvre de nouveaux procédés de production ou de construction, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle méthode organisa- tionnelle dans les pratiques, l'orga- nisation du lieu de travail ou les re- lations extérieures de l'entreprise Le mode de passation du partena- riat d’innovation est fonction du montant du marché. Si ce montant est égal ou supérieur aux seuils de procédure formalisée, à savoir 135 000 euros HT pour l’Etat et ses établissements publics ou 209 000 euros pour les collectivités terri- toriales (seuils applicables du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2017), le partenariat d’innovation peut être passé selon soit la procédure concurrentielle avec négociation, soit la procédure négociée avec mise en concurrence préalable. Ces deux procédures permettent au pouvoir adjudicateur de négo- cier les conditions du marché avec un ou plusieurs opérateurs écono- miques autorisés à participer aux négociations. À cette fin, un appel à concurrence est lancé au moyen d’un avis de pré-information ou d’un avis pé- riodique indicatif. Si le montant du marché est inférieur aux seuils de procédure formalisée, le pouvoir adjudicateur peut recourir à une procédure adaptée dont il détermi- nera librement les modalités. Les exigences minimales et les conditions de négociation des offres avec les candidats sont pré- vues dans les documents de la consultation émise par le Pouvoir Adjudicateur. Le marché sera exécuté en plu- sieurs phases, définies par le pou- voir adjudicateur, qui suivront successivement (i) le processus de recherche et de développement aux fins de réalisation des résul- tats, puis (ii) leur exploitation par le pouvoir adjudicateur. Ce mode contractuel a été envisa- gé pour inciter les acteurs publics à s’engager dans un processus d’in- novation avec les opérateurs pri- vés, en permettant à ceux-ci d’en faire le pari : contractualisant au stade de la recherche avec l’acteur public, ils sont assurés de pouvoir en déployer les résultats dans le cadre d’un marché conclu avec ce dernier. Le partenariat d’innovation est malheureusement, à ce jour, très rarement utilisé. Son usage doit être promu.
52 LA PROMESSE DE LA FABRIQUE DES MOBILITÉS : VERS UNE RÉGIE DE COMMUNS … À côté des marchés publics, la Fa- brique des Mobilités peut promou- voir un nouveau mode d’organisa- tion coopérative entre collectivités territoriales, start-ups et grandes entreprises. La Fabrique peut ainsi intervenir à trois niveaux : Instance de médiation La Fabrique peut se concevoir comme une instance de média- tion, à savoir un espace privilégié d’échange et de collaboration entre les divers acteurs des mobilités, po- tentiels producteurs et utilisateurs de communs. Elle répondrait déjà en cela à l’une des recommanda- tions générales du rapport Jutand qui encourage à « créer des espaces de travail avec les opérateurs de transport, entreprises, start-up et utilisateurs pour développer l’in- novation de services autour des données publiques et privées » (Re- commandation générale n°3). Instance de régulation La Fabrique peut également en- visager de devenir une instance de régulation de la ressource, en proposant à ces divers acteurs des outils juridiques leur permettant de régir les conditions et modalités de leur participation à la création, l’usage voire l’exploitation de res- sources communes. La Fabrique peut ainsi faire le choix de leur proposer un corpus de droits et obligations, prévisible et évolutif, selon le niveau d’enga- gement que souhaitent les prota- gonistes et la nature des communs concernés. L’adhésion à une charte de valeurs peut permettre un premier niveau d’engagement. Il s’agit plutôt à ce stade de créer un club, avec des avantages et des privilèges. Des- tinée à fédérer un écosystème au- tour de principes communs, cette charte peut permettre à divers acteurs et partenaires de sous- crire à de premières obligations en échange de premiers droits. Parta- ger de l’information, du savoir et de la connaissance, fournir et acquérir de la visibilité, mutualiser des op- portunités et avantages, établir des standards et formats d’échange, prodiguer et recevoir des conseils ou retours d’expérience consti- tuent des communs aisément mo- bilisables entre les membres de la Fabrique, sans recourir à une trop grande complexité contractuelle. Cela permet au demeurant à la Fabrique de construire une pre- mière ressource de communs col- laboratifs, constituée d’une base d’intelligence collective unique, à disposition des startups, grandes entreprises et de leurs partenaires. Pour les acteurs qui souhaitent apporter et recevoir une contribu- tion plus effective, notamment en termes de logiciels, contenus et données, la Fabrique doit pouvoir également leur proposer un cadre contractuel adapté, en privilégiant des modèles ouverts, sous la forme de licences ouvertes de type Crea- tive Commons, ODbL, GNU ou Li- cence Ouverte Etalab. Ce second niveau de contractua- lisation permettra à la Fabrique de construire non plus seulement des communs collaboratifs mais des communs techniques, maté- riels ou immatériels, à savoir des machines, outils, prototypes, stan- dards, logiciels, données, base de données et autres technologies
53 Instance de régulation La Fabrique pourrait, enfin et de fa- çon plus ambitieuse, devenir une instance de gouvernance de la res- source et offrir les services d’une régie de communs, au sens où l’en- tend le rapport Jutand, en permet- tant la construction d’« un espace généralisé de données ouvertes de transport, s’appuyant sur une base de données publiques réutilisables alimentée par les opérateurs de transport conventionnés et bé- néficiant de l’apport de données privées (mises à disposition de fa- çon volontaire dans une première étape), avec des modalités d’ou- verture et de réutilisation adaptées à la nature des données et à leurs usagesx » (Recommandation géné- rale n° 1). La Fabrique deviendrait ainsi une plateforme technique autant qu’un tiers de confiance, à qui l’ensemble des acteurs de la mobilité déci- deraient de confier leurs jeux de données pour en réguler l’acces- sibilité et les conditions d’usage. Cette plateforme pourrait égale- ment regrouper plusieurs autres jeux de communs, comme des lo- giciels et autres technologies, ainsi que toutes sortes d’informations, connaissances et contributions dans le domaine des mobilités. Il ne s’agirait alors plus seulement de réguler la ressource mais de la gé- nérer et la gouverner. À l’instar de ce qui existe déjà dans d’autres secteurs, comme celui des noms de domaine, dont la res- source constitue un commun qui est géré dans un but d’intérêt gé- néral, la Fabrique deviendrait ainsi, comme l’AFNIC (association fran- çaise pour le nommage Internet en coopération), une autorité qui at- tribue la ressource, en réglemente l’usage et gère les conflits entre les usagers. La Fabrique a fait le choix de se constituer en association, dans un premier temps, ce qui représente un mode d’organisation souple, dont les modes de gouvernance peuvent être adaptés à plusieurs schémas en cours de discussion. D’autres modes ont été envisagés comme une SEM (société d’éco- nomie mixte) ou un GIP (groupe- ment d’intérêt public), qui sont des formes plus contraintes. Cette structure pourrait, à terme, être ti- tulaire d’un marché public ou d’une concession pour opérer la Fabrique des Mobilités sur un ou plusieurs territoires.
54 Quel sera le futur de l’automobile ? Stéphane Schultz, 15 marches Nous sommes baignés depuis plu- sieurs générations dans une culture automobile. Née au début du siècle dernier, la voiture symbolisait le monde oc- cidental, dont le modèle a conquis la planète après la seconde guerre mondiale. Elle représentait le sé- same vers l’âge adulte, l’accès à la liberté individuelle et à la société de consommation. La ville tradition- nelle s’est tant bien que mal pliée à ses exigences, acceptant par là- même ses excès, ses inégalités et ses dangers. Enfant insouciante des Trente Glo- rieuses, la voiture s’est finalement peu adaptée à un XXIème siècle plus peuplé, plus pollué et plus soucieux de son avenir. Elle ne reste un sym- bole de liberté que pour les retraités. Les jeunes générations lui préfèrent leur smartphone pour s’évader et in- venter de nouvelles formes de mo- bilités. La planète entière s’enquiert de solutions pour changer l’équation énergétique infernale que ses aî- né-e-s lui ont laissée. Et si l’arrivée du numérique et ses briseurs de statu quo sonnait le glas de la voiture telle que nous l’avons connue ? S’ils étaient capables de changer notre manière de nous dé- placer comme ils ont changé notre manière de travailler, consom- mer, nous distraire,.. ? De régler les “grands problèmes” dont la voiture est le symbole ?
55 Nous vous proposons une présenta- tion ci-jointe dont voici le résumé : la motorisation électrique rendra la voiture propre, facile et peu coû- teuse à construire Teslaamontrélavoieenréalisantun véhicule à la fois performant, sans émission et désirable. Le marché de masse n’est désormais plus hors de portée du véhicule électrique, avec 450 km d’autonomie pour un coût d’achat de 30 000 euros (Chevy Bolt, Tesla Model 3 et Volvo en 2018). Surtout, la motorisation électrique simplifie grandement les processus de conception, fabrication et main- tenance. Des startups comme Lo- cal Motors ou OS Vehicle sont déjà capables d’assembler un véhicule opérationnel en quelques semaines dans des micro-usines avec très peu de moyens. Des modèles en open source se développent, faisant appel à de nouveaux modes de concep- tion et de production comme la fa- brication numérique. Il ne s’agit pas là de marchés de masse mais de multiples micro-marchés qui, sans passer à l’échelle, peuvent couvrir de nombreux de besoins, en particu- lier BtoB. Bien moins visible que la voiture autonome, cette révolution remet pourtant en cause la majeure partie de la chaîne de valeurs de l‘automobile.  l’avènement de services de mobi- lités performants transformera la voiture possédée en réseau de vé- hicules utilisés collectivement Dès aujourd’hui, la majorité des véhicules neufs ne sont plus ache- tés par des particuliers mais par des acheteurs d’entreprise et ges- tionnaires de flottes, amorçant la mutation d’un véhicule “désiré et choisi” vers un véhicule “utilisé et non choisi”. La moyenne d’âge des acheteurs particuliers est elle de 54 ans. Nous sommes loin des clichés publicitaires... Mais la mutation va plus loin. La rencontre entre des tendances so- ciologiques profondes - comme la volonté d’optimiser des actifs sous-utilisés - et les possibilités offertes par les nouvelles technolo- gies a fortement affecté le domaine des mobilités. Jadis voyageur ano- nyme et désorienté, le voyageur augmenté de son smartphone est désormais identifié, “noté”, loca- lisé et gavé d’informations et de conseils. Des entreprises ont tiré parti de ce “renforcement” des in- dividus pour favoriser leur mise en relation, qui avec des modes de transport pré-existants, qui avec d’autres individus. Ces plateformes de l’ “internet des gens” ont connu une croissance exponentielle et constituent désormais une alterna- tive aux transports publics dans de nombreuses villes, et une menace pour les acteurs traditionnels de la mobilité. Elles ont contribué à développer de nouveaux usages et de nouvelles offres de trans- port, étendant leur emprise sur des domaines toujours plus vastes comme la livraison et le fret. La promesse d’une voiture “à la de- mande”, constituée d’une offre de sièges optimisée en back office par des acteurs invisibles, est désor- mais réalité. Elle dissout à jamais le paradigme opposant transports publics et privés, de masse et indi- viduels. Les constructeurs automo- biles et les acteurs du transport pu- blic l’ont bien compris, multipliant les partenariats et investissements dans le domaine. Seuls les autori- tés publiques semblent pour le mo- ment dans l’expectative face à ces bouleversements, ne sachant pas comment intégrer ces nouvelles mobilités (cf. plus haut “startups et transport public”.
56  les technologies feront des voi- tures des objets intelligents qui sauront pallier les limites et les défauts du conducteur et des in- frastructures actuelles. Derrière le vocable “voiture auto- nome” se cachent une multitude de stades intermédiaires qui sé- parent votre vieille 307 des images de science-fiction. L’association des ingénieurs américains utilise une classification en 6 niveaux, de la conduite la plus contrôlée par le conducteur à la conduite sans au- cun contrôle de celui-ci. aujourd’hui demain Utilisation individuelle/familiale Dimension statutaire Utilisée 10% du temps (2 heures par jour) Remplie à 20% (1,2 passager par voiture) Temps passé à rechercher une place de stationnement : 10% Utilisation collective/partagée Dimension utilitaire Utilisée 50 à 100% du temps Remplie à plus de 50% (2 à 3 passagers) Pas de temps perdu à rechercher du stationnement Temps à bord = temps utile usage Temps à bord = temps perdu Des services embarqués aident le conducteur dans le trafic Les voitures sont reliées à un système central qui gère le trafic Pour le moment, les véhicules qui atteignent le niveau 5 circulent dans des conditions particulières (environnement protégé et/ou conducteur à bord prêt à reprendre les commandes). Seuls quelques véhicules haut-de-gamme comme les Tesla et Mercedes Classe E pro- posent des fonctionnalitésde ni- veau 2.
57 Trois grandes stratégies coexistent  :  les constructeurs automobiles cherchent à franchir les niveaux un à un : plus d’une vingtaine d’entre eux par exemple travaillent avec Nvidia ou Mobileye pour proposer d’ici à 2020 des fonctionnalités de niveau 3  Google, Uber et certains construc- teurs automobiles parient sur le passage directement au Niveau 5, jugeant les niveaux intermédiaires trop complexes à mettre en oeuvre  enfin des pure players des véhi- cules autonomes comme Navya, EazyMile et Local Motors proposent des véhicules qui sont déjà Niveau 5, mais ne peuvent circuler que dans des environnements protégés. Les obstacles sont aujourd’hui en- core extrêmement nombreux sur la route de l’autonomie complète : avancées et choix technologiques, investissements, régulations, com- portements, et aussi… modèles éco- nomiques. Comme pour certaines grandes inventions auparavant, l’engouement autour de la voiture autonome ne s’appuie pour le mo- ment que sur le postulat que les milliards d’acheteurs de voitures individuels achèteront des robots quand ceux-ci seront disponibles. Rien n’est moins sûr, et des géants comme Apple ou Google ont déjà renoncé à produire eux-mêmes des véhicules pour se concentrer sur les technologies nécessaires à son avènement. La voiture autonome ne verra sans doute pas le jour comme nous l’imaginons. Aucune des affirma- tions énoncées ci-dessus ne se réalisera totalement. Aucune d’ail- leurs ne représente à elle seule la solution aux maux de la voiture ac- tuelle. L’automobile n’a pas rempla- cé le cheval. Les réseaux sociaux n’ont pas remplacé l’enveloppe timbrée. Vous n’écoutez plus de la musique comme avant, etc. Mais pris dans leur ensemble, ces changements représentent bien plus qu’une évolution. Ils ont cha- cun le potentiel de changer à jamais notre manière de nous déplacer, ainsi que nos modes de vie, de tra- vail, de consommation et d'habitat. LES 6 NIVEAUX DE LA CONDUITE AUTONOME
58 S tartups have become a cheap excuse for corporations in lack of innovation strate- gy. It’s not even breaking news; if you’ve been in the business of gui- ding companies through the inno- vation minefield for a while, you’ve already endured several trends co- ming and going every three or four years. Open innovation, intrapre- neurship, design thinking, now startup incubation programs. These trends pretty much rely on the same narrative: As a big corporation, our natural inertia drives our competitive- ness in the ground. Facing disrup- tion from nimbler and more digi- tal-ready competitors, we need to find new resources to reboot our innovation skills. This narrative is pretty much an honest one. What poses problem is that multi- nationals too often seek straight- forward recipes to solve their in- novator’s dilemma. It’s way past lazy; it’s irresponsible. But I won’t dwell here on the corporate pers- pective — I’ve started to write a few things on how to write a dedicated playbook for corporate incubation here and here, and a full article (in French) on the failure of innova- tion methodologies. Instead, let’s examine the perspec- tive of startups in that game, which is rarely considered by anyone. The ways large corps can partner up with startups are many. It’s not limited to corporate incubation, but I’ll stick to this mode because it’s as for now, the most talked — if not spread — about. I want to be extra sure that you un- derstand I’m not touching straight- Should your startup apply to a corporate incubation program? BUSINESS MEDIAS ARE CRAZY ABOUT INDUSTRIALS WORKING WITH STARTUPS, BUT WE SELDOM DISCUSS HOW SHOULD STARTUP APPLY TO CORPORATE INCUBATION PROGRAMS. SHALL WE TRY TO DO THAT? Philippe Meda, icopilot
59 forward investment or acquisition deals. If you’re a startup, this is about the fuzzy stage before real money and capital are exchanged — if that happens. This is about the flurry of initiatives where industrials will try to get startups on board of a program with the words ‘incu- bation’, ‘agility’ or ‘digital.’ This is about you, not wasting your time in a clueless corporate initiative, while you’re still not making mo- ney on the market yet. In term of corporate incubation initiatives, the supply and de- mand have always been very im- balanced. And, despite what most startups would think, they are the ones in short supply, even if by na- ture most of them will die by cash flow depletion within six months. As a startup, if you doubt that you have such a bargaining power, ra- pidly check in your ecosystem how many industries are calling for startup initiatives, or how many corporate incubators were created around you last year. Wherever you are, the numbers are staggering. Everyone is fighting to sustain some level of interest and attracts startupers in the gravity field of their market. What should you do about it? Well, when you consider partnering with an industry leader or entering a corporate incubation program, things will look like a gamble. It’s not. Let me offer a conservative checklist of the due diligences you should make before signing up for anything. Let me offer a compact checklist of five critical questions you should answer in that very specific order before you get into any program:  What’s in it for you?  What’s the track record?  Who’s in charge?  What will be on paper?  Who’s going to try to kill you? Let’s examine them step by step, shall we?
60 WHAT’S IN IT FOR YOU? This question is not as trivial as it seems. For many startups without experience considering partnering with a big name corporation, there are obvious envies that are entirely misplaced. There are basically two types of fantasies a startup will entertain:  First, their worldwide recognition will put your unknown project in the spotlight, create brand value by association, and give you creden- tials to convince banks, investors, and potential customers.  Second, they will open resources and contacts that you don’t have access to, speeding up overall time-to-market, and in some cases be the first leading customer, or add your offer to their portfolio. In theory what’s in it for you should be that simple. In practice, the sto- ry is entirely different. Thefirstfantasyyouentertainabout sharing brand value is somehow correct, but it’s extremely weak and highly volatile. As soon as you get in a big name corporate incubation program, if you know how to spin the news, you might get the same brand impact as getting invited to a local news TV show. We’re speaking of a two to three days attention peak. After that? You’re back to normal. This lackluster result stems for what we evoked about the explosion of such programs. At the end of the day, who’s not incubated by Google or Microsoft? So OK, getting in does indicate your project might have some value, but you’ll be instantly drowned in a mass of other star- tups that got selected. Right now it seems that provided you don’t want to bomb a plane and write it down in a business plan, you’re in. There is also the fact that most of these programs just don’t know what they are doing and after two to three years, it starts to show. There is also the fact that most of these programs just don’t know what they are doing and after two to three years, it starts to show. Sorry to burst your bubble but the corporate incubation program you find so sexy, might just be there to communicate to the stock-market on the fact that they are close to the high-velocity disruptive actors of the market (that would be you). On the other hand — and this is somehow worse — some of them genuinely believe that putting you in an office next by, will allow their complacent teams to inhale your lu- miniferous aether energy and mor- ph them into intrapreneurs. More than often, it’s simply a case of a plain bored department in free ride mode trying to work on cool things for a year or two before they’ll have to deliver something real. Brand value in all this? Not so much.
61 The second assumption you have about resources, contacts and joining forces with them is plain enough to make sense, except they might have no reason to share. Let’s go back to the fact that most programs don’t have a solid strate- gic purpose to work with you. Un- derstand that as such you’ll get nothing past a table in a redeco- rated office close to the cafeteria, and weekly meeting where they’ll try to understand how you’ll make a million euro next quarter when you only have for now two hundred unique visitors a month. Unless you’re in biotech or pharma, where everything is pretty much square — if not very friendly –, let me reiterate: they probably don’t know what they are doing with you. It means that there’s no way you’ll get access to anything va- luable unless you’re good at corpo- rate guerilla, meeting room backs- tabbing, or coffee machine politics. The thing is, you are a startup. You don’t have this kind of time and you have other expertise to deve- lop beside these. In the end, forget all your fanta- sies. If you want to move in a big- name corporate incubation start by challenging your assumptions and be perfectly specific about what your startup intends to get out it. This is how to do it:  List specifically what you want to obtain or achieve. Give a metric to each item, a timeline, and a prio- rity. Don’t be greedy, but aim for things that will significantly speed up your very own agenda.  Present it and discuss it with the formal or informal board of your startup (you have one right?). If it’s unrealistic or if it’s too vague, stop right there. Pass on the opportu- nity you’re not ready.  If it seems doable, then present your clear expectations to your po- tential corporate partner. Take the acceptable risk of not asking for any contractual document (except if IP is involved) and time how long it will take for them to say yes or no. If it’s more than one week, you’re unreasonable, OR they are not pre- pared to commit. Then again, pass on the opportunity.  If they demonstrate they un- derstand your precisely explained expectations and are agreeable to them (with unavoidable adjust- ments), then you can move forward to the next question. The central idea is that getting your startup on a scalable market before cash-flow depletion is the non-negotiable top priority. This is about you succeeding at launching a business, not getting selfies with rock-star CEOs, getting invited to high-profile events, or being able to add prestigious logos to your website.
62 WHAT’S THE TRACK RECORD? Unlike the previous one, this is a simple assessment. Once you have identified a program that could work for you and deliver the spe- cific results you aim for, you have to check the track record of said program. The majority of them are now a few years old, even in Eu- rope. They have worked with do- zens of startups each. Ask the question: where are the startups from three years ago? If anything, corporations tend to be predictable in everything they do. Even if the manager of the pro- gram has changed, the infrastruc- ture, the mindset, and the culture will be stable. In the end, the few really shitty corporate incubation programs are very well-known. Ask around; they are already red-flagged. Unless you don’t want to know, you’ll know. Most programs though are trickier to assess. They may not have been through enough startups yet to score a few wins. You may encounter very active and committed potential partners that are just launching the initiative and evangelizing to their own top management… If there’s no positive track record, assume there won’t be and move away. This is probably harsh, but again keep in mind you don’t have the time to play around and waste even a few weeks in a dead-end. This is about you, not them and you can- not waste your time on goodwill and positive intents. If they haven’t delivered yet they are a distraction from your core mission. Move away. In any case, this should be the prac- tical approach:  Find out what other startups have been in the program these last few years, and determine their situation as for now. If all of them are dead, go away.  If some of them survived or were even somehow successful, track key members of their team on Lin- kedin, connect with them and ask for an off-record honest debrief of their experience.  Match if what they got out of the program will be what you decided you needed from question 1. If it’s the case move to the next question!
63 If the leader of the corporate startup program you are considering is not a senior VP or a member of the executive committee, move away. WHO’S IN CHARGE? Now, say that you know what you need and have identified a corpo- rate initiative that matches what you expect with a good track-re- cord, what’s next is to determine who’s the executive in charge. Like the previous point, this one is also very straightforward. I know that I’m about to write will be shocking, and I do have several examples of me being wrong about it, but here it is nonetheless: I don’t want to be demeaning for junior managers or senior en- gineers in charge of such incuba- tion programs. They may be perfec- tly skilled in leading them, but the thing is that such programs when successful are under immense in- ternal political pressure. You might think it’s nonsense and that a program that delivers will be on the contrary a gold mine for any corporation. But no, it’s not. This is real life. Unless it’s backed up by a key in- fluential figure within the organi- zation, the rest of the managers will try to kill it. You have to understand that any startup achieving better results than a core business unit or the RD department will activate the corporation’s immune system. And its antibodies will prove in- credibly powerful. Unless there is a high-profile and influential exe- cutive leading the program, it will be stalled and eventually stopped, or cornered in a vague HR gizmo initiative. The only kind of partnering with startups that a corporation will not try to attack from within are vanity programs. And you don’t want to be in these right? Then you have to deal with reality.
64 WHAT WILL BE ON PAPER? We’re closing in now and have a perfect alignment of planets: you know precisely what you want to get and you’ve found a solid pro- gram with a strong leader protec- ting it from the rest of the organi- zation. The next question is a bit touchy. It’s about putting a deal on paper. Remember we are not talking about investment or acquisition of your startup. This is supposed to be a friendly collaboration between you and a large corp, and friendly is good. But in the long term friendly doesn’t cut it in business. In that regard, I could be shy of engaging preliminary discussions on your incubation with draft contracts, jurists or attorneys, but eventually, you’ll need to get there. The question is when? When are you going to ask for a written agreement or a contract, stating what both parties commit to? The usual way I deal with this question is as follows: since you’re considering a program that de- monstrated some level of success, and you know what you expect for your startup then… Draft a letter of intent and share it with the executive leading the program. Chances are they already have their own template if they have a track record. Add a two-part statement. Part 1: what do you expect (question 1.) and Part 2: what are you ready to deliver in exchange. Finalize a contract... at some point. I’m not going any further with my recommendation here for one simple reason: it will depend on the context. There is no unique scena- rio to offer, and you may never fi- nalize this contract. It would be un- comfortable but won’t necessarily shout move away… Just consider that some large com- panies are more or less regulato- ry-based than others. If you’re in retail, luxury, or web services, you’ll probably face fewer regulations than in airlines or medical bu- sinesses. And in any case, be wary if working in fintech or insurtech and not getting any contract done. As such, you will have to adapt the extent of what you’ll put on paper, and how soon it will be OK to ask for it. There’s a delicate balance in being flexible about it, and obtai- ning formal commitment.
65 Past the obvious things such as IP, here are some ideas: In case your future core market is also flagged as a nascent opportu- nity for them, you can offer to be their scout, produce formal reports or seminars for key executives.  In case you’re doing something trendy enough, and that using one of their new technologies would accelerate your time-to-market, you can pose as a decisive use case for their marketing.  In case you’re experts of a do- main they just started into (think AI), you can train some of their teams, or help them re-engineer some key processes and facilitate their transition.  In case you’ve been active in a market segment they’ve lost trac- tion in, you could offer to share sales information with them selec- tively. But there is another difficulty here which is even more important than the paper thing: many star- tups are initially quite confused on what they can offer to a big name company that has already been successful at working with other startups. There are many, many more possi- bilities. Some of the ones I’ve listed mi- ght make you cringe, and you’d be right. They could be dangerous for you. But it’s a matter of giving so- mething and gaining much more in the trade. Based on your initial offer, when they have agreed on what will mo- tivate them, make sure that the trade is indisputably favorable to you and be open about it. Although it all comes down to a trade, you’re smaller and much more fragile. If you invest time with them you accrue your frailty; this has to be compensated more than fairly. If the trade is not clearly favorable to you… move away. If they want nothing, they won’t be serious about the program… move… away.
66 WHO’S GOING TO TRY TO KILL YOU? The last question just goes back to having an internal champion to protect you from the corporation’s immune system. You will address it after a few months in the program, but there’s no reason not to tackle it right away if possible. Say now that you brilliantly ma- naged to align everything perfec- tly and that you actually start to boost your startup. Congratulations, you’re now in the spotlight for eve- ryone inside the company. Doing so, you demonstrate that an exter- nal team (helped from within) has been better and quicker at doing someone’s job. Who’s that someone? You should know; he is already out to get you. I don’t judge, it’s human nature and you have to deal with it: IN CONCLUSION If corporate incubation programs can deliver a tremendous boost to your startup, don’t be fooled by their intricacies and don’t expect all of them to be really serious about in- novation. The only ones that are simple to deal with are the ones that have no real purpose. If you still have some patience with me, let me add a last remark: In about ten years of consulting for, or designing corporate incubation programs, the best ones I worked with are the ones you don’t know about and will not know about. When such programs are strategic assets for highly competitive mul- tinationals they fly under the radar. No bling, no glamour, no cameras, no tweets, selfies or politicians in- vited to parties. Maybe that should be the quickest thing to consider next time you re- ceive a call to apply for a corporate incubation program… Your success will trigger internal opposition from the corporation; try to identify as soon as possible where the antibodies will be co- ming from, and be prepared. The good thing is that the more your incubation program’s leader will be interested in your success, the earlier he will have anticipated where the problems will appear. He’ll be usually very open about this from the get-go; listen carefully and do not underestimate the early war- nings.
67 LES COMMUNS ET L’INSTITUTION PUBLIQUE - LE CONTEXTE L es biens communs (ou “com- muns”) sont des ressources gérées collectivement par une communauté selon une forme de gouvernance définie par elle- même. «  Par Biens Communs, nous en- tendons plusieurs choses : il s’agit d’abord de ressources que nous voulons partager et promouvoir, que celles-ci soient naturelles – une forêt, une rivière, la bios- phère  —, matérielles – une ma- chine-outil, une imprimante – ou immatérielle – une connaissance, un logiciel, l’ADN d’une plante ou d’un animal –. Il s’agit aussi des formes de gouvernance associées à ces ressources, qui vont permettre leur partage, le cas échéant leur circulation, leur valorisation sans destruction, leur protection contre ceux qui pourraient atteindre à leur intégrité » Association VECAM Comme l’explique David Bolier : « Nous devons imaginer comment les bureaucraties peuvent jouer le rôle d’institutions hôtes pour un dialogue citoyen plus large et plus solide. L’État doit entretenir les biens partagés et les protéger des enclosures (accaparement d’une richesse privée par des intérêts commerciaux qui la transforme en marchandise privée exclusive). Il doit prendre en compte autant les enjeux fiscaux de la gestion des communs qu’assurer aux citoyens investis la décision définitive. Il doit articuler l’expérience col- lective acquise et le besoin d’une gouvernance renouvelée pour faire face aux enjeux actuels. On pourrait considérer l’État non pas comme décideur et propriétaire mais comme le garant publique des communs auxquels il contri- bue à leur gestion » Guide des communs COMMENT FAIRE LEVIER DES COMMUNS ET PLATEFORMES OUVERTES POUR ACCÉLÉRER LE DÉVELOPPEMENT DES PROJETS.
68 Sans ces financements, les com- muns ne peuvent pas se dévelop- per là où ils sont prioritairement nécessaires, en particulier :  Au niveau des places de marché liées à une pratique économique où il faut une masse critique d’utilisa- teurs (louer son appartement, faire du covoiturage, trouver un taxi). Si cette masse critique n’est pas gérée en commun, celle ci est accaparée et ne laisse plus la place qu’à un seul acteur dominant qui peut alors fixer ses propres règles et dominer le marché autour de la pratique. Par exemple, Uber a pris la place de marché et domine celui ci au point de prendre place sur tous les ser- vices annexes jusqu’à concurren- cer la livraison ou le covoiturage.  Sur la connaissance autour des innovations sociales et écologiques qui ne peuvent pas être enfermées au risque de voir la diffusion de ces solutions limitées. Que serait inter- net si les protocoles qui le portent n’étaient pas ouverts ? C’est le cas de nombreuses compétences tech- niques majeures qu’il est possible de produire sous forme de com- mun (voiture autonome, système d’exploitation, moteur électrique). Par exemple, Linux est ainsi une alternative “commune” au système d’exploitation fermé windows. Sans le développement de Linux, l’économie numérique serait de- venue inaccessible pour les petits acteurs économiques et aurait crée une situation de rente et d’enfer- mement technologique majeur par Windows et Apple.
69 LES COMMUNS ET LA FABRIQUE DES MOBILITÉS Les communs, l’open source et les « objets liens » se positionnent au centre la proposition de valeur de la Fabrique Lors de l’étude de l’année 2015-2016, un guide autour de l’utilisation des communs et sur la manière de les construire a été mis en place et est accessible sur le site http://wiki. lafabriquedesmobilites.fr/wiki/ Communs. Afin que ce guide puisse être en- richi au fil du temps, le contenu est en ligne sur le wiki de la Fabrique des Mobilités et peut être modifié par tous, avec une modération. Ce guide présente la manière de construire un commun au fil de son évolution, comment identifier des communs, les sélectionner et les gérer, comment transformer des ressources existantes en com- mun. Ce guide comprend des outils pédagogiques (vidéo, graphisme) permettant de faire comprendre l’enjeu des communs à tous.  Qu’est ce qu’un commun ? Définition d’un commun et vidéo.  L’enjeu de la gestion des com- muns Pourquoi se baser sur des com- muns au sein de La Fabrique ?  Repérer et caractériser les com- muns utiles à la Fabrique Comment repérer les communs utiles à la communauté de La Fa- brique ? Comment analyser ces communs pour les sélectionner afin de les proposer à la commu- nauté ?  Gérer les communs De quelle manière développer des communs ? Comment les gérer ? Cette page est un premier travail est approfondi au fur et à mesure de l’évolution de La Fabrique.  Questions / Réponses autour des communs Quelles questions et réponses au- tour des communs ? Cette page constitue une FAQ sur le sujet  Les licences à utiliser pour proté- ger les communs De toutes les licences existantes, quelles sont celles recommandées pour protéger les communs de La Fabrique des Mobilités ?  Les outils de fonctionnement Quels outils utilisés au sein de La Fabrique des Mobilités pour orga- niser la collaboration ? Ce guide continue d’être mis à jour au fil du temps et a vu plusieurs de ses pages se compléter. En 2016-2017, la Fabrique a décidé d’explorer de nouveaux dispositifs de soutien à l’innovation. Ces nou- velles ressources présentent de nombreux bénéfices à la fois indi- viduellement pour les acteurs qui vont les utiliser, mais également collectivement pour l’écosystème dans son ensemble. Les pages qui suivent présentent ce dispositif et la manière de le mettre en place.
70 LES COMMUNS À TRAVERS L’APPEL À PROJETS Voici les citations de plusieurs projets sélectionnés lors de l’appel à projet de 2016, et accompagnés dans le développement des com- muns au sein de La Fabrique des Mobilités «  Les biens communs fournissent une meilleure disponibilité et uti- lisation des ressources. C’est la bibliothèque 3.0 pour construire les applications de demain » Jean- Louis Peyre, CEO of Comthings DATA HARDWARE TRAINING STANDARDS FEEDBACK NEEDS EXPRESSEDSOFTWARE «  La notion de communs est une philosophie de partage qui doit gé- nérer un mode d’action plus colla- boratif » Jean-Remy Cazeaux, CEO of Wecoop « Quand on cherche à fabriquer des service collaboratifs avec des biens particuliers, on a besoin de mettre nos idées en commun, la Fabrique est pensée pour cela » Laurent Ma- ghdissian, co-fondateur de OuiHop.
71 Nous avons identifié que certains des projets avaient pleinement compris l’intérêt des communs, par exemple en permettant d’éco- nomiser du temps et du budget. Ou alors en se concentrant sur la vraie valeur ajoutée de leur initiative. Voici quelques exemples de com- muns proposés par des porteurs de projets :  Oui Hop (Smart Auto Stop) a pro- posé de partager les trajets des automobilistes pour mettre en évidence les flux de traffic, mais à condition de garantir l’anonymat des données  Olli (Local Motors) a ouvert une nouvelle usine de micro à Berlin où il est possible prototyper des projets de véhicules open source.  PetitBus (Engie) publiera une base de donnée à jour des établis- sements scolaires.  Welo (Wecoop) a produit du ma- tériel ouvert pour gérer les bicy- clettes connectées.  Mobiliser (Mobi-lise) étudie la possibilité de partager son appli- cation qui suit les déplacements de personnes, à condition qu’elle soit gérée par un tiers de confiance comme la FabMob  Zouzoucar souhaite partager les connaissances qu’il a tiré d’une formation Stanford sur l’entrepre- neuriat. Pour autant il s’est avéré difficile de passer du temps à partager des communs sans avoir à côté de soi d’autres acteurs qui font aussi ce choix. Par ailleurs, cela ne per- met pas à des communs d’être construits et gérés collectivement, ce qui risque de limiter la durée de vie de ces ressources. Elle pour- raient rapidement ne plus être à jour si plusieurs acteurs ne s’en emparent pas et les alimentent à leur tour. Or, sur cette question des com- muns, la sélection d’un porteur de projet par domaine à travers le dispositif de l’appel à projets nous a coupé de ceux qui n’avaient pas été choisis, mais qui auraient pu contribuer à nourrir les communs. C’est pourquoi la Fabrique a décidé de changer sa stratégie afin d’ac- célérer le développement de nou- veaux biens communs en réunis- sant l’ensemble des acteurs d’un domaine, sans en sélectionner un en particulier. Au contraire, le tra- vail visait à les faire travailler en- semble pour qu’ils identifient les communs à sélectionner et que la Fabrique des Mobilités puisse sou- tenir ces ressources partagées. Cela s’est traduit par le lancement de l’appel à communs, où diffé- rentes organisations et projets se regrouperont autour d’un intérêt à développer le même commun. L’ÉVOLUTION DE L’APPEL À PROJET VERS UN APPEL À COMMUNS Avec cet appel à communs, la Fa- brique organise l’identification et la production de ressources ouvertes et mutualisées entre plusieurs acteurs hétérogènes même en compétition : startups, mais aussi industries, labo- ratoires et territoires. Cet appel à commun, ouvert à tous, permet ainsi à toutes les parties pre- nantes de se manifester, de rejoindre une ressource déjà identifiée ou d’en initier une nouvelle. Il est proposé à tous les acteurs des mobilités de venir d’abord étudier les ressources proposés pour apporter leurs soutiens sous toutes les formes : contributions en compétences, en moyens techniques ou financiers. Il est également possible d’apporter des ressources à tous les projets via la Fabrique qui pourra les centraliser.
72 Deux défis Pour commencer, la FabMob a décidé de travailler sur des biens communs reliés à l’un des deux défis qui ont été identifiés par rapport à des enjeux que personne n’a réussi à défricher. Lepremierestdédiéàlafaçond’accé- lérer le déploiement du covoiturage quotidien. Lorsque nous avons reçu la réponse à l’Appel à projets, nous avions compté environ 10 projets sur le covoiturage quotidien. Plutôt que d’en sélectionner un, l’idée était de les faire travailler ensemble pour qu’en partageant, une diversité de projets puisse se développer et répondre à l’enjeu du covoiturage quotidien et dynamique. Nous avons rapidement reçu des pro- positions intéressantes. Par exemple, la création d’une preuve commune de covoiturage, où il est question de développer une solution permettant de certifier qu’un covoitu- rage a eu lieu, quel que soit le service utilisé. Cette preuve permettrait dès lors à d’autres acteurs de donner des avantages et incitatifs aux personnes qui covoiturent. Un autre exemple est la création d’une base de données commune des points d’arrêt du covoiturage. Plusieurs acteurs avaient commencé ce travail de manière solitaire, alors même que cela ne représente pas pour eux un enjeu stratégique. L’idée était dès lors de faire travailler tous ces acteurs ensemble pour produire cette base de donnée. Pour chaque ressource, il est men- tionné les premiers besoins pour pouvoir commencer à réaliser le commun. Une fois le projet complè- tement décrit en terme de livrables produits, de licence ouverte utilisée, de communautés et de coût, des co-financements sont étudiés. Les projets « prêts à commencer » seront étudiés en premier. Pour avancer sur l’identification et la construction de ces projets, la Fa- brique organise régulièrement des ateliers très opérationnels pour fa- ciliter la rédaction et le travail colla- boratif.
73 Le deuxième défi à relever concerne le développement de solutions de mobilité personnelle peu coûteuses et durables. L’objec- tif est de fournir une solution de mobilité abordable pour une dis- tribution étendue dans les petites et moyennes communautés. Un exemple d’un commun proposé par la communauté est la création d’un service de vélo partagé pour les in- dividus. Ce projet pourrait enrichir le nombre de vélos disponibles à la location. La sélection des communs à finan- cer sera définie sous deux angles : L’implication factuelle des entre- preneurs dans la Fabrique (évè- nements, ateliers, documentation dans le wiki) et dans les projets de l’appel à commun. Plus la star- tup est impliquée, plus les com- muns qu’elle développe ont des chances d’être soutenus, voir elle même d’être accompagnée à tra- vers un prochain appel à projet. Par ailleurs, un dispositif présenté ci dessous lui donne des droits de vote “financiers” sur les communs à soutenir. Le nombre d’entreprises souhai- tant contribuer aux communs pré- sentés. La Fabrique va soutenir les communs les plus plébiscités. SUR LE DÉFI «RENDRE ACCESSIBLE UNE MOBILITÉ INDIVIDUELLE À BAS COÛTS POUR TOUS SANS EXTERNALITÉS NÉGATIVES» COMMUN ORGANISATION Cycle Co - Bus cycliste Fing, Club des villes et territoires cy- clables, DEFInnovation Mobilités actives, Onaps, Rennes Métropole Cyclo Hub Fing, Natural Idées, Club des villes et territoires cyclables, DEFInnovation Mobilités actives Vélo Dispo - Système de vélos partagés et re- cyclés sur mesure Fing, Club des villes et territoires cy- clables, DEFInnovation Mobilités actives Vélo Partagé pour tous Welo, SNCF GaresConnexions
74 QUEL OUTILLAGE ET MÉTHODOLOGIE DÉPLOYÉE POUR METTRE EN PLACE L’APPEL À COMMUNS ? Pour produire des ressources en commun avec les acteurs de la mo- bilité, il a été nécessaire de mettre en place une méthode et des outils bien spécifiques. L’enjeu est de faire émerger des res- sources utiles, mutualisables et non concurrentielles et de permettre aux acteurs de se coordonner pour re- joindre les ressources qu’ils jugent intéressantes. Naturellement, par la mise en place d’un système simple, où chaque partenaire participe aux choix des communs à financer, le processus doit permettre de faire émerger les communs les plus utiles individuellement et collectivement. des ressources à tous les projets via la Fabrique qui pourra les centraliser. Identifier les acteurs de la communauté et les impliquer dans la démarche par des rencontres régulières et la participation à un espace d’échange en ligne Pour réussir ce travail, nous avons mis en place : Un espace d’échange en présen- tiel : Les acteurs s’engagent à participer à des ateliers organisés régulière- ment. Ces ateliers ont pour objectif de travailler collectivement sur les ressources à produire. Par exemple, du code peut y être développé, des améliorations de la documenta- tion, des solutions identifiées et rédigées pour avancer sur une dé- marche, etc… Afin de faciliter ce travail et éviter une coordination trop lourde, un lieu de rencontre et une date régu- lière (par exemple le premier mardi tous les deux mois) a été trouvée avec une personne référente de l’animation. Les rencontres doivent être ani- mées pour favoriser la stigmer- gie plutôt que la réunionite. Nous avons proposé pour cela une mé- thode d’animation qui permette d’agir concrètement durant les temps de rencontre (Voir la fiche d’animation ci dessous). Un espace d’échange en ligne qui doit comprendre :  Un moyen pour les acteurs les plus mobilisés d’échanger facile- ment de manière synchrone. Pour cela, un outil de discussion de type “chat” est préconisé. La Fabrique des Mobilités a décidé d’utiliser Slack.  Un espace d’échange asynchrone qui permet des échanges de type questions/réponses plus construits ainsi qu’un moyen de faire des an- nonces ou des rappels.. Un outil de type liste de discussion (frama- listes) ou de type forum (discourse) ou un outil permettant les deux est préconisé. Il est probable que la Fabrique des Mobilités utilise à terme des listes de discussion en lien avec l’espace de discussion du wiki de la Fabrique des Mobilités (cet espace n’est pas encore actif, et sera basé sur le plugin Flow de Mediawiki). Un bel exemple de ce type d’outil est le forum discourse de l’Etalab, où des agents de ser- vices publics échangent avec ses administrés dans un espace ouvert à tous : https://forum.etalab.gouv.fr  Un espace pour capitaliser la connaissance au fil de l’eau et com- pléter des documents. Pour cela, un wiki de type mediawiki est préco- nisé associé aux outils de travail collaboratif de type google docs. C’est ce qui a été mis en place au sein de La Fabrique des Mobilités.  Pour permettre de se parler ré- gulièrement, l’utilisation d’un sys- tème d’audioconférence via un numéro de téléphonie fixe est très pratique. L’utilisation du système d’audioconférence a été privilégié par la Fabrique des Mobilités, car en général, tout le monde à un té- léphone portable à proximité qui fonctionne. Mais il est possible d’utiliser aussi des outils en ligne de type Google Hangout ou de type Appear.in
75 Identifier les briques à mutualiser et demander à chaque partenaire de se positionner sur les ressources qu’il produit ou souhaiterait produire Ci-dessous, l’exemple de l’outil pour organiser l’appel à communs qui permet de lister, sur un défi par- ticulier, l’ensemble des organisa- tions intéressées pour contribuer à la production de communs à pro- duire ensemble. Ici par exemple, 6 organisations se sont positionnées sur l’enjeu de travailler sur la Preuve de co- voiturage. Là où 8 organisations souhaitent travailler sur les enjeux d’interopérabilité.
76 LE DÉTAIL D’UN PROJET EN COURS DE FINANCEMENT PARTICIPATIF INTERNE À LA COMMUNAUTÉ DU COVOITURAGE QUOTIDIEN S’organiser pour cofinancer les briques Chaque commun ayant décrit son projet et son besoin financier fait une demande sur un outil dédié à la prise de décision collective qui per- met de faire les choix de dépenses à engager. Cet outil est une sorte de système de financement participa- tif interne à une communauté. Afin de rendre le choix des com- muns soutenus les plus représenta- tifs de la communauté, l’ensemble des acteurs peuvent recevoir un budget qu’ils peuvent attribuer aux ressources à produire leur choix. Ce budget peut dépendre du finan- cement qu’ils ont investi dans le défi en question (voir être équiva- lent à 100%). Cela se fait grâce à l’outil cobudget. co, où chacun peut voter avec un budget qui lui est attribué sur les «communs» de son choix.
77 Comment recevoir le financement une fois celui ci validé sur cobudget ? Le projet soutenu doit décider de la structure porteuse du financement qui gérera la redistribution de l’argent aux contributeurs du communs. Aujourd’hui, le financement proposé est celui de l’ADEME, le temps pour La Fabrique de développer les parte- nariats financiers. Aussi, ce cofinan- cement est limité à hauteur de 45% maximum en utilisant le système d'aide de la RD développement ex- périmental. Ce co-financement sera égalementapplicableauxentreprises quibénéficientdéjàd'uneaideautitre des minimis (IPME ou Greentech). Aussi, la demande de financement devra se limiter à ces 45% et le projet doit donc s’engager à trouver les 55% restant pour se mettre place. Prochai- nement, dès que d’autres partenaires participeront au financement de ce défi, le besoin en cofinancement se réduira. Par exemple, pour demander 4500 € pour développer une base de donnée commune, le projet doit justifier de 6500 € de cofinancement Une fois un projet ayant atteint son objectif de financement et assuré d’avoir 55% de cofinancement, celui ci peut prétendre au financement de l’ADEME et passer à l’étape suivante de son développement. Par rapport à l’Ademe, un projet ne pourra deman- der qu’un seul financement. L’arrivée d’autres financeurs sur ces défis per- mettra de dépasser cette limitation. Assurer le suivi d’un commun et sa description Chaque commun dispose d’une fiche, où il est demandé de décrire les élé- ments suivant afin de pouvoir mettre en place des critères autour du projet :  description technique et finan- cière pour répondre au défi, bien faire ressortir le POC  faisabilité technique, simplicité, robustesse,  capacité à le mettre en oeuvre, maintenir, faire connaitre, dé- ployer,  communication multicanal, mul- tiacteur  implication des usagers dans le design  modèles d’affaires envisagés  capacité à décrire et extraire de la ressource produite (produit/ser- vice) la partie réutilisable, neutre, mutualisable, indépendante du produit/service développé pour ce défi. Communauté autour du commun  nombre de personne, expériences  diversités, complémentarités,  mode d’organisation, de décision, de financement, aujourd’hui et dans le futur  reliance à d’autres communautés,  visibilités, capacité d’engagement Licences et règles de gestion du commun  degré d’ouverture,  simplicitédanslagestionetl’appro- priation, Besoins exprimés pour lancer le pro- jet ou passer à l’étape suivante  aide financière,  expertise, territoire,  moyens,  ressources humaines... Cette fiche est éditable par tous avec un historique des modifications. Pour certains champs, une autocom- plétion permet de rechercher dans la base déjà existante.
78 EXEMPLE D’UNE FICHE D’UN COMMUN
7979 Méthode d’animation pour les rencontres régulières de l’appel à communs NOUS PROPOSONS UNE MÉTHODE D’ANIMATION QUI PERMETTE D’AGIR CONCRÈTEMENT DURANT LA JOURNÉE EN TRAVAILLANT DE MANIÈRE « STIGMERGIQUE ». CHACUN EST AMENÉ À VENIR CONTRIBUER AUX COMMUNS MIS À DISPOSITION ET À LES AMÉLIORER. RÉSULTATS ATTENDUS DE CE TYPE DE JOURNÉE Du code sera peut-être développé, des améliorations de la documentation, des ajouts dans les pages wiki, des solutions identifiées et rédigées pour avancer sur une démarche, etc... PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT  Chacun peut proposer un atelier (même seul) et le démarrer. Il peut- même être conseillé de démarrer seul un atelier et d’être rejoint en- suite. Cela évite le consensus mou qui se dégage souvent d’un groupe de plusieurs personnes qui au- raient à choisir sur quoi avancer.  Chacun est libre de rejoindre l’atelier de son choix et d’en sortir à tout moment.  Attention à ne pas repartir de zéro si des choses existent. Privilé- gier la contribution à une ressource existante.  Privilégier l’action ou la discus- sion sur un élément précis à une discussion très générale où beau- coup ne peuvent pas apporter le meilleur d’eux même. Se mettre en retrait du groupe pour aller tra- vailler sur une action précise ne sera pas vu comme négativement, au contraire. Par exemple, passer un coup de fil, aller rencontrer un Simon Sarazin
80 POUR LES ANIMATEURS  Accueillir les arrivants et leur ex- pliquer le fonctionnement  Aider les participants à s’appro- prier une action en cours et à venir y contribuer. Ou les aider à lancer de nouvelles actions  S’assurer qu’il y a du papier, crayon, wifi, espace pour la prise de note (pad par exemple)  Mettre en temps réel à jour un ta- bleau de suivi des sujets traités et des participants. Avec : - À gauche les participants, - Au milieu les actions en cours avec un numéro qui correspond au lieu où se déroule l’action. - À droite les ressources sur les- quelles les actions agissent  Avoir deux autres espaces pour identifier les ressources man- quantes et les temps de la journée où des interventions ont lieu  Avoir un plan de l’espace pour identifier les endroits où se passent les actions. Cette méthode a été mise en place lors de 3 ateliers sur les communs:  Le 13 octobre 2016 chez Echopen. Le bilan de la rencontre est docu- menté ici  Le 7 décembre 2017 au Square Pa- ris Renault. Le bilan de la rencontre est documenté ici  Le 6 février 2017 au Square Paris Renault. Le bilan de la rencontre est documenté ici autre acteur, coder un bout de code sur son ordinateur, se former sur un outil, etc...  Quand on rejoint un groupe, d’abord lire les notes avant d’in- tervenir pour s’approprier le sujet et ne pas demander au groupe de reprendre tout à zéro.  Prendre le plus de notes possible de leur travail pour capitaliser et permettre aux entrants de com- prendre le sujet en direct.  Pour cela : Toujours avoir un «soucieux» de la prise de note dans chaque groupe/atelier et toujours avoir un pad ouvert. Une badge peut-être imprimé pour se partager le souci de la prise de note Il peut y avoir pendant ces temps d’action des présentations des avancées sur un sujet précis. Ainsi, il est possible de suivre le sujet qui est présenté, ou de continuer à tra- vailler sur son action selon l’intérêt que l’on porte. Ou de faire les deux en gardant une oreille attentive au sujet présenté. Il est important de prévenir les par- ticipants sur les possibilités pour eux de venir et partir quand ils le souhaitent afin qu’ils aient une dé- marche volontariste et ne viennent pas bloquer la mise en action d’autres participants. Il est impor- tant aussi qu’ils viennent avec du matériel ou que celui ci soit mis à disposition (ordinateurs, papiers, crayons, tableau blanc, etc…)
81 RETOUR D’EXPÉRIENCE SUR CES ACTIONS AUTOUR DES COMMUNS En réunissant les acteurs lors d’une première rencontre, plu- sieurs entreprises se sont position- nées sur certaines des ressources proposées. Au fur et à mesure des mois, certains communs avaient identifié jusqu’à une dizaine d’orga- nisations intéressées, comme c’est le cas pour la base de donnée des points de covoiturage. Dans ce cas, il y a un véritable changement de paradigme dans le sens où les acteurs identifiés comme “concurrents” sur le mar- ché sont invités à se rencontrer et à échanger sur leurs besoins pour voir comment mutualiser les ef- forts et les moyens afin de créer des outils communs. Quelles avancées ? Les projets qui vont à priori être fi- nancés par l’ADEME dans les mois qui viennent grâce à cet appel à com- muns (d’ici 2 à 3 mois max, dont cer- tains plus rapidement) sont :  Une étude sous licence libre sur la preuve de covoiturage  L’intéropérabilité entre les don- nées de covoiturage  Base de donnée commune des points de covoiturage  PVe et stationnement  Blockchain pour le chèque covoi- turage Nous pouvons prendre en compte aussi ces projets qui ont bénéficié de la dynamique, même si ils sont mis en place en parallèle de l’appel à communs :  Twizy Open Source Pom : Base ma- térielle autour de l’automobile.  EasyTransport : http://slides.com/ overflorian/easytransport#/ .  Catalogue:Uneplate-formededon- nées ouvertes et ouvertes qui recueil- lera toutes les données de transport ouvertes dans le monde Enfin, des ressources qui n’ont pas besoin d’être financées ont été construites. Nous les retrouvons en grande partie sur les fiches du wiki. Par exemple, un travail est mené pour que la communauté se mette d’accord sur la définition de ce qu’est une aire de covoiturage, ainsi que sur les “champs de don- nées” de la future base de donnée. Aujourd’hui, l’appel à commun fonc- tionne dans la communauté covoitu- rage et commence avec celle du vélo qu’il faudra animer prochainement. Par ailleurs, des rencontres se font en dehors de l’appel à communs, entre les acteurs du covoiturage. Par exemple, certaines d’entre eux pré- parent actuellement une réponse en GIE pour répondre à l’appel d’offre “Démonstrateur de la ville durable”. Ces rencontres n’auraient pas pu se construire sans l’appel à communs qui permet de donner de la consis- tance à une communauté réunie au- tour d’un sujet. Quelles améliorations pour cet appel à communs ?  Identifier un soutien plus impor- tant de l’acteur public pour facili- ter l’implication des porteur-ses de projets dans la création de ces communs. Aujourd’hui, l’ADEME cofinance 45% des communs sélec- tionnés. La Fabrique et les porteurs de projet doivent donc trouver 65% du financement restant. Par ail- leurs, de nombreuses structures qui souhaitent se développer au- tour de la création de plateformes ou d’applications reçoivent des subventions pour des démarches propriétaires avec souvent peu chance que le projet fonctionne au vu de la concurrence dans ce sec- teur. Un positionnement de l’insti- tution publique sur la production de communs amènerait un usage des dépenses publiques plus riche pour l’écosystème.  Réussir à amener les entreprises à co financer les communs. En ef-
82 Y a t’il un risque de participer à ces appels à communs pour des acteurs qui font exactement la même chose ? Il pourrait être envisageable de fu- sionner les activités si le champ d’actions et les objectifs sont iden- tiques entre deux entreprises. Mais dans le cas où il y a des similitudes fortes, les acteurs sont plutôt invi- tés à mettre en avant leurs spécifi- cités pour travailler sur leur com- plémentarité en se basant sur des ressources communes. En reprenant cette idée que plus les acteurs travaillent ensemble, plus ils peuvent affiner leur spécificité. Quelle proposition d’évolution pour l’appel à projet ? La sélection des startups accom- pagnées par la Fabrique évolue vers un processus inverse dans lequel ce sont les startups les plus impliquées dans les communs qui vont recevoir un accompagnement dédié pour leur permettre d’être encore plus efficaces et engagées. La sélection serait alors réalisée à posteriori et non à priori. Cette ap- proche permet également d’ouvrir tout le dispositif (infrastructure nu- mérique et rencontres physiques) à toutes les startups. A priori, cette sélection des star- tups à accompagner est perfectible et restera délicate au regard des communs quelque soit le proces- sus. C’est un point de vigilance. fet, en mutualisant, ces entreprises payent beaucoup moins cher que si elles développent ces ressources seules. Pour autant, l’acte d’enga- ger un financement est difficile tant que les autres ne s’engagent pas aussi. La méthode testée avec l’outil cobudget devrait aider à ce passage à l’acte, au sens où chacun voit l’engagement de l’autre mais garde son engagement financier comme un droit de vote.  Pour chaque défi, il y a besoin d’une personne ressource connais- sant bien le domaine en question et les communs. Cette personne doit être assez neutre pour faire le lien entre tous les acteurs de cet éco-système afin de répondre aux questions des entrepreneurs et fa- ciliter le passage à l’action d’une dynamique de mise en commun. Cet acteur est clé, il doit aussi avoir une compétence d’animation. Il est très probable que cette dé- marche d’appels à communs ini- tiée par la Fabrique des Mobilités amène ce type de travail dans d’autres secteurs. Inviter les ac- teurs à mutualiser, à se rencontrer et à développer des outils com- muns plutôt qu’à être en concur- rence est un véritable enjeu dans le numérique, là où le développement d’une infrastructure et d’une masse critique autour de ces nouveaux services est difficilement acces- sible pour de petits acteurs, voir même des acteurs nationaux.
83 Quels sont les communs accompagnés aujourd’hui ? Aujourd’hui, la Fabmob a identifié une quarantaine de communs sur lesquels elle concentre son actioe- vrait aider à ce passage à l’acte, au sens où n. Ils sont visibles sur cette page : http://wiki.lafabriquedesmobi- lites.fr/wiki/Cat%C3%A9gorie:Res- source
84 Par ailleurs, la base de données des communs identifiés au niveau na- tional continue de se compléter au fil du temps. Aujourd’hui, 260 communs sont identifiés dans le domaine de la mobilité. Ce sont autant de res- sources que la FabMob pourra avoir à soutenir demain.
85 COMMENT PROTÉGER LES COMMUNS ? LA QUESTION DE LA RÉCIPROCITÉ La page du wiki sur la gestion des licences continue d’être alimentée, avec différentes licences qui sont proposées pour les communs dé- veloppés au sein de la Fabrique des Mobilités :
86 Pour autant, un enjeu majeur conti- nue d’être porté par les acteurs de la Fabrique. Celui d’avoir une cer- titude de réciprocité vis à vis des communs qu’ils vont produire. Afin que des entreprises concurrentes ne viennent pas puiser sans re- verser aux communs. C’est le cas de plusieurs projets en exemple ci dessous :  La Fabmob elle même réfléchit à un moyen d’engager des réciproci- tés. En effet, ses productions sont libres d’accès à tous, sans qu’il y ait d’engagement forcé à la réciproci- té.  L’une des entreprise accompa- gnée serait d’accord pour mettre son application mobile de tracking en open source. Le problème est de définir la communauté qui y aurait accès. Pour elle, certains membres bien que indispensables à l’écosys- tème ne devraient pas avoir accès à ce commun.  D’autres sont d’accord pour ou- vrir les données, mais comment les protéger de l’accaparement par certains concurrents ?  Dans le cadre d’un projet de maté- riel libre pour produire un cadenas connecté, entièrement automatisé, l’entreprise souhaite un cadre de confiance préalable de la FabMob. Des solutions à cela existent en partie avec des licences qui forcent d’une certaine manière à une réci- procité. Par exemple :  Dans la CCBYSA, la réciprocité, c’est de reverser les modifications car elles doivent garder la même li- cence si il y a une modification.  Dans l’ODBL il faut aussi rever- ser les améliorations des données (obligation de reverser au pot com- mun, dans les mêmes conditions de réutilisation, toute nouvelle base de données enrichie, créée à partir des données publiques ini- tiales)  Pour l’’AGPL, il faut republiquer le code une fois le site mis en ligne.  La licence associée du Grand Lyon introduit la possibilité d’une redevance en fonction d’un seuil élevé du taux de pénétration du produit ou du service créé : https:// data.grandlyon.com/connaitre- nos-licences/ De nombreuses licences qui com- portent au moins un élément de Copyleft qui forcent à une récipro- cité sont listées ici : https://tldrle- gal.com/licenses/tags/Copyleft À ce sujet, une proposition de li- cence propre à la Fabrique des Mo- bilités est en construction.. Néanmoins, même si la récipro- cité est encore difficile à faire va- loir juridiquement, une fois les licences à réciprocité en place, le problème ne sera pas entièrement réglé. En effet, même dans le cas des licences copyright actuelles, il faut être capable de se défendre juridiquement. Nous pensons qu’il y a surtout besoin d’une culture et de médiation pour favoriser la ré- ciprocité. Cela pourrait être mené par l’action de communautés ca- pables de faire le suivi des usages commerciaux comme nous le dé- crivons dans la partie sur les ri- chesses produites par les acteurs de la Fabrique. Ce type de dé- marche pourrait être suivi par des outils comme la blockchain pour tracer les contributions ou usages commerciaux d’un commun.
87 Les outils de réseaux L’animation de la communauté de la Fabrique des Mobilités passe aussi par un outillage spécifique. L’ensemble des outils qui per- mettent de faire fonctionner la Fa- brique des mobilités sont décrits sur cette page qui sert de guide aux utilisateurs : http://wiki.lafabrique- desmobilites.fr/wiki/Outils_de_ fonctionnement Cette page est mise à jour au fil du temps. Des tutoriaux pour l’utilisation du wiki et du slack ont par exemple été ajoutés sur cette page. Simon Sarazin
88 Voici ci-dessous quelques actuali- tés et précisions sur cet outillage : LES AMÉLIORATIONS DU WIKI Un investissement important dans l’outil wiki a été fait pour rendre vi- sible les membres, les événements, les communautés, les lieux de La Fabrique des Mobilités. Surtout, ce sont ces fiches qui permettent ensuite de générer la liste des événements passés de La Fabrique des Mobilités : Voici la présentation d’une partie de ces éléments : Les événements Des fiches ont été créées pour chaque événement. Ils permettent de faire le suivi des participants à une rencontre et de rajouter les compte-rendus sur chaque événe- ment passé. Cette fiche aide à ré- capituler les informations princi- pales sur chaque rencontre.
89 Les comptes rendu L’outil wiki permet de créer les comptes rendu de chaque atelier, comme ici sur les ateliers organisés tous les 2 mois sur la fabrication des com- muns autour du défi du covoiturage quotidien. La fiche profil d’une organisation La fiche permet de rentrer les informations principales.
90 Il est aussi possible d’ajouter des informations spécifiques comme c’est le cas ci dessous sur les plateformes de covoiturage, avec l’intégration d’un benchmark : Page actualité Une page “actualités” permet de retrouver toutes les newsletter de la fabrique : http://wiki.lafabriquedesmobilites.fr/wiki/Actualit%C3%A9s
91 La fiche profil Cette fiche permet de rentrer toutes ses compétences individuelles et collectives ainsi que les données principales. Cela permettra de re- chercher les compétences dans le réseau de la Fabrique des Mobilités. Une fois son profil créé, on peut s’ins- crire aux différentes rencontres de la Fabrique des Mobilités. Les statistiques de développement du wiki sont encourageantes :  400 pages  18 389 modifications  170 utilisateurs enregistrés Une charte graphique a été mise en place à minima sur le wiki. Quelques règles de base ont été pro- posées dans l’espace contributeurs : http://wiki.lafabriquedesmobilites. fr/wiki/Le_coin_des_contributeurs Régulièrement, il est nettoyé pour supprimer, organiser ou déplacer des pages. En 2017, l’équipe de développement du site wikifab va intervenir sur le wiki de la fabrique des mobilités pour lui apporter un nouveau design et de nouvelles fonctionnalités.
92 Les outils de La Fabrique des Mo- bilités vont continuer de s’amélio- rer. Le choix de technologies libres pour la plupart d’entre eux permet d’imaginer les relier ou les rendre interopérables pour favoriser une cohérence d’ensemble. Utilisation de Loomio Loomio permet de prendre des dé- cisions en ligne et surtout de garder une trace des validations des déci- sions. Pour les prises de décision au sein des communautés, des sous groupes peuvent être mis en place au sein de l’outil Loomio général de La Fabrique des Mobilités. C’est par exemple ce qui a été fait au sein de la communauté des acteurs du covoiturage où une décision est à prendre sur la définition d’une aire de covoiturage. Voici l’ensemble des améliora- tions à venir :  Permettre une meilleure admi- nistration du wiki (mise à jour du wiki, des extensions, infogérence du serveur, ajout de plugins spéci- fiques),  Améliorer les modèles de don- nées et les formulaires du wiki,  Améliorer la gestion des profils utilisateurs pour mieux simplifier la connexion, l'inscription et la ges- tion des membres de la Fabrique,  Ajouter un système de discussion (Flow ou Discourse par exemple) afin d'avoir des espaces de discus- sion plus fluides,  Intégrer l’indexation et la gestion des communs aujourd’hui gérées sur http://communs.lafabriquedes- mobilites.fr,  Ajuster le design pour faciliter l'appropriation du wiki notamment pour les nouveaux membres et le rendre homogène avec le site de la Fabrique (sans intégrer le wiki et le site web) en s’inspirant par exemple de wikifab pour les com- muns,  Mettre en place l'internationali- sation du wiki pour permettre des traductions facilitées.
93 Les richesses échangées par les acteurs de la Fabrique des Mobilités VOICI CI-DESSOUS L’ENSEMBLE DES COMMUNS SUR LESQUELS SE SONT POSITIONNÉS DES ACTEURS OU DES ORGANISATIONS DURANT L’ANNÉE, PARFOIS DANS UNE LOGIQUE DE MUTUALISATION QUAND ILS SONT PLUSIEURS SUR LA MÊME RESSOURCE : COMMUN ORGANISATION CONTRIBUTEURS Base de donnée commune des lieux de covoiturage Instant System, OuiHop, Hupp,  ONE PLUS ONE Technologies,  Roulez Malin, Microstop,  COVIVO-ROULEZMALIN,  Covoiturage libre, Wever,  Metapolis BISSON Frédéric,  JACQUOT Matthieu,  DE LAVERGNE Nicolas,  CONFORTO Nuria Base de données des écoles nettoyée Petitbus Base des temps ouverte et précise Lille LECAILLE Julien Berlin Lab - Local Motors Local Motors Carte de cyclabilité ADAV Catalogue Instant System Simon Sarazin
94 COMMUN ORGANISATION CONTRIBUTEURS Chèque covoiturage Instant System, Scity.coop, Wever,  OuiHop, Hupp, Microstop NGUYEN Paul, ROUGEAU Franck,  DELCASSE Arnaud,  SARKIS Frédéric Co-financer le covoiturage via le Versement Transport ADEME,  Département des Alpes-Mari- times, CASA PLASSAT Gabriel,  GUILBERT Olivier,  CHASSIGNET Mathieu Construction d’une blockchain entre acteurs du covoiturage Scity.coop, OuiHop DELCASSE Arnaud,  ROUGEAU Franck Cycle Co - Bus Cycliste Fing, Club des villes et territoires cyclables, DEFInnovation Mobilités actives, Onaps,  Rennes Métropole PANSU Denis, SCHREIBER Claire,  VOLANSCHI Nic, SAUVANET Gaël Cyclo Hub Fing, Natural idées,  Club des villes et territoires cyclables,  DEFInnovation Mobilités actives PANSU Denis, DANIEL Florian, SCHREIBER Claire Définition d’une aire de Covoitu- rage ONE PLUS ONE Technologies, COVIVO-ROULEZMALIN Etude autour de l’utilisation de parkings ComThings PEYRE Jean-Louis Gestion intelligente de l’accès ComThings PEYRE Jean-Louis Interopérabilité des données de demande et d’offre de covoiturage entre acteurs du covoiturage Instant System, Wever, Roulez Malin, Scity.coop,  OuiHop, Hupp, Covoiturage libre, Microstop HERVOUET Yann, JACQUOT Matthieu,  DE LAVERGNE Nicolas,  ROUGEAU Franck,  ANAYAN Patricia Le réseau de la Fabrique Local Motors Logiciel libre de mesure d’acces- sibilité en transport en commun MUSLIW CEREMA Module d’inscription commun Roulez Malin Méthode certifiée de mesure industrielle du CO2 mise en commun WeNow, Clean Data Innov
95 COMMUN ORGANISATION CONTRIBUTEURS Méthodes pour transformer les pratiques institutionnelles LECAILLE Julien Ouvre voiture universel et open source LE DOUAREC Nicolas PVe et stationnement ONE PLUS ONE Technologies BISSON Frédéric Plateforme Mutualisée multi-ser- vices de covoiturage Roulez Malin JACQUOT Matthieu Plateforme numérique de co-création Local Motors Plateforme open source de covoiturage Roulez Malin, Covoiturage libre DE LAVERGNE Nicolas Porter une voix au niveau législatif ONE PLUS ONE Technologies BISSON Frédéric Preuve de covoiturage Wever, Instant System, OuiHop, ONE PLUS ONE Technologies, Microstop, Ecov BOUFFARD Arnaud Programme groupé d’incitatifs Instant System Retours d’expérience pour la mise en place de pédibus Petitbus Twizy Open Source POM Renault Vélo Dispo - Système de vélos par- tagés et recyclés sur mesure Fing, Spartime, Club des villes et territoires cy- clables,  DEFInnovation Mobilités actives PANSU Denis, SCHREIBER Claire Vélo Partagé pour tous Welo, SNCF GaresConnexions LUTELLIER Arnaud,  BORE Christophe,  NAUDIN Emilie,  VATHONNE Gabriel,  MOREL Florent Wiki de la Fabrique des Mobilités FabMob, Assemblée des com- muns SARAZIN Simon, SANCHEZ Margot, DEREVA Maïa, PLASSAT Gabriel Zone d’accessibilité piétonne CEREMA
96 Chaque organisation retrouvera bientôt sur sa fiche l’ensemble des événements, des projets, des com- muns auxquels elle a participé. C’est l’intérêt de l’utilisation de l’outil mediawiki. Tous les flux sont enregistrables pour pouvoir en- suite générer des affichages selon ce qui est souhaité de l’ensemble des ces flux. Par exemple ci des- sous, l’affichage sur sa fiche des communs auxquels contribue un projet accompagné par la Fabrique des Mobilités :
97 L’idée de cet espace sera de rendre visible les entreprises qui contri- buent aux communs. Ainsi, elles obtiendront des droits supplémen- taires au sein de la fabrique. Cet espace mettra en avant les entre- prises qui jouent le jeu de la contri- bution. Et cela aidera les acteurs à utiliser la richesse des produc- tions de ces acteurs, même pour un usage commercial, tant qu’il y a une réciprocité. Tout l’enjeu sera en effet d’inviter en échange à contribuer en na- ture ou financièrement à ces com- muns. C’est ce qui permettra à ces richesses mises en partage et aux productions d’être alimentées de manière permanente et mise à dis- position de tous. Chaque projet devra lister l’en- semble des réciprocités financières et en nature dont il a besoin. Un nouvel espace dédié dans le wiki permettra de remplir ces besoins et apports de ressources. ACTIVITÉ ORGANISATION COMMUN SÉLECTIONNÉ CONTRIBUTION FINANCIÈRE CONTRIBUTION EN NATURE Mise en place d’une plateforme de covoi- turage Entreprise X Base de donnée des points de covoitu- rage 600 Amélioration de la base de donnée. Etude sur les statis- tiques d’utilisation du covoiturage Entreprise Y Preuve de covoiturage 500 / Mise en place d’une plateforme de covoi- turage Entreprise Z Utilisation du système d’interopérabilité entre les acteurs du covoitu- rage 1 000 Amélioration du code Ce sont ces flux qui permettent de connaître l’implication d’un acteur dans la Fabrique des Mobilités. Bientôt, il sera aussi possible de lister les contributions, financières ou en nature, lors de chaque utili- sation d’un commun par un parte- naire de la fabrique des mobilités. Voici un exemple de ce que cela pourrait donner :
98 L’objet de la présente étude est d’envisager les modalités possibles d’encadrement contractuel des communs apportés, créés et déve- loppés, dans le cadre de la Fabrique des Mobilités, en collaboration avec l’ensemble des acteurs qui y participent. Cette étude fait suite à une pre- mière réflexion menée dans le cadre du Livre Blanc, paru en juin 2015, sous l’article «  Instituer un droit des communs pour la Fa- brique des Mobilités », auquel il est fait renvoi en annexe I, pour mé- moire. Parmi les préconisations conte- nues dans ce premier article, nous avions notamment envisagé que la Fabrique des Mobilités puisse jouer le rôle d’une instance de régulation, en proposant à ses membres des outils juridiques leur permettant de régir les conditions et modali- tés de leur participation à la créa- tion, l’usage voire l’exploitation des communs. Un schéma contractuel était ainsi proposé, selon le niveau d’engage- ment que souhaitent les protago- nistes et les interactions pouvant exister entre eux. Ce schéma pré- voyait une contractualisation en «  entonnoir  »  : de la simple adhé- sion à une charte de valeurs vers la contractualisation de licences dites «  ouvertes  », à la possible conclusion de partenariats bipar- tites ou multipartites ad hoc, privi- légiant la réciproque. Depuis, notre objectif a été de confronter ce schéma contractuel avec les besoins exprimés par les membres de la Fabrique des mobi- lités, d’en valider l’analyse par rap- port à des pratiques contractuelles émergentes, notamment dans le domaine des licences dites « à ré- ciprocité » et enfin, de proposer des modèles de contractualisation pos- sibles et originaux. Cette note est la restitution de ces travaux. La contractualisation des communs Jérome Giusti, 11.100.34
99 L’existence des communs dans notre droit positif est consacrée par l’article 714 du Code civil, dont la rédaction est inchangée depuis la loi du 19 avril 1803. Depuis la dé- finition, très générale, donnée par cet article, l’acception des com- muns s’est enrichie, tant par la loi, qui a réglementé certaines caté- gories de communs, que par des écoles, groupements et/ou com- munautés qui ont tenté de mettre en œuvre des licences pour en ad- ministrer l’utilisation voire l’exploi- tation commerciale, sous certaines conditions de réciprocité. Il existe ainsi une sorte de « taxino- mie  » des communs, qui peuvent être ainsi identifiés en fonction de leur nature et de leur mode d’admi- nistration. Concernant leur administration, seule question qui nous occupe dans le cadre de la présente étude, deux grands modèles de contrac- tualisation coexistent : (i) Une mise à la disposition du pu- blic des communs, généralement la plus large possible, dans le cadre de licences « ouvertes » ; (ii) Un partage sous conditions des communs au sein d’une commu- nauté d’intérêts, dans le cadre de licences dites « à réciprocité ». Dès lors que la Fabrique des Mobi- lités a pour vocation de créer une plateforme de partage d’informa- tions et de ressources entre les différents acteurs de la mobilité, avec l’institution de droits et de de- voirs respectifs entre les parties, le modèle des licences à réciprocité, plutôt que des licences ouvertes, devrait à notre sens être privilégié. Il s’agit alors de voir comment et de proposer des schémas contrac- tuels possibles. Après avoir rappelé les différentes acceptions des communs qui existent à date (Les differentes acceptions des communs), la présente étude examine donc les tentatives de licences proposées ou mises en œuvre pour régir l’utilisation des communs dans un double objectif d’ouverture et de réciprocité (Les tentatives de licences pour regir les communs) et émet des recommandations sur les outils contractuels à envisager pour la Fabrique des Mobilités afin que les communs qui en émergent puissent faire l’objet d’échange entre les membres, à titre désin- téressé mais également à titre commercial (Préconisations pour la fabrique des mobilites). LES DIFFERENTES ACCEPTIONS DES COMMUNS À côté de la conception «  clas- sique  » s’appliquant à tous les communs en général, il existe une catégorie de communs propres au domaine des transports et des mo- bilités, récemment consacrés par le législateur : les données d’inté- rêt général Les communs en général La notion de communs peut revê- tir aujourd’hui plusieurs acceptions juridiques, découlant tant de la loi que des choix de communautés humaines. Ce peut être une chose qui n’appartient à personne et dont l’usage est commun à tous (1), un bien dont l’usage est concédé au plus grand nombre (2) ou tous résultats issus de l’action altruiste d’une com- munauté de personnes (3). / Une chose qui n’appartient à personne et dont l’usage est commun à tous La première définition des biens communs est donnée par l’article 714 du Code civil : «  Il est des choses qui n’appar- tiennent à personne et dont l’usage est commun à tous ».
100 / Un bien dont l’usage est concédé au plus grand nombre À côté de la définition du Code civil, une autre acception des communs a émergé, fondée sur l’idée que les communs ne se dé- finissent pas nécessairement par leur essence mais également par leur fonction : seraient communes toutes choses dont l’accès et l’uti- lisation sont libres. Il en va ainsi lorsque le proprié- taire d’un bien fait le choix de concéder totalement ou partielle- ment, temporairement ou défini- tivement, sa propriété à d’autres, selon un mode prédéterminé et non-discriminatoire. Dans cette conception, qui fonde l’« open-source », la propriété elle- même devient ainsi une source al- ternative des communs. Les logi- ciels, données ou autres contenus distribués « sous licences libres », sont issus de la volonté de leurs auteurs d’en partager l’usage mais restent néanmoins leur propriété. Une licence «  open-source  » est en effet toujours ouverte sous certaines conditions et réserves qu’elle prédétermine. Enfreindre les conditions d’une licence libre équivaut ainsi à porter atteinte aux droits de propriété intellectuelle des auteurs, en les contrefaisant. Les licences ouvertes ne sont donc pas, contrairement à une idée re- çue, la négation de la propriété mais un aménagement altruiste et désintéressé de celle-ci. Les res communes traditionnelle- ment visées par cet article sont des choses naturelles, telles que l’air, l’eau de mer ou les eaux courantes, ainsi que certaines ressources physiques, telles que des pâtures ou des pêcheries. Cette définition classique peut également s’appliquer à des res- sources instituées plus récemment par le législateur contemporain. Ainsi, les données publiques ré- pondent parfaitement au régime juridique des choses communes, en ce qu’elles n’appartiennent pas à la personne publique qui les détient matériellement mais doivent être ouvertes au plus grand nombre, selon un dispositif légal de redistribution. Instaurée depuis la loi dite CADA du 17 juillet 1978, la politique d’ou- verture des données publiques connaît aujourd’hui un nouvel es- sor, puisque la loi n° 2016-1321 du 7 octobre 2016, dite « Loi pour une République numérique  », oblige toutes les administrations (minis- tères, collectivités territoriales, éta- blissements publics...) à mettre, de façon générale et systématique, à la disposition du public tout docu- ment administratif publié sur for- mat électronique, «  dans un stan- dard ouvert, aisément réutilisable et exploitable par un système de traitement automatisé ». / Tous résultats de l’action altruiste d’une communauté de personnes Avec le mouvement des communs qui se renforce et se structure, a également émergé la conception de «  communs collaboratifs  », selon laquelle les communs de- viennent des choses non plus seulement naturelles mais des « choses humaines ». Dans une société qui privilégie le don et la participation de soi, le partage et retour d’expérience, ain- si que la collaboration, les activi- tés humaines sortent aujourd’hui de l’emprise de l’appropriation in- dividuelle pour devenir des choses échangeables voire valorisables au sein de communautés de per- sonnes ou d’intérêts. En plus de ces trois conceptions traditionnelles, une nouvelle ac- ception a vu le jour, dans le do- maine des transports : les données d’intérêt général, dont la définition semble correspondre à une nou- velle typologie de communs.
101 Les données d’intérêt général dans le domaine des transports En mars 2015, le « Rapport Jutand » remis au Secrétaire d’Etat chargé des Transports, de la Mer et de la Pêche, sur l’ouverture des données de trans- port, a préconisé la création d’une nouvelle catégorie de données, celle des données d’intérêt général. Ce rapport a reçu une application pratique dans la loi n°2015-990 du 6 août 2015, dite loi Macron, qui a in- troduit un nouvel article L1115-1 du Code des transports, prévoyant que les données des services réguliers de transport publics de personnes et de mobilités doivent être diffusées librement, immédiatement et gratui- tement pour informer les usagers. Sous réserve du décret d’application de cette disposition de la loi Macron, encore en cours d’examen au Conseil d’Etat, les services publics, mais éga- lement les sociétés privées, de trans- port public de personnes, les services de mobilité et les services de calcu- lateurs d’itinéraire des AOT devraient être soumis à cette obligation de dif- fusion et d’accès libres et gratuits des données précitées. Cette même loi, appliquant les re- commandations du rapport Jutland, crée donc la nouvelle catégorie des données d’intérêt général, entendues comme des données qui sont de na- ture privée mais dont la publication peut se justifier en raison de leur intérêt pour améliorer les politiques publiques. Ces données d’intérêt gé- néral sont de trois sources :  Les données issues des déléga- tions de service public ;  Les données essentielles issues des conventions de subvention ;  Les données d’entreprises privées nécessaires aux enquêtes menées par l’INSEE. Les données d’intérêt général sont indubitablement assimilables à de nouveaux communs, puisque leur objectif est d’être distribuées et par- tagées entre le plus grand nombre. Ainsi entendus, les communs ne se détermineraient plus par rapport à un usage commun ou une conces- sion de propriété mais par rapport à une finalité, celle dont l’ouverture poursuit un objectif d’intérêt général. Ces communs existant de diverses façons, leur administration, à sa- voir la manière dont on en use en commun, peuvent-ils faire l’objet d’une modélisation contractuelle ? Selon leur nature  ? Les commu- nautés qui les utilisent et les ex- ploitent  ? Et de possibles modes d’exploitation, autorisés, condi- tionnés ou interdits ? Il existe à ce jour différentes li- cences qui régissent l’utilisa- tion des communs. Certaines se cherchent encore. D’autres sont à inventer …
102 LES TENTATIVES DE LICENCES POUR RÉGIR LES COMMUNS Les conditions de l’administration des communs par le contrat font l’objet de deux grands modèles de licences  : les licences ouvertes, mettant les communs à la disposi- tion de tous et les licences à réci- procité, conditionnant l’usage des communs à des règles de partage et de rétribution, au sein d’une communauté d’utilisateurs. Les licences ouvertes Comme cela a été indiqué ci-des- sus, le modèle « open source » est fondé sur une conception des com- muns comme des biens appar- tenant à un propriétaire exclusif mais dont l’usage est concédé à tous, par la volonté altruiste de ce dernier. Dans cette perspective, un bien « propriétaire » peut être considéré comme un commun si le proprié- taire en autorise l’usage au plus grand nombre. Il existe ainsi deux concepts pos- sibles menant à une même fin d’ouverture. Peut être ouvert un bien qui par nature, n’appartient à personne ou alors, un bien dont le propriétaire « abandonne » sa pro- priété au plus grand nombre. Et dans chacun de ces deux sché- mas, il peut y avoir plusieurs de- grés d’ouverture  : du plus fermé au plus ouvert ou inversement, du plus ouvert au plus fermé. C’est, dans le premier cas, le propriétaire qui décide d’ouvrir un bien par na- ture fermé et dans le second cas, la communauté qui peut décider de fermer une ressource par nature ouverte, selon un schéma progres- sif et des critères qui peuvent être d’ailleurs les mêmes. Ces critères peuvent être l’identité de l’usager, la nature de la chose ouverte, l’intensité de son utilisa- tion envisagée, un territoire donné, une durée d’utilisation, un inves- tissement à protéger, une contre- partie ou une réciprocité attendues ou le caractère commercial ou non commercial de l’utilisation. Propriété Opposable à tous Exclusif Communs Opposable à tous Exclusif Critères Usage Objet Intensité Territoire Durée Investissement Réciprocité CommercialitéOuvert Plus ou moins ouvert Usage restreint Ouvert à tous Restreint à plusieurs Restreint à certains Dans tous les cas, c’est le contrat qui est l’outil de l’ouverture, ou de la fermeture. Ce contrat est géné- ralement qualifié de licence qui se- lon les acceptions qu’on lui donne, peut être une licence exclusive, ou- verte ou à réciprocité. Il s’agit, dans la présente étude, de s’intéresser aux licences non pas « propriétaires » mais ouvertes ou à réciprocité. Plusieurs catégories de licences ouvertes visent les logiciels, les autres œuvres de l’esprit et les données publiques. Le principe de ces licences fait toutefois l’objet de critiques. 2 CONCEPTS POSSIBLES
103 / Les logiciels « open source » Le schéma «  Propriété  » ci-des- sus s’applique parfaitement à la logique des logiciels concédés en « open source ». Certains logiciels « propriétaires » peuvent en effet être diffusés li- brement, pour une utilisation non commerciale, selon un modèle «  freeware  », lorsque les auteurs ont abandonné leurs droits de pro- priété intellectuelle et que les logi- ciels sont libres d’utilisation, sans contrepartie financière ni obliga- tion particulière, ou « shareware », lorsque le logiciel est distribué à des utilisateurs qui sont invités à les essayer et choisissent de verser une contribution financière s’ils sont satisfaits. L’ouverture fonctionne ici selon un schéma conditionné. La notion de logiciels « libres » a vu le jour à l’initiative du Finlandais Linus TORVALDS, et dans le but de lutter contre les monopoles des sociétés éditrices de logiciels de bureautique, les sources du logiciel Linux ont été mises gracieusement à la disposition du public. Ce modèle de logiciel libre, aussi appelé « copyleft », se fonde sur le principe qu’un logiciel ne doit pas être considéré comme un produit susceptible d’être vendu, mais comme une ressource. Son code source est donc mis gratuitement à la disposition de tous, tandis que, généralement, les services de dis- tribution, maintenance, conseil, in- tégration, etc. attachés à ce logiciel sont fournis à titre payant. Les conditions d’utilisation d’un logiciel libre sont encadrées par une licence à source accessible ou «  open source  », dont les prin- cipaux modèles sont les licences GNU GPL (General Public License), GNU LGPL (Lesser General Public License), toutes deux conçues par la Free Software Foundation, et NPL (Netscape Public License), pro- posée par la société NETSCAPE sur son navigateur Communicator. Les caractéristiques des princi- pales licences « open source » sont détaillées dans le tableau ci-après.
104 Les modèles de licences GNU GPL, GNU LGPL, NPL, MIT, BSD et APACHE sont fournis en annexe II.
105 / Extension aux autres œuvres de l’esprit : le modèle « Creative Commons » Il a été proposé des licences d’uti- lisation en mode «  open source  » d’œuvres autres que les logiciels, mais qui ne s’appliquent qu’à une catégorie spécifique d’œuvres : Ce- cill pour les Logiciels, Licence LEL pour les œuvres d’art, Licence Mu- sique Libre pour les œuvres musi- cales. En 2001, le professeur Lawrence LESSIG, de l’Université de Stanford, a créé le modèle «  Creative Com- mons  », afin de proposer aux au- teurs d’œuvres de l’esprit une alter- native aux schémas traditionnels de leur communication au public et, ainsi, de favoriser leur partage tout en maintenant leur protection. Il existe, à ce jour, six licences sus- ceptibles d’être choisis par les titu- laires des droits de propriété intel- lectuelle afférents à leurs œuvres, en fonction de l’exploitation qu’ils entendent leur donner.  Attribution (BY): Le titulaire des droits autorise toute exploitation de l’œuvre, y compris à des fins commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, dont la distri- bution est également autorisé sans restriction, à condition de l’attribuer à son l’auteur en citant son nom.  Attribution + Pas de Modification (BY ND) : Le titulaire des droits au- torise toute utilisation de l’œuvre originale (y compris à des fins commerciales), mais n’autorise pas la création d’œuvres dérivées.  Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Pas de Modification (BY NC ND) : Le titulaire des droits autorise l’utilisation de l’œuvre originale à des fins non commer- ciales, mais n’autorise pas la créa- tion d’œuvres dérivés.  Attribution + Pas d’Utilisation Com- merciale(BYNC) :letitulairedesdroits autorise l’exploitation de l’œuvre, ain- si que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’il ne s’agisse pas d’une utilisation commerciale (les utili- sations commerciales restant sou- mises à son autorisation).  Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes conditions (BY NC SA) : Le titulaire des droits autorise l’ex- ploitation de l’œuvre originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distri- buées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale.  Attribution + Partage dans les mêmes conditions (BY SA) : Le titu- laire des droits autorise toute utili- sation de l’œuvre originale (y com- pris à des fins commerciales) ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distri- buées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale. Ces modèles de licences sont four- nis en annexe III.
106 / Les licences d’utilisation des données publiques En application de la loi CADA et de la loi pour une République numé- rique, évoquées ci-dessus, l’accès aux données publiques et leur ré- utilisation peuvent être soumis à des licences qui fixent les droits et les obligations qui y sont associés, selon une logique de licences plus ou moins ouvertes. À ce jour, plusieurs licences coexistent :  La mission ETALAB promeut une licence totalement ouverte, libre, non-exclusive et gratuite, qui fa- vorise la réutilisation la plus large possible, en autorisant la trans- formation des données, leur re- production et leur redistribution commerciale, en ce compris leur adaptation et leur combinaison avec d’autres données, sous ré- serve du mention de la source des données et de la date de leur der- nière mise à jour. Le «  producteur  » des données n’offre aucune garantie quant à leurs défauts et irrégularités et ne garantit pas non plus que leur four- niture puisse être continue. Il ga- rantit toutefois que les données ne contiennent pas de droits de pro- priété intellectuelle appartenant à des tiers. S’il les détient, il les cède de façon non exclusive, à titre gra- cieux, pour le monde entier et toute la durée des droits. De nombreuses collectivités se sont ralliées à cette licence, dans de nombreux projets (Bordeaux, Montpellier, l’Auvergne et les Hauts-de-Seine).  D’autres types de licences ou- vertes, non prévues initialement pour l’open data mais plutôt pour la libération des droits de proprié- té intellectuelle, peuvent s’adapter aisément à l’ouverture des don- nées, telles que les licences « Open Government Licence (OGL)  », « Creative Commons », déjà décrite ci-dessus, et «  Open Data Com- mons ». Ces licences sont adoptées par cer- taines institutions en France. Les plus utilisées semblent être les li- cences OBdL et ODC-By.  Les Licences Informations Pu- bliques (LIP) proposées l’Agence du patrimoine immatériel de l’Etat (APIE), qui ne sont pas des «  li- cences libres », permettent, en ré- munération d’une redevance pour la personne publique, la réutilisa- tion des données publiques sous certaines conditions. La durée de ces licences peut être illimitée ou alors, restreinte. Ces licences semblent tomber en désuétude au profit de modèles « ouverts ». Au demeurant, force est de consta- ter que l’accès aux données pu- bliques et leur réutilisation ne sont que très partiellement réalisés à ce jour en France : trop peu de per- sonnes publiques ont ouvert leurs données et les modalités de leur réutilisation se confrontent à de nombreuses résistances. Il n’existe pas non plus à ce jour de consensus sur un modèle de licence de réutili- sation possible, bien que le modèle de la licence ouverte soit fortement promu par le gouvernement. C’est pourquoi, la loi « pour une Ré- publique numérique » a institué un service public de la donnée. L’article 11 de cette loi prévoit en effet que les administrations ne peuvent pas faire obstacle à la ré- utilisation des bases de données publiques qu’elles publient, à l’ex- ception de celles produites ou re- çues dans l’exercice d’une mission de service public à caractère in- dustriel ou commercial soumise à la concurrence. À cette fin, il est prévu l’établisse- ment d’une liste, fixée par décret et révisable tous les cinq ans, des licences de réutilisation à titre gra- tuit de ces données publiques. Lorsqu’une administration sou- haite recourir à une licence ne figurant pas sur cette liste, cette licence doit être préalablement homologuée par l’Etat, dans des conditions devant être fixées par décret. À ce jour, ces deux décrets n’ont pas encore été publiés.
107 / Critiques du modèle « open source » Le modèle «  open source  » a fait l’objet de plusieurs critiques de la part de théoriciens et de praticiens des communs. Il a d’abord été reproché à ce mo- dèle d’être inadéquat par rapport à la conception des communs qui se fonde sur l’idée de ressources «  gouvernées  » par une commu- nauté d’intérêts. Valérie Peugeot, chercheur et pré- sidente de VECAM, définit en effet les communs par les trois dimen- sions qui les caractérisent  : les communs sont (i) des ressources (ii) soumises à un régime collec- tif de droits et d’obligations et (iii) dont l’usage est gouverné par une communauté. Or les licences ouvertes, décrites précédemment, sont des licences unilatérales dont l’ouverture est décidée par la seule volonté du détenteur initial de la ressource qui fixe lui-même les modalités de cette ouverture. Mais plus encore, une licence « open source » vise la dissémina- tion d’une œuvre auprès du plus grand nombre, sans toutefois rete- nir l’idée de réciprocité de la part des utilisateurs de ces licences, ni, plus généralement, d’interaction entre ceux-ci et les détenteurs ini- tiaux de la ressource. Soumettre l’ouverture d’une res- source à certaines conditions, comme dans le schéma des li- cences ouvertes, n’équivaut pas à convenir ensemble de conditions d’ouverture qui exigent de la part de ceux auprès de qui on ouvre la réalisation d’une action positive de réciprocité, qu’elle soit matérielle, financière ou éthique. Les critiques ont également repro- ché au modèle de licence ouverte de ne pas faire de distinction entre utilisation non commerciale et exploitation commerciale, ce qui a pour effet de permettre à des entités commerciales de profiter gratuitement de ressources, voire de se les approprier sans y avoir contribué, ni avoir financé sa créa- tion et son développement, créant ainsi un état de concurrence non régulée et une nouvelle forme de parasitisme. A l’écoute de ces pratiques, l’article 8 du projet de loi pour une Répu- blique numérique prévoyait la pro- tection d’une nouvelle catégorie de communs, le domaine commun informationnel. L’objectif de ces dispositions était de «  protéger les ressources communes à tous appartenant au domaine public contre les pratiques d’appropria- tion qui conduisent à en interdire l’accès  », en permettant à des as- sociations agréées d’intenter une action en justice pour défendre le périmètre de ce domaine commun et faire cesser toute tentative de ré- appropriation exclusive. Ces dispositions n’ont toutefois pas été retenues dans la loi finalement votée, en raison de l’opposition de plusieurs acteurs de la propriété littéraire et artistique (SEPM, SACD, SNEP, FNPS, SNE, …), qui ont esti- mé qu’elles étaient imprécises et dangereuses pour la protection du droit d’auteur. Quoiqu’il en soit, l’ensemble des critiques faites aux licences « open source » fonde aujourd’hui le cou- rant de pensée des licences à réci- procité.
108 Les licences à réciprocité Par opposition à la dissémination auprès de tous, prônée par le mo- dèle «  open source  », les licences à réciprocité posent le principe d’un partage du commun réservé aux membres d’une communau- té, dans des conditions dépendant des contributions de chacun d’eux sur ce commun. Aux fins de garantir une réciprocité dans les conditions de ce partage, les licences à réciprocité prévoient usuellement des restrictions crois- santes, en fonction des catégories d’utilisateurs du commun. Les grands principes fondant ces restrictions sont généralement les suivants :  Le commun peut être utilisé par tous les membres d’une com- munauté, pour une utilisation non-commerciale.  Une exploitation commerciale du commun par les membres est possible, sous condition d’une ré- tribution des contributeurs dudit commun.  L’exploitation commerciale du commun est interdite aux tiers, non-contributeurs, sauf si ces der- niers payent une redevance dans le cadre d’une licence spécifique. Quatre grands types de licences à réciprocité, fondées sur quatre phi- losophies différentes, peuvent ain- si être mises en œuvre. / Le modèle « Copyfarleft » Le modèle de licence «  copyfar- left  » (extrême-gauche d’auteur) a été développé par Dmytri Kleiner, notamment dans sa publication « The Telekommunist Manifesto » (2010). Son principe est que l’utilisation d’une ressource n’est libre que si son utilisation n’est pas commer- ciale. Si cette utilisation est com- merciale, seules certaines entités juridiques peuvent valablement l’exploiter. L’utilisation commerciale de la ressource est ainsi réservée à des entreprises appartenant à ses sa- lariés et aux coopératives, à condi- tion que tous les gains financiers, excédents, profits et avantages produits par l’entreprise ou la coo- pérative soient redistribués aux sa- lariés-propriétaires. Toute utilisation de la ressource par une entreprise privée, non coo- pérative et qui cherche à produire du bénéfice à partir de cette res- source, n’est donc pas permise. Les entités commerciales ne pour- ront alors utiliser le commun qu’à condition de payer une redevance pour ce faire, dans le cadre d’une licence ad hoc, en dehors de la li- cence gratuite. Le critère principal de cette licence est donc la nature coopérative des usagers de la ressource. À ce jour, le modèle « Copyfarleft » reçoit une illustration dans le mo- dèle de licence «  Peer Production License », reproduit en annexe IV. Il a vocation à s’appliquer à toute création dans le domaine littéraire, scientifique et artistique, proté- geable par un droit de propriété in- tellectuelle, quel qu’en soit le mode ou la forme d’expression, y compris sous forme numérique. Cette licence peut se modéliser comme suit :
109 Le modèle «  copyfarleft  » a ainsi pour principal objectif de préve- nir le risque d’une concurrence sauvage de la part d’entités éco- nomiques profitant d’un commun réalisé par d’autres et à leur seuls avantages. Il introduit toutefois un biais en ce que l’exploitation commerciale est réservée à des catégories d’entités, en fonction de leur statut juridique et non de leurs contributions effec- tives. Sont ainsi exclues toutes les sociétés commerciales, sans dis- tinction entre celles qui auraient effectivement contribué au com- mun de celles qui n’auraient pas contribué. Cette approche trop réductrice a notamment été soulignée par Mi- guel Said Viera et Primavera de Fi- lipi, dans leur article « une nouvelle proposition de Commons  » (revue en ligne « Journal of Peer Produc- tion » -n° 4 jan. 2014). Licence typeCritères Catégories de licenciés Redistribution intégrale des profits aux salariés / contributeurs ayant créé l’œuvre vRedevance License Ad hoc Exploitation commerciale réservée aux coopératives Exploitation commerciale par des entités commerciales Peer production license Pour des œuvres littéraires ou artistiques Utilisation non commerciale
110 Pas de license typeCritères Importance de la contribution Contribution mesurée par une monnaie virtuelle Redevance License Ad hoc Exploitation commerciale réservée aux contributeurs Exploitation commerciale par des non-contributeurs Pour des œuvres littéraires ou artistiques Utilisation non commerciale / Le modèle « Commons Reciprocity Licence » Comme alternative au «  copyfar- left », Miguel Said Viera et Prima- vera de Filipi, dans l’article préci- té, proposent d’inclure une clause de réciprocité selon laquelle seuls les contributeurs à la ressource puissent exploiter commerciale- ment ou non un commun et ce, indépendamment de leur statut juridique. Le critère principal de cette licence est le fait de contribuer à la res- source. Toute personne qui contribue à la ressource et l’utilise à des fins non commerciales bénéficie d’une licence libre. Leur contribution est mesurée par une monnaie virtuelle, la «  Peer-Currency  ». Si les contributeurs utilisent la res- source à des fins commerciales, cette monnaie doit également ser- vir à évaluer la rémunération des contributeurs du commun exploité commercialement. Une variante au modèle « Commons Reciprocity Licence », le modèle « Open Value Accounting », propose une mesure des contributions par une notation que chaque contributeur reçoit de ses pairs. Les non-contributeurs ne peuvent exploiter commercialement un commun qu’après avoir conclu une licence ad hoc avec les contribu- teurs, en contrepartie du paiement d’une redevance. À ce jour, le modèle «  Commons Reciprocity Licence » n’a toutefois pas donné lieu à l’écriture d’une li- cence-type. Il peut néanmoins se modéliser comme suit :
111 Le modèle « Commons Reciprocity License » a pour principal avantage de permettre aux contributeurs d’un commun, sans exclusion en raison de leur statut, de l’exploiter commercialement et de recevoir une rétribution proportionnelle à leur contribution. La difficulté de ce modèle réside toutefois dans les modalités d’éva- luation des contributions. Un sys- tème de mesure par une monnaie virtuelle pourrait générer un sys- tème trop complexe à mettre en œuvre et à gérer. Il risquerait éga- lement d’introduire une part d’ar- bitraire dans l’évaluation des diffé- rents modes de contribution. Les initiateurs du « Commons Re- ciprocity License  » sont d’ailleurs conscients de ce risque, qu’ils évoquent dans leur article : «  L’un des plus importants réside dans la détermination du « taux de change » entre les différents types d’œuvres. En d’autres termes, com- ment pouvons-nous mesurer des contributions individuelles (dans différents domaines) par le biais de jetons ? Combien de jetons se- raient alloués à un utilisateur qui aurait contribué en versant dans les communs une image, une vidéo ou un texte ? Les œuvres dérivées ou les simples améliorations de- vraient-elles être récompensées par moins de jetons ? Est-ce que le système devra prendre en compte une mesure de la qualité ou du mé- rite artistique de ces œuvres ? Et si oui, qui sera compétent pour effec- tuer cette forme d’évaluation ? » Un système de «  monnaie d’échange  » a toutefois l’avantage de conférer un système de mesure objectif des contributions, contrai- rement au système de notation préconisé par le modèle « Open Va- lue Accounting ».
112 / Le « Fair Source Licence » D’autres licences ont été élaborées pour permettre le partage des biens communs, tout en encadrant leur exploitation, afin que les titulaires des droits puissent recevoir une ré- tribution. Ainsi, la «  Fair Source License  », reproduite en annexe V, se fonde sur un partage du code source d’un logiciel ou développement infor- matique, tout en permettant au(x) titulaire(s) des droits de recevoir des revenus de l’exploitation de ce bien. Cette licence est consentie à titre gratuit aux particuliers et aux en- treprises, sous réserve d’un nombre limité d’utilisateurs finaux au sein d’une entreprise (en ce compris ses affiliées). Si une entreprise utilise le logi- ciel pour un nombre d’utilisateurs supérieur au plafond susvisé, la licence est soumise au paiement d’une redevance. Le critère principal de cette licence est donc la nature de l’utilisateur (particulier ou entreprise) et quand il s’agit d’entreprises, du nombre d’utilisateurs de la ressource. Le mécanisme de cette licence peut se modéliser comme suit : La licence «  Fair Source  » corres- pond donc à une organisation beaucoup plus libérale de la com- munauté constituée autour du commun. En effet, aucune obliga- tion de contrepartie entre contri- buteurs et utilisateurs n’est spé- cifiquement prévue, à l’exception du paiement d’une redevance par les entreprises dépassant une cer- taine taille. En outre, en l’état, cette licence ne prévoit pas de système de mesure des contributions, susceptible de permettre d’évaluer une juste ré- munération qui serait due aux contributeurs. License typeCritères Nombre d’utilisateurs Gratuit Gratuit Redevance Ouvert aux entreprises avec nombre limité d’utilisateurs Entreprises avec nombre d’utilisateurs au-delà Licence Fair Source Pour des logiciels Ouvert à tous les particuliers
113 / Licence FairlyShare L’autre licence mise en œuvre pour assurer une rétribution aux titu- laires des droits sur le commun est la licence «  FairlyShare  », re- produite en annexe VI, dont l’objet est de laisser les communs gratuits dans la sphère contributive, mais payants dans la sphère commer- ciale. Cette licence part du prin- cipe que le contributeur est prêt à contribuer gratuitement mais, si quelqu’un en retire un profit, il veut en recevoir une part équitable. Le licencié s’engage donc à faire ses meilleurs efforts pour définir un domaine et une durée d’exploi- tation limités des droits qui lui sont concédés, ainsi qu’identifier les contributions et leurs auteurs. Ceci fait, il doit définir la part de ses profits affectée aux contributeurs, en application des meilleures pra- tiques (à défaut, la part est de 50%), puis répartir cette part entre les différents contributeurs. Le licencié doit enfin s’engager à souscrire à plusieurs valeurs so- ciétales et environnementales, notamment le Pacte Mondial de l’ONU, la Responsabilité Sociale et Environnementale et le code déon- tologique des journalistes. License typeCritères Nature de l’utilisation Gratuit Partage des recettes autres contributeurs Engagements sociétaux, environnementaux Rémunération équitable des contributeurs Business pour contributeurs Business pour non contributeurs Fairly Share Tous types d’œuvres Ouvert à tous les contributeurs No business La licence « FairlyShare » est rela- tivement proche du modèle « Com- mons Reciprocity Licence », préci- té, en ce qu’il oblige l’exploitant d’un commun à élaborer et à mettre en œuvre un système de répartition entre les contributeurs de la part des profits qui leur est allouée au titre de l’exploitation commerciale du commun. Cette licence peut se modéliser comme suit : Le système mis en place est ce- pendant plus libéral, en ce que ce système de répartition n’est pas déterminé par la communauté, mais laissé au libre choix de l’ex- ploitant et sous sa responsabilité. Ainsi, il n’existe, dans cette li- cence, aucun système de mesure des contributions, par une mon- naie virtuelle ou tout autre moyen. Seul un système de répartition « par défaut » est prévu.
114 PRECONISATIONS POUR LA FABRIQUE DES MOBILITES La Fabrique des Mobilités pour- rait, dans une première approche, vouloir promouvoir auprès de ses membres l’adoption de licences ouvertes et de licences à récipro- cité, comme celles décrites pré- cédemment. Elle interviendrait ainsi comme une instance de mé- diation, au sens de l’article du Livre Blanc, paru en juin 2015, précité (annexe I), à savoir comme un es- pace d’échange et de collaboration entre ses membres, sans toutefois les obliger à adopter des cadres contractuels précis. Il s’agirait alors d’informer les membres de l’existence de ces diverses licences, de leur nature et de leur contenu, à charge pour les membres de la Fabrique de les adopter ou non et dans l’affirma- tive, de choisir entre eux celles qu’ils souhaitent utiliser, ce choix leur revenant en propre et étant de leur seule responsabilité. Dans une approche plus volonta- riste, la Fabrique pourrait vouloir inciter ses membres à privilégier certaines licences, faire un choix entre des licences ouvertes ou des licences à réciprocité, en impo- ser certaines dans le cadre de son fonctionnement. Elle agirait ainsi plus comme une instance de régu- lation, au sens de l’article du Livre Blanc précité. Si la Fabrique souhaitait s’enga- ger dans la promotion de licences à réciprocité, elle pourrait vouloir également privilégier certains mo- dèles, parmi les licences à récipro- cité susvisées, ou en créer d’autres qui lui soient spécifiques. C’est là, à notre sens, la vocation de la Fabrique des Mobilités qui a pour objet de réunir plusieurs acteurs très différents, créateurs et contri- buteurs de ressources multiples et dont l’objectif est de viser une ex- ploitation commerciale de ces res- sources, après une démarche d’ex- périmentation et d’échanges qui peut être, dans un premier temps, hors commerce. Le système des licences à récipro- cité semble ainsi parfaitement ré- pondre à cette vocation, en ce qu’il permet de distinguer entre activité désintéressée et activité commer- ciale, typologie de contributeurs et modes de contributions. Une réflexion devrait alors s’enga- ger sur l’opportunité d’en choisir le modèle. Le modèle « Copyfarleft » qui vise à exclure des catégories d’utili- sateurs (à savoir les entreprises commerciales au bénéfice des coo- pératives) semble inadapté pour l’écosystème développé par la Fa- brique des Mobilités, dont l’objet est de faire interagir des acteurs aux statuts juridiques très diffé- rents, lesquels adoptent peu le mo- dèle coopératif. Le modèle « Commons Reciprocity Licence  » semble plus proche de la philosophie de la Fabrique des Mobilités, en ce qu’il utilise comme critère principal la contribution. Ainsi, tous les contributeurs, quel que soit leur statut juridique, pour- raient bénéficier de la licence et d’un possible retour sur leurs ap- ports respectifs. La difficulté rési- derait toutefois dans la création d’une unité de mesure de la contri- bution, ayant valeur de monnaie d’échange.
115 Il conviendrait ainsi de mener une réflexion plus approfondie sur la mise en œuvre d’un tel système de valorisation des contributions. Il s’agirait notamment de prévoir des règles quant à l’attribution des uni- tés de cette monnaie aux contribu- teurs et à l’échange de ces unités entre eux. Eviter également les éventuels risques de spéculation ou de contributions superficielles tendant à fausser les règles du jeu. Le modèle « Fair Source Licence » pose le problème, quant à lui, d’uti- liser comme critère de la licence, pour les entreprises, le nombre d’utilisateurs susceptibles d’uti- liser la ressource. Un système de redevances dues par des entre- prises en fonction de leur taille ne semble pas correspondre au mo- dèle mis en œuvre par la Fabrique des Mobilités, laquelle accueille des start-ups de très petite taille comme des groupes industriels de très grande taille, ainsi que des col- lectivités territoriales. L’emploi de cette licence impliquerait donc des conditions d’accès possiblement inéquitables pour les acteurs de la Fabrique des Mobilités, dans la me- sure où des start-ups pourraient les utiliser gratuitement, tandis que les grandes entreprises devraient payer une redevance, sans aucune considération liée au volume de la contribution des uns et des autres. Enfin, si la licence « Fair Source » pose le principe d’une rémunéra- tion en faveur des contributeurs d’une ressource sur la base des recettes générées par son exploi- tation commerciale, au-delà d’un certain nombre d’utilisateurs, les modalités de répartition de cette rémunération ne sont toutefois pas prévus par ce modèle, ce qui le rend insuffisant pour fonder un système d’administration des communs immédiatement reproductible pour la Fabrique des Mobilités. Le modèle «  Licence FailyShare  », en ce qu’il n’oblige pas les exploi- tants à se conformer à un mo- dèle-type de rétribution, pourrait ainsi présenter, quant à lui, l’incon- vénient d’une rémunération non uniforme voire dissemblable des apports des contributeurs, chaque exploitant du commun pouvant appliquer son propre système. Ce modèle ne semble donc pas non plus suffisamment organisé pour être mis en œuvre dans le cadre de la Fabrique des Mobilités. En outre, selon ce modèle, les exploitants des communs sont soumis à des obligations très contraignantes en matière d’adhésion à des normes sociétales et environnementales, dont il faudrait contrôler le respect. L’application d’une licence «  Fair- lyShare  » au sein de la Fabrique des Mobilités aurait ainsi pour ef- fet d’empêcher toute maitrise de la mesure des contributions et, de manière assez contradictoire, d’obliger la mise en œuvre d’un système de contrôle strict du res- pect de normes sociétales et envi- ronnementales, même si ces exi- gences pourraient répondre aux préoccupations de l’ADEME et en cela, constituer une piste de ré- flexion intéressante.
116 La Fabrique des Mobilités pourrait alors vouloir inventer son propre modèle de licence. La régulation de l’usage des com- muns au sein de cette structure pourrait ainsi s’organiser selon un modèle original mais s’inspirant des mécanismes les plus intéres- sants des licences à réciprocité, à savoir :  La possibilité pour tous les membres de la Fabrique des Mobi- lités d’utiliser les communs créés dans son cadre, à titre gratuit et non-exclusif, pour le monde en- tier et une durée illimitée, aux fins d’une utilisation non-commerciale. La réciprocité viendrait du fait que chaque membre qui apporterait un commun à la Fabrique ou utilise- rait un commun issu de la Fabrique pour l’améliorer ou le perfectionner s’obligerait aux mêmes conditions de partage et en cas d’améliora- tion ou de perfectionnement, s’en- gagerait à partager de nouveau ce commun ainsi enrichi entre les membres de la Fabrique, dans les mêmes conditions d’usage. Les utilisateurs des communs se soumettraient soumis à une charte de valeurs, posant les obligations essentielles auxquelles ils de- vraient se conformer. Un exemple de cette charte est pro- posé en annexe VII. Cet exemple en constitue une trame minimale. Il peut être amélioré par une ré- flexion qui pourrait être menée col- légialement entre les membres de la Fabrique des Mobilités. L’idée d’une charte est qu’elle puisse être proposée comme socle minimal de droits et obligations à l’entrée d’un membre au sein de la Fabrique, par simple adhésion vo- lontaire, sans qu’il soit nécessaire de recueillir le consentement ex- près et écrit des membres. Sa diffu- sion devra toutefois être suffisante pour en permettre la connaissance par tous. Le critère d’application de cette charte serait la non-commercia- lité et son critère d’opposabilité serait la qualité de membre de la Fabrique.  La possibilité pour les seuls ac- teurs de la Fabrique ayant contri- bué aux communs de les exploiter commercialement, à la condition qu’ils rétribuent les autres contri- buteurs, à proportion de leurs ap- ports. La réciprocité viendrait ici du fait que chaque contributeur s’oblige à récompenser l’autre, en cas d’utili- sation commerciale des communs générés par ce dernier. La question de l’évaluation des ap- ports de chaque contributeur devra être interrogée avant la mise en œuvre d’une telle licence à visée commerciale. Comme cela a été indiqué ci-des- sus, une mesure des contributions par une monnaie virtuelle, telle que pressentie par la «  Commons Reciprocity Licence », pourrait ce- pendant être complexe à mettre en œuvre. Le principe d’une évaluation des contributions à l’aide d’une « mon- naie d’échange  » est néanmoins une idée pertinente, en ce qu’elle permet une mesure objective des apports de chacun. Il conviendrait alors de réfléchir à un système à la fois suffisamment simple à mettre en œuvre, de ma- nière à éviter un fonctionnement non maîtrisé, et suffisamment ri- goureux pour prévenir tout risque de contournement. Un exemple de licence à récipro- cité, conçu pour la Fabrique des Mobilités, est fourni en annexe VIII. Il peut être amélioré par une ré- flexion collective. Cette licence conviendrait d’être proposée à la signature de tout membre de la Fabrique qui contri- bue, d’une manière ou d’une autre, à l’apport, la création ou l’enrichis- sement d’un commun. Le critère d’application de cette li- cence serait la commercialité et son critère d’opposabilité serait la qualité de contributeurs aux com- muns.
117  La soumission de toute exploita- tion commerciale des communs par des acteurs non membres de la Fabriques des Mobilités à la conclusion d’une licence ad hoc et au paiement de redevances, dans des conditions à déterminer selon la nature des communs, les modes d’exploitation, la durée et le terri- toire envisagés. Cette hypothèse est intéressante à envisager pour permettre la dissé- mination des communs dont la Fa- brique aurait permis l’émergence et le retour sur investissement de leurs contributeurs. A ce stade, il est difficile d’en pro- poser une rédaction tant les situa- tions et les intérêts en jeu peuvent être différents, et les acteurs divers, mais son principe devrait pouvoir faire l’objet d’une réflexion collec- tive plus poussée. Le critère d’application de cette licence ad hoc serait la commer- cialité et son critère d’opposabilité serait la qualité de non-membre de la Fabrique et de non-contributeur aux communs. Ce modèle général pourrait être schématisé ainsi : Critères Catégories de licenciés Gratuit Partage des recettes autres contributeurs Redevances License Ad hoc Exploitation commerciale réservée aux contributeurs Exploitation commerciale par des non-membres Modèle applicable à la Fabrique des Mobilités Utilisation non commerciale par tous les membres
118 L’adhésion à ce corpus de droits et obligations serait ainsi progres- sive, en fonction de l’implication des membres et leur volonté de s’engager. Il ferait une claire distinction entre non-membres et membres de la Fabrique, reconnaissant à ces der- niers un avantage à y participer et à entrer dans un « club ». La distinction entre membres et contributeurs serait également clairement posée. Peuvent parti- ciper à la Fabrique des acteurs qui ne contribuent pas aux communs mais dès lors, qu’ils y contribuent, ils entreraient dans un second « club », plus fermé, permettant de rendre possible l’utilisation com- merciale de communs, à condi- tion de participer à une juste et réciproque rétribution des contri- buteurs. Les non-membres de la Fabrique ne seraient toutefois pas exclus de cette commercialité, dans des conditions financières et commer- ciales à définir au cas par cas. Ce schéma contractuel reste, à ce stade, une promesse. Il doit être alimenté par une réflexion col- lective et confrontée à la pratique des communautés d’intérêts qui constitue la Fabrique des Mobilités. Cette réflexion sur le cadre contrac- tuel doit être menée de front avec une tout aussi nécessaire réflexion sur la gouvernance de la Fabrique des Mobilités. Comme présenté dans l’article précité de juin 2015, au sein du Livre Blanc (annexe I), cette structure de gouvernance aurait notamment pour mission d’attribuer les ressources, en ré- glementer l’usage mais aussi éga- lement, gérer les conflits entre les usagers. La Fabrique deviendrait ainsi, outre un club et une plate- forme technique de partage des ressources, un tiers de confiance dans la régulation et la gestion des communs.
119 To Berlin and Back Again Philippe Méda, icopilots A few days ago I went to Berlin with a few other people involved in the FabMob program in France. If you are reading this blog, you probably know that with Stéphane SCHULTZ at 15 Marches, my agen- cy has been involved from scratch to help Gabriel PLASSAT design, prototype and copilot this program through its first year of existence. The FabMob is unique in Europe regarding its scope: it’s a platform program trying to accelerate the French mobility ecosystem. Fi- nanced by the ADEME* (the na- tional energy and environment agency) the program has no capi- talistic perspective regarding the startups and industries it helps. The expected ‘payment’ is to pro- duce reusable Commons that eve- ryone in the ecosystem should be able to access. These Commons can be anything significative from open-source software bricks to data sets, or even post-mortem analysis of startup failures. In ex- change for such remunerations, several actions are proposed such as *real* networking, training, learning expeditions, or proof of concept partners sourcing. And when I put an emphasis on ‘real’ in networking, I mean that we have the means and the will to connect startups to real stakeholders on a territory, or in a multinational. So that was the pitch. Now the question is: why go to Berlin, meet startups, accelerators, academics and corporates when you’re working for a French pro- gram? There are three answers to this questions.
120 The first answer is the most ob- vious, and the one you expect to read: it is important to benchmark best practices in Europe, bring back key learnings and use them to ma- ture the FabMob program. Well, yes, of course, it’s true. But it’s also slightly a bullshit answer. The kind that you’ll write in an administra- tive report to explain how the bud- get was spent. And if you say this, probably no one will dare say that the budget was misspent. The truth is that pretty much eve- ryone is doing the same things in term of innovation all other Eu- rope. And that’s not a bad thing. In only 48 hours, we met key actors of a dedicated municipal mobility program (equivalent to programs in Paris or Lyon), an extensive hub concentrating in the same loca- tion every layer of the innovation ecosystem (think Saclay, Sophia Antipolis or Grenoble’s Europole), a public research institute focused on engineering and production, a no non-sense corporate accelera- tor (what should probably be SNCF startups initiative), and a design studio. To some extent, all these initiatives share the same logics as their equivalent in France. I would say that it is rather unne- cessary to travel to Berlin to assess that. The second answer is much more practical and does make a lot of sense for us. It’s also one of the key reasons the FabMob program was launched: trying to innovate the mobility market in France cannot be achieved until a critical mass is reached. Or to say it in another way, you cannot change the way people in Paris commute to work a startup at a time. It would be like trying to boil an egg for ten seconds, stopping an hour, heating up the water for ten seconds, stopping… Changing a market as complex and as mature as mobility requires massive syn- chronicity, redundancy in the offer and the frontal deployment of in- novations all other territories. In that regard, we started 2016 by focusing on that aspect and trying to find territories or corporations capable of offering large-scale proof of concept deployments. We got many things right from the start, learned from a few mistakes, but essentially get the ball rol- ling pretty well. A central problem persists, though: France is a small market of fewer than 70 million people (two big cities in China) and a very, very risk adverse one on top of that (the worst in Europe to spontaneously adopt innovation). This is the second reason to « why go to Berlin? », and it’s much real. The right scope for a mobility acce- leration program is Europe, and we have to prepare for this now that FabMob will enter its second year of existence. Now this answer might raise many other questions. How many Eu- ropean countries are needed to build an effective program? What is the risk of pushing startups to flee France? How long and much money will you need to meet such expectations? Etc.
121 And this brings us to the third answer that no one wants to hear: working at a European level is easy as hell. It only involves brushing up your English and having a valid ID. If you’re based in France, the logistics to go to Barcelona, Berlin or Birmin- gham is essentially less complex (and less expensive) than doing Paris – Bordeaux. And the upside is that you have access to different cultures: networks that might have less barrier to entry, cities that already have allocated money to experiment in a few months what your startup is designing, popula- tions that are natively more willing to test innovations or that are more prone to use green techs, acade- mics that understand engineering, etc. And yes all these examples pertain to Berlin. When everyone in France thinks about mobility and startup, Blabla- car (one of our key co-founder and partner) comes to mind. Do you think they should cross no border and only work between Nice and Meudon? Innovation is a game of volume, we have to address that reality. So if we consider startups a few of them (or many) will want to run away from France and set up their team in Berlin. Why not? This goes both ways: we’re cur- rently working in France with a 150 people US startup, with a European team based in Berlin. The question is not about trying to close our bor- ders, but to make sure that our own local ecosystem is top notch. And, the last time I asked the French- tech team they were convinced that we were #1 in Europe. Who am I to dispute that? Lastly working at a European le- vel doesn’t mean that the FabMob will be physically represented in UK, Germany, Spain, Italy, etc. In- novating doesn’t require offices, flagship buildings and rotating lo- gos spinning on every city skyline. It’s just a matter of investing 48 hours every month or so, and connecting the right people to- gether. Things tend to be rapidly amazing from there. And we already started.
122 Business Trip to Berlin (details) NOV 28 29 2016, #FABMOBBERLIN ON TWITTER Participants CONTACTS :  LOCAL MOTORS,  Citroen Multicity  InnoZ  DB accelerator  EMO Berlin  Atom Leap Hardware Accelerator  Tu-berlin.de open design project
123 NOV 28TH eMo Nico Agency owned by city of Berlin (2/3 funded by Berlin + 1/3 private partners) - neutral platform wor- king with industry, research insti- tutions, gov and administration.  eMo address acceptance, so- cial needs, connexion with public transports,  Partners : LM, allego, ebee, VW, Vattenfall, Total, Renault, …  eMo Club for startups : eMio, plug- surfing … help them to connect  Challenges for cities  Intelligent Mobility made by Ber- lin  Bring new business to Berlin  Integrated in 4 German Show- cases Electromobility : berlin, Ba- varia, Stuttgart, hannover  Concentration of companies in the cluster Transport/Mobility – Boost of formations in the startup scene – reality lab with various links to pilote projects InnoZ  Structure privée détenue à 50% par DB  [presentation] Multicity – Alexandre Keita  Début en 2012, relancé en 2016  250 voitures  Intérêt pour les constructeurs : comprendre le marché du carsha- ring d’abord  Analyse marché car sharing à berlin – 2000 utilisateurs régulier (plusieurs fois / mois), free floa- ting, parking sur place publique, 2 concurrents Car2go et bmw  9 acteurs : drivenow, car2go, mul- ticity, ubeqoo, flinkster, stadtmobil, …  30 minutes offert pour parker et mise en charge  Service de carsharing + service d’accès au service dont 15% fait par la métaApp (Carjump)  Multicity aujourd’hui partenaire de Flinkster (DB),  Nouvel acteur de métaApp (Mo- biki par Bosch)  Peu de contrainte vis-à-vis des autres acteurs : acteur de la ville (M.Blummel). Les allemands n’attribuent pas l’espace public à une société privée. 6 M€ pour 700 bornes investies.  130€/mois de parking/voiture  Intérêt d’être à Berlin : caroline reichert (maintenant chez Bosch) a monté le projet et opportunité avec DB, Berlin est la ville du car sharing.  Véh utilitaire à venir.  180 personnes travaillent sur la méta-app de Moovel.  Multicity environ 20 personnes, DB gère l’app et l’interface.  Relation avec la ville : avoir des places de parking, ..  Intérêt avec InnoZ : analyse de data (hotspots), étude prédictive,  Attente de PSA : pas d’enchan- tement de la vente, acquisition de connaissance par le constructeur, Proposition de la Fabrique : Analyse des datas, prédictif : mise en relation labos, usages Expé utilisateurs Recherches de partenariat sur monétique par exemple  Topic important : connexion between autonomous and public transport : open a “Autobahn Digi- tal Test Area” and to extent this in Urban area  Connexions : with H2020, network with other electromobility region, Amsterdam-Barcelona  3500 EV in Berlin – 770 charging stations – 5 H2 stations,  Fraunhofer IPK : prototype facto- ry for electromobility Proposition de la Fabrique : Share commons database Keep contact about open Autobahn Think about startups exchange
124 Local Motors  Lancement de l’expé aujourd’hui  Plus de facilité pour expérimen- ter au Danemark, Suisse, Finlande (Helsinki)  1 an pour prototyper Olli, MVP et MVBusiness Proposition de la Fabrique : Communauté de territoire qui exploite des NA Mutualisation pour mettre en œuvre, partager des retours d’ex- périence Utilisation de la capacité à réali- ser des MVP exploratoires pour d’autres partenaires de la Fabrique Présentation Ebee Après un pivot sur la borne de recharge mise en œuvre sur un poteau = produit une commodité : le controleur qui permet de mettre une borne VE. [Présentation] Projet Hubject – roaming, information  Service IT B2B  En Allemagne 700 énergéticiens, plus favorable EnR décentrali- sé, besoin de mise en réseau des bornes de charge/paiement.  Connexion des bornes communi- cantes (uniquement).  Hubject : le cas d’école car la star- tup est au centre d’écosystème d’acteurs. En France : DBT, Fresh- mile, renault, Gireve, navx,  220 partenaires, 40000 points de charge  Besoins : Accès aux bonnes infos pour rencontrer les acteurs,  Marchés les + simples : pays du Nord  Marchés durs : France, Italie,  Métaquestion pour FabMob : quel type de pays on adresse en 1er ?  Concurrent : Chargepoint (US), Gireve (FR), …  Site : intercharge.eu  Std ISO15118 : plug charge  Modèle éco : service B2B pour les opérateurs de borne : 1200 euro/an + opérateur de mobilité paye plus.  Crowdsourcing : chargemap  Rôle des pouvoirs publics : sec- teur très politique donc important d’être présent,  Manque une animation par com- munauté d’acteurs,  Utilisation des datas sur les usages : pas d’analyse pour le mo- ment. Proposition : Mise en relation avec des acteurs en france
125 NOV 29TH  Morning 2 : 9h30 jeremy Bonvoi- sin - Tu-berlin.de open design project : http://opensourcedesign. cc/wiki/index.php/List_of_open_ source_hardware_products Production Technology Center, Pascalstraße 8-9, 10587 Berlin. http://www.ipk.fraunhofer.de/en/ contact/directions/   Lunch2:DBAcceleratorMindbox, Frank Wolter, Holzmarktstraße 6-9, 10179 Berlin  Afternoon 2 : 14h00 Atom Leap Konstance (Tempelhofer Ufer 17, 10963 Berlin)  Evening 2 : Trip Back [Présentation] J.Bonvoisin  TUBerlin, Econception, ecodesign – INPGrenoble  Recherche ecodesign = Open source comme un moyen pour modifier business model, mode de production  Projet commencé en 2016 : Open ! Methods and tools for community based product development  Comment mieux developper en- semble des produits/process de haute complexité?  Financement : AnR et DFG, consulting avec Open source eco- logy, P2P lab, Open it agency  Partenaires : TUBerlin, Raidlight (PME équipement trail), G SCOP, CERAG  Understand open source develop- ment, comparaison par rapport aux process de conception standard,  Model the open source product  Provide concrete process : open design platform (identification de l’existant, choix, partenariat, …  Business models  Product development process  Collaborative IT tools  Quel niveau d’information four- nie pour co-créer ? documentation, bac à sable, …  Quelle licence ? qu’est ce que je peux faire avec la ressource ? quelle autorisation ?  Dépendance avec d’autres com- posants ? Propositions : Intégrer Jérémy comme advisor des communs Impliquer dans le challenge open twizy
126 Frank Wolter – MindBox  «Fait un peu la même chose que la Fabrique» …  Des partenaires DB, Audi, Bosch, Siemens … ont un lieu co-financé pour identifier des startups, inté- grer leur produit/Service : small buses, mobilité rurale public transport,  Pré-compétition phase intéres- sante avec des points communs entre les 2 démarches  Besoin d’une plateforme intermo- dale à taille européenne  Coopération avec des accéléra- teurs israéliens  Startup : caméra vision longue distance pour vision automatisée des trains  Fireware : réseau européen inté- ressant  Startupbootcamp : quelle diffé- rence ? we are DB … connected with DB business unit , with mentor star- tup, connected with “plugplay” ?  Opening API – data portal DB = à promouvoir  Cooperation avec SNCF à In- notrans  Pas de connexion opérationnelle entre DB et HERE  Réseau intéressant pour se connecter SI : Apport de startup (scouting) Pré-accélérateur : HardWare.co Batch 5- invitation startups from all over the world for 2 weeks tes- ting, Better House tea Proposition : Startups potentiellement intéres- santes, Hardware.co 2 weeks, open data, Prochain Hackathon le 16/12 / Proposition Kisio-Catalogue Co-organiser un évènement Fab- Mob – Berlin Les impliquer dans Autonomy 2017
127 Atom Leap  Robin Institute for Internet and Society – working with Jeremy bonvoisin, good for open hardware platform (on going)  Fully agree on critical mass Eu- ropean mobility market  Connected with ParisCo  InnoZ good place to collaborate with AtomLeap eMo  Organized condensed workshop, technical-legal development for project  Berlin n’est pas forcément plus facile pour expérimenter  AtomLeap agit comme une orga- nisation qui produit des workshops courts pour les startups.  Atomleap est financé par des in- dustries : MBW, Mc Kinsey, KPMG, Emo, InnoZ, automotive Tier 1, BMW Proposition to : Envoyer info de startup sélection- née, et vice versa Co-organise with InnoZ a stress test for voluntary startup Share startup scouting Share open asset Global Propositions : Share startups informations, pro- pose a common scouting Propose exchange program to volontary startups Include Berlin stakeholders in the future challenge using open assets, include Berlin stakeholders to define challenge Participate / invite to event : hac- kathon, workshop, ... To Berlin and Back again, FabMob post by Philippe MEDA : http://lafa- briquedesmobilites.fr/non-classe- fr/1705/ Next Trip idea ? https://medium.com/fluxx-studio- notes/14-cities-that-tries-to-be- smart-487bf6284457#.18dnctn3w
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Fab Mob livre 2017

  • 1.
  • 2.
    Remerciements Ce livre aété rédigé par de nombreux auteurs et contributeurs que nous tenons à remercier : Gabriel Plassat (ADEME), Philippe Meda (icopilots), Stéphane Schultz (15marches), Jérome Giusti (11.100.34), Simon Sarazin et Ludivine Bigot. Il reprend les contenus clés produits durant cette première année de fonctionnement de la Fabrique des Mobilités. Merci à toutes celles et ceux qui y ont participé et contribué, en particulier Margot Sanchez. La Fabrique des Mobilités se construit grâce à toutes vos réactions, retours, critiques, idées, projets. Continuez à nous inspirer et à nous surprendre.
  • 3.
    3 Les grandes ruptures Quelsera le futur de l’automobile ? Stéphane Schultz, 15marches Should your startup apply to a corporate incubation program ? Philippe Meda, icopilots Développer des communs dans la mobilité Guide des communs, Simon Sarazin Méthode d’animation pour les rencontres régulières. Simon Sarazin Les outils de réseau. Simon Sarazin Les richesses échangées par les acteurs de la Fabrique des Mobilités. Simon Sarazin La contractualisation des communs. Jérome Giusti. 11.100.34 Répliquer la Fabrique des Mobilités à l’étranger To Berlin and back again. Philippe Meda. icopilots Business Trip to Berlin (details) Sommaire Introduction L’accompagnement des projets de la Fabrique des Mobilités Comment améliorer le programme d’accompagnement de la Fabrique des Mobilités ? Philippe Meda, icopilots Les enseignements de l’accompagnement individuel des startups. Philippe Meda, icopilots Le marketing et la communication de la Fabrique des Mobilités Bilan du plan marketing Comment communiquer efficacement sur les réseaux sociaux ? Ludivine Bigot, community manager Startups et territoires Startup et transport public : je t’aime, moi non plus ! Stéphane Schultz, 15marches Comment faire travailler ensemble collectivités territoriales et startups ? Jérome Giusti, 11.100.34 4 8 20 31 32 49 39 54 58 67 79 87 93 98 119 122
  • 4.
    4 UN AN DÉJÀ... Surcette première période 2016 à début 2017, qu’avons-nous appris ? Le secteur des mobilités poursuit sa mutation. Pas une semaine ne passe sans l’annonce de nouveaux services en France et dans le monde. Pour autant, au quotidien, les citoyens vivent des mobilités difficiles et ne changent pas pour autant de pratique. Avec plus de 60 partenaires, 250 membres, La Fabrique a organisé 27 Ateliers et conférences, publié un guide sur l’Open Source, décou- vert l’écosystème de Berlin et de Montréal, diffusé 7 newsletters, ré- digé plus de 50 articles sur le blog et ouvert plus de 1000 pages sur le wiki. Les 10 startups sélectionnées lors du premier appel ont été ac- compagnées et nous ont permis de confirmer plusieurs spécificités de la Fabrique. Les ateliers startups/territoires et startups/industries confirment ces différentes cultures et le be- soin d’aider toutes les parties pre- nantes à se comprendre. Les diffé- rentes communautés d’intérêt permettent de bien partir des be- soins des acteurs à court terme pour mieux identifier les com- muns utiles et mutualisables. Les startups du covoiturage quotidien produisent actuellement les pre- miers communs avec un cofinan- cement de l’ADEME et d’autres ac- teurs. Le bas coût de fonctionnement de la Fabrique permet de privilégier l’apport d’aide sur les communs. Toutes les communautés peuvent désormais répliquer cette ap- proche d’identification et de pro- duction des communs en répon- dant à l’appel à communs sur des thèmes identifiés. Les ateliers thé- matiques sur l’open source (soft, hard) ont bien fonctionné avec maintenant plus de 250 ressources identifiées. La Fabrique accom- pagne également un partenaire industriel, Renault, dans l’ouver- ture de la Twizy pour identifier les meilleurs compromis pour Re- nault et l’écosystème. L’étude d’un boitier connecté open source est également initié. Introduction
  • 5.
    5 Les infrastructure numériques (slack,wiki) et physiques (ateliers, conférences) mises en œuvre per- mettent à tous les membres de la Fabrique d’organiser des évène- ments, de créer des communau- tés, de documenter des connais- sances, d’échanger en groupe ouvert/fermé, d’impliquer tout le monde dans la contribution. Le marketing auprès de l’écosys- tème opère et plus de 300 startups sont venues vers la Fabrique pour savoir comment elle fonctionne. A ce stade, le nombre de partenaires est largement suffisant pour fonc- tionner, tout en étant représentatif des principaux domaines. Les ef- forts en matière de pédagogie sur les communs et l’open source commencent à faire effet grâce à des premiers exemples concrets. La raison d’être et les propositions de valeurs de la Fabrique se des- sinent. Ce n’est pas uniquement de viser la prochaine licorne de mobilité pour la faire émerger – même si elle peut y contribuer in- directement en travaillant les conditions favorables à cette émergence – mais également de créer un écosystème favorable, bienveillant, principalement par des communs transversaux né- cessaires à l’émergence d’une multitude d’entreprises (startup, PME à groupe industriel) à fort im- pact sur les comportements de mobilité. Une fois des communs identifiés et nourris par leurs communautés, une approche systémique permet- trait de créer, à l’échelle d’un terri- toire, une densité critique d’entre- prises inspirées, coordonnées et cohérentes pour faire bouger les comportements de mobilité. Il s’agit de mettre en synergie plu- sieurs composants et compétences pour qu’émerge une nouvelle solu- tion pertinente localement utili- sant des briques standardisées donc réplicables. L’Open Challenge, imaginé par plusieurs partenaires, répond à cet objectif. Après cette année de construc- tion, les points d’amélioration ne manquent pas ! comme le wiki, la communication sur l’open source et les communs, l’implication d’un plus grand nombre de contribu- teurs (toutes les idées sont les bienvenues !). La création de l’association peut maintenant se mettre en œuvre en associant tous les partenaires pour rédiger les statuts, définir sa gouvernance et construire une stratégie commune. L’open source n’ayant pas de frontière, nous avons à cœur également d’identi- fier un écosystème étranger inté- ressé pour répliquer et adapter une Fabrique localement. Cette 1ère saison, nous invite aussi à repenser la sélection des startups accompagnées soit en récom- pensant les plus contributives aux communs, soit en maintenant un processus de sélection, ainsi que l’accompagnement éventuelle- ment par un système de mentorat.
  • 6.
    6 La Fabrique vuepar nos partenaires La Fabrique des Mobilités est pour Transdev un moyen unique à l'échelle européenne d'accélérer nos projets et travailler en collabo- ration avec l'écosystème des nou- velles mobilités. Yann LERICHE • Chief Performance Officer - Transdev La Fabrique est une formi- dable initiative pour apporter des connaissances compétences dans les projets innovants de Renault ! Une plateforme qui re- groupe tout l’écosystème de la mobilité, aborde les sujets les projets avec des méthodes inno- vantes, est à cours sûr à suivre. Lomig UNGER • Resp. Square Paris - Renault La Fabrique est vraiment un dis- positif utile pour les entrepreneurs et l'ensemble de l'écosystème par son rôle de catalyseur avec tous les acteurs. Frédéric MAZZELLA • CEO Blabla- Car Michelin est engagé à travers l'Open Lab le Challenge Biben- dum pour accélérer le dévelop- pement de solutions de Mobilité durable. La Fabrique complète parfaitement ces dispositifs en rassemblant les parties prenantes sur des actions concrètes en dé- veloppant des ressources mutuali- sées. Erik Grab • VP Strategic Anticipa- tion Innovation - Michelin Les rencontres organisées par la FabMob sont des occasions pri- vilégiées pour faire bouger les lignes, contribuer à la construc- tion des offres de demain, prendre du recul et élever le débat, nourris d’échanges avec des acteurs variés de l’écosystème Solenne CUCCHI • Resp. Dévelop- pement SIGMA - ENGIE INEO Pour Kisio Digital, la Fabrique des Mobilités s'inscrit dans notre stra- tégie d'ouverture et de création de communs dans le domaine de la mobilité. Elle offre un environ- nement très favorable à la colla- boration, la rencontre et l'innova- tion entre acteurs de la ville et des transports Bertrand BILLOUD • Dir Marketing Communication, KISIO DIGITAL - KEOLIS
  • 7.
    7 201720162016 NOUVEAU SITE WEB FabMob 30/03 MEETUP #1 Mozilla,Paris 30/03 - 2/04 ACCOMPAGNEMENT Startups et projets ACCOMPAGNEMENT Individuel startup 15/06 MEETUP #2 Nice 28 articles de blog 6 newsletters 6/12 MEETUP #3 Paris 2 - 4/05 ATELIER PARTENAIRES PARIS Startup et territoires 15/06 Conférence partenaires Nice 7/10 CONFÉRENCE DES PARTENAIRES Salon Autonomy, Paris 28 - 29/11 LEARNING TOUR Berlin 8/12 FabMob chez BlaBlaCar 1000 inscrits à la newsletter 37 % taux d’ouverture 3200 followers # 48 channels # 360 contributeurs + 100 followers/mois 175 RT Mars Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars 18/03 RENCONTRES Citiway
  • 8.
    8 INTRODUCTION L a Fabrique desMobilités s’est positionnée lors de son lancement comme un pro- gramme d’accélération transverse, dédié aux projets de transports et mobilités. Pour cela, la Fabrique a choisi de mettre en relation tous les acteurs potentiels de l’écosystème français autour de projets de startups pour permettre de capitaliser les retours d’expériences et les erreurs, afin de faire émerger une culture com- mune de l’innovation dans l’action. Il ne s’agit donc pas d’un accéléra- teur cherchant à pousser une di- zaine de projets pour qu’un ou deux survivent et permettre de faire une plus-value financière forte. Il s’agit plutôt de permettre à l’en- semble de l’écosystème de bénéfi- cier de l’échec ou du succès de ces quelques projets. Comment  ? En accompagnant ces projets, en in- teragissant avec eux, en leur deve- nant territoire d’expérimentation pour eux, ou même simplement en contribuant à la maturité de leur cahier des charges technique. Si les startups ne sont donc pas l’aboutissement de cette accélé- ration, c’est qu’en quelque sorte les territoires et industriels parte- naires qui doivent être le plus accé- lérés par ce processus. L’ambition clef est donc celle d’une accélé- ration culturelle d’un écosystème national public et privé, pour lequel l’adoption de nouvelles formes de mobilité est tout sauf naturel. Pour discuter du retour d’expé- rience de ce dispositif dans sa pre- mière saison de travail déjà bien avancée, il faut donc comprendre la Fabrique comme un accéléra- teur inversé, où se sont les startups qui font accélérer celles et ceux qui s’engagent à les aider. Philippe Méda, icopilots Comment améliorer le programme d’accompagnement de la Fabrique des Mobilités ?
  • 9.
    9 ÉCLAIRER LE RÔLEDES STARTUPS POUR ÉVITER L’EFFET DE MODE Si des startups ont été choisies comme trame de travail pour cette accélération des partenaires, ce n’est pas par hasard. Mais les star- tups sont un objet de mode dans l’écosystème politique français, il semble important de bien reposi- tionner la logique de la Fabrique de ce point de vue, au risque de n’être compris que comme un énième dispositif d’incubation redondant et donc superflu. On peut adopter de très nom- breuses définitions de la startup, mais il serait intéressant de rester sur la philosophie anglo-saxonne du sujet : une startup est une jeune entreprise innovante qui n’a pas encore trouvée son modèle éco- nomique final et qui recherche de surcroit une forme de croissance très rapide. Trois mots-clefs sont ici impor- tants  : innovation, modèle écono- mique et croissance. Ils sont intri- qués de manière forte. Pour bien le comprendre il faut aussi revenir à une définition Schumpetérienne de l’innovation : innover c’est changer l’ordre social et les marchés sont une partie intégrante de l’ordre so- cial. Pour changer le social, il faut donc aussi s’intégrer dans l’écono- mie. Et pour changer le social avec un impact significatif, il faut s’ap- puyer sur de la croissance. Dans cette définition de l’innova- tion, la technologie n’est pas in- dispensable  ; Schumpeter précise qu’inventer c’est créer de nouvelles technologies et qu’en tant que telles les technologies ne déclenchent jamais par leur seule existence le changement social. Ce n’est pas l’invention du laser qui bouleverse la société dans ses loisirs, ce sont des regroupements de multina- tionales qui décident d’abord de changer les formats des supports musicaux pour créer un compact disc numérique et qui plus tard de- viennent victimes de leur succès quand ils réalisent qu’ils ont aussi favorisé la dématérialisation des contenus par d’autres acteurs… La startup a ainsi un rôle clef de déstabilisation, la fameuse des- truction créatrice ou le « Move fast; break things. » plus récent. Accompagner des startups c’est agir dans les changements de mar- ché, soit en les suivant pour les renforcer (et donc déstabiliser ceux qui sont au sommet de la chaîne économique), soit en les créant en proposant plus vite que d’autres de nouvelles façons de consommer, de penser, de communiquer, ou… de se déplacer. Dans cet exercice le risque est une monnaie d’échange centrale. Or, le risque est lu comme un élé- ment négatif en France ; en réali- té il est neutre. La définition stan- dardisée ISO du risque est celle de l’incertitude sur des résultats at- tendus. Le risque ce n’est pas « cela va mal tourner », mais « on ne sait pas ce qu’il va se passer ». Cela peut donc bien ou mal tourner ou même ne pas tourner du tout. Entrer dans cette zone d’incerti- tude que fuient les acteurs indus- triels ou institutionnels du mar- ché est l’objectif clef d’une startup. Parce qu’au final elles vont moins risquer, elles peuvent se permettre d’explorer ces zones que le reste du marché ne souhaite pas encore voir, ou dont il veut chercher à in- terdire l’accès. Dit autrement, une startup ne peut pas scier une branche sur laquelle elle est assise. Elle n’est pas assise et n’a pas de branche. Mais elle peut trou- ver pour elle-même une nouvelle branche (plus haute ou plus fragile) et du coup l’identifier pour le reste du marché qui peut alors s’en saisir à son tour ou non. Qui aurait ima- giné que AirBnB puisse proposer deux à trois fois plus de nuitées que le groupe Accor, sans pour au- tant avoir investi dans le moindre lit ou le moindre bâtiment ? C’est cette perspective de startup explorant des risques marchés qui fonde l’opération d’accélération des partenaires de la Fabrique.
  • 10.
    10 RENDRE COHÉSIF LE MODEDE SÉLECTION DES PROJETS L’entrée de projets de startup s’est faite lors de cette « V1 » de la Fa- brique de façon très classique par un appel à candidature et une sé- lection des meilleurs projets par un jury. Au vu du budget total d’accom- pagnement prévu qui équivalaient à celui d’un incubateur de taille modeste en France, le nombre de dix projets était logique. Dans ce premier temps  un jury a donc sélectionné un quota des meilleurs projets ayant répondu. La définition de «  meilleur  » était cadrée de façon très habituelle elle aussi : quelles seraient les startups ayant les meilleures chances de réussite à terme et qui puissent être accompagnées par des experts de l’innovation, des marchés de la mobilité, des territoires et parte- naires industriels. A posteriori il est possible de com- prendre que la sélection des projets a probablement répondu à une stra- tégie de jury trop classique. Notre grille de lecture sur les objectifs de la Fabrique devenant plus fine au bout de quelques mois de travail, il paraît dès lors évident que le mode de sélection peut et doit être affiné. Le premier constat est que les pro- jets retenus présentaient des ni- veaux d‘avancement initiaux très différents (de l’idéation pure au be- soin de développement commer- cial strict) et des formats d’équipes tout aussi larges (du porteur isolé à temps partiel, à l’équipe interna- tionale de plusieurs dizaines de personnes). Certains projets exis- taient depuis 2007 avec une di- mension internationale, alors que d’autres n’étaient pas encore créés. Certains autres étaient incubés par de multiples dispositifs, alors que d’autres découvraient l’écosystème des startups en France… Ces points de départ très disper- sés ont bien entendu été suivis de parcours très différents les uns des autres dans les premiers mois d’ac- compagnement. Ces partenaires pourraient rester sur le banc de touche et observer les startups, mais la conviction de la Fabrique est que pour apprendre il faut faire ou au moins coréaliser. Aider des startups à réussir dans une zone de risque du marché est la meilleure façon d’apprendre la nature de ce risque et comment l’utiliser positivement pour inno- ver à son tour.
  • 11.
    11 En particulier, lamise en jeu des ressources de la Fabrique a été activée de façon très large  : cer- tains projets arrêtés quelques se- maines après leur entrée dans le programme (ou pratiquement pas présents lors des diverses mani- festations et ateliers collectifs)  ; d’autres projets ont créé un équi- libre en devenant sur-consomma- teurs du temps et des moyens al- loués. Fonctionnellement le bilan est en donc cohérent et reste indu- bitablement lié à la nature instable des projets de startups. Il reste important de souligner que cette cohérence d’accompagne- ment aurait néanmoins été meil- leure en partant avec des projets eux-mêmes plus cohérents entre eux. Et c’est là une piste de progrès évidente à mettre en œuvre pour la prochaine itération de cet accom- pagnement. Même si au sein de la Fabrique nous ne sommes pas dans un processus d’accélération au sens strict, il est possible de s’inspirer de ces stratégies de sélection. Elles mettent habituellement en jeu trois priorités de cohérence : A) l’équipe B) la maturité de la problématique marché et C) le temps d’arrivée sur le marché. Ces trois points peuvent sembler évidents mais ils ne le sont pas au- tant que cela et requièrent d’opérer certains choix. En terme de «  A) l’équipe  » par exemple plusieurs types de projets peuvent être rete- nus :  un porteur de projet principal en recherche d’associés,  une équipe de porteurs initiale déjà présente,  une équipe de porteurs «  équili- brée » entre technique et marché,  une équipe équilibrée avec une équipe externe étendue (mentor, « advisory board »),  une équipe de porteurs expéri- mentée ayant déjà créé des star- tups ensemble et avec un réseau solide. Mettre le curseur sur l’un de ces ni- veaux va fortement colorer par la suite le devenir de l’accompagne- ment et son intérêt pour les parte- naires de la Fabrique, mais aussi le nombre de projets qui peuvent être suivis. Focaliser sur des équipes peu constituées ou encore immatures c’est pouvoir prendre à moyens égaux 20 ou 30 projets qui vont dans ces premières étapes de vie nécessiter les mêmes conseils et les mêmes retours d’expérience. Le travail est alors à mutualisable à 80%. En revanche des équipes plus mûres auront immédiatement be- soin d’un travail personnalisé plus chronophage pour les équipes de la Fabrique, réduisant le nombre de projets à 5 ou 6. Les deux autres paramètres B) et C) influeront eux-mêmes dans leur spécifité sur la nature des projets sélectionnés et le format d’accom- pagnement plus ou moins prospec- tif ou opérationnel. Opérer des choix dans ces straté- gies de sélection revient à choi- sir un format d’accompagnement moins générique et donc amélio- rer les retours que la Fabrique peut avoir pour ses partenaires.
  • 12.
    12 REVENDIQUER L’EXPLORATION DE PROBLÈMES MARCHÉ Enreprenant notre logique de dé- part, la Fabrique en engageant des startups dans un processus d’ac- compagnement cohérent cherche à produire des retours d’expérience partagés et même au-delà, des communs dans les marchés en de- venir de la mobilité (le « en deve- nir » représentant la part de risque et donc d’innovation). Une fois la sélection permettant un accompagnement plus cohérent et renforcé, il faut aussi poser la ques- tion des sujets à explorer. Doit-on prendre toute problématique de mobilité en compte ? Peut-on pré- voir celles qui seront les plus inté- ressantes  ? Comment le faire dès lors que personne ne voit le futur ? Au cours de ces derniers mois plusieurs problématiques sont ap- parues comme centrales dans les univers de la mobilité. Il nous sem- blerait bon de finir de les poser et de déterminer les grands axes de travail. Ces grands axes pourraient alors être gérés de deux façons opposées mais tout aussi intéres- sante l’une que l’autre :  les problématiques stratégiques de la Fabrique sont fixées à 3-5 ans; elles restent larges et ouvertes mais canalisentclairementcertainschoix de l’ADEME et de ses partenaires les plus directs autour de la transition énergétique et de la mobilité urbains par exemple,  ou, les problématiques sont choi- sies à chaque phase de sélection des startups par quelques grands sponsors parrainant activement une saison de la Fabrique, comme pour- rait le faire Transdev sur le sujet des nouveaux modèles économiques du transport en commun, ou Orange sur le sujet des plateformes mobiles dans l’intermodalité urbaine. Quelle que que soit la modalité choisie la Fabrique, tournée vers ses partenaires et vers les terri- toires, devra inévitablement mieux resserrer ses objectifs et sa com- munication sur des thèmes précis :  la transition énergétique de la mo- bilité urbaine,  ne pas se déplacer pour une meil- leure mobilité,  utiliser les données pour réinven- ter le déplacement,  désenclaver les territoires,  la sécurité d’une mobilité densifiée, Cinq ou six grandes thématiques ouvertes recoupant l’essentiel des changements politiques, écono- mique, sociaux, techniques, environ- nementaux ou légaux permettraient de cartographier de la sorte les am- bitions de la Fabrique et, par associa- tion des projets qu’elle chercherait à accompagner.
  • 13.
    13 Dès lors, chaquestartup serait ain- si considérée non pas comme un simple potentiel de réussite en- trepreneuriale, mais bien comme un vecteur d’exploration efficace ou non d’une combinaison de ces thématiques (ou d’une seule bien spécifique). Evaluer le potentiel de survie et de succès resterait nécessaire, mais les modalités d’évaluation plus spé- cifiques et plus claires  : la startup X aura-t-elle vraiment la capacité de changer la façon dont le mar- ché  considère actuellement le thème Y ? Il pourrait être même possible de challenger le marché en tenant compte des effets de modes techno- logiques décrits par Gartner et de ses « Hype Cycles of Emerging Technolo- gies ». Auquel cas des startups allant à l’encontre des tendances attendues pourraient être privilégiées : si la voi- ture personnelle autonome n’arrive que dans trente ans, quelles autres mises-en-œuvres de technologie au- tonome pourrions-nous explorer ? Cette façon de sélectionner des pro- jets serait beaucoup mieux alignée sur les objectifs de la Fabrique : ap- puyer les startups prenant les risques clefs qui permettront de lire les po- tentialités encore inexplorées du marché. En 2017 il n’est plus temps, ni nécessaire, de réinventer Blablacar.
  • 14.
    14 CONFORTER UN MODE DEMOBILISATION FLEXIBLE DES PARTENAIRES Le mode de mobilisation des par- tenaires a lui été assez efficace, même s’il a pu reposer sur une part de malentendu dans certains cas, car ces malentendus n’ont pas été négatifs. En restant très ouverte la Fabrique a mis en place une approche de «  vient participer qui veut  » et de «  qui vient participer doit contri- buer ». Et si initialement de nom- breux partenaires jugés incontour- nables de l’innovation en France ont annoncé leur contribution, certains de ceux-ci ont bien vite renoncé à être partie prenante d’un dispositif réellement ouvert qu’ils ne pourraient pas capter. Dans un écosystème foisonnant cela a finalement été pour le plus grand bénéfice du dispositif qui en offrant rien d’immédiat (comme une bourse ou du sponsoring) ne permet qu’a des partenaires actifs et engagés de venir participer. Mais outre cet aspect positif il est apparu aussi que les nombreux partenaires convaincus de l’intérêt de la Fabrique, devaient aussi être quelque peu guidés et canalisés, au risque de ne pas y trouver leur compte, ou simplement de passer à côté d’un rôle clef difficile pour eux à identifier. Si l’on doit donc lister quelques modalités de contributions des partenaires aux bénéfices des star- tups retenues nous pourrions lister par ordre d’implication croissant :  expliquer clairement leurs be- soins dans le type de marché que les startups souhaitent elles- mêmes pénétrer,  partager des informations clefs sur leurs choix, leurs stratégies et leurs actions pour que les startups puissent entrer en concurrence ra- pidement,  allouer certaines ressources techniques, humaines ou informa- tionnelles pour encore accélérer le projet,  amener des startups chez ses propres clients,  collaborer sur le marché en mode preuve de concept,  investir dans le projet ou le ra- cheter.
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    15 Certains de cespoints peuvent sembler étranges ou même il- lusoires  : pourquoi armer de la concurrence en réalité  ? Et bien parce qu’en matière d’innovation, si un grand groupe par exemple souhaite réellement apprendre d’une startup il doit la considérer en position d’agir et non pas sim- plement d’avoir des idées.  Le vrai point délicat est que nous parlons d’une démarche collective, ce qui veut dire que des communs seront produits et ouverts au mar- ché, pas seulement à quelques par- tenaires spécifiques. Cette modalité devrait elle aus- si être mieux précisée, pour qu’il puisse y avoir des règles souples mais claires à ce sujet : à la sélec- tion d’une startup une forme de commun est choisie comme re- versement contributif de la startup au marché et si des partenaires souhaitent l’aider, puis se rappro- cher stratégiquement du projet, ils doivent pouvoir rapidement détou- rer une zone stratégique qui elle ne sera pas reversée. Au final le commun peut être une cartographie à jour d’un marché encore mal connu ou peu forma- lisé, des retours d’expérience do- cumentés sur ce qui marche ou ne marche pas avec des usagers d’une nouvelle modalité de mo- bilité, de la technique, du code, de l’information et des données, voire des plateformes logicielles com- munes. Et les zones stratégiques qui restent propriétaires de la star- tup (et si elle le choisit de certains partenaires proches) peuvent être de même nature. Qu’ouvre-t-on en commun et que garde-t-on propriétaire  (les «  en- closures ») ? Être plus précis sur ces points permettra de garder toute la flexibilité dont la Fabrique a besoin pour jouer son rôle écosystémique : savoir ce sur quoi on ne peut pas transiger laisse complètement flexible sur le reste. Il sera aussi opportun de rester vi- gilant sur l’approche des communs qui a été activement et positive- ment engagée. La liste des com- muns que nous avons rappelée reste jusqu’alors dans une culture très «  data  » ou «  logiciel  ». Cela ne doit pas rester aussi limitatif et technique. C’est une pente na- turelle dans la mesure où les mo- dèles de l’économie des communs a beaucoup servi a posteriori pour revendiquer l’intérêt des logiciels libres ou des données ouvertes, mais ce n’est qu’une toute petite partie des possibles. Sur ce point la Fabrique a déjà produit un gros travail de synthèse, mais les com- muns doivent être compris sous l’angle stratégique, économique, politique ou légal chaque fois que cela est possible. Au final cette vision des communs aura un impact clef pour la structu- ration des partenariats et des com- munautés de la Fabrique. Elle doit être aussi comprise dans ce rôle et organiser la flexibilité stratégique de ce dispositif. Produire des tech- nologies ouvertes n’est qu’une mo- dalité facultative de cette vision.
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    16 REFORMULER LE PÉRIMÈTRE FONCTIONNEL ET GÉOGRAPHIQUE Dansles questions qui sont posées sur ce premier point d’étape de la Fabrique, la notion de taille doit être aussi mieux interprétée. Pour le dire simplement  : combien de startups et avec quel rayon d’ac- tion ? Comme nous l’avons déjà souligné, le périmètre initial de dix startups directement accompagnées et de quatre projets de plateformes asso- ciées, faisait sens au lancement de la Fabrique. Nous avons aussi indi- qué qu’il était possible d’ouvrir ou de resserrer ce volant de projets en fonction de la maturité des équipes recrutées. Il serait aussi possible de modifier le principe d’une saisonnalité à l’année (ou au semestre) dans la- quelle les projets entrent et sont accélérés. Si l’on tient réellement compte de la nature instable des projets d’innovation qui peuvent s’arrêter nets, ou au contraire évo- luer très rapidement au-delà du rayon d’action de la Fabrique, il faudrait peut-être envisager de re- cruter au fil de l’eau. Dans ce cas il s’agirait de maintenir un flux constant de projet autour d’un nombre prédéfini de startups. Nous avons eu dans les premiers mois d’activité de la Fabrique un projetquiadûêtrestoppéetl’équipe s’est dissoute. Faut-il attendre une nouvelle période d’accélération ou peut-on faire entrer un nouveau projet alors que certaines séances collectives sont déjà réalisées  ? Il est possible de penser que pas mal de flexibilité (ici aussi) doive être gardé. Et pour alimenter un flux entrant de projets, la Fabrique est en posi- tion idéale. Il n’est guère réaliste de penser qu’un appel à candidature parmi les innombrables accéléra- teurs ou incubateurs français qui existent, puisse résonner effica- cement avec le marché. Mais les nombreux évènements, soirées, meet-ups et conférences organi- sées jusqu’à présent sont un formi- dable terrain de recrutement. Un autre pan de discussion sur le périmètre fonctionnel de la Fa- brique concerne sa géographie  : doit-on rester en France pour aider au mieux des startups françaises et permettre à des territoires ou industriels nationaux d’y voir clair dans les enjeux mouvants de la mobilité ?
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    17 Pour répondre àcela, il faut accep- ter que l’innovation au sens des changements de marché (soutenus ou non par de nouvelles techno- logies) nécessite l’obtention d’une masse critique de clients, d’utili- sateurs et de parties prenantes au sens large. Changer le marché de la mobilité dans un village d’une centaine de personnes est louable, mais n’a aucune chance de per- mettre une propagation à d’autres zones du marché et éventuelle- ment un changement d’échelle de cette innovation. Que faut-il alors pour avoir un changement d’échelle mesurable en France ? Ici aussi, doit-on reproduire le modèle Blablacar et attendre des consolidations de proche en proche pendant une dizaine d’an- nées ? Doit-on passer en force avec beaucoup de moyens comme un Uber ou un Airbnb en « oubliant » certaines réglementations impor- tantes pour avancer vite ? Doit-on attendre que des opérateurs actuel- lement leaders du marché comme la SNCF ou les Taxis G7 décident qu’il est temps de faire autrement ? Pour répondre à cela, il faut peut- être simplement reprendre le point de vue, non pas d’un opérateur pu- blic ou d’un grand groupe, mais ce- lui d’une startup dont l’espérance de vie moyenne en France est de 2,8 ans.
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    18 Dans un marchéhexagonal qui est par culture fortement opposé à toute prise de risque, de nom- breux projets échouent alors qu’à quelques heures de vol de Paris au plus, nous avons accès à quelques dizaines de marché et de cultures dont la typologie est très variée. Niveau de vie moyen, taux de chô- mage, taux d’endettement des fa- milles, compétitivité du PIB, part d’énergie propre, niveau de pollu- tion urbain, aversion au risque des citoyens, etc. Tous ces paramètres détourent des profils de marché différents dans un espace d’en- viron 450 millions de personnes  : celui de l’Europe. Ne doit-on pas envisager de pousser certains pro- jets vers les régions européennes qui leur permettront un développe- ment plus véloce ? À cela de nombreux opérateurs pu- blics ont depuis longtemps décidé qu’il fallait donner de l’argent à des entreprises pour qu’elles restent dans des territoires nationaux et qu’elles y créent des emplois. Certes, mais la perspective ici n’est pas d’exfiltrer du territoire fran- çais des entrepreneurs. Il s’agit au contraire de leur donner la chance d’apprendre plus vite, plus efficace- ment et donc in fine de concevoir des stratégies améliorant réelle- ment leurs chances de survie. Un véhicule électrique ne devrait-il pas être testé en Norvège d’abord, puisque c’est le pays européen qui présente un parc de près de 23% de véhicules de ce type, loin devant la part de marché française qui n’est que de 1,2% ? Sans parti pris défini, il est évident que la Fabrique pourrait choisir certaines modalités d’actions per- mettant à des startups nationales (dont les institutions publiques pèsent à plus de 22% dans les fonds levés) d’ouvrir leurs horizons. Il ne s’agirait pas là de politique de «  soft landing  » dans un sens ou dans l’autre, mais la création de relais ouverts entre territoires eu- ropéens pour favorise le décollage de projets entrant dans les critères d’intérêts de la Fabrique et de ses partenaires. Cela impliquerait aussi de façon symétrique la capacité de la Fa- brique à peu à peu, proposer à cer- tains acteurs étrangers (comme des incubateurs ou des clusters technologiques) de venir échanger et découvrir le marché hexagonal.
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    19 CONCLUSION À l’issue deces premiers mois très actifs de fonctionnement de la Fa- brique des Mobilités, nous pouvons reconnaître l’efficacité des prin- cipes de fonctionnement engagés et déjà apprendre des premiers re- tours de nos startups et partenaires. Nos préconisations se concentrent donc sur cinq points clefs :  Éclairer le rôle des startups pour éviter l’effet de mode  Rendre cohésif le mode de sélec- tion des projets  Revendiquer l’exploration de pro- blèmes marché  Conforter un mode de mobilisa- tion des partenaires flexible  Reformuler le périmètre fonc- tionnel et géographique Ces questions restent ouvertes et chacun, selon son rôle actuel dans l’écosystème de la Fabrique, aura une forme de réponse qui ne peut être la bonne car elle ne peut convenir à tous. Néanmoins les problèmes de mobilité qu’ils soient personnels, urbains, énergétiques, environnementaux, sécuritaires, ou économiques ne sont pas mis en pause, loin de là. Mais quelles que soient les formes de réponse que la Fabrique va choi- sir lors de sa prochaine itération, l’objectif final de faire sensiblement bouger le marché de la mobilité en France restera toujours le garant d’une ligne de conduite efficace.
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    20 INTRODUCTION E n ce quiconcerne les startups, beaucoup d’idées préconçues sont véhiculées, beaucoup de stratégies d’accompagnement sont proposées, mais aussi beaucoup de fantasmes sont propagés. Nous al- lons donc tenter d’y voir un peu plus clair et de tirer parti au maximum des retours d’accompagnement des projets de 2016, mais aussi de parta- ger notre expérience sur le sujet. Philippe Méda, icopilots Les enseignements de l’accompagnement individuel des startups. Pour des raisons purement béné- voles ou purement financières, nombreuses sont les organisa- tions qui cherchent des critères solides pour identifier a priori quelles seront les startups avec les meilleures chances de succès demain. Les critères retenus en fin de course sont tous rationnels et ils se rangent généralement en cinq grandes catégories :
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    21  La qualité del’équipe de porteurs (l’équipe est ce qu’il y a de plus im- portant)  L’idée doit être originale (pour surprendre le marché et générer l’opportunité)  L’innovation se base sur une technologie solide (créant une bar- rière d’entrée)  Le marché doit être porteur (à la fois en taille et en timing)  Le produit ne doit pas avoir de concurrent direct (pour avoir une chance de survie initiale) En ce sens un bon business plan permet de valider l’ensemble de ces informations. Les projections financières apportées permettront de qualifier l’ambition et l’expé- rience de l’équipe, mais aussi son sens des réalités. L’environnement concurrentiel pourra être challen- gé, la nature de l’idée, etc. L’expérience montre qu’en réalité ces critères sont essentiellement inefficaces quand on parle de star- tups. Considérons par exemple la durée de vie des startups. En France, les nombreux allègements de taxes et d’impôts, ainsi que les aides ac- cordées par l’État (CIR, JEI, NACRE, incubateurs dits «  Allègre  », etc.) permettent aux startups de sur- vivre à peu près trois ans. À ce titre, si nous cherchons à comprendre la qualité intrinsèque a posteriori des projets, nous devrions donc consi- dérer que la durée de vie ajustée des startups en France répond à la formule : Durée de vie ajustée = Durée de vie totale – 3 ans Or, les statistiques fournies par exemple par l’European Startup Monitor 2016, nous indiquent une durée de vie moyenne totale de 2,4 années. Si nous analysons froi- dement la situation (et sans cher- cher à rentrer dans l’opportunité des aides déployées) nous devons admettre que la moyenne des star- tups accompagnées en France n’a pas de capacité de survie propre. Et si nous revenons aux critères ci- tés plus haut et généralement utili- sés, nous pouvons facilement nous rendre compte que sans être com- plètement erronés, ils n’apportent en réalité qu’un maigre pouvoir de discrimination en regard des pro- jets validés. Un des incubateurs publics avec lequel nous travail- lons depuis des années est assez clair sur le sujet et déclare sous le sceau de la confidence ne deman- der des business plans lors de ses appels à projets, uniquement pour décourager les opportunistes qui ne voudraient même pas rédiger quelques dizaines de pages sur leur projet. Revenons donc pas à pas, sur les cinq catégories de critères et consi- dérons la façon dont nous pouvons les ajuster.
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    22 LA QUALITÉ DE L’ÉQUIPEDE PORTEURS (L’ÉQUIPE EST CE QU’IL Y A DE PLUS IMPORTANT) Un porteur de projet isolé et inex- périmenté est de façon évidente un mauvais signal quant à l’ave- nir du projet. Le problème avec ce critère est qu’il n’est pas discrimi- nant : il n’y a que 20% des projets en moyenne qui concernent des porteurs individuels. Environ 35% des projets sont portés par deux as- sociés et 25% par trois. Le reste des projets étant portés par quatre ou plus associés ! La maturité, l’âge et l’expérience sont un autre facteur souvent pris en compte. Ici aussi, contrairement aux idées reçues nous ne sommes pas dans un phé- nomène « startup weekend » : l’âge moyen des porteurs est de 40 ans, avec pour 94% un niveau d’étude BAC+5 et près de la moitié ayant déjà créés une entreprise dans le passé. Au final la discussion sur les équipes devient très binaire  : un porteur isolé de moins de 25 ans sans expérience est effectivement plus susceptible d’échouer qu’une équipe de trois quadragénaires expérimentés dans le marché qu’ils envisagent d’innover. Mais cette source d’échec est largement sous-représentée  : les startups Françaises échouent alors que sur le papier les profils sont bons, voire idéaux. Si des critères de succès doivent être recherchés ils doivent donc être ailleurs.
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    23 Dans les paysanglo-saxons les in- vestisseurs se basent sur d’autres critères pour les porteurs. Ces cri- tères sont beaucoup plus person- nels :  Diversité du parcours, avec une expérience professionnelle dans au moins deux ou trois marchés différents. La logique est d’abord de considérer qu’un porteur ayant passé dix ans chez Carrefour n’est pas forcément le meilleur pour avoir un point de vue « disruptif » sur la grande distribution. Il sera trop formaté. Un porteur avec une expérience plus variée pourra aussi faire des connexions inat- tendues et nourrir un projet réel- lement innovant  : une expérience dans les transports publics et une autre dans le web social, ou une ex- périence dans l’énergie et une dans la banque.  Équilibre culturel, avec un por- teur plutôt financier et opérations, un plutôt visionnaire et investi d’une mission, et un profil tech- nique (développeur ou ingénieur). Sans être forcément dans la sainte trinité CEO / CFO / CTO, l’idée gé- nérale est là. Google par exemple, dans un de ses programmes d’ac- célération pour des startups pure- ment technologiques, exige trois associés dont un qui ait une expé- rience ou une formation obligatoi- rement dans le design.  Sens de la résilience, qui est sou- vent exprimé par la notion de « bat- tle scar ». Littéralement « avoir des cicatrices ». Un porteur qui a déjà échoué par exemple est jugé plus digne de confiance pour porter des projets ambitieux. Il a appris des choses qui ne peuvent s’apprendre que de façon « dure » et sur le tas. Une autre façon de sélectionner des profils qui auront une meilleure résistance au stress et une propen- sion à pousser un marché alors que d’autres s’arrêteraient et de valori- ser une expérience dans un sport de compétition à haut niveau.   Qualité du réseau, qu’on le veuille ou non une grande partie de la création d’entreprises à succès est fondée sur personnes ayant accès à des «  insiders  ». Des personnes clefs facilitant la mise en relation à de grands donneurs d’ordre, à des sources de financement rapides, ou à la capacité à recruter des talents rares. Si Frédéric Mazella souhaite monter une startup, il sera peu challengé sur la qualité de son idée. On sait qui il est et quel est son ré- seau. Pour des porteurs moins cé- lèbres ce facteur joue et peut par- faitement retenu. Dans ces critères qui peuvent être plus déterminants que ceux habi- tuellement cités il faudrait aussi envisager les deux zones d’ombres des startups Françaises :  Seuls 10% des porteurs sont des femmes ;  Et 80% des porteurs de startups Françaises sont… Français. Il serait difficile de dire « en consé- quence de quoi pour mieux réussir, les startups en France doivent être lancées par plus de femmes étran- gères  ». Mais ces critères peuvent être considérés comme des facteurs supplémentaires pouvant créer de nouvelles opportunités (même si ce ne seront pas forcément de « meilleures » opportunités.)
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    24 L’IDÉE DOIT ÊTRE ORIGINALE(POUR SURPRENDRE LE MARCHÉ ET GÉNÉRER L’OPPORTUNITÉ) La deuxième injonction souvent rencontrée suit un principe de syllogisme : innover c’est changer, pour changer il faut une vision nouvelle, cette vision vient d’une idée originale (au sens précis de « jamais vu auparavant »). L’idée originale c’est le Eurêka d’Ar- chimède ou la pomme de Newton. On attend de chaque startup une révolution conceptuelle coperni- cienne. Si Amazon ou Facebook ont été un succès c’est qu’ils ont fondé leur empire sur une idée originale jamais vue jusque-là et qui a tout changé. C’est évidemment faux. Et plus grave, c’est aussi montré que l’on ne comprend pas grand-chose à l’innovation. S’il suffisait de pou- voir parier sur une idée inédite avec une équipe capable d’exécuter les choses seraient simples. La notion de premier entrant par exemple, bien que séduisante, a été battue en brèche (l’article de Lieberman et Montgomery publié en 1988 sous le titre « First-Mover Advantage » et qui a fait le tour du monde, a été largement réfuté par les auteurs eux-mêmes dix ans après). Avant Facebook il y a avait MySpace, avant Google, Lycos ou Netscape, avant Apple, Xerox, etc. L’innovation n’est jamais fondée sur l’idée originale, mais sur un sens du timing et de l’opportu- nisme. Démystifier ce critère est difficile en France. Notre culture met en avant l’intelligence et l’excellence et l’on veut toujours croire que c’est ce qui permet de « gagner ». Or la plupart du temps l’innovation ar- rive en mosaïque après plusieurs tentatives et itération de la même idée, par plusieurs directions diffé- rentes qui ne sont pas forcément connectées entre elle. Il est donc déjà difficile de lire l’originalité d’un projet, mais il est impossible de corréler originalité et succès. Le critère alternatif est plutôt celui de risque  : quelle est la nature et le niveau de risque dans lequel la startup investit son avenir ?
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    25 Pour résumer cecritère que nous avons déjà mis en œuvre dans la Fabrique (mais pas encore en point de départ pour sélectionner des pro- jets), la démarche est la suivante :  Quantifier le niveau de risque du projet en terme de difficulté technique croissante (Cela est-il faisable techniquement dès au- jourd’hui  ? Faut-il faire de l’adap- tation technique  ? Du développe- ment ? Du transfert en partant de la recherche publique ? Est-ce sim- plement impossible dans l’état ac- tuel de la science ?)  Quantifier le niveau de risque marché lui aussi en difficulté crois- sante (La grande majorité du mar- ché réclame déjà ce type de solu- tion  ? Une partie significative du cœur de marché serait intéressé ? Des adoptants précoces ? Des inno- vateurs ? Personne encore ?)  Associer les deux niveaux de risque pour identifier s’il s’agit plu- tôt de « push techno », de « market pull  », ou d’innovation de modèle économique, etc.  Estimer le « TTM » (time to mar- ket) global dont on parle en mois ou en années. Cette approche par le risque repose sur la simple définition de l’ISO 31000 du risque comme incertitude sur les résultats. Ce n’est ni bon, ni mauvais. C’est incertain. Et c’est bien ce qui est intéressant dans une startup : quel est le niveau et la nature de l’incertitude qu’elle re- présente. Trop d’incertitude et cela est peut-être un projet trop dan- gereux qui va (trop) probablement échouer. Pas assez d’incertitude et n’importe quelle grande entreprise pourra réaliser l’innovation avant la startup et la propager avec plus de moyens. Cette notion de risque est ce qui ca- ractérise au final le plus la notion d’innovation (de changement de marché au sens de Schumpeter) et donc d’opportunité. À ce titre les fonds d’investisse- ments financent les startups sur cette notion même de risque, en cherchant à miser sur un ensemble de startups plus ou moins risquées pour créer un portefeuille de pro- babilité. Cela nécessite un certain nombre de startups (plus d’une centaine en flux), ce qui n’est pas l’objectif de la Fabrique. Mais cette question pourrait être prise en compte. Nous avions vu lors du pré- cédent rapport qu’à accompagner une douzaine de startups par an maximum, il ne fallait pas compter sur des succès économiques mais sur une capacité à explorer une problématique intéressante. Pour- quoi ne pas aussi avoir sur le radar (ou dans l’environnement de la Fa- brique) une masse critique de plu- sieurs autres dizaines de startups identifiées et connues (même si elles ne sont pas accompagnées). L’innovation est un jeu qui répond à une loi de puissance : au plus de startups sont concernées (avec des critères adaptés dont nous discutons), au meilleures sont les chances d’être un opérateur de l’in- novation efficace.
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    26 L’INNOVATION SE BASE SURUNE TECHNOLOGIE SOLIDE (CRÉANT UNE BARRIÈRE D’ENTRÉE) Un autre dogme culturel Français est souvent celui de la technologie. C’est là aussi une source de fierté culturelle lié à l’excellence de notre recherche et de nos écoles d’ingé- nieurs. Mais cela a toujours été une vision étroite de l’innovation. Elle n’est pas qu’Européenne et se retrouve dans la façon dont par exemple de nombreuses agences de notation classifient les pays les plus innovants en comptant le nombre de brevets déposés ou la part de PIB allouée à la RD. Comme nous l’avions évoqué plus haut, l’innovation se nourrit d’un cocktail de risque technologique certes, mais aussi marché. Au final une technologie banale comme le téléphone mobile en 2014 peut ve- nir changer le marché du taxi et créer une révolution (Uber). Mais pour revenir à la France le poids de la BPI (ex-ANVAR, ex- OSEO) qui représente environ 25% des « levées de fonds » des startups, continue de jouer énormément sur cette vision techno-centrée. Les structures de transfert technolo- giques comme les SATTs lancées en 2010 sous l’impulsion de l’ANR concentrent aussi énormément de création de projets dans des domaines non plus simplement technologiques, mais scientifiques. Les dispositifs de type JEI et CIR fi- nissent de favoriser une culture où au final le brevet pourrait sembler une fin en soi. Et au final, et même si la BPI a annoncé en 2015 jeter un « nouveau regard sur l’innovation », bien peu de changement a été opé- ré sur le terrain.
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    27 Le critère dela technologie «  so- lide  » ou du brevet doit donc être mis à sa place  : cela peut être un point clef de projet pour une star- tup, ou pas. Mais cela n’apporte en tout cas à aucun moment un avantage compétitif en terme de marché, de développement des premiers clients et de consolida- tion du chiffre d’affaire. On pourrait même argumenter du contraire dans les cas où les porteurs ne savent pas sortir du mode « ingé- nieur » ou « chercheur » et passer au rôle de créateur d’entreprise. Si l’on veut donc dépasser cela il est nécessaire de substituer par exemple le critère plus efficace de la problématique marché traité. Il ne s’agit pas de savoir quel est l’in- térêt de la technologie développée, mais quel est l’intérêt du problème marché que la startup compte mo- biliser pour apporter une nouvelle forme de valeur ajoutée. Ce regard a deux bénéfices :  Il permet de qualifier la compré- hension que les porteurs de projets ont de leur marché (nous avons eu au cours de 2016 des exemples sur la moitié au moins des projets de la Fa- brique, de porteurs qui ne connais- saient pas assez leur marché –peut- on réinventer le vélo sans connaître Amsterdam ?) et de voir ceux qui ont déjà fait un travail de premier niveau pour déjouer les faux-semblants, ou isoler des axes stratégiques déjà per- tinents.  Il permet aussi de jauger le regard de l’équipe sur la valeur ajoutée qu’ils vont construire et «  marketer  » au travers de leur startup, ainsi que de qualifier leur sens des priorités (doivent-ils rester enfermés à coder 18 mois, ou déjà parler à des clients potentiels ?) Ce type de critère est probablement le plus consensuel. Il est virtuel- lement impossible de parler à des membres du réseau Entreprendre, à des busines angels, ou des chargés de mission d’incubateurs sans avoir ce retour constant : les porteurs ne connaissent pas leur marché. Il mé- rite donc de devenir central.
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    28 LE MARCHÉ DOITÊTRE PORTEUR (À LA FOIS EN TAILLE ET EN TIMING) Une fois les premiers critères ap- prouvés et les startups qualifiées sur le principe, on leur demande souvent quelque chose de l’ordre d’une étude de marché. Si le mar- ché de la voiture connecté attein- dra les 200 milliard de dollars en 2020, la startup qui prétendra cap- ter 0,1% de ce marché génèrera des millions. CQFD. Ce critère de sélection est délicat à plusieurs niveaux : Tout d’abord il ressemble au point que nous venons de discuter au- paravant, mais en réalité il est très différent. On ne demande pas aux porteurs de projet de démontrer qu’ils connaissent leur marché, on leur demande en réalité de se fier à une étude de marché et de prévoir à partir de là si le marché est por- teur (et comment il va l’être). C’est très différent. Cela implique donc qu’il existe une étude de marché capable de prédire l’évolution du comportement d’un écosystème entier (consommateurs, distributeurs, producteurs, sous-trai- tants, régulateurs, législateurs, po- litiques, nouveaux entrants, etc.) Ce n’est pas seulement impossible, c’est encore méconnaitre le terrain de jeu de l’innovation : nous attendons toujours que les prédictions sur l’im- primante 3D, la consommation col- laborative, la « smart » TV, la carte de paiement sans contact, ou les objets connectés se réalisent. De plus, et dans le cas ou de telles études ne soient pas erronées, il fau- drait aussi leur demander de voir juste dans le calendrier de réalisa- tion de leurs prédictions. Il faudrait ne pas voir aussi que ces études sont généralement produites par les lea- ders actuels du marché (que ce soit directement les industriels, ou les grands cabinets de conseil qui les servent). Si une startup doit donc se posi- tionner, c’est par une connaissance marché propre qui la poussera hors du consensus des études de mar- ché. Et dans ce cas nous retom- bons bien sur le critère précédent. De sorte que s’il faille ici donner un critère supplémentaire relié au sens du marché et de son évolu- tion, la question qu’il faudrait po- ser serait sur les objectifs que les porteurs se fixent eux-mêmes à atteindre et au bout de combien de temps.
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    29 D’un point devue pratique les in- vestisseurs de type « venture capi- talists » donnent des objectifs em- piriques à atteindre pour pouvoir commencer à prétendre à des le- vées de fonds de l’ordre du million d’euros :  Une startup vendant une solution SaaS à des entreprises doit avoir un millier de licenses utilisateurs vendues entre dix et quinze euros par mois ;  Un projet visant des grands groupes comme client doit avoir signé deux à trois preuves de concept de plus de six mois avec des clients connus ;  Etc. Ces points clefs de développement à atteindre bien que ne reposant que sur l’expérience, se relient à des métriques habituelles des star- tups comme le coût d’acquisition client (customer acquisition cost – CAC), le taux de rétention client (customer retention rate – CRT) et surtout la valeur totale sur la durée (lifetime value – LTV). Il serait donc intéressant de re- prendre ces critères dès l’entrée d’une startup dans le périmètre de la Fabrique et de les donner comme objectif à 18-24 mois. Il fau- drait alors aussi les adapter plus précisément à la nature de projets dans la mobilité. STARTUP MÉTRIQUE CLEF OBJECTIF MASSE CRITIQUE TYPE DE SUPPORT POSSIBLE OUIHOP ZOUZOUCAR PETITBUS Nb de trajets quotidiens moyen 2 000 x 3 centres urbains différents  Soutien marketing social  Partenariats régies de transports  Contact CE grands comptes BOOGI TRUCKFLY Rémunération 30-50K € /mois  Travail sur la proposition de valeur  Recherche de « sponsors data » COMTHINGS Nb de places de parking 50 000 x 3 centres urbains  Partenariats hôtels, CCI, gares LOCALMOTORS BE THE SENTINEL Validation PoC payante 3 à 5 PoC grands groupes ou municipalités  Mises en relation Encore une fois ces indicateurs sont empiriques mais ils doivent jauger de la capacité de porteurs de projets à matérialiser le point critique mar- ché à atteindre pour que leur inno- vation soit démontrée et perceptible rapidement à grande échelle, pour avoir une chance de connecter avec les clients et de décoller. Faire une démo est facile pour tout le monde en 2017. Connecter avec un marché et créer de la traction devient de plus en plus difficile et in fine c’est bien ce dont nous parlons.
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    30 CONCLUSION La meilleure stratégied'accom- pagnement n'a pas besoin d'être prédictive. Elle doit en revanche se concentrer sur les projets en meilleure capacité d'explorer une problématique singulière des marchés de la mobilité en Europe. Les thèmes peuvent donc tout aussi directs que la confiance dans les modèles de partage, la levée des freins à la propaga- tion des énergies douces, les méthodes de production indus- trielles alternatives, les nouvelles stratégies de multi-modalité dans les grandes villes, la recon- nection des zones péri-urbaines aux bassins d'emplois... Mais pour être complète cette stratégie doit aussi se concen- trer sur des thèmes techniques comme le changement de donne de l'intelligence artificielle dans les systèmes de transport, le big data et la fluidification de la mo- bilité dans les villes, la fabrica- tion additive... Si l'échec de nombreux pro- jets d'innovations vient de l'ab- sence de compréhension (et de connexion consécutive) avec le marché, les thématiques techno- logiques ne doivent pas être pour autant rejetées. Elles restent des pièces contributives essentielles aux changements de marché eux- mêmes. Ne pas comprendre le rôle de Nvidia et d'une cohorte de nouvelles tierces-parties technolo- giques dans l'industrie du véhicule, c'est finir par ne plus comprendre les futurs possibles de ce même marché. Pour naviguer dans ces thèmes les startups sélectionnées dans le programme de la Fabrique des Mo- bilités doivent pouvoir présenter outre une certaine crédibilité, des chances réelles de succès. Sans cette possibilité l’exploration tour- nera court, ou pire, elle sera biaisée et inconcluante. Les critères pro- posés ici ont en ce sens un double intérêt  : (1) ils donnent une grille de lecture cohérente pour juger autant que se peut la qualité d’un projet et (2) ils définissent au fonds les pistes d’accompagnement per- tinent pour la Fabrique. Si nous éliminons comme cela avait été décidé dès le début de la première année de la Fabrique, de ne pas dupliquer d’accompagne- ment déjà existant, le cœur de la valeur ajoutée que peut avoir la Fa- brique serait à cinq niveaux :  Agir sur l’accélération de la mise en relation des startups avec leur marché par le biais des grands groupes en B2B et des territoires en B2C ;  Pousser plus loin les outils, mé- thodologies et approches de l’inno- vation liées à la nature particulière du marché de la mobilité (quand la plupart des autres dispositifs d’ac- compagnement ne seront pas des spécialistes) ;  Challenger de façon bienveillante et neutre les projets en-dehors de toute relation financière (et quand cela est nécessaire fortement in- sister sur les enjeux de masse cri- tique) ;  Ouvrir les marchés potentiels des startups accompagnées à des territoires étrangers dans lesquels la Fabrique est dupliquée (par exemple) ;  Partager le plus ouvertement pos- sible les connaissances, post-mor- tems, données, et autres communs du domaine de la mobilité.
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    31 COMMUNITY MANAGEMENT Animation et gestiondu compte Twitter @fab_mob de mars 2016 à février 2017. Le fil est suivi par 3200 followers, avec une croissance au rythme de 100 par mois sur la du- rée de la mission, avec un fort en- gagement : plus de 175 retweets par mois. Cinq évènements ont également été couverts en direct via le compte Twitter de la Fabrique :  18/03/2016 : Rencontres CityWay, Paris.  16/06/2016 : Innovative City, Nice.  6/10/2016 : Salon AUTONOMY, La Villette (Paris)  7/10/2016 : Conférence des parte- naires FabMob, La Villette (Paris)  8/12/2016 : Rencontre chez Blablacar (Paris) Bilan du plan marketing Identité de marque et communi- cation visuelle : conception et ré- alisation d’une banque de données visuelles complètes regroupant tous les fichiers nécessaires pour adopter et décliner les éléments et codes de marques de la FabMob. 3 meetups (rencontres ouvertes à tous) ont été organisés. Ils ont permis aux partenaires et porteurs de projets d’échanger avec la com- munauté élargie :  le 30/03 chez Mozilla (Paris)  le 15/06/2016, OpenLoft CEEI en marge du Salon Innovative City (Nice)  le 6/10/2016, au Salon AUTO- NOMY (Paris) 6 newsletters ont été publiées : avril, juin, juillet, sept, oct, déc 2016. Près de 1000 personnes se sont inscrites sur la liste de diffusion. Le taux d’ouverture est excellent : 37% des inscrits ouvrent l’e-mail reçu. Le site web lafabriquedesmobi- lites.fr a été refondu : plusieurs rubriques ont été créées, d’autres clarifiées. La version anglaise a également été retravaillée. 28 articles ont été publiés sur le blog de la Fabrique. Le nombre de visites atteint 3000 par mois.
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    32 Comment communiquer efficacement sur les réseauxsociaux ? INTRODUCTION S i aujourd’hui l’importance et la pertinence des réseaux sociaux n’est plus à débattre, il n’est pas pour autant plus facile de se lancer et de les maitriser. Les réseaux sociaux sont incontour- nables, se multiplient et se diversi- fient dans les usages. Beaucoup s’y frottent et s’y piquent en passant à côté de leurs objectifs initiaux et du potentiel de ces médias. Bien qu’ils soient initialement conçus pour une pratique person- nelle et individuelle, les réseaux so- ciaux sont aujourd’hui des outils de communication et de travail large- ment investis par les entreprises : Facebook, Twitter, Pinterest, Ins- tagram, LinkedIn, Viadeo, Google Plus, Snapchat, Vine, Periscope… Ces différents médias sociaux vous permettent de communiquer et d’échanger avec vos clients, vos prospects, vos employés, les jour- nalistes. Pourquoi s’en priver ? L’inconvénient est son aspect chro- nophage. Suivre sa veille, rédiger des contenus engageants, répondre aux questions, être réactif… La pra- tique des réseaux sociaux demande d’y passer du temps. En moyenne, il est recommandé de passer au moins une heure par jour sur les médias sociaux pour s’y faire une place et accroitre sa visibilité. Un profil qui n’est plus actualisé et qui ne donne plus signe de vie est considéré très vite comme laissé à l’abandon. Vous le comprendrez au nombre conséquent de désabonne- ments que vous subirez… Et si faire appel à un community manager est souvent nécessaire pour gérer ses profils sur les réseaux sociaux, il existe, dans un premier temps, une méthodologie à suivre et quelques outils efficaces vous permettant de vous lancer seuls. Ce guide propose de vous aider à faire vos premiers pas en bros- sant un panorama des différents réseaux sociaux et de leurs outils dans le but de mieux les appréhen- der. Dans ce guide, nous vous pré- sentons les étapes nécessaires afin d’organiser votre présence sur les médias sociaux et mettre en place une stratégie innovante et adaptée à votre audience. Ludivine Bigot, community manager
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    33 RÉSEAUX SOCIAUX : QUEL OUTILAU SERVICE DE QUEL MESSAGE ? Chaque réseau social a ses propres codes et usages. Pour transmettre son message et atteindre son au- dience, il s’agit de respecter ces codes : utilisation des hashtags, création de visuels aux formats adaptés, rédaction des contenus en incluant les contraintes de nombre de caractères... Une bonne maitrise des réseaux sociaux et de leurs usages passe avant tout par la pratique ! Testez, publiez, expé- rimentez... et n’ayez pas peur de vous tromper. Quel réseau social choisir ? Dois-je être présent partout ? Le réseau social est un outil au ser- vice de votre communication et de votre message, et non l’inverse. L’erreur à éviter est de vouloir être présent partout, sur tous les ré- seaux sociaux existants. Vous n’aurez jamais le temps de gérer et animer correctement plusieurs ré- seaux sociaux. L’un de vos comptes existants risque d’être laissé à l’abandon au profit d’un autre. Au- tant se lancer immédiatement sur les réseaux sociaux adaptés et s’y consacrer pleinement plutôt que de butiner d’un réseau social à un autre sans objectifs précis. Les ré- sultats seront bien meilleurs. Ne faites pas l’erreur de prendre le problème dans le sens inverse, c’est à dire de choisir le réseaux social avant d’avoir défini votre stratégie de communication et le message que vous souhaitez transmettre. L’audience que vous ciblez est éga- lement un paramètre à ne pas né- gliger dans le choix des réseaux sociaux : Snapchat sera beaucoup plus pertinent pour une cible jeune, et Twitter vous permettra d’at- teindre un réseau de profession- nels et de médias presse. D’autres comme LinkedIn et Viadeo se prêtent particulièrement aux re- lations B2B et ont pour objectif de vous mettre en relation directe avec des contacts professionnels. Pourquoi lire ce guide ? Vous vous demandez pourquoi être présent sur les réseaux sociaux  ? En quoi est-ce pertinent et incon- tournable ? Voici trois raisons qui devraient ré- pondre à votre interrogation :  accroitre sa visibilité et celle de son entreprise  instaurer un climat de confiance basé sur l’échange grâce à une communication en mode «conver- sationnel» (le community manager est un animateur de communautés en ligne)  tisser des liens avec de futurs clients, collaborateurs et/ou parte- naires en fédérant les communau- tés d’intérêts autour de son projet (ce qu’on appelle le «  community building »)
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    34 Aujourd’hui, les médiassociaux sont des outils permettant aux en- treprises et grandes marques de faciliter la conversation avec ses clients. Facebook Messenger et Twitter sont en voie de devenir les meilleurs outils de «relation client» et «service après-vente». SnapChat et WhatsApp, deux réseaux sociaux dits de «communication conversa- tionnelle», acquièrent de plus en plus d’utilisateurs, et sont les co- queluches des plus jeunes (15-25 ans). Afin de favoriser la conversation et, par conséquent, l’engagement sur vos publications, gardez toujours à l’esprit :  de répondre à tous les commen- taires et questions qui vous sont posées (sur les publications ou en MP). Montrez à vos abonnés que vous êtes disponibles pour eux et réactifs,  de remercier régulièrement vos abonnés de vous suivre,  de les impliquer : posez-leur des questions, demandez-leur leur avis sur votre produit ou service, publiez des sondages (sur Twitter ou Face- book), invitez vos «ambassadeurs» à une rencontre IRL («In Real Life»).  Soyez créatifs ! MÉTHODOLOGIE : QUELLE STRATÉGIE ADOPTER ? Quelles sont les étapes de l’élabora- tion d’une stratégie ?  Etape 1 : Rédiger son plan marke- ting et élaborer sa ligne éditoriale = Quel message souhaite-t-on faire passer, à qui s’adresse-t-on, dans quel but ?  Etape 2 : Choix des réseaux so- ciaux les plus adaptés à sa cible et sa ligne éditoriale  Etape 3 : Elaborer la stratégie de community management en cohé- rence avec son plan de communi- cation global  Etape 4 : Créer ses profils sur les réseaux sociaux, en cohérence avec sa charte graphique et son identité visuelle  Etape 5 : Animation et gestion des comptes La communication ne se fait pas à sens unique ! Communiquer, converser, échan- ger sur les réseaux sociaux n’est pas une perte de temps. Bien au contraire, cela fait partie de votre stratégie de communication au même titre que les relations client et relation presse. COMMUNICATION = transmettre et recevoir un message CONVERSATION = écouter, com- prendre, transmettre et recevoir un message La phase d’écoute et de feedbacks est primordiale pour pouvoir ani- mer et gérer des communautés en ligne. Si vos clients sont mécon- tents, ils ne prendront aucune pin- cette avec vous sur les réseaux so- ciaux. La gestion de crise fait aussi partie de vos tâches, mieux vaut prévoir les réponses à l’avance. Et pour cela : anticipez ! Réunissez votre équipe, établissez une liste des questions qui peuvent vous être posées, des problèmes que vos client sont susceptibles de rencon- trer... Associez à chacune de ces requêtes une réponse. Le but : ne laissez jamais une question sans réponse, un problème rencontré sans solution apportée au risque de faire ressentir à votre client un sentiment d’insatisfaction.
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    35 L’ANIMATION DES COMMUNAUTÉS EN LIGNE Commentanimer les réseaux sociaux ?  Réaliser un calendrier de publi- cations en cohérence avec sa ligne éditoriale et son actualité  Modérer les conversations de ses followers en répondant aux ques- tions et commentaires  Mettre en avant les contenus pu- bliés par ses followers  Converser avec des influenceurs et recruter des ambassadeurs  Live-tweeter les événements auxquels vous participez (confé- rence, atelier, meetup)  Mettre en place sa veille et cura- tion de contenus pour le partage d’articles et infos pertinentes  Publier du contenu de qualité au bon moment (programmez vos posts aux heures où votre audience est en ligne)  Utiliser les outils de e-reputation et programmation de contenus pour être performant (Hootsuite, Tweetdeck, Google Alert...)  Etape 1 : Créez un profil attractif : choisissez bien votre image de pro- fil (votre logo bien visible) et votre image de couverture. Adaptez cha- cun de vos visuels au format adap- té pour chaque réseau social. Ne le négligez pas, les photos de couver- ture peuvent être un excellent outil de promotion d’un service ou d’an- nonce d’un événement.  Etape 2 : Bien renseigner vos profils. Sur Facebook rubrique à propos - Sur Twitter et Instagram la bio de profil. La description ou votre “bio” doit être claire et précise. L’internaute doit comprendre en quelques mots le service que vous proposez. De plus cela améliore votre visibilité et référencement.  Etape 3 : Veillez à la cohérence de l’ensemble de vos profils identité visuelle, lien vers site web, bio, va- leurs… Montrer que vous maitrisez votre image et le message que vous souhaitez transmettre.  Etape 4 : Identifiez les influen- ceurs, ou de potentiels collabo- rateurs ou prescripteurs sur les réseaux sociaux. Suivez-les et in- teragissez avec leurs publications. Mentionnez-les dans vos publica- tions. Ces interactions seront trè- sutiles lorsque vous les contacte- rez : vous ne serez plus un inconnu. Créer des listes Twitter pour trier vos contacts et faciliter votre veille quotidienne (ou hebdomadaire).  Etape 5 : Publiez ! Si la forme est importante, c’est avant tout le fond qui est pertinent et qui retiendra votre audience. Si vous ne publiez pas régulièrement ou partagez des contenus sans aucun lien avec votre audience, ceux-ci ne reste- ront pas sur votre profil. De même, répondez toujours aux commen- taires ou messages privés que vous pourrez recevoir. Ne laissez jamais une question sans réponse, et ré- pondez intelligemment et avec calme aux remarques négatives. Vous remarquerez que les usagers sont très sensibles au fait que vous conversez directement avec eux, que vous répondez à leurs ques- tions, que vous likez leurs publica- tions ou retweetez leurs contenus. Vous instaurez avec eux une com- munication privilégiée. Mettez vous toujours à la place de vos followers pour adapter vos contenus : quelles sont leurs at- tentes ? Quels sont leurs besoins ? Quelles questions reviennent ré- gulièrement ? Quels contenus sont les plus engageants ? Quelsposts a suscité le plus de likes le mois der- nier ? Quels sont les hashtags uti- lisés par mes followers et par mes concurrents ? Les réponses à ces questions vous permettront d’ajuster votre straté- gie et de créer du contenu au plus proche des attentes de vos fol- lowers.
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    36 VEILLE ET E-REPUTATION Une foispar jour, surveillez et analysez ce qui se dit sur vous et votre secteur d’activité sur le web. Consacrez 1 heure à la veille du secteur dans lequel vous évoluez. Lisez les articles, réagissez aux commentaires sur les forums ou site de presse, tweetez et retweetez les articles qui parlent de vous ou de votre écosystème. Vous devez apparaitre comme expert dans votre domaine, voir devenir une source de veille pour les autres uti- lisateurs. Pour cela, plusieurs outils sont à votre disposition :  Les listes Twitter pour trier vos contacts par thématiques ou inté- rêts. Plus besoin de scroller toute votre timeline pour lire unique- ment les tweets qui vous inté- ressent pour votre veille.  La recherche par # hashtag sur Twitter et la recherche avancée : faites une recherche de tweets ou d’utilisateurs ciblés pour un gain de temps.  Feedly ou Netvibes pour organi- ser votre veille en presse spéciali- sée par exemple. En un clin d’oeil et sur une même page web, tous les articles qui sont susceptibles de vous intéresser par secteur/théma- tiques/intérêts.  Scoop.it ou Pearltrees pour votre curation de contenus : ranger, orga- niser, partager sa veille.  Hootsuite pour gérer vos diffé- rents comptes sur les réseaux so- ciaux, surveiller votre e-reputation, programmer des publications…
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    37 MESURER SON AUDIENCE Grâce àdes outils de tracking, de reporting statistique et une ana- lyse ciblée, il est possible de tracer le chemin effectué depuis une pu- blication sur les réseaux sociaux jusqu’à l’acte de conversion (achat en ligne, téléchargement d’un do- cument, abonnement à une news- letter...). Il s’agit d’identifier les KPI pertinents en fonction de ses ob- jectifs puis de suivre leur perfor- mance à chaque campagne social media. Les indicateurs de performance les plus suivis et analysés : nombre d’abonnement, de désabonnement, l’engagement sur les posts (likes, partages, commentaires), nombre de vues sur une vidéo ou photo, nombre de clics sur les liens url (et par conséquent trafic vers son site ou blog). Des outils en ligne existent pour vous faciliter la tâche et gagner du temps :  Facebook Insight et ses tableaux Excel de données collectées  Twitter et ses rapports statis- tiques mensuels  Google Analytics pour suivre les statistiques liés au trafic sur votre site web  les applications web complé- mentaires tels que Sum All, Fol- lowerWonk ou encore Tweetchup L’erreur à éviter est la course au nombre de vues (vidéo), nombre de likes (Instagram ou Facebook) ou nombre de retweets… Les sta- tistiques issues de l’engagement de vos followers sur les réseaux sociaux doivent être analyséesen fonction de vos usages et pra- tiques. L’important est de connaitre l’audience ciblée pour savoir si elle a été atteinte. Fixez-vous des ob- jectifs réalistes enfonction de la taille de votre cible. Ne misez pas la quantité, mais la qualité de vos contenus. La priorité est de générer de l’engagement sur vos publica- tions (partage, retweet, like, com- mentaire). Une personne intéres- sée est potentiellement un futur client. Et souvenez-vous, pour créer du contenu engageant, utilisez le bon canal pour transmettre votre mes- sage. Si vous générez de l’engage- ment sur vos publications, c’est que vous avez atteint une ou des com- munautés d’intérêts et que vous répondez à l’un de leurs besoins. D’où l’importance d’analyser vos statistiques et de mesurer votre audience en fonction des actions menées sur les réseaux sociaux.
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    38 PANORAMA DES RÉSEAUX SOCIAUX Lesréseaux sociaux communautaires  FACEBOOK Le réseau social incontournable, grand public, qui permet à la fois d’échanger avec sa communauté, de créer des événements permet- tant de fédérer autour d’une ren- contre, de créer des groupes de dis- cussion privés ou publics.  TWITTER Un outil de veille incontournable et le réseau social qui implique une communication conversation- nelle, qui facilite les échanges avec les journalistes, les professionnels ou les clients.  YOUTUBE Permet d’héberger ses vidéos, de créer des playlists, et de provoquer des échanges et discussions.  VINE Permet de publier des vidéos très courtes (6 secondes) à partager sur Twitter ou Facebook. Les vi- déos sont attractives et très enga- geantes sur les réseaux sociaux.  INSTAGRAM Pour raconter l’histoire de son en- treprise et partager son actualité en photos, en courtes vidéos ou en gifs animés.  PINTEREST Permet d’épingler des visuels, des photos, issus de ses propres créa- tions ou de sa veille sur le web. Per- met d’afficher ses centres d’intérêt et de devenir source de veille pour les autres.  SNAPCHAT Ce réseau social permet d’atteindre une cible très jeune (13-20 ans). Idéal pour partager des codes pro- mo et des exclusivités qui ont une durée limitée dans le temps. Les réseaux sociaux professionnels  LINKEDIN et VIADEO Pour bâtir des communautés orien- tées BtoB. Idéal pour communiquer directement avec des prospects, de futurs collaborateurs ou parte- naires. La finalité est d’étendre son réseau et d’augmenter sa visibilité auprès d’un public professionnel.
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    39 Startup et transport public: je t’aime, moi non plus ! Stéphane Schultz, 15marches L a mort de Jean-Claude De- caux au mois de mai dernier a rappelé au monde de la Ville le nombre d’innovations lancées par son entreprise : l’abribus financé par la publicité, le vélo en libre-service à grande échelle et même la sanisette automatique. Dans le domaine des mobilités, des entreprises comme Blablacar, ZenPark ou Drivy dé- montrent leur capacité à changer les comportements individuels pour partager trajets, véhicules et stationnement. Le point commun entre ces services ? Ils n’ont pas été créés par le couple opérateur-auto- rité organisatrice de transport. Ceci n’aurait pas d’importance si ce marché de 20 milliards d’euros ne restait pas aussi difficilement accessible aux nouveaux entrants. Des barrières tant juridiques que culturelles et technologiques em- pêchent les startups d’apporter leur capacité à prendre des risques et à changer le marché. L’ambition de la Fabrique des Mobilités est de faire prendre conscience des fos- sés qu’il reste à combler entre ces deux mondes qui vivent pour l’ins- tant en parallèle : les startups et le transport public.
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    40 LES TRANSPORTS PUBLICS SAVENT-ILS ENCOREINNOVER ? Alors qu’ils avaient été pionniers en matière de calcul d’itinéraires et de monétique, les acteurs histo- riques du transport de voyageurs semblent ne pas savoir comment tirer parti du potentiel d’internet et du smartphone, pourtant large- ment adoptés par leurs “usagers”. Engoncés dans des procédures contraignantes, ils ne peuvent que regarder les “nouveaux entrants” inventer la mobilité de demain et conquérir les écrans de leurs pas- sagers. Avec l’évolution de leurs compétences, les nouvelles “au- torités organisatrices de mobilité” (collectivités responsables de l’or- ganisation des transports publics) vont pourtant devoir explorer de nouvelles recettes et de nouveaux partenariats pour relever les défis de l’étalement urbain, du réchauf- fement climatique et de la mobilité pour tous. LES STARTUPS NE COMPRENNENT PAS LE MARCHÉ DES TRANSPORTS PUBLICS De l’autre côté, si les startups se multiplient dans le domaine des mobilités, bien peu sont celles qui comprennent la réalité du mar- ché des transports publics. Elles oscillent le plus souvent entre des approches centrées sur les utilisa- teurs finaux (en créant des appli- cations grand public), ou d’autres ciblées sur les entreprises et leurs salariés. Les rares qui s’aventurent dans les transports du quotidien se “perdent” dans les méandres des champs de compétences et jeux d’acteurs particulièrement obs- curs pour les non-initié(e)s. Sans compter l’absence de standards communs et de “briques” techno- logiques accessibles à tous (pen- sez aux données, à la billettique, aux interfaces d’affichage, ...) qui impose aux startups de réinventer la roue dans chaque nouveau ter- ritoire. Enfin, last but not least, la division du marché des transports en centaines de marchés locaux de courtes durées (5 à 10 ans) va à l’encontre de la recherche de taille critique et de “scalabilité” (voir plus bas la définition de ce terme) indis- pensables aux innovations à l’ère numérique. En 2016, si des partenariats pro- metteurs ont été lancés entre chacun des “3 grands opérateurs” - RATP, Transdev et Keolis - et des startups, il reste difficile de citer un seul exemple de succès d’enver- gure nationale et a fortiori inter- national issu de ceux-ci. La filière du transport public n’accouchera pas du prochain Blablacar français dans ces conditions.
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    41 LE TRANSPORT PUBLICEN FRANCE : QUI FAIT QUOI ? Les techniciens étudient et proposent des améliorations Les élus décident SAMSUNG INEO VIX Logiciel maison [TRANSPORTEUR] Le service marketing étudie la fréquentation et dessine les service futurs [TRANSPORTEUR] Les régulateurs surveillent le quotidien Waze Google INEO Vix INEO INEO JC Decaux Mercedes Vix Les contrôleurs Le conducteur est salarié du transporteur Vix BUS PUB Ligne 6 La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements
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    42 ET SI ONAPPRENAIT À TRAVAILLER ENSEMBLE ? La Fabrique des Mobilités a été créée pour pallier à ces manques : manque de capacité de test et de créativité d’une part, manque de connaissance du marché et de taille critique de l’autre. Elle part d’un constat simple et pragma- tique. La transformation numé- rique de la mobilité ne passera pas par la substitution d’un modèle à un autre. La mobilité n’est pas le web : il n’est pas possible de recréer de toutes pièces les conditions du succès d’un nouveau service sans passer par les acteurs, les in- frastructures et la réglementation en place. Les règles de conduite, de circulation, l’espace public, la signalisation, l’urbanisme,...sont sous la responsabilité des collecti- vités. Les infrastructures, le maté- riel, les systèmes informatiques,... leur appartiennent. L’enjeu au- jourd’hui est d’optimiser l’usage de ces actifs, d’en faire levier, et non de les rendre obsolètes. L’enjeu est également de créer des «com- muns», ces briques technologiques et échanges de savoir qui ont fait le succès du web et qui manquent cruellement au monde de la mobi- lité. Uber ne remplacera pas votre ré- seau de bus. Blablacar ne suppri- mera pas le TGV. Startups et trans- port public ont un destin commun, indissociable du futur des mobi- lités. Les startups ont besoin des acteurs classiques du transport public pour apporter masse cri- tique d’utilisateurs et territoires d’expérimentations. Elles peuvent proposer de nouvelles combinai- sons et modèles pour les systèmes existants. Les acteurs du transport public ont besoin des startups pour explorer de nouveaux domaines et tester les services et technologies qui changeront peut-être demain la manière dont nous nous dépla- cerons.
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    43 D’ABORD SE COMPRENDRE Pour travaillerensemble, il faut déjà se comprendre. En particulier, il est crucial que les acteurs tra- ditionnels comprennent ce qu’est une startup, autant qu’il est crucial que les startups comprennent ce qu’est une délégation de service public et «qui fait quoi» dans ce domaine. Une bonne coopération commence pour une compréhen- sion des enjeux réciproques.  Qu’est-ce qu’une startup  ? En quoi se différencie-t-elle d’une entreprise traditionnelle dans ses modèles de croissance, de fi- nancement et ses cycles de vie ? Comprendre ces différences per- met d’intégrer les différences de dynamiques et de temporalité, et l’inadéquation des procédures ac- tuelles de commandes publiques. RECHERCHE ETDÉVELOPPEMENT RECHERCHEDE SUBVENTIONET AVANTAGESFISCAUX DÉCOUVERTEDUMARCHÉ MARKETINGDEMASSE POSITIONDOMINANTE CONSOLIDATION DESMARGES 1 2 3 4 5 6 nbd’utilisateurs TEMPS 1 2 3 4 5 6 TEMPS MARGE OPÉRATIONNELLE BESOIN DE FINANCEMENT PROFITSENTRÉE EN BOURSE INVESTISSEURS PRIVÉS SUBVENTIONS DÉCUCTIONS FISCALES L’ENTREPRISE TRADITIONNELLE: CROISSANCE DES UTILISATEURS L’ENTREPRISE TRADITIONNELLE: MODÈLE DE FINANCEMENT
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    44 NBD’UTILISATEURS TEMPS PREMIÈRESRECHERCHES PREUVEDECONCEPT LANCEMENTBETA COMMERCIALISATION CROISSANCELOCALERO CROISSANCE INTERNATIONALEE HÉGÉMONIEMONDIALE 1 2 34 5 6 «crossing the chasm» TEMPS PREMIÈRESRECHERCHES PREUVEDECONCEPT LANCEMENTBETA COMMERCIALISATION CROISSANCELOCALE CROISSANCE INTERNATIONALE HÉGÉMONIEMONDIALE 1 2 3 4 5 6 idéation + équipe conquête monopole développementrecherche de technologie recherche de business model recherche de marché VALLÉE DE LA MORT 1 2 3 4 5 6 MARGE OPÉRATIONNELLE BESOIN DE FINANCEMENT TEMPS QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: CROISSANCE DES UTILISATEURS QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: PHASES DE CROISSANCE QU’EST CE QU’UNE STARTUP ?: MODÈLE DE FINANCEMENT
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    45  En quoi lemodèle économique d’une startup comme Uber est-il différent de celui d’un opérateur comme RATP ou SNCF ? Comment une “plateforme” de mise en rela- tion gagne-t-elle sa vie ? Prix de la course plus bas Moins de temps / km à vide pour le chauffeur Moins de temps d’attente pour le voyageur + de chauffeurs Meilleure couverture géographique + de demande Prix de la course plus bas Moins de temps / km à vide pour le chauffeur Moins de temps d’attente pour le voyageur + de chauffeurs Meilleure couverture géographique + de demande le coût d’approche est supporté par le chauffeur le pouvoir de négociation des chauffeurs est faible les tarifs sont facilement adaptables en positif ou en négatif le coût marginal d’un chauffeur supplémentaire est faible le système est capable de prévoir efficacement le besoin d’offre QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «SCALABLE» ? EXEMPLE D’UBER
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    46 Moins bonne couverture géographique temporelle Plus detemps d’attente Nombre de chauffeurs limités - de demande + de demande - de demande Meilleure répartition de la demande Nombre de places limitées le côut marginal d’une place supplémentaire est trop élevé : il faut limiter la demande Le système est capable de prévoir efficacement la demande et adopte les tarifs (Yield Management) les tarifs sont plus élevés en période de pointe les tarifs permettent aussi d’orienter la demande vers des offres spécifiques Hausse des tarifs périodiques ou permanents + de demande RÉGULATION PAR LE TARIF Moins bonne couverture géographique temporelle Plus de temps d’attente Nombre de chauffeurs limités - de demande + de demande RÉGULATION PAR L’OFFRE les voyageurs trouvent d’autres modes de transport la qualité de service perçue se dégrade (attente, distance, temps de parcours) la demande en fréquence, amplitude en couverture géographique ne peut trouver de réponse en raison de l’offre limitée l’organisation a des coûts fixes importants (salaires, matériel) avec des effets de seuil importants QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «SCALABLE» ? EXEMPLE DE LA RATP QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL «NON-SCALABLE» ? EXEMPLE DE TGV
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    47  Comment s’intégrer dansune procédure d’appel d’offres lancée par une autorité organisatrice ? Quelles sont les principales phases des contrats entre ces collectivités et leurs opérateurs ? À quel moment un partenariat peut-il être le plus fructueux ? À quel moment est-il voué à l’échec ? Les techniciens étudient et proposent des améliorations Les élus décident La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements SAMSUNG INEO VIX Logiciel maison [TRANSPORTEUR] Le service marketing étudie la fréquentation et dessine les service futurs [TRANSPORTEUR] Les régulateurs surveillent le quotidien La collectivité organise les transports Le transporteur exécute le contrat Les éditeurs proposent des solutions BtoC La collectivité finance les investissements Waze Google INEO Vix INEO INEO JC Decaux Mercedes Vix Les contrôleurs Le conducteur est salarié du transporteur Vix BUS PUB Ligne 6 LE TRANSPORT PUBLIC EN FRANCE : QUI FAIT QUOI ?
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    48 La présentation intégraleest visible et téléchargeable ici : Modèle affaire, startup et trans- ports publics Il appartient aux partenaires de la Fabrique des Mobilités, assistés par l’équipe, de tenter de les résoudre, dans la réalité des projets portés par les startups, les partenaires indus- triels et les collectivités adhérentes. Nous espérons trouver des autorités organisatrices pionnières, qui ont envie de renverser la table pour construire de nouvelles relations avec les startups et opérateurs de transport. Ensemble, transformer l’écosys- tème pour le rendre plus innovant. 
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    49 Comment faire travailler ensemble collectivités territoriales etstartups ? LA COMMANDE PUBLIQUE EST GÉNÉRALEMENT INADAPTÉE AUX BESOINS DE CONTRACTUALISATION ENTRE COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ET START-UPS. PLUSIEURS SCHÉMAS SONT NÉANMOINS POSSIBLES, DONT CERTAINS SONT MALHEUREUSEMENT INUSITÉS (I). LA FABRIQUE DES MOBILITÉS PEUT ALLER PLUS LOIN : PLAÇANT LES COMMUNS AU CENTRE DE SA PROMESSE DE VALEUR, LA FABRIQUE PEUT DEVENIR LE VÉHICULE D’UN NOUVEAU MODE PARTENARIAL ENTRE TERRITOIRES ET START- UPS, EN Y ASSOCIANT ÉGALEMENT LES PLUS GRANDS ENTREPRISES DU SECTEUR (II). LES MODES CONTRACTUELS POSSIBLES ENTRE TERRITOIRES ET START-UPS Marché non soumis à la réglementation des marchés publics L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 règlementant les mar- chés publics ne s’applique pas aux marchés de services relatifs à la recherche et développement pour lesquels l’acheteur public n’ac- quiert pas la propriété exclusive des résultats ou ne finance pas en- tièrement la prestation. La recherche et développement est définie, dans ce cadre, comme l’en- semble des activités relevant de la recherche fondamentale, de la recherche appliquée et du dévelop- pement expérimental, à l’exception de la réalisation et de la qualifica- tion de prototypes de pré-produc- tion, de l’outillage et de l’ingénierie Par Jérome GIUSTI, cabinet 11.100.34
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    50 industrielle, de laconception in- dustrielle et de la fabrication. Cecasdefigurenes’appliquequ’aux projets de recherche et de dévelop- pement, sans prolongement indus- triel direct. Il peut être cependant le moyen d’une première collabo- ration entre une personne publique et une start-up, dans le cadre d’une expérimentation. Concours L’ordonnance n° 2015-899 du 23 juillet 2015 définit le concours comme un mode de sélection par lequel l’acheteur public choisit, après mise en concurrence et avis d’un jury, un projet, notamment dans le domaine de l’aménage- ment du territoire, de l’urbanisme, de l’architecture et de l’ingénierie ou du traitement de données. Une prime est allouée aux parti- cipants qui ont remis des presta- tions conformes au règlement du concours. Lorsqu’un marché pu- blic de services est attribué au lau- réat, sa rémunération tient compte de la prime qu’il a reçue pour sa participation au concours. Le concours est un bon mode d’ac- culturation entrepreneuriale entre un territoire et une start-up. Procédure négociée sans publicité ni mise en concurrence préalable Aux termes de l’article 30 du décret du 27 mars 2016, un marché public négocié sans publicité ni mise en concurrence préalables peut être passé notamment dans les hypo- thèses suivantes :  Pour les marchés publics répon- dant à un besoin dont la valeur es- timée est inférieure à 25. 000 euros HT.  Lorsque les services ne peuvent être fournis que par un opérateur économique déterminé, pour des raisons techniques ou aux fins de la protection de droits d’exclusivi- té, notamment de droits de proprié- té intellectuelle. Ces hypothèses s’appliquent s’il n’existe aucune solution al- ternative ou de remplacement raisonnable et si l’absence de concurrence ne résulte pas d’une restriction artificielle des caracté- ristiques du marché public  Pour les marchés publics de four- nitures ayant pour objet l’achat de produits fabriqués uniquement à des fins de recherche, d’expéri- mentation, d’étude ou de dévelop- pement, sans objectif de rentabilité ou d’amortissement des coûts de recherche et de développement. Cette procédure dérogatoire vise les marchés de fournitures qui ne peuvent être utilisés en l’état et doivent être soit du matériel expé- rimental, soit du matériel devant être adapté en fonction des besoins des utilisateurs. Ces marchés ne doivent pas avoir de finalité commerciale immé- diate. Il s’agit de prestations ne relevant pas des gammes commer- ciales courantes. Ces cas de figure peuvent répondre à la contractualisation de premiers marchés opérationnels entre une collectivité et une start-up.
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    51 Partenariat d’innovation L’ordonnance n°2015-899 du 23 juillet 2015 institue le partenariat d'innovation, lequel permet à un acteur public de co-innover avec un opérateur privé dans la durée. Il a pour objet la recherche et le dé- veloppement de produits, services ou travaux innovants, ainsi que l'acquisition des produits, services ou travaux en résultant et qui ré- pondent à un besoin ne pouvant être satisfait par l'acquisition de produits, services ou travaux déjà disponibles sur le marché. Les résultats sont considérés comme innovants lorsqu’ils sont nouveaux ou sensiblement amélio- rés. Leur caractère innovant peut consister dans la mise en œuvre de nouveaux procédés de production ou de construction, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle méthode organisa- tionnelle dans les pratiques, l'orga- nisation du lieu de travail ou les re- lations extérieures de l'entreprise Le mode de passation du partena- riat d’innovation est fonction du montant du marché. Si ce montant est égal ou supérieur aux seuils de procédure formalisée, à savoir 135 000 euros HT pour l’Etat et ses établissements publics ou 209 000 euros pour les collectivités terri- toriales (seuils applicables du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2017), le partenariat d’innovation peut être passé selon soit la procédure concurrentielle avec négociation, soit la procédure négociée avec mise en concurrence préalable. Ces deux procédures permettent au pouvoir adjudicateur de négo- cier les conditions du marché avec un ou plusieurs opérateurs écono- miques autorisés à participer aux négociations. À cette fin, un appel à concurrence est lancé au moyen d’un avis de pré-information ou d’un avis pé- riodique indicatif. Si le montant du marché est inférieur aux seuils de procédure formalisée, le pouvoir adjudicateur peut recourir à une procédure adaptée dont il détermi- nera librement les modalités. Les exigences minimales et les conditions de négociation des offres avec les candidats sont pré- vues dans les documents de la consultation émise par le Pouvoir Adjudicateur. Le marché sera exécuté en plu- sieurs phases, définies par le pou- voir adjudicateur, qui suivront successivement (i) le processus de recherche et de développement aux fins de réalisation des résul- tats, puis (ii) leur exploitation par le pouvoir adjudicateur. Ce mode contractuel a été envisa- gé pour inciter les acteurs publics à s’engager dans un processus d’in- novation avec les opérateurs pri- vés, en permettant à ceux-ci d’en faire le pari : contractualisant au stade de la recherche avec l’acteur public, ils sont assurés de pouvoir en déployer les résultats dans le cadre d’un marché conclu avec ce dernier. Le partenariat d’innovation est malheureusement, à ce jour, très rarement utilisé. Son usage doit être promu.
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    52 LA PROMESSE DE LAFABRIQUE DES MOBILITÉS : VERS UNE RÉGIE DE COMMUNS … À côté des marchés publics, la Fa- brique des Mobilités peut promou- voir un nouveau mode d’organisa- tion coopérative entre collectivités territoriales, start-ups et grandes entreprises. La Fabrique peut ainsi intervenir à trois niveaux : Instance de médiation La Fabrique peut se concevoir comme une instance de média- tion, à savoir un espace privilégié d’échange et de collaboration entre les divers acteurs des mobilités, po- tentiels producteurs et utilisateurs de communs. Elle répondrait déjà en cela à l’une des recommanda- tions générales du rapport Jutand qui encourage à « créer des espaces de travail avec les opérateurs de transport, entreprises, start-up et utilisateurs pour développer l’in- novation de services autour des données publiques et privées » (Re- commandation générale n°3). Instance de régulation La Fabrique peut également en- visager de devenir une instance de régulation de la ressource, en proposant à ces divers acteurs des outils juridiques leur permettant de régir les conditions et modalités de leur participation à la création, l’usage voire l’exploitation de res- sources communes. La Fabrique peut ainsi faire le choix de leur proposer un corpus de droits et obligations, prévisible et évolutif, selon le niveau d’enga- gement que souhaitent les prota- gonistes et la nature des communs concernés. L’adhésion à une charte de valeurs peut permettre un premier niveau d’engagement. Il s’agit plutôt à ce stade de créer un club, avec des avantages et des privilèges. Des- tinée à fédérer un écosystème au- tour de principes communs, cette charte peut permettre à divers acteurs et partenaires de sous- crire à de premières obligations en échange de premiers droits. Parta- ger de l’information, du savoir et de la connaissance, fournir et acquérir de la visibilité, mutualiser des op- portunités et avantages, établir des standards et formats d’échange, prodiguer et recevoir des conseils ou retours d’expérience consti- tuent des communs aisément mo- bilisables entre les membres de la Fabrique, sans recourir à une trop grande complexité contractuelle. Cela permet au demeurant à la Fabrique de construire une pre- mière ressource de communs col- laboratifs, constituée d’une base d’intelligence collective unique, à disposition des startups, grandes entreprises et de leurs partenaires. Pour les acteurs qui souhaitent apporter et recevoir une contribu- tion plus effective, notamment en termes de logiciels, contenus et données, la Fabrique doit pouvoir également leur proposer un cadre contractuel adapté, en privilégiant des modèles ouverts, sous la forme de licences ouvertes de type Crea- tive Commons, ODbL, GNU ou Li- cence Ouverte Etalab. Ce second niveau de contractua- lisation permettra à la Fabrique de construire non plus seulement des communs collaboratifs mais des communs techniques, maté- riels ou immatériels, à savoir des machines, outils, prototypes, stan- dards, logiciels, données, base de données et autres technologies
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    53 Instance de régulation LaFabrique pourrait, enfin et de fa- çon plus ambitieuse, devenir une instance de gouvernance de la res- source et offrir les services d’une régie de communs, au sens où l’en- tend le rapport Jutand, en permet- tant la construction d’« un espace généralisé de données ouvertes de transport, s’appuyant sur une base de données publiques réutilisables alimentée par les opérateurs de transport conventionnés et bé- néficiant de l’apport de données privées (mises à disposition de fa- çon volontaire dans une première étape), avec des modalités d’ou- verture et de réutilisation adaptées à la nature des données et à leurs usagesx » (Recommandation géné- rale n° 1). La Fabrique deviendrait ainsi une plateforme technique autant qu’un tiers de confiance, à qui l’ensemble des acteurs de la mobilité déci- deraient de confier leurs jeux de données pour en réguler l’acces- sibilité et les conditions d’usage. Cette plateforme pourrait égale- ment regrouper plusieurs autres jeux de communs, comme des lo- giciels et autres technologies, ainsi que toutes sortes d’informations, connaissances et contributions dans le domaine des mobilités. Il ne s’agirait alors plus seulement de réguler la ressource mais de la gé- nérer et la gouverner. À l’instar de ce qui existe déjà dans d’autres secteurs, comme celui des noms de domaine, dont la res- source constitue un commun qui est géré dans un but d’intérêt gé- néral, la Fabrique deviendrait ainsi, comme l’AFNIC (association fran- çaise pour le nommage Internet en coopération), une autorité qui at- tribue la ressource, en réglemente l’usage et gère les conflits entre les usagers. La Fabrique a fait le choix de se constituer en association, dans un premier temps, ce qui représente un mode d’organisation souple, dont les modes de gouvernance peuvent être adaptés à plusieurs schémas en cours de discussion. D’autres modes ont été envisagés comme une SEM (société d’éco- nomie mixte) ou un GIP (groupe- ment d’intérêt public), qui sont des formes plus contraintes. Cette structure pourrait, à terme, être ti- tulaire d’un marché public ou d’une concession pour opérer la Fabrique des Mobilités sur un ou plusieurs territoires.
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    54 Quel sera lefutur de l’automobile ? Stéphane Schultz, 15 marches Nous sommes baignés depuis plu- sieurs générations dans une culture automobile. Née au début du siècle dernier, la voiture symbolisait le monde oc- cidental, dont le modèle a conquis la planète après la seconde guerre mondiale. Elle représentait le sé- same vers l’âge adulte, l’accès à la liberté individuelle et à la société de consommation. La ville tradition- nelle s’est tant bien que mal pliée à ses exigences, acceptant par là- même ses excès, ses inégalités et ses dangers. Enfant insouciante des Trente Glo- rieuses, la voiture s’est finalement peu adaptée à un XXIème siècle plus peuplé, plus pollué et plus soucieux de son avenir. Elle ne reste un sym- bole de liberté que pour les retraités. Les jeunes générations lui préfèrent leur smartphone pour s’évader et in- venter de nouvelles formes de mo- bilités. La planète entière s’enquiert de solutions pour changer l’équation énergétique infernale que ses aî- né-e-s lui ont laissée. Et si l’arrivée du numérique et ses briseurs de statu quo sonnait le glas de la voiture telle que nous l’avons connue ? S’ils étaient capables de changer notre manière de nous dé- placer comme ils ont changé notre manière de travailler, consom- mer, nous distraire,.. ? De régler les “grands problèmes” dont la voiture est le symbole ?
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    55 Nous vous proposonsune présenta- tion ci-jointe dont voici le résumé : la motorisation électrique rendra la voiture propre, facile et peu coû- teuse à construire Teslaamontrélavoieenréalisantun véhicule à la fois performant, sans émission et désirable. Le marché de masse n’est désormais plus hors de portée du véhicule électrique, avec 450 km d’autonomie pour un coût d’achat de 30 000 euros (Chevy Bolt, Tesla Model 3 et Volvo en 2018). Surtout, la motorisation électrique simplifie grandement les processus de conception, fabrication et main- tenance. Des startups comme Lo- cal Motors ou OS Vehicle sont déjà capables d’assembler un véhicule opérationnel en quelques semaines dans des micro-usines avec très peu de moyens. Des modèles en open source se développent, faisant appel à de nouveaux modes de concep- tion et de production comme la fa- brication numérique. Il ne s’agit pas là de marchés de masse mais de multiples micro-marchés qui, sans passer à l’échelle, peuvent couvrir de nombreux de besoins, en particu- lier BtoB. Bien moins visible que la voiture autonome, cette révolution remet pourtant en cause la majeure partie de la chaîne de valeurs de l‘automobile.  l’avènement de services de mobi- lités performants transformera la voiture possédée en réseau de vé- hicules utilisés collectivement Dès aujourd’hui, la majorité des véhicules neufs ne sont plus ache- tés par des particuliers mais par des acheteurs d’entreprise et ges- tionnaires de flottes, amorçant la mutation d’un véhicule “désiré et choisi” vers un véhicule “utilisé et non choisi”. La moyenne d’âge des acheteurs particuliers est elle de 54 ans. Nous sommes loin des clichés publicitaires... Mais la mutation va plus loin. La rencontre entre des tendances so- ciologiques profondes - comme la volonté d’optimiser des actifs sous-utilisés - et les possibilités offertes par les nouvelles technolo- gies a fortement affecté le domaine des mobilités. Jadis voyageur ano- nyme et désorienté, le voyageur augmenté de son smartphone est désormais identifié, “noté”, loca- lisé et gavé d’informations et de conseils. Des entreprises ont tiré parti de ce “renforcement” des in- dividus pour favoriser leur mise en relation, qui avec des modes de transport pré-existants, qui avec d’autres individus. Ces plateformes de l’ “internet des gens” ont connu une croissance exponentielle et constituent désormais une alterna- tive aux transports publics dans de nombreuses villes, et une menace pour les acteurs traditionnels de la mobilité. Elles ont contribué à développer de nouveaux usages et de nouvelles offres de trans- port, étendant leur emprise sur des domaines toujours plus vastes comme la livraison et le fret. La promesse d’une voiture “à la de- mande”, constituée d’une offre de sièges optimisée en back office par des acteurs invisibles, est désor- mais réalité. Elle dissout à jamais le paradigme opposant transports publics et privés, de masse et indi- viduels. Les constructeurs automo- biles et les acteurs du transport pu- blic l’ont bien compris, multipliant les partenariats et investissements dans le domaine. Seuls les autori- tés publiques semblent pour le mo- ment dans l’expectative face à ces bouleversements, ne sachant pas comment intégrer ces nouvelles mobilités (cf. plus haut “startups et transport public”.
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    56  les technologies ferontdes voi- tures des objets intelligents qui sauront pallier les limites et les défauts du conducteur et des in- frastructures actuelles. Derrière le vocable “voiture auto- nome” se cachent une multitude de stades intermédiaires qui sé- parent votre vieille 307 des images de science-fiction. L’association des ingénieurs américains utilise une classification en 6 niveaux, de la conduite la plus contrôlée par le conducteur à la conduite sans au- cun contrôle de celui-ci. aujourd’hui demain Utilisation individuelle/familiale Dimension statutaire Utilisée 10% du temps (2 heures par jour) Remplie à 20% (1,2 passager par voiture) Temps passé à rechercher une place de stationnement : 10% Utilisation collective/partagée Dimension utilitaire Utilisée 50 à 100% du temps Remplie à plus de 50% (2 à 3 passagers) Pas de temps perdu à rechercher du stationnement Temps à bord = temps utile usage Temps à bord = temps perdu Des services embarqués aident le conducteur dans le trafic Les voitures sont reliées à un système central qui gère le trafic Pour le moment, les véhicules qui atteignent le niveau 5 circulent dans des conditions particulières (environnement protégé et/ou conducteur à bord prêt à reprendre les commandes). Seuls quelques véhicules haut-de-gamme comme les Tesla et Mercedes Classe E pro- posent des fonctionnalitésde ni- veau 2.
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    57 Trois grandes stratégiescoexistent  :  les constructeurs automobiles cherchent à franchir les niveaux un à un : plus d’une vingtaine d’entre eux par exemple travaillent avec Nvidia ou Mobileye pour proposer d’ici à 2020 des fonctionnalités de niveau 3  Google, Uber et certains construc- teurs automobiles parient sur le passage directement au Niveau 5, jugeant les niveaux intermédiaires trop complexes à mettre en oeuvre  enfin des pure players des véhi- cules autonomes comme Navya, EazyMile et Local Motors proposent des véhicules qui sont déjà Niveau 5, mais ne peuvent circuler que dans des environnements protégés. Les obstacles sont aujourd’hui en- core extrêmement nombreux sur la route de l’autonomie complète : avancées et choix technologiques, investissements, régulations, com- portements, et aussi… modèles éco- nomiques. Comme pour certaines grandes inventions auparavant, l’engouement autour de la voiture autonome ne s’appuie pour le mo- ment que sur le postulat que les milliards d’acheteurs de voitures individuels achèteront des robots quand ceux-ci seront disponibles. Rien n’est moins sûr, et des géants comme Apple ou Google ont déjà renoncé à produire eux-mêmes des véhicules pour se concentrer sur les technologies nécessaires à son avènement. La voiture autonome ne verra sans doute pas le jour comme nous l’imaginons. Aucune des affirma- tions énoncées ci-dessus ne se réalisera totalement. Aucune d’ail- leurs ne représente à elle seule la solution aux maux de la voiture ac- tuelle. L’automobile n’a pas rempla- cé le cheval. Les réseaux sociaux n’ont pas remplacé l’enveloppe timbrée. Vous n’écoutez plus de la musique comme avant, etc. Mais pris dans leur ensemble, ces changements représentent bien plus qu’une évolution. Ils ont cha- cun le potentiel de changer à jamais notre manière de nous déplacer, ainsi que nos modes de vie, de tra- vail, de consommation et d'habitat. LES 6 NIVEAUX DE LA CONDUITE AUTONOME
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    58 S tartups have becomea cheap excuse for corporations in lack of innovation strate- gy. It’s not even breaking news; if you’ve been in the business of gui- ding companies through the inno- vation minefield for a while, you’ve already endured several trends co- ming and going every three or four years. Open innovation, intrapre- neurship, design thinking, now startup incubation programs. These trends pretty much rely on the same narrative: As a big corporation, our natural inertia drives our competitive- ness in the ground. Facing disrup- tion from nimbler and more digi- tal-ready competitors, we need to find new resources to reboot our innovation skills. This narrative is pretty much an honest one. What poses problem is that multi- nationals too often seek straight- forward recipes to solve their in- novator’s dilemma. It’s way past lazy; it’s irresponsible. But I won’t dwell here on the corporate pers- pective — I’ve started to write a few things on how to write a dedicated playbook for corporate incubation here and here, and a full article (in French) on the failure of innova- tion methodologies. Instead, let’s examine the perspec- tive of startups in that game, which is rarely considered by anyone. The ways large corps can partner up with startups are many. It’s not limited to corporate incubation, but I’ll stick to this mode because it’s as for now, the most talked — if not spread — about. I want to be extra sure that you un- derstand I’m not touching straight- Should your startup apply to a corporate incubation program? BUSINESS MEDIAS ARE CRAZY ABOUT INDUSTRIALS WORKING WITH STARTUPS, BUT WE SELDOM DISCUSS HOW SHOULD STARTUP APPLY TO CORPORATE INCUBATION PROGRAMS. SHALL WE TRY TO DO THAT? Philippe Meda, icopilot
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    59 forward investment oracquisition deals. If you’re a startup, this is about the fuzzy stage before real money and capital are exchanged — if that happens. This is about the flurry of initiatives where industrials will try to get startups on board of a program with the words ‘incu- bation’, ‘agility’ or ‘digital.’ This is about you, not wasting your time in a clueless corporate initiative, while you’re still not making mo- ney on the market yet. In term of corporate incubation initiatives, the supply and de- mand have always been very im- balanced. And, despite what most startups would think, they are the ones in short supply, even if by na- ture most of them will die by cash flow depletion within six months. As a startup, if you doubt that you have such a bargaining power, ra- pidly check in your ecosystem how many industries are calling for startup initiatives, or how many corporate incubators were created around you last year. Wherever you are, the numbers are staggering. Everyone is fighting to sustain some level of interest and attracts startupers in the gravity field of their market. What should you do about it? Well, when you consider partnering with an industry leader or entering a corporate incubation program, things will look like a gamble. It’s not. Let me offer a conservative checklist of the due diligences you should make before signing up for anything. Let me offer a compact checklist of five critical questions you should answer in that very specific order before you get into any program:  What’s in it for you?  What’s the track record?  Who’s in charge?  What will be on paper?  Who’s going to try to kill you? Let’s examine them step by step, shall we?
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    60 WHAT’S IN ITFOR YOU? This question is not as trivial as it seems. For many startups without experience considering partnering with a big name corporation, there are obvious envies that are entirely misplaced. There are basically two types of fantasies a startup will entertain:  First, their worldwide recognition will put your unknown project in the spotlight, create brand value by association, and give you creden- tials to convince banks, investors, and potential customers.  Second, they will open resources and contacts that you don’t have access to, speeding up overall time-to-market, and in some cases be the first leading customer, or add your offer to their portfolio. In theory what’s in it for you should be that simple. In practice, the sto- ry is entirely different. Thefirstfantasyyouentertainabout sharing brand value is somehow correct, but it’s extremely weak and highly volatile. As soon as you get in a big name corporate incubation program, if you know how to spin the news, you might get the same brand impact as getting invited to a local news TV show. We’re speaking of a two to three days attention peak. After that? You’re back to normal. This lackluster result stems for what we evoked about the explosion of such programs. At the end of the day, who’s not incubated by Google or Microsoft? So OK, getting in does indicate your project might have some value, but you’ll be instantly drowned in a mass of other star- tups that got selected. Right now it seems that provided you don’t want to bomb a plane and write it down in a business plan, you’re in. There is also the fact that most of these programs just don’t know what they are doing and after two to three years, it starts to show. There is also the fact that most of these programs just don’t know what they are doing and after two to three years, it starts to show. Sorry to burst your bubble but the corporate incubation program you find so sexy, might just be there to communicate to the stock-market on the fact that they are close to the high-velocity disruptive actors of the market (that would be you). On the other hand — and this is somehow worse — some of them genuinely believe that putting you in an office next by, will allow their complacent teams to inhale your lu- miniferous aether energy and mor- ph them into intrapreneurs. More than often, it’s simply a case of a plain bored department in free ride mode trying to work on cool things for a year or two before they’ll have to deliver something real. Brand value in all this? Not so much.
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    61 The second assumptionyou have about resources, contacts and joining forces with them is plain enough to make sense, except they might have no reason to share. Let’s go back to the fact that most programs don’t have a solid strate- gic purpose to work with you. Un- derstand that as such you’ll get nothing past a table in a redeco- rated office close to the cafeteria, and weekly meeting where they’ll try to understand how you’ll make a million euro next quarter when you only have for now two hundred unique visitors a month. Unless you’re in biotech or pharma, where everything is pretty much square — if not very friendly –, let me reiterate: they probably don’t know what they are doing with you. It means that there’s no way you’ll get access to anything va- luable unless you’re good at corpo- rate guerilla, meeting room backs- tabbing, or coffee machine politics. The thing is, you are a startup. You don’t have this kind of time and you have other expertise to deve- lop beside these. In the end, forget all your fanta- sies. If you want to move in a big- name corporate incubation start by challenging your assumptions and be perfectly specific about what your startup intends to get out it. This is how to do it:  List specifically what you want to obtain or achieve. Give a metric to each item, a timeline, and a prio- rity. Don’t be greedy, but aim for things that will significantly speed up your very own agenda.  Present it and discuss it with the formal or informal board of your startup (you have one right?). If it’s unrealistic or if it’s too vague, stop right there. Pass on the opportu- nity you’re not ready.  If it seems doable, then present your clear expectations to your po- tential corporate partner. Take the acceptable risk of not asking for any contractual document (except if IP is involved) and time how long it will take for them to say yes or no. If it’s more than one week, you’re unreasonable, OR they are not pre- pared to commit. Then again, pass on the opportunity.  If they demonstrate they un- derstand your precisely explained expectations and are agreeable to them (with unavoidable adjust- ments), then you can move forward to the next question. The central idea is that getting your startup on a scalable market before cash-flow depletion is the non-negotiable top priority. This is about you succeeding at launching a business, not getting selfies with rock-star CEOs, getting invited to high-profile events, or being able to add prestigious logos to your website.
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    62 WHAT’S THE TRACK RECORD? Unlikethe previous one, this is a simple assessment. Once you have identified a program that could work for you and deliver the spe- cific results you aim for, you have to check the track record of said program. The majority of them are now a few years old, even in Eu- rope. They have worked with do- zens of startups each. Ask the question: where are the startups from three years ago? If anything, corporations tend to be predictable in everything they do. Even if the manager of the pro- gram has changed, the infrastruc- ture, the mindset, and the culture will be stable. In the end, the few really shitty corporate incubation programs are very well-known. Ask around; they are already red-flagged. Unless you don’t want to know, you’ll know. Most programs though are trickier to assess. They may not have been through enough startups yet to score a few wins. You may encounter very active and committed potential partners that are just launching the initiative and evangelizing to their own top management… If there’s no positive track record, assume there won’t be and move away. This is probably harsh, but again keep in mind you don’t have the time to play around and waste even a few weeks in a dead-end. This is about you, not them and you can- not waste your time on goodwill and positive intents. If they haven’t delivered yet they are a distraction from your core mission. Move away. In any case, this should be the prac- tical approach:  Find out what other startups have been in the program these last few years, and determine their situation as for now. If all of them are dead, go away.  If some of them survived or were even somehow successful, track key members of their team on Lin- kedin, connect with them and ask for an off-record honest debrief of their experience.  Match if what they got out of the program will be what you decided you needed from question 1. If it’s the case move to the next question!
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    63 If the leaderof the corporate startup program you are considering is not a senior VP or a member of the executive committee, move away. WHO’S IN CHARGE? Now, say that you know what you need and have identified a corpo- rate initiative that matches what you expect with a good track-re- cord, what’s next is to determine who’s the executive in charge. Like the previous point, this one is also very straightforward. I know that I’m about to write will be shocking, and I do have several examples of me being wrong about it, but here it is nonetheless: I don’t want to be demeaning for junior managers or senior en- gineers in charge of such incuba- tion programs. They may be perfec- tly skilled in leading them, but the thing is that such programs when successful are under immense in- ternal political pressure. You might think it’s nonsense and that a program that delivers will be on the contrary a gold mine for any corporation. But no, it’s not. This is real life. Unless it’s backed up by a key in- fluential figure within the organi- zation, the rest of the managers will try to kill it. You have to understand that any startup achieving better results than a core business unit or the RD department will activate the corporation’s immune system. And its antibodies will prove in- credibly powerful. Unless there is a high-profile and influential exe- cutive leading the program, it will be stalled and eventually stopped, or cornered in a vague HR gizmo initiative. The only kind of partnering with startups that a corporation will not try to attack from within are vanity programs. And you don’t want to be in these right? Then you have to deal with reality.
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    64 WHAT WILL BE ONPAPER? We’re closing in now and have a perfect alignment of planets: you know precisely what you want to get and you’ve found a solid pro- gram with a strong leader protec- ting it from the rest of the organi- zation. The next question is a bit touchy. It’s about putting a deal on paper. Remember we are not talking about investment or acquisition of your startup. This is supposed to be a friendly collaboration between you and a large corp, and friendly is good. But in the long term friendly doesn’t cut it in business. In that regard, I could be shy of engaging preliminary discussions on your incubation with draft contracts, jurists or attorneys, but eventually, you’ll need to get there. The question is when? When are you going to ask for a written agreement or a contract, stating what both parties commit to? The usual way I deal with this question is as follows: since you’re considering a program that de- monstrated some level of success, and you know what you expect for your startup then… Draft a letter of intent and share it with the executive leading the program. Chances are they already have their own template if they have a track record. Add a two-part statement. Part 1: what do you expect (question 1.) and Part 2: what are you ready to deliver in exchange. Finalize a contract... at some point. I’m not going any further with my recommendation here for one simple reason: it will depend on the context. There is no unique scena- rio to offer, and you may never fi- nalize this contract. It would be un- comfortable but won’t necessarily shout move away… Just consider that some large com- panies are more or less regulato- ry-based than others. If you’re in retail, luxury, or web services, you’ll probably face fewer regulations than in airlines or medical bu- sinesses. And in any case, be wary if working in fintech or insurtech and not getting any contract done. As such, you will have to adapt the extent of what you’ll put on paper, and how soon it will be OK to ask for it. There’s a delicate balance in being flexible about it, and obtai- ning formal commitment.
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    65 Past the obviousthings such as IP, here are some ideas: In case your future core market is also flagged as a nascent opportu- nity for them, you can offer to be their scout, produce formal reports or seminars for key executives.  In case you’re doing something trendy enough, and that using one of their new technologies would accelerate your time-to-market, you can pose as a decisive use case for their marketing.  In case you’re experts of a do- main they just started into (think AI), you can train some of their teams, or help them re-engineer some key processes and facilitate their transition.  In case you’ve been active in a market segment they’ve lost trac- tion in, you could offer to share sales information with them selec- tively. But there is another difficulty here which is even more important than the paper thing: many star- tups are initially quite confused on what they can offer to a big name company that has already been successful at working with other startups. There are many, many more possi- bilities. Some of the ones I’ve listed mi- ght make you cringe, and you’d be right. They could be dangerous for you. But it’s a matter of giving so- mething and gaining much more in the trade. Based on your initial offer, when they have agreed on what will mo- tivate them, make sure that the trade is indisputably favorable to you and be open about it. Although it all comes down to a trade, you’re smaller and much more fragile. If you invest time with them you accrue your frailty; this has to be compensated more than fairly. If the trade is not clearly favorable to you… move away. If they want nothing, they won’t be serious about the program… move… away.
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    66 WHO’S GOING TOTRY TO KILL YOU? The last question just goes back to having an internal champion to protect you from the corporation’s immune system. You will address it after a few months in the program, but there’s no reason not to tackle it right away if possible. Say now that you brilliantly ma- naged to align everything perfec- tly and that you actually start to boost your startup. Congratulations, you’re now in the spotlight for eve- ryone inside the company. Doing so, you demonstrate that an exter- nal team (helped from within) has been better and quicker at doing someone’s job. Who’s that someone? You should know; he is already out to get you. I don’t judge, it’s human nature and you have to deal with it: IN CONCLUSION If corporate incubation programs can deliver a tremendous boost to your startup, don’t be fooled by their intricacies and don’t expect all of them to be really serious about in- novation. The only ones that are simple to deal with are the ones that have no real purpose. If you still have some patience with me, let me add a last remark: In about ten years of consulting for, or designing corporate incubation programs, the best ones I worked with are the ones you don’t know about and will not know about. When such programs are strategic assets for highly competitive mul- tinationals they fly under the radar. No bling, no glamour, no cameras, no tweets, selfies or politicians in- vited to parties. Maybe that should be the quickest thing to consider next time you re- ceive a call to apply for a corporate incubation program… Your success will trigger internal opposition from the corporation; try to identify as soon as possible where the antibodies will be co- ming from, and be prepared. The good thing is that the more your incubation program’s leader will be interested in your success, the earlier he will have anticipated where the problems will appear. He’ll be usually very open about this from the get-go; listen carefully and do not underestimate the early war- nings.
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    67 LES COMMUNS ET L’INSTITUTION PUBLIQUE -LE CONTEXTE L es biens communs (ou “com- muns”) sont des ressources gérées collectivement par une communauté selon une forme de gouvernance définie par elle- même. «  Par Biens Communs, nous en- tendons plusieurs choses : il s’agit d’abord de ressources que nous voulons partager et promouvoir, que celles-ci soient naturelles – une forêt, une rivière, la bios- phère  —, matérielles – une ma- chine-outil, une imprimante – ou immatérielle – une connaissance, un logiciel, l’ADN d’une plante ou d’un animal –. Il s’agit aussi des formes de gouvernance associées à ces ressources, qui vont permettre leur partage, le cas échéant leur circulation, leur valorisation sans destruction, leur protection contre ceux qui pourraient atteindre à leur intégrité » Association VECAM Comme l’explique David Bolier : « Nous devons imaginer comment les bureaucraties peuvent jouer le rôle d’institutions hôtes pour un dialogue citoyen plus large et plus solide. L’État doit entretenir les biens partagés et les protéger des enclosures (accaparement d’une richesse privée par des intérêts commerciaux qui la transforme en marchandise privée exclusive). Il doit prendre en compte autant les enjeux fiscaux de la gestion des communs qu’assurer aux citoyens investis la décision définitive. Il doit articuler l’expérience col- lective acquise et le besoin d’une gouvernance renouvelée pour faire face aux enjeux actuels. On pourrait considérer l’État non pas comme décideur et propriétaire mais comme le garant publique des communs auxquels il contri- bue à leur gestion » Guide des communs COMMENT FAIRE LEVIER DES COMMUNS ET PLATEFORMES OUVERTES POUR ACCÉLÉRER LE DÉVELOPPEMENT DES PROJETS.
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    68 Sans ces financements,les com- muns ne peuvent pas se dévelop- per là où ils sont prioritairement nécessaires, en particulier :  Au niveau des places de marché liées à une pratique économique où il faut une masse critique d’utilisa- teurs (louer son appartement, faire du covoiturage, trouver un taxi). Si cette masse critique n’est pas gérée en commun, celle ci est accaparée et ne laisse plus la place qu’à un seul acteur dominant qui peut alors fixer ses propres règles et dominer le marché autour de la pratique. Par exemple, Uber a pris la place de marché et domine celui ci au point de prendre place sur tous les ser- vices annexes jusqu’à concurren- cer la livraison ou le covoiturage.  Sur la connaissance autour des innovations sociales et écologiques qui ne peuvent pas être enfermées au risque de voir la diffusion de ces solutions limitées. Que serait inter- net si les protocoles qui le portent n’étaient pas ouverts ? C’est le cas de nombreuses compétences tech- niques majeures qu’il est possible de produire sous forme de com- mun (voiture autonome, système d’exploitation, moteur électrique). Par exemple, Linux est ainsi une alternative “commune” au système d’exploitation fermé windows. Sans le développement de Linux, l’économie numérique serait de- venue inaccessible pour les petits acteurs économiques et aurait crée une situation de rente et d’enfer- mement technologique majeur par Windows et Apple.
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    69 LES COMMUNS ET LAFABRIQUE DES MOBILITÉS Les communs, l’open source et les « objets liens » se positionnent au centre la proposition de valeur de la Fabrique Lors de l’étude de l’année 2015-2016, un guide autour de l’utilisation des communs et sur la manière de les construire a été mis en place et est accessible sur le site http://wiki. lafabriquedesmobilites.fr/wiki/ Communs. Afin que ce guide puisse être en- richi au fil du temps, le contenu est en ligne sur le wiki de la Fabrique des Mobilités et peut être modifié par tous, avec une modération. Ce guide présente la manière de construire un commun au fil de son évolution, comment identifier des communs, les sélectionner et les gérer, comment transformer des ressources existantes en com- mun. Ce guide comprend des outils pédagogiques (vidéo, graphisme) permettant de faire comprendre l’enjeu des communs à tous.  Qu’est ce qu’un commun ? Définition d’un commun et vidéo.  L’enjeu de la gestion des com- muns Pourquoi se baser sur des com- muns au sein de La Fabrique ?  Repérer et caractériser les com- muns utiles à la Fabrique Comment repérer les communs utiles à la communauté de La Fa- brique ? Comment analyser ces communs pour les sélectionner afin de les proposer à la commu- nauté ?  Gérer les communs De quelle manière développer des communs ? Comment les gérer ? Cette page est un premier travail est approfondi au fur et à mesure de l’évolution de La Fabrique.  Questions / Réponses autour des communs Quelles questions et réponses au- tour des communs ? Cette page constitue une FAQ sur le sujet  Les licences à utiliser pour proté- ger les communs De toutes les licences existantes, quelles sont celles recommandées pour protéger les communs de La Fabrique des Mobilités ?  Les outils de fonctionnement Quels outils utilisés au sein de La Fabrique des Mobilités pour orga- niser la collaboration ? Ce guide continue d’être mis à jour au fil du temps et a vu plusieurs de ses pages se compléter. En 2016-2017, la Fabrique a décidé d’explorer de nouveaux dispositifs de soutien à l’innovation. Ces nou- velles ressources présentent de nombreux bénéfices à la fois indi- viduellement pour les acteurs qui vont les utiliser, mais également collectivement pour l’écosystème dans son ensemble. Les pages qui suivent présentent ce dispositif et la manière de le mettre en place.
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    70 LES COMMUNS À TRAVERSL’APPEL À PROJETS Voici les citations de plusieurs projets sélectionnés lors de l’appel à projet de 2016, et accompagnés dans le développement des com- muns au sein de La Fabrique des Mobilités «  Les biens communs fournissent une meilleure disponibilité et uti- lisation des ressources. C’est la bibliothèque 3.0 pour construire les applications de demain » Jean- Louis Peyre, CEO of Comthings DATA HARDWARE TRAINING STANDARDS FEEDBACK NEEDS EXPRESSEDSOFTWARE «  La notion de communs est une philosophie de partage qui doit gé- nérer un mode d’action plus colla- boratif » Jean-Remy Cazeaux, CEO of Wecoop « Quand on cherche à fabriquer des service collaboratifs avec des biens particuliers, on a besoin de mettre nos idées en commun, la Fabrique est pensée pour cela » Laurent Ma- ghdissian, co-fondateur de OuiHop.
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    71 Nous avons identifiéque certains des projets avaient pleinement compris l’intérêt des communs, par exemple en permettant d’éco- nomiser du temps et du budget. Ou alors en se concentrant sur la vraie valeur ajoutée de leur initiative. Voici quelques exemples de com- muns proposés par des porteurs de projets :  Oui Hop (Smart Auto Stop) a pro- posé de partager les trajets des automobilistes pour mettre en évidence les flux de traffic, mais à condition de garantir l’anonymat des données  Olli (Local Motors) a ouvert une nouvelle usine de micro à Berlin où il est possible prototyper des projets de véhicules open source.  PetitBus (Engie) publiera une base de donnée à jour des établis- sements scolaires.  Welo (Wecoop) a produit du ma- tériel ouvert pour gérer les bicy- clettes connectées.  Mobiliser (Mobi-lise) étudie la possibilité de partager son appli- cation qui suit les déplacements de personnes, à condition qu’elle soit gérée par un tiers de confiance comme la FabMob  Zouzoucar souhaite partager les connaissances qu’il a tiré d’une formation Stanford sur l’entrepre- neuriat. Pour autant il s’est avéré difficile de passer du temps à partager des communs sans avoir à côté de soi d’autres acteurs qui font aussi ce choix. Par ailleurs, cela ne per- met pas à des communs d’être construits et gérés collectivement, ce qui risque de limiter la durée de vie de ces ressources. Elle pour- raient rapidement ne plus être à jour si plusieurs acteurs ne s’en emparent pas et les alimentent à leur tour. Or, sur cette question des com- muns, la sélection d’un porteur de projet par domaine à travers le dispositif de l’appel à projets nous a coupé de ceux qui n’avaient pas été choisis, mais qui auraient pu contribuer à nourrir les communs. C’est pourquoi la Fabrique a décidé de changer sa stratégie afin d’ac- célérer le développement de nou- veaux biens communs en réunis- sant l’ensemble des acteurs d’un domaine, sans en sélectionner un en particulier. Au contraire, le tra- vail visait à les faire travailler en- semble pour qu’ils identifient les communs à sélectionner et que la Fabrique des Mobilités puisse sou- tenir ces ressources partagées. Cela s’est traduit par le lancement de l’appel à communs, où diffé- rentes organisations et projets se regrouperont autour d’un intérêt à développer le même commun. L’ÉVOLUTION DE L’APPEL À PROJET VERS UN APPEL À COMMUNS Avec cet appel à communs, la Fa- brique organise l’identification et la production de ressources ouvertes et mutualisées entre plusieurs acteurs hétérogènes même en compétition : startups, mais aussi industries, labo- ratoires et territoires. Cet appel à commun, ouvert à tous, permet ainsi à toutes les parties pre- nantes de se manifester, de rejoindre une ressource déjà identifiée ou d’en initier une nouvelle. Il est proposé à tous les acteurs des mobilités de venir d’abord étudier les ressources proposés pour apporter leurs soutiens sous toutes les formes : contributions en compétences, en moyens techniques ou financiers. Il est également possible d’apporter des ressources à tous les projets via la Fabrique qui pourra les centraliser.
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    72 Deux défis Pour commencer,la FabMob a décidé de travailler sur des biens communs reliés à l’un des deux défis qui ont été identifiés par rapport à des enjeux que personne n’a réussi à défricher. Lepremierestdédiéàlafaçond’accé- lérer le déploiement du covoiturage quotidien. Lorsque nous avons reçu la réponse à l’Appel à projets, nous avions compté environ 10 projets sur le covoiturage quotidien. Plutôt que d’en sélectionner un, l’idée était de les faire travailler ensemble pour qu’en partageant, une diversité de projets puisse se développer et répondre à l’enjeu du covoiturage quotidien et dynamique. Nous avons rapidement reçu des pro- positions intéressantes. Par exemple, la création d’une preuve commune de covoiturage, où il est question de développer une solution permettant de certifier qu’un covoitu- rage a eu lieu, quel que soit le service utilisé. Cette preuve permettrait dès lors à d’autres acteurs de donner des avantages et incitatifs aux personnes qui covoiturent. Un autre exemple est la création d’une base de données commune des points d’arrêt du covoiturage. Plusieurs acteurs avaient commencé ce travail de manière solitaire, alors même que cela ne représente pas pour eux un enjeu stratégique. L’idée était dès lors de faire travailler tous ces acteurs ensemble pour produire cette base de donnée. Pour chaque ressource, il est men- tionné les premiers besoins pour pouvoir commencer à réaliser le commun. Une fois le projet complè- tement décrit en terme de livrables produits, de licence ouverte utilisée, de communautés et de coût, des co-financements sont étudiés. Les projets « prêts à commencer » seront étudiés en premier. Pour avancer sur l’identification et la construction de ces projets, la Fa- brique organise régulièrement des ateliers très opérationnels pour fa- ciliter la rédaction et le travail colla- boratif.
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    73 Le deuxième défià relever concerne le développement de solutions de mobilité personnelle peu coûteuses et durables. L’objec- tif est de fournir une solution de mobilité abordable pour une dis- tribution étendue dans les petites et moyennes communautés. Un exemple d’un commun proposé par la communauté est la création d’un service de vélo partagé pour les in- dividus. Ce projet pourrait enrichir le nombre de vélos disponibles à la location. La sélection des communs à finan- cer sera définie sous deux angles : L’implication factuelle des entre- preneurs dans la Fabrique (évè- nements, ateliers, documentation dans le wiki) et dans les projets de l’appel à commun. Plus la star- tup est impliquée, plus les com- muns qu’elle développe ont des chances d’être soutenus, voir elle même d’être accompagnée à tra- vers un prochain appel à projet. Par ailleurs, un dispositif présenté ci dessous lui donne des droits de vote “financiers” sur les communs à soutenir. Le nombre d’entreprises souhai- tant contribuer aux communs pré- sentés. La Fabrique va soutenir les communs les plus plébiscités. SUR LE DÉFI «RENDRE ACCESSIBLE UNE MOBILITÉ INDIVIDUELLE À BAS COÛTS POUR TOUS SANS EXTERNALITÉS NÉGATIVES» COMMUN ORGANISATION Cycle Co - Bus cycliste Fing, Club des villes et territoires cy- clables, DEFInnovation Mobilités actives, Onaps, Rennes Métropole Cyclo Hub Fing, Natural Idées, Club des villes et territoires cyclables, DEFInnovation Mobilités actives Vélo Dispo - Système de vélos partagés et re- cyclés sur mesure Fing, Club des villes et territoires cy- clables, DEFInnovation Mobilités actives Vélo Partagé pour tous Welo, SNCF GaresConnexions
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    74 QUEL OUTILLAGE ET MÉTHODOLOGIE DÉPLOYÉEPOUR METTRE EN PLACE L’APPEL À COMMUNS ? Pour produire des ressources en commun avec les acteurs de la mo- bilité, il a été nécessaire de mettre en place une méthode et des outils bien spécifiques. L’enjeu est de faire émerger des res- sources utiles, mutualisables et non concurrentielles et de permettre aux acteurs de se coordonner pour re- joindre les ressources qu’ils jugent intéressantes. Naturellement, par la mise en place d’un système simple, où chaque partenaire participe aux choix des communs à financer, le processus doit permettre de faire émerger les communs les plus utiles individuellement et collectivement. des ressources à tous les projets via la Fabrique qui pourra les centraliser. Identifier les acteurs de la communauté et les impliquer dans la démarche par des rencontres régulières et la participation à un espace d’échange en ligne Pour réussir ce travail, nous avons mis en place : Un espace d’échange en présen- tiel : Les acteurs s’engagent à participer à des ateliers organisés régulière- ment. Ces ateliers ont pour objectif de travailler collectivement sur les ressources à produire. Par exemple, du code peut y être développé, des améliorations de la documenta- tion, des solutions identifiées et rédigées pour avancer sur une dé- marche, etc… Afin de faciliter ce travail et éviter une coordination trop lourde, un lieu de rencontre et une date régu- lière (par exemple le premier mardi tous les deux mois) a été trouvée avec une personne référente de l’animation. Les rencontres doivent être ani- mées pour favoriser la stigmer- gie plutôt que la réunionite. Nous avons proposé pour cela une mé- thode d’animation qui permette d’agir concrètement durant les temps de rencontre (Voir la fiche d’animation ci dessous). Un espace d’échange en ligne qui doit comprendre :  Un moyen pour les acteurs les plus mobilisés d’échanger facile- ment de manière synchrone. Pour cela, un outil de discussion de type “chat” est préconisé. La Fabrique des Mobilités a décidé d’utiliser Slack.  Un espace d’échange asynchrone qui permet des échanges de type questions/réponses plus construits ainsi qu’un moyen de faire des an- nonces ou des rappels.. Un outil de type liste de discussion (frama- listes) ou de type forum (discourse) ou un outil permettant les deux est préconisé. Il est probable que la Fabrique des Mobilités utilise à terme des listes de discussion en lien avec l’espace de discussion du wiki de la Fabrique des Mobilités (cet espace n’est pas encore actif, et sera basé sur le plugin Flow de Mediawiki). Un bel exemple de ce type d’outil est le forum discourse de l’Etalab, où des agents de ser- vices publics échangent avec ses administrés dans un espace ouvert à tous : https://forum.etalab.gouv.fr  Un espace pour capitaliser la connaissance au fil de l’eau et com- pléter des documents. Pour cela, un wiki de type mediawiki est préco- nisé associé aux outils de travail collaboratif de type google docs. C’est ce qui a été mis en place au sein de La Fabrique des Mobilités.  Pour permettre de se parler ré- gulièrement, l’utilisation d’un sys- tème d’audioconférence via un numéro de téléphonie fixe est très pratique. L’utilisation du système d’audioconférence a été privilégié par la Fabrique des Mobilités, car en général, tout le monde à un té- léphone portable à proximité qui fonctionne. Mais il est possible d’utiliser aussi des outils en ligne de type Google Hangout ou de type Appear.in
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    75 Identifier les briquesà mutualiser et demander à chaque partenaire de se positionner sur les ressources qu’il produit ou souhaiterait produire Ci-dessous, l’exemple de l’outil pour organiser l’appel à communs qui permet de lister, sur un défi par- ticulier, l’ensemble des organisa- tions intéressées pour contribuer à la production de communs à pro- duire ensemble. Ici par exemple, 6 organisations se sont positionnées sur l’enjeu de travailler sur la Preuve de co- voiturage. Là où 8 organisations souhaitent travailler sur les enjeux d’interopérabilité.
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    76 LE DÉTAIL D’UNPROJET EN COURS DE FINANCEMENT PARTICIPATIF INTERNE À LA COMMUNAUTÉ DU COVOITURAGE QUOTIDIEN S’organiser pour cofinancer les briques Chaque commun ayant décrit son projet et son besoin financier fait une demande sur un outil dédié à la prise de décision collective qui per- met de faire les choix de dépenses à engager. Cet outil est une sorte de système de financement participa- tif interne à une communauté. Afin de rendre le choix des com- muns soutenus les plus représenta- tifs de la communauté, l’ensemble des acteurs peuvent recevoir un budget qu’ils peuvent attribuer aux ressources à produire leur choix. Ce budget peut dépendre du finan- cement qu’ils ont investi dans le défi en question (voir être équiva- lent à 100%). Cela se fait grâce à l’outil cobudget. co, où chacun peut voter avec un budget qui lui est attribué sur les «communs» de son choix.
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    77 Comment recevoir lefinancement une fois celui ci validé sur cobudget ? Le projet soutenu doit décider de la structure porteuse du financement qui gérera la redistribution de l’argent aux contributeurs du communs. Aujourd’hui, le financement proposé est celui de l’ADEME, le temps pour La Fabrique de développer les parte- nariats financiers. Aussi, ce cofinan- cement est limité à hauteur de 45% maximum en utilisant le système d'aide de la RD développement ex- périmental. Ce co-financement sera égalementapplicableauxentreprises quibénéficientdéjàd'uneaideautitre des minimis (IPME ou Greentech). Aussi, la demande de financement devra se limiter à ces 45% et le projet doit donc s’engager à trouver les 55% restant pour se mettre place. Prochai- nement, dès que d’autres partenaires participeront au financement de ce défi, le besoin en cofinancement se réduira. Par exemple, pour demander 4500 € pour développer une base de donnée commune, le projet doit justifier de 6500 € de cofinancement Une fois un projet ayant atteint son objectif de financement et assuré d’avoir 55% de cofinancement, celui ci peut prétendre au financement de l’ADEME et passer à l’étape suivante de son développement. Par rapport à l’Ademe, un projet ne pourra deman- der qu’un seul financement. L’arrivée d’autres financeurs sur ces défis per- mettra de dépasser cette limitation. Assurer le suivi d’un commun et sa description Chaque commun dispose d’une fiche, où il est demandé de décrire les élé- ments suivant afin de pouvoir mettre en place des critères autour du projet :  description technique et finan- cière pour répondre au défi, bien faire ressortir le POC  faisabilité technique, simplicité, robustesse,  capacité à le mettre en oeuvre, maintenir, faire connaitre, dé- ployer,  communication multicanal, mul- tiacteur  implication des usagers dans le design  modèles d’affaires envisagés  capacité à décrire et extraire de la ressource produite (produit/ser- vice) la partie réutilisable, neutre, mutualisable, indépendante du produit/service développé pour ce défi. Communauté autour du commun  nombre de personne, expériences  diversités, complémentarités,  mode d’organisation, de décision, de financement, aujourd’hui et dans le futur  reliance à d’autres communautés,  visibilités, capacité d’engagement Licences et règles de gestion du commun  degré d’ouverture,  simplicitédanslagestionetl’appro- priation, Besoins exprimés pour lancer le pro- jet ou passer à l’étape suivante  aide financière,  expertise, territoire,  moyens,  ressources humaines... Cette fiche est éditable par tous avec un historique des modifications. Pour certains champs, une autocom- plétion permet de rechercher dans la base déjà existante.
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    7979 Méthode d’animation pour les rencontres régulièresde l’appel à communs NOUS PROPOSONS UNE MÉTHODE D’ANIMATION QUI PERMETTE D’AGIR CONCRÈTEMENT DURANT LA JOURNÉE EN TRAVAILLANT DE MANIÈRE « STIGMERGIQUE ». CHACUN EST AMENÉ À VENIR CONTRIBUER AUX COMMUNS MIS À DISPOSITION ET À LES AMÉLIORER. RÉSULTATS ATTENDUS DE CE TYPE DE JOURNÉE Du code sera peut-être développé, des améliorations de la documentation, des ajouts dans les pages wiki, des solutions identifiées et rédigées pour avancer sur une démarche, etc... PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT  Chacun peut proposer un atelier (même seul) et le démarrer. Il peut- même être conseillé de démarrer seul un atelier et d’être rejoint en- suite. Cela évite le consensus mou qui se dégage souvent d’un groupe de plusieurs personnes qui au- raient à choisir sur quoi avancer.  Chacun est libre de rejoindre l’atelier de son choix et d’en sortir à tout moment.  Attention à ne pas repartir de zéro si des choses existent. Privilé- gier la contribution à une ressource existante.  Privilégier l’action ou la discus- sion sur un élément précis à une discussion très générale où beau- coup ne peuvent pas apporter le meilleur d’eux même. Se mettre en retrait du groupe pour aller tra- vailler sur une action précise ne sera pas vu comme négativement, au contraire. Par exemple, passer un coup de fil, aller rencontrer un Simon Sarazin
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    80 POUR LES ANIMATEURS  Accueillirles arrivants et leur ex- pliquer le fonctionnement  Aider les participants à s’appro- prier une action en cours et à venir y contribuer. Ou les aider à lancer de nouvelles actions  S’assurer qu’il y a du papier, crayon, wifi, espace pour la prise de note (pad par exemple)  Mettre en temps réel à jour un ta- bleau de suivi des sujets traités et des participants. Avec : - À gauche les participants, - Au milieu les actions en cours avec un numéro qui correspond au lieu où se déroule l’action. - À droite les ressources sur les- quelles les actions agissent  Avoir deux autres espaces pour identifier les ressources man- quantes et les temps de la journée où des interventions ont lieu  Avoir un plan de l’espace pour identifier les endroits où se passent les actions. Cette méthode a été mise en place lors de 3 ateliers sur les communs:  Le 13 octobre 2016 chez Echopen. Le bilan de la rencontre est docu- menté ici  Le 7 décembre 2017 au Square Pa- ris Renault. Le bilan de la rencontre est documenté ici  Le 6 février 2017 au Square Paris Renault. Le bilan de la rencontre est documenté ici autre acteur, coder un bout de code sur son ordinateur, se former sur un outil, etc...  Quand on rejoint un groupe, d’abord lire les notes avant d’in- tervenir pour s’approprier le sujet et ne pas demander au groupe de reprendre tout à zéro.  Prendre le plus de notes possible de leur travail pour capitaliser et permettre aux entrants de com- prendre le sujet en direct.  Pour cela : Toujours avoir un «soucieux» de la prise de note dans chaque groupe/atelier et toujours avoir un pad ouvert. Une badge peut-être imprimé pour se partager le souci de la prise de note Il peut y avoir pendant ces temps d’action des présentations des avancées sur un sujet précis. Ainsi, il est possible de suivre le sujet qui est présenté, ou de continuer à tra- vailler sur son action selon l’intérêt que l’on porte. Ou de faire les deux en gardant une oreille attentive au sujet présenté. Il est important de prévenir les par- ticipants sur les possibilités pour eux de venir et partir quand ils le souhaitent afin qu’ils aient une dé- marche volontariste et ne viennent pas bloquer la mise en action d’autres participants. Il est impor- tant aussi qu’ils viennent avec du matériel ou que celui ci soit mis à disposition (ordinateurs, papiers, crayons, tableau blanc, etc…)
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    81 RETOUR D’EXPÉRIENCE SUR CESACTIONS AUTOUR DES COMMUNS En réunissant les acteurs lors d’une première rencontre, plu- sieurs entreprises se sont position- nées sur certaines des ressources proposées. Au fur et à mesure des mois, certains communs avaient identifié jusqu’à une dizaine d’orga- nisations intéressées, comme c’est le cas pour la base de donnée des points de covoiturage. Dans ce cas, il y a un véritable changement de paradigme dans le sens où les acteurs identifiés comme “concurrents” sur le mar- ché sont invités à se rencontrer et à échanger sur leurs besoins pour voir comment mutualiser les ef- forts et les moyens afin de créer des outils communs. Quelles avancées ? Les projets qui vont à priori être fi- nancés par l’ADEME dans les mois qui viennent grâce à cet appel à com- muns (d’ici 2 à 3 mois max, dont cer- tains plus rapidement) sont :  Une étude sous licence libre sur la preuve de covoiturage  L’intéropérabilité entre les don- nées de covoiturage  Base de donnée commune des points de covoiturage  PVe et stationnement  Blockchain pour le chèque covoi- turage Nous pouvons prendre en compte aussi ces projets qui ont bénéficié de la dynamique, même si ils sont mis en place en parallèle de l’appel à communs :  Twizy Open Source Pom : Base ma- térielle autour de l’automobile.  EasyTransport : http://slides.com/ overflorian/easytransport#/ .  Catalogue:Uneplate-formededon- nées ouvertes et ouvertes qui recueil- lera toutes les données de transport ouvertes dans le monde Enfin, des ressources qui n’ont pas besoin d’être financées ont été construites. Nous les retrouvons en grande partie sur les fiches du wiki. Par exemple, un travail est mené pour que la communauté se mette d’accord sur la définition de ce qu’est une aire de covoiturage, ainsi que sur les “champs de don- nées” de la future base de donnée. Aujourd’hui, l’appel à commun fonc- tionne dans la communauté covoitu- rage et commence avec celle du vélo qu’il faudra animer prochainement. Par ailleurs, des rencontres se font en dehors de l’appel à communs, entre les acteurs du covoiturage. Par exemple, certaines d’entre eux pré- parent actuellement une réponse en GIE pour répondre à l’appel d’offre “Démonstrateur de la ville durable”. Ces rencontres n’auraient pas pu se construire sans l’appel à communs qui permet de donner de la consis- tance à une communauté réunie au- tour d’un sujet. Quelles améliorations pour cet appel à communs ?  Identifier un soutien plus impor- tant de l’acteur public pour facili- ter l’implication des porteur-ses de projets dans la création de ces communs. Aujourd’hui, l’ADEME cofinance 45% des communs sélec- tionnés. La Fabrique et les porteurs de projet doivent donc trouver 65% du financement restant. Par ail- leurs, de nombreuses structures qui souhaitent se développer au- tour de la création de plateformes ou d’applications reçoivent des subventions pour des démarches propriétaires avec souvent peu chance que le projet fonctionne au vu de la concurrence dans ce sec- teur. Un positionnement de l’insti- tution publique sur la production de communs amènerait un usage des dépenses publiques plus riche pour l’écosystème.  Réussir à amener les entreprises à co financer les communs. En ef-
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    82 Y a t’ilun risque de participer à ces appels à communs pour des acteurs qui font exactement la même chose ? Il pourrait être envisageable de fu- sionner les activités si le champ d’actions et les objectifs sont iden- tiques entre deux entreprises. Mais dans le cas où il y a des similitudes fortes, les acteurs sont plutôt invi- tés à mettre en avant leurs spécifi- cités pour travailler sur leur com- plémentarité en se basant sur des ressources communes. En reprenant cette idée que plus les acteurs travaillent ensemble, plus ils peuvent affiner leur spécificité. Quelle proposition d’évolution pour l’appel à projet ? La sélection des startups accom- pagnées par la Fabrique évolue vers un processus inverse dans lequel ce sont les startups les plus impliquées dans les communs qui vont recevoir un accompagnement dédié pour leur permettre d’être encore plus efficaces et engagées. La sélection serait alors réalisée à posteriori et non à priori. Cette ap- proche permet également d’ouvrir tout le dispositif (infrastructure nu- mérique et rencontres physiques) à toutes les startups. A priori, cette sélection des star- tups à accompagner est perfectible et restera délicate au regard des communs quelque soit le proces- sus. C’est un point de vigilance. fet, en mutualisant, ces entreprises payent beaucoup moins cher que si elles développent ces ressources seules. Pour autant, l’acte d’enga- ger un financement est difficile tant que les autres ne s’engagent pas aussi. La méthode testée avec l’outil cobudget devrait aider à ce passage à l’acte, au sens où chacun voit l’engagement de l’autre mais garde son engagement financier comme un droit de vote.  Pour chaque défi, il y a besoin d’une personne ressource connais- sant bien le domaine en question et les communs. Cette personne doit être assez neutre pour faire le lien entre tous les acteurs de cet éco-système afin de répondre aux questions des entrepreneurs et fa- ciliter le passage à l’action d’une dynamique de mise en commun. Cet acteur est clé, il doit aussi avoir une compétence d’animation. Il est très probable que cette dé- marche d’appels à communs ini- tiée par la Fabrique des Mobilités amène ce type de travail dans d’autres secteurs. Inviter les ac- teurs à mutualiser, à se rencontrer et à développer des outils com- muns plutôt qu’à être en concur- rence est un véritable enjeu dans le numérique, là où le développement d’une infrastructure et d’une masse critique autour de ces nouveaux services est difficilement acces- sible pour de petits acteurs, voir même des acteurs nationaux.
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    83 Quels sont lescommuns accompagnés aujourd’hui ? Aujourd’hui, la Fabmob a identifié une quarantaine de communs sur lesquels elle concentre son actioe- vrait aider à ce passage à l’acte, au sens où n. Ils sont visibles sur cette page : http://wiki.lafabriquedesmobi- lites.fr/wiki/Cat%C3%A9gorie:Res- source
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    84 Par ailleurs, labase de données des communs identifiés au niveau na- tional continue de se compléter au fil du temps. Aujourd’hui, 260 communs sont identifiés dans le domaine de la mobilité. Ce sont autant de res- sources que la FabMob pourra avoir à soutenir demain.
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    85 COMMENT PROTÉGER LES COMMUNS? LA QUESTION DE LA RÉCIPROCITÉ La page du wiki sur la gestion des licences continue d’être alimentée, avec différentes licences qui sont proposées pour les communs dé- veloppés au sein de la Fabrique des Mobilités :
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    86 Pour autant, unenjeu majeur conti- nue d’être porté par les acteurs de la Fabrique. Celui d’avoir une cer- titude de réciprocité vis à vis des communs qu’ils vont produire. Afin que des entreprises concurrentes ne viennent pas puiser sans re- verser aux communs. C’est le cas de plusieurs projets en exemple ci dessous :  La Fabmob elle même réfléchit à un moyen d’engager des réciproci- tés. En effet, ses productions sont libres d’accès à tous, sans qu’il y ait d’engagement forcé à la réciproci- té.  L’une des entreprise accompa- gnée serait d’accord pour mettre son application mobile de tracking en open source. Le problème est de définir la communauté qui y aurait accès. Pour elle, certains membres bien que indispensables à l’écosys- tème ne devraient pas avoir accès à ce commun.  D’autres sont d’accord pour ou- vrir les données, mais comment les protéger de l’accaparement par certains concurrents ?  Dans le cadre d’un projet de maté- riel libre pour produire un cadenas connecté, entièrement automatisé, l’entreprise souhaite un cadre de confiance préalable de la FabMob. Des solutions à cela existent en partie avec des licences qui forcent d’une certaine manière à une réci- procité. Par exemple :  Dans la CCBYSA, la réciprocité, c’est de reverser les modifications car elles doivent garder la même li- cence si il y a une modification.  Dans l’ODBL il faut aussi rever- ser les améliorations des données (obligation de reverser au pot com- mun, dans les mêmes conditions de réutilisation, toute nouvelle base de données enrichie, créée à partir des données publiques ini- tiales)  Pour l’’AGPL, il faut republiquer le code une fois le site mis en ligne.  La licence associée du Grand Lyon introduit la possibilité d’une redevance en fonction d’un seuil élevé du taux de pénétration du produit ou du service créé : https:// data.grandlyon.com/connaitre- nos-licences/ De nombreuses licences qui com- portent au moins un élément de Copyleft qui forcent à une récipro- cité sont listées ici : https://tldrle- gal.com/licenses/tags/Copyleft À ce sujet, une proposition de li- cence propre à la Fabrique des Mo- bilités est en construction.. Néanmoins, même si la récipro- cité est encore difficile à faire va- loir juridiquement, une fois les licences à réciprocité en place, le problème ne sera pas entièrement réglé. En effet, même dans le cas des licences copyright actuelles, il faut être capable de se défendre juridiquement. Nous pensons qu’il y a surtout besoin d’une culture et de médiation pour favoriser la ré- ciprocité. Cela pourrait être mené par l’action de communautés ca- pables de faire le suivi des usages commerciaux comme nous le dé- crivons dans la partie sur les ri- chesses produites par les acteurs de la Fabrique. Ce type de dé- marche pourrait être suivi par des outils comme la blockchain pour tracer les contributions ou usages commerciaux d’un commun.
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    87 Les outils de réseaux L’animationde la communauté de la Fabrique des Mobilités passe aussi par un outillage spécifique. L’ensemble des outils qui per- mettent de faire fonctionner la Fa- brique des mobilités sont décrits sur cette page qui sert de guide aux utilisateurs : http://wiki.lafabrique- desmobilites.fr/wiki/Outils_de_ fonctionnement Cette page est mise à jour au fil du temps. Des tutoriaux pour l’utilisation du wiki et du slack ont par exemple été ajoutés sur cette page. Simon Sarazin
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    88 Voici ci-dessous quelquesactuali- tés et précisions sur cet outillage : LES AMÉLIORATIONS DU WIKI Un investissement important dans l’outil wiki a été fait pour rendre vi- sible les membres, les événements, les communautés, les lieux de La Fabrique des Mobilités. Surtout, ce sont ces fiches qui permettent ensuite de générer la liste des événements passés de La Fabrique des Mobilités : Voici la présentation d’une partie de ces éléments : Les événements Des fiches ont été créées pour chaque événement. Ils permettent de faire le suivi des participants à une rencontre et de rajouter les compte-rendus sur chaque événe- ment passé. Cette fiche aide à ré- capituler les informations princi- pales sur chaque rencontre.
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    89 Les comptes rendu L’outilwiki permet de créer les comptes rendu de chaque atelier, comme ici sur les ateliers organisés tous les 2 mois sur la fabrication des com- muns autour du défi du covoiturage quotidien. La fiche profil d’une organisation La fiche permet de rentrer les informations principales.
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    90 Il est aussipossible d’ajouter des informations spécifiques comme c’est le cas ci dessous sur les plateformes de covoiturage, avec l’intégration d’un benchmark : Page actualité Une page “actualités” permet de retrouver toutes les newsletter de la fabrique : http://wiki.lafabriquedesmobilites.fr/wiki/Actualit%C3%A9s
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    91 La fiche profil Cettefiche permet de rentrer toutes ses compétences individuelles et collectives ainsi que les données principales. Cela permettra de re- chercher les compétences dans le réseau de la Fabrique des Mobilités. Une fois son profil créé, on peut s’ins- crire aux différentes rencontres de la Fabrique des Mobilités. Les statistiques de développement du wiki sont encourageantes :  400 pages  18 389 modifications  170 utilisateurs enregistrés Une charte graphique a été mise en place à minima sur le wiki. Quelques règles de base ont été pro- posées dans l’espace contributeurs : http://wiki.lafabriquedesmobilites. fr/wiki/Le_coin_des_contributeurs Régulièrement, il est nettoyé pour supprimer, organiser ou déplacer des pages. En 2017, l’équipe de développement du site wikifab va intervenir sur le wiki de la fabrique des mobilités pour lui apporter un nouveau design et de nouvelles fonctionnalités.
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    92 Les outils deLa Fabrique des Mo- bilités vont continuer de s’amélio- rer. Le choix de technologies libres pour la plupart d’entre eux permet d’imaginer les relier ou les rendre interopérables pour favoriser une cohérence d’ensemble. Utilisation de Loomio Loomio permet de prendre des dé- cisions en ligne et surtout de garder une trace des validations des déci- sions. Pour les prises de décision au sein des communautés, des sous groupes peuvent être mis en place au sein de l’outil Loomio général de La Fabrique des Mobilités. C’est par exemple ce qui a été fait au sein de la communauté des acteurs du covoiturage où une décision est à prendre sur la définition d’une aire de covoiturage. Voici l’ensemble des améliora- tions à venir :  Permettre une meilleure admi- nistration du wiki (mise à jour du wiki, des extensions, infogérence du serveur, ajout de plugins spéci- fiques),  Améliorer les modèles de don- nées et les formulaires du wiki,  Améliorer la gestion des profils utilisateurs pour mieux simplifier la connexion, l'inscription et la ges- tion des membres de la Fabrique,  Ajouter un système de discussion (Flow ou Discourse par exemple) afin d'avoir des espaces de discus- sion plus fluides,  Intégrer l’indexation et la gestion des communs aujourd’hui gérées sur http://communs.lafabriquedes- mobilites.fr,  Ajuster le design pour faciliter l'appropriation du wiki notamment pour les nouveaux membres et le rendre homogène avec le site de la Fabrique (sans intégrer le wiki et le site web) en s’inspirant par exemple de wikifab pour les com- muns,  Mettre en place l'internationali- sation du wiki pour permettre des traductions facilitées.
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    93 Les richesses échangées parles acteurs de la Fabrique des Mobilités VOICI CI-DESSOUS L’ENSEMBLE DES COMMUNS SUR LESQUELS SE SONT POSITIONNÉS DES ACTEURS OU DES ORGANISATIONS DURANT L’ANNÉE, PARFOIS DANS UNE LOGIQUE DE MUTUALISATION QUAND ILS SONT PLUSIEURS SUR LA MÊME RESSOURCE : COMMUN ORGANISATION CONTRIBUTEURS Base de donnée commune des lieux de covoiturage Instant System, OuiHop, Hupp,  ONE PLUS ONE Technologies,  Roulez Malin, Microstop,  COVIVO-ROULEZMALIN,  Covoiturage libre, Wever,  Metapolis BISSON Frédéric,  JACQUOT Matthieu,  DE LAVERGNE Nicolas,  CONFORTO Nuria Base de données des écoles nettoyée Petitbus Base des temps ouverte et précise Lille LECAILLE Julien Berlin Lab - Local Motors Local Motors Carte de cyclabilité ADAV Catalogue Instant System Simon Sarazin
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    94 COMMUN ORGANISATION CONTRIBUTEURS Chèquecovoiturage Instant System, Scity.coop, Wever,  OuiHop, Hupp, Microstop NGUYEN Paul, ROUGEAU Franck,  DELCASSE Arnaud,  SARKIS Frédéric Co-financer le covoiturage via le Versement Transport ADEME,  Département des Alpes-Mari- times, CASA PLASSAT Gabriel,  GUILBERT Olivier,  CHASSIGNET Mathieu Construction d’une blockchain entre acteurs du covoiturage Scity.coop, OuiHop DELCASSE Arnaud,  ROUGEAU Franck Cycle Co - Bus Cycliste Fing, Club des villes et territoires cyclables, DEFInnovation Mobilités actives, Onaps,  Rennes Métropole PANSU Denis, SCHREIBER Claire,  VOLANSCHI Nic, SAUVANET Gaël Cyclo Hub Fing, Natural idées,  Club des villes et territoires cyclables,  DEFInnovation Mobilités actives PANSU Denis, DANIEL Florian, SCHREIBER Claire Définition d’une aire de Covoitu- rage ONE PLUS ONE Technologies, COVIVO-ROULEZMALIN Etude autour de l’utilisation de parkings ComThings PEYRE Jean-Louis Gestion intelligente de l’accès ComThings PEYRE Jean-Louis Interopérabilité des données de demande et d’offre de covoiturage entre acteurs du covoiturage Instant System, Wever, Roulez Malin, Scity.coop,  OuiHop, Hupp, Covoiturage libre, Microstop HERVOUET Yann, JACQUOT Matthieu,  DE LAVERGNE Nicolas,  ROUGEAU Franck,  ANAYAN Patricia Le réseau de la Fabrique Local Motors Logiciel libre de mesure d’acces- sibilité en transport en commun MUSLIW CEREMA Module d’inscription commun Roulez Malin Méthode certifiée de mesure industrielle du CO2 mise en commun WeNow, Clean Data Innov
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    95 COMMUN ORGANISATION CONTRIBUTEURS Méthodespour transformer les pratiques institutionnelles LECAILLE Julien Ouvre voiture universel et open source LE DOUAREC Nicolas PVe et stationnement ONE PLUS ONE Technologies BISSON Frédéric Plateforme Mutualisée multi-ser- vices de covoiturage Roulez Malin JACQUOT Matthieu Plateforme numérique de co-création Local Motors Plateforme open source de covoiturage Roulez Malin, Covoiturage libre DE LAVERGNE Nicolas Porter une voix au niveau législatif ONE PLUS ONE Technologies BISSON Frédéric Preuve de covoiturage Wever, Instant System, OuiHop, ONE PLUS ONE Technologies, Microstop, Ecov BOUFFARD Arnaud Programme groupé d’incitatifs Instant System Retours d’expérience pour la mise en place de pédibus Petitbus Twizy Open Source POM Renault Vélo Dispo - Système de vélos par- tagés et recyclés sur mesure Fing, Spartime, Club des villes et territoires cy- clables,  DEFInnovation Mobilités actives PANSU Denis, SCHREIBER Claire Vélo Partagé pour tous Welo, SNCF GaresConnexions LUTELLIER Arnaud,  BORE Christophe,  NAUDIN Emilie,  VATHONNE Gabriel,  MOREL Florent Wiki de la Fabrique des Mobilités FabMob, Assemblée des com- muns SARAZIN Simon, SANCHEZ Margot, DEREVA Maïa, PLASSAT Gabriel Zone d’accessibilité piétonne CEREMA
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    96 Chaque organisation retrouvera bientôtsur sa fiche l’ensemble des événements, des projets, des com- muns auxquels elle a participé. C’est l’intérêt de l’utilisation de l’outil mediawiki. Tous les flux sont enregistrables pour pouvoir en- suite générer des affichages selon ce qui est souhaité de l’ensemble des ces flux. Par exemple ci des- sous, l’affichage sur sa fiche des communs auxquels contribue un projet accompagné par la Fabrique des Mobilités :
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    97 L’idée de cetespace sera de rendre visible les entreprises qui contri- buent aux communs. Ainsi, elles obtiendront des droits supplémen- taires au sein de la fabrique. Cet espace mettra en avant les entre- prises qui jouent le jeu de la contri- bution. Et cela aidera les acteurs à utiliser la richesse des produc- tions de ces acteurs, même pour un usage commercial, tant qu’il y a une réciprocité. Tout l’enjeu sera en effet d’inviter en échange à contribuer en na- ture ou financièrement à ces com- muns. C’est ce qui permettra à ces richesses mises en partage et aux productions d’être alimentées de manière permanente et mise à dis- position de tous. Chaque projet devra lister l’en- semble des réciprocités financières et en nature dont il a besoin. Un nouvel espace dédié dans le wiki permettra de remplir ces besoins et apports de ressources. ACTIVITÉ ORGANISATION COMMUN SÉLECTIONNÉ CONTRIBUTION FINANCIÈRE CONTRIBUTION EN NATURE Mise en place d’une plateforme de covoi- turage Entreprise X Base de donnée des points de covoitu- rage 600 Amélioration de la base de donnée. Etude sur les statis- tiques d’utilisation du covoiturage Entreprise Y Preuve de covoiturage 500 / Mise en place d’une plateforme de covoi- turage Entreprise Z Utilisation du système d’interopérabilité entre les acteurs du covoitu- rage 1 000 Amélioration du code Ce sont ces flux qui permettent de connaître l’implication d’un acteur dans la Fabrique des Mobilités. Bientôt, il sera aussi possible de lister les contributions, financières ou en nature, lors de chaque utili- sation d’un commun par un parte- naire de la fabrique des mobilités. Voici un exemple de ce que cela pourrait donner :
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    98 L’objet de laprésente étude est d’envisager les modalités possibles d’encadrement contractuel des communs apportés, créés et déve- loppés, dans le cadre de la Fabrique des Mobilités, en collaboration avec l’ensemble des acteurs qui y participent. Cette étude fait suite à une pre- mière réflexion menée dans le cadre du Livre Blanc, paru en juin 2015, sous l’article «  Instituer un droit des communs pour la Fa- brique des Mobilités », auquel il est fait renvoi en annexe I, pour mé- moire. Parmi les préconisations conte- nues dans ce premier article, nous avions notamment envisagé que la Fabrique des Mobilités puisse jouer le rôle d’une instance de régulation, en proposant à ses membres des outils juridiques leur permettant de régir les conditions et modali- tés de leur participation à la créa- tion, l’usage voire l’exploitation des communs. Un schéma contractuel était ainsi proposé, selon le niveau d’engage- ment que souhaitent les protago- nistes et les interactions pouvant exister entre eux. Ce schéma pré- voyait une contractualisation en «  entonnoir  »  : de la simple adhé- sion à une charte de valeurs vers la contractualisation de licences dites «  ouvertes  », à la possible conclusion de partenariats bipar- tites ou multipartites ad hoc, privi- légiant la réciproque. Depuis, notre objectif a été de confronter ce schéma contractuel avec les besoins exprimés par les membres de la Fabrique des mobi- lités, d’en valider l’analyse par rap- port à des pratiques contractuelles émergentes, notamment dans le domaine des licences dites « à ré- ciprocité » et enfin, de proposer des modèles de contractualisation pos- sibles et originaux. Cette note est la restitution de ces travaux. La contractualisation des communs Jérome Giusti, 11.100.34
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    99 L’existence des communsdans notre droit positif est consacrée par l’article 714 du Code civil, dont la rédaction est inchangée depuis la loi du 19 avril 1803. Depuis la dé- finition, très générale, donnée par cet article, l’acception des com- muns s’est enrichie, tant par la loi, qui a réglementé certaines caté- gories de communs, que par des écoles, groupements et/ou com- munautés qui ont tenté de mettre en œuvre des licences pour en ad- ministrer l’utilisation voire l’exploi- tation commerciale, sous certaines conditions de réciprocité. Il existe ainsi une sorte de « taxino- mie  » des communs, qui peuvent être ainsi identifiés en fonction de leur nature et de leur mode d’admi- nistration. Concernant leur administration, seule question qui nous occupe dans le cadre de la présente étude, deux grands modèles de contrac- tualisation coexistent : (i) Une mise à la disposition du pu- blic des communs, généralement la plus large possible, dans le cadre de licences « ouvertes » ; (ii) Un partage sous conditions des communs au sein d’une commu- nauté d’intérêts, dans le cadre de licences dites « à réciprocité ». Dès lors que la Fabrique des Mobi- lités a pour vocation de créer une plateforme de partage d’informa- tions et de ressources entre les différents acteurs de la mobilité, avec l’institution de droits et de de- voirs respectifs entre les parties, le modèle des licences à réciprocité, plutôt que des licences ouvertes, devrait à notre sens être privilégié. Il s’agit alors de voir comment et de proposer des schémas contrac- tuels possibles. Après avoir rappelé les différentes acceptions des communs qui existent à date (Les differentes acceptions des communs), la présente étude examine donc les tentatives de licences proposées ou mises en œuvre pour régir l’utilisation des communs dans un double objectif d’ouverture et de réciprocité (Les tentatives de licences pour regir les communs) et émet des recommandations sur les outils contractuels à envisager pour la Fabrique des Mobilités afin que les communs qui en émergent puissent faire l’objet d’échange entre les membres, à titre désin- téressé mais également à titre commercial (Préconisations pour la fabrique des mobilites). LES DIFFERENTES ACCEPTIONS DES COMMUNS À côté de la conception «  clas- sique  » s’appliquant à tous les communs en général, il existe une catégorie de communs propres au domaine des transports et des mo- bilités, récemment consacrés par le législateur : les données d’inté- rêt général Les communs en général La notion de communs peut revê- tir aujourd’hui plusieurs acceptions juridiques, découlant tant de la loi que des choix de communautés humaines. Ce peut être une chose qui n’appartient à personne et dont l’usage est commun à tous (1), un bien dont l’usage est concédé au plus grand nombre (2) ou tous résultats issus de l’action altruiste d’une com- munauté de personnes (3). / Une chose qui n’appartient à personne et dont l’usage est commun à tous La première définition des biens communs est donnée par l’article 714 du Code civil : «  Il est des choses qui n’appar- tiennent à personne et dont l’usage est commun à tous ».
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    100 / Un biendont l’usage est concédé au plus grand nombre À côté de la définition du Code civil, une autre acception des communs a émergé, fondée sur l’idée que les communs ne se dé- finissent pas nécessairement par leur essence mais également par leur fonction : seraient communes toutes choses dont l’accès et l’uti- lisation sont libres. Il en va ainsi lorsque le proprié- taire d’un bien fait le choix de concéder totalement ou partielle- ment, temporairement ou défini- tivement, sa propriété à d’autres, selon un mode prédéterminé et non-discriminatoire. Dans cette conception, qui fonde l’« open-source », la propriété elle- même devient ainsi une source al- ternative des communs. Les logi- ciels, données ou autres contenus distribués « sous licences libres », sont issus de la volonté de leurs auteurs d’en partager l’usage mais restent néanmoins leur propriété. Une licence «  open-source  » est en effet toujours ouverte sous certaines conditions et réserves qu’elle prédétermine. Enfreindre les conditions d’une licence libre équivaut ainsi à porter atteinte aux droits de propriété intellectuelle des auteurs, en les contrefaisant. Les licences ouvertes ne sont donc pas, contrairement à une idée re- çue, la négation de la propriété mais un aménagement altruiste et désintéressé de celle-ci. Les res communes traditionnelle- ment visées par cet article sont des choses naturelles, telles que l’air, l’eau de mer ou les eaux courantes, ainsi que certaines ressources physiques, telles que des pâtures ou des pêcheries. Cette définition classique peut également s’appliquer à des res- sources instituées plus récemment par le législateur contemporain. Ainsi, les données publiques ré- pondent parfaitement au régime juridique des choses communes, en ce qu’elles n’appartiennent pas à la personne publique qui les détient matériellement mais doivent être ouvertes au plus grand nombre, selon un dispositif légal de redistribution. Instaurée depuis la loi dite CADA du 17 juillet 1978, la politique d’ou- verture des données publiques connaît aujourd’hui un nouvel es- sor, puisque la loi n° 2016-1321 du 7 octobre 2016, dite « Loi pour une République numérique  », oblige toutes les administrations (minis- tères, collectivités territoriales, éta- blissements publics...) à mettre, de façon générale et systématique, à la disposition du public tout docu- ment administratif publié sur for- mat électronique, «  dans un stan- dard ouvert, aisément réutilisable et exploitable par un système de traitement automatisé ». / Tous résultats de l’action altruiste d’une communauté de personnes Avec le mouvement des communs qui se renforce et se structure, a également émergé la conception de «  communs collaboratifs  », selon laquelle les communs de- viennent des choses non plus seulement naturelles mais des « choses humaines ». Dans une société qui privilégie le don et la participation de soi, le partage et retour d’expérience, ain- si que la collaboration, les activi- tés humaines sortent aujourd’hui de l’emprise de l’appropriation in- dividuelle pour devenir des choses échangeables voire valorisables au sein de communautés de per- sonnes ou d’intérêts. En plus de ces trois conceptions traditionnelles, une nouvelle ac- ception a vu le jour, dans le do- maine des transports : les données d’intérêt général, dont la définition semble correspondre à une nou- velle typologie de communs.
  • 101.
    101 Les données d’intérêtgénéral dans le domaine des transports En mars 2015, le « Rapport Jutand » remis au Secrétaire d’Etat chargé des Transports, de la Mer et de la Pêche, sur l’ouverture des données de trans- port, a préconisé la création d’une nouvelle catégorie de données, celle des données d’intérêt général. Ce rapport a reçu une application pratique dans la loi n°2015-990 du 6 août 2015, dite loi Macron, qui a in- troduit un nouvel article L1115-1 du Code des transports, prévoyant que les données des services réguliers de transport publics de personnes et de mobilités doivent être diffusées librement, immédiatement et gratui- tement pour informer les usagers. Sous réserve du décret d’application de cette disposition de la loi Macron, encore en cours d’examen au Conseil d’Etat, les services publics, mais éga- lement les sociétés privées, de trans- port public de personnes, les services de mobilité et les services de calcu- lateurs d’itinéraire des AOT devraient être soumis à cette obligation de dif- fusion et d’accès libres et gratuits des données précitées. Cette même loi, appliquant les re- commandations du rapport Jutland, crée donc la nouvelle catégorie des données d’intérêt général, entendues comme des données qui sont de na- ture privée mais dont la publication peut se justifier en raison de leur intérêt pour améliorer les politiques publiques. Ces données d’intérêt gé- néral sont de trois sources :  Les données issues des déléga- tions de service public ;  Les données essentielles issues des conventions de subvention ;  Les données d’entreprises privées nécessaires aux enquêtes menées par l’INSEE. Les données d’intérêt général sont indubitablement assimilables à de nouveaux communs, puisque leur objectif est d’être distribuées et par- tagées entre le plus grand nombre. Ainsi entendus, les communs ne se détermineraient plus par rapport à un usage commun ou une conces- sion de propriété mais par rapport à une finalité, celle dont l’ouverture poursuit un objectif d’intérêt général. Ces communs existant de diverses façons, leur administration, à sa- voir la manière dont on en use en commun, peuvent-ils faire l’objet d’une modélisation contractuelle ? Selon leur nature  ? Les commu- nautés qui les utilisent et les ex- ploitent  ? Et de possibles modes d’exploitation, autorisés, condi- tionnés ou interdits ? Il existe à ce jour différentes li- cences qui régissent l’utilisa- tion des communs. Certaines se cherchent encore. D’autres sont à inventer …
  • 102.
    102 LES TENTATIVES DE LICENCESPOUR RÉGIR LES COMMUNS Les conditions de l’administration des communs par le contrat font l’objet de deux grands modèles de licences  : les licences ouvertes, mettant les communs à la disposi- tion de tous et les licences à réci- procité, conditionnant l’usage des communs à des règles de partage et de rétribution, au sein d’une communauté d’utilisateurs. Les licences ouvertes Comme cela a été indiqué ci-des- sus, le modèle « open source » est fondé sur une conception des com- muns comme des biens appar- tenant à un propriétaire exclusif mais dont l’usage est concédé à tous, par la volonté altruiste de ce dernier. Dans cette perspective, un bien « propriétaire » peut être considéré comme un commun si le proprié- taire en autorise l’usage au plus grand nombre. Il existe ainsi deux concepts pos- sibles menant à une même fin d’ouverture. Peut être ouvert un bien qui par nature, n’appartient à personne ou alors, un bien dont le propriétaire « abandonne » sa pro- priété au plus grand nombre. Et dans chacun de ces deux sché- mas, il peut y avoir plusieurs de- grés d’ouverture  : du plus fermé au plus ouvert ou inversement, du plus ouvert au plus fermé. C’est, dans le premier cas, le propriétaire qui décide d’ouvrir un bien par na- ture fermé et dans le second cas, la communauté qui peut décider de fermer une ressource par nature ouverte, selon un schéma progres- sif et des critères qui peuvent être d’ailleurs les mêmes. Ces critères peuvent être l’identité de l’usager, la nature de la chose ouverte, l’intensité de son utilisa- tion envisagée, un territoire donné, une durée d’utilisation, un inves- tissement à protéger, une contre- partie ou une réciprocité attendues ou le caractère commercial ou non commercial de l’utilisation. Propriété Opposable à tous Exclusif Communs Opposable à tous Exclusif Critères Usage Objet Intensité Territoire Durée Investissement Réciprocité CommercialitéOuvert Plus ou moins ouvert Usage restreint Ouvert à tous Restreint à plusieurs Restreint à certains Dans tous les cas, c’est le contrat qui est l’outil de l’ouverture, ou de la fermeture. Ce contrat est géné- ralement qualifié de licence qui se- lon les acceptions qu’on lui donne, peut être une licence exclusive, ou- verte ou à réciprocité. Il s’agit, dans la présente étude, de s’intéresser aux licences non pas « propriétaires » mais ouvertes ou à réciprocité. Plusieurs catégories de licences ouvertes visent les logiciels, les autres œuvres de l’esprit et les données publiques. Le principe de ces licences fait toutefois l’objet de critiques. 2 CONCEPTS POSSIBLES
  • 103.
    103 / Les logiciels« open source » Le schéma «  Propriété  » ci-des- sus s’applique parfaitement à la logique des logiciels concédés en « open source ». Certains logiciels « propriétaires » peuvent en effet être diffusés li- brement, pour une utilisation non commerciale, selon un modèle «  freeware  », lorsque les auteurs ont abandonné leurs droits de pro- priété intellectuelle et que les logi- ciels sont libres d’utilisation, sans contrepartie financière ni obliga- tion particulière, ou « shareware », lorsque le logiciel est distribué à des utilisateurs qui sont invités à les essayer et choisissent de verser une contribution financière s’ils sont satisfaits. L’ouverture fonctionne ici selon un schéma conditionné. La notion de logiciels « libres » a vu le jour à l’initiative du Finlandais Linus TORVALDS, et dans le but de lutter contre les monopoles des sociétés éditrices de logiciels de bureautique, les sources du logiciel Linux ont été mises gracieusement à la disposition du public. Ce modèle de logiciel libre, aussi appelé « copyleft », se fonde sur le principe qu’un logiciel ne doit pas être considéré comme un produit susceptible d’être vendu, mais comme une ressource. Son code source est donc mis gratuitement à la disposition de tous, tandis que, généralement, les services de dis- tribution, maintenance, conseil, in- tégration, etc. attachés à ce logiciel sont fournis à titre payant. Les conditions d’utilisation d’un logiciel libre sont encadrées par une licence à source accessible ou «  open source  », dont les prin- cipaux modèles sont les licences GNU GPL (General Public License), GNU LGPL (Lesser General Public License), toutes deux conçues par la Free Software Foundation, et NPL (Netscape Public License), pro- posée par la société NETSCAPE sur son navigateur Communicator. Les caractéristiques des princi- pales licences « open source » sont détaillées dans le tableau ci-après.
  • 104.
    104 Les modèles delicences GNU GPL, GNU LGPL, NPL, MIT, BSD et APACHE sont fournis en annexe II.
  • 105.
    105 / Extension auxautres œuvres de l’esprit : le modèle « Creative Commons » Il a été proposé des licences d’uti- lisation en mode «  open source  » d’œuvres autres que les logiciels, mais qui ne s’appliquent qu’à une catégorie spécifique d’œuvres : Ce- cill pour les Logiciels, Licence LEL pour les œuvres d’art, Licence Mu- sique Libre pour les œuvres musi- cales. En 2001, le professeur Lawrence LESSIG, de l’Université de Stanford, a créé le modèle «  Creative Com- mons  », afin de proposer aux au- teurs d’œuvres de l’esprit une alter- native aux schémas traditionnels de leur communication au public et, ainsi, de favoriser leur partage tout en maintenant leur protection. Il existe, à ce jour, six licences sus- ceptibles d’être choisis par les titu- laires des droits de propriété intel- lectuelle afférents à leurs œuvres, en fonction de l’exploitation qu’ils entendent leur donner.  Attribution (BY): Le titulaire des droits autorise toute exploitation de l’œuvre, y compris à des fins commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, dont la distri- bution est également autorisé sans restriction, à condition de l’attribuer à son l’auteur en citant son nom.  Attribution + Pas de Modification (BY ND) : Le titulaire des droits au- torise toute utilisation de l’œuvre originale (y compris à des fins commerciales), mais n’autorise pas la création d’œuvres dérivées.  Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Pas de Modification (BY NC ND) : Le titulaire des droits autorise l’utilisation de l’œuvre originale à des fins non commer- ciales, mais n’autorise pas la créa- tion d’œuvres dérivés.  Attribution + Pas d’Utilisation Com- merciale(BYNC) :letitulairedesdroits autorise l’exploitation de l’œuvre, ain- si que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’il ne s’agisse pas d’une utilisation commerciale (les utili- sations commerciales restant sou- mises à son autorisation).  Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes conditions (BY NC SA) : Le titulaire des droits autorise l’ex- ploitation de l’œuvre originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distri- buées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale.  Attribution + Partage dans les mêmes conditions (BY SA) : Le titu- laire des droits autorise toute utili- sation de l’œuvre originale (y com- pris à des fins commerciales) ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distri- buées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale. Ces modèles de licences sont four- nis en annexe III.
  • 106.
    106 / Les licencesd’utilisation des données publiques En application de la loi CADA et de la loi pour une République numé- rique, évoquées ci-dessus, l’accès aux données publiques et leur ré- utilisation peuvent être soumis à des licences qui fixent les droits et les obligations qui y sont associés, selon une logique de licences plus ou moins ouvertes. À ce jour, plusieurs licences coexistent :  La mission ETALAB promeut une licence totalement ouverte, libre, non-exclusive et gratuite, qui fa- vorise la réutilisation la plus large possible, en autorisant la trans- formation des données, leur re- production et leur redistribution commerciale, en ce compris leur adaptation et leur combinaison avec d’autres données, sous ré- serve du mention de la source des données et de la date de leur der- nière mise à jour. Le «  producteur  » des données n’offre aucune garantie quant à leurs défauts et irrégularités et ne garantit pas non plus que leur four- niture puisse être continue. Il ga- rantit toutefois que les données ne contiennent pas de droits de pro- priété intellectuelle appartenant à des tiers. S’il les détient, il les cède de façon non exclusive, à titre gra- cieux, pour le monde entier et toute la durée des droits. De nombreuses collectivités se sont ralliées à cette licence, dans de nombreux projets (Bordeaux, Montpellier, l’Auvergne et les Hauts-de-Seine).  D’autres types de licences ou- vertes, non prévues initialement pour l’open data mais plutôt pour la libération des droits de proprié- té intellectuelle, peuvent s’adapter aisément à l’ouverture des don- nées, telles que les licences « Open Government Licence (OGL)  », « Creative Commons », déjà décrite ci-dessus, et «  Open Data Com- mons ». Ces licences sont adoptées par cer- taines institutions en France. Les plus utilisées semblent être les li- cences OBdL et ODC-By.  Les Licences Informations Pu- bliques (LIP) proposées l’Agence du patrimoine immatériel de l’Etat (APIE), qui ne sont pas des «  li- cences libres », permettent, en ré- munération d’une redevance pour la personne publique, la réutilisa- tion des données publiques sous certaines conditions. La durée de ces licences peut être illimitée ou alors, restreinte. Ces licences semblent tomber en désuétude au profit de modèles « ouverts ». Au demeurant, force est de consta- ter que l’accès aux données pu- bliques et leur réutilisation ne sont que très partiellement réalisés à ce jour en France : trop peu de per- sonnes publiques ont ouvert leurs données et les modalités de leur réutilisation se confrontent à de nombreuses résistances. Il n’existe pas non plus à ce jour de consensus sur un modèle de licence de réutili- sation possible, bien que le modèle de la licence ouverte soit fortement promu par le gouvernement. C’est pourquoi, la loi « pour une Ré- publique numérique » a institué un service public de la donnée. L’article 11 de cette loi prévoit en effet que les administrations ne peuvent pas faire obstacle à la ré- utilisation des bases de données publiques qu’elles publient, à l’ex- ception de celles produites ou re- çues dans l’exercice d’une mission de service public à caractère in- dustriel ou commercial soumise à la concurrence. À cette fin, il est prévu l’établisse- ment d’une liste, fixée par décret et révisable tous les cinq ans, des licences de réutilisation à titre gra- tuit de ces données publiques. Lorsqu’une administration sou- haite recourir à une licence ne figurant pas sur cette liste, cette licence doit être préalablement homologuée par l’Etat, dans des conditions devant être fixées par décret. À ce jour, ces deux décrets n’ont pas encore été publiés.
  • 107.
    107 / Critiques dumodèle « open source » Le modèle «  open source  » a fait l’objet de plusieurs critiques de la part de théoriciens et de praticiens des communs. Il a d’abord été reproché à ce mo- dèle d’être inadéquat par rapport à la conception des communs qui se fonde sur l’idée de ressources «  gouvernées  » par une commu- nauté d’intérêts. Valérie Peugeot, chercheur et pré- sidente de VECAM, définit en effet les communs par les trois dimen- sions qui les caractérisent  : les communs sont (i) des ressources (ii) soumises à un régime collec- tif de droits et d’obligations et (iii) dont l’usage est gouverné par une communauté. Or les licences ouvertes, décrites précédemment, sont des licences unilatérales dont l’ouverture est décidée par la seule volonté du détenteur initial de la ressource qui fixe lui-même les modalités de cette ouverture. Mais plus encore, une licence « open source » vise la dissémina- tion d’une œuvre auprès du plus grand nombre, sans toutefois rete- nir l’idée de réciprocité de la part des utilisateurs de ces licences, ni, plus généralement, d’interaction entre ceux-ci et les détenteurs ini- tiaux de la ressource. Soumettre l’ouverture d’une res- source à certaines conditions, comme dans le schéma des li- cences ouvertes, n’équivaut pas à convenir ensemble de conditions d’ouverture qui exigent de la part de ceux auprès de qui on ouvre la réalisation d’une action positive de réciprocité, qu’elle soit matérielle, financière ou éthique. Les critiques ont également repro- ché au modèle de licence ouverte de ne pas faire de distinction entre utilisation non commerciale et exploitation commerciale, ce qui a pour effet de permettre à des entités commerciales de profiter gratuitement de ressources, voire de se les approprier sans y avoir contribué, ni avoir financé sa créa- tion et son développement, créant ainsi un état de concurrence non régulée et une nouvelle forme de parasitisme. A l’écoute de ces pratiques, l’article 8 du projet de loi pour une Répu- blique numérique prévoyait la pro- tection d’une nouvelle catégorie de communs, le domaine commun informationnel. L’objectif de ces dispositions était de «  protéger les ressources communes à tous appartenant au domaine public contre les pratiques d’appropria- tion qui conduisent à en interdire l’accès  », en permettant à des as- sociations agréées d’intenter une action en justice pour défendre le périmètre de ce domaine commun et faire cesser toute tentative de ré- appropriation exclusive. Ces dispositions n’ont toutefois pas été retenues dans la loi finalement votée, en raison de l’opposition de plusieurs acteurs de la propriété littéraire et artistique (SEPM, SACD, SNEP, FNPS, SNE, …), qui ont esti- mé qu’elles étaient imprécises et dangereuses pour la protection du droit d’auteur. Quoiqu’il en soit, l’ensemble des critiques faites aux licences « open source » fonde aujourd’hui le cou- rant de pensée des licences à réci- procité.
  • 108.
    108 Les licences àréciprocité Par opposition à la dissémination auprès de tous, prônée par le mo- dèle «  open source  », les licences à réciprocité posent le principe d’un partage du commun réservé aux membres d’une communau- té, dans des conditions dépendant des contributions de chacun d’eux sur ce commun. Aux fins de garantir une réciprocité dans les conditions de ce partage, les licences à réciprocité prévoient usuellement des restrictions crois- santes, en fonction des catégories d’utilisateurs du commun. Les grands principes fondant ces restrictions sont généralement les suivants :  Le commun peut être utilisé par tous les membres d’une com- munauté, pour une utilisation non-commerciale.  Une exploitation commerciale du commun par les membres est possible, sous condition d’une ré- tribution des contributeurs dudit commun.  L’exploitation commerciale du commun est interdite aux tiers, non-contributeurs, sauf si ces der- niers payent une redevance dans le cadre d’une licence spécifique. Quatre grands types de licences à réciprocité, fondées sur quatre phi- losophies différentes, peuvent ain- si être mises en œuvre. / Le modèle « Copyfarleft » Le modèle de licence «  copyfar- left  » (extrême-gauche d’auteur) a été développé par Dmytri Kleiner, notamment dans sa publication « The Telekommunist Manifesto » (2010). Son principe est que l’utilisation d’une ressource n’est libre que si son utilisation n’est pas commer- ciale. Si cette utilisation est com- merciale, seules certaines entités juridiques peuvent valablement l’exploiter. L’utilisation commerciale de la ressource est ainsi réservée à des entreprises appartenant à ses sa- lariés et aux coopératives, à condi- tion que tous les gains financiers, excédents, profits et avantages produits par l’entreprise ou la coo- pérative soient redistribués aux sa- lariés-propriétaires. Toute utilisation de la ressource par une entreprise privée, non coo- pérative et qui cherche à produire du bénéfice à partir de cette res- source, n’est donc pas permise. Les entités commerciales ne pour- ront alors utiliser le commun qu’à condition de payer une redevance pour ce faire, dans le cadre d’une licence ad hoc, en dehors de la li- cence gratuite. Le critère principal de cette licence est donc la nature coopérative des usagers de la ressource. À ce jour, le modèle « Copyfarleft » reçoit une illustration dans le mo- dèle de licence «  Peer Production License », reproduit en annexe IV. Il a vocation à s’appliquer à toute création dans le domaine littéraire, scientifique et artistique, proté- geable par un droit de propriété in- tellectuelle, quel qu’en soit le mode ou la forme d’expression, y compris sous forme numérique. Cette licence peut se modéliser comme suit :
  • 109.
    109 Le modèle « copyfarleft  » a ainsi pour principal objectif de préve- nir le risque d’une concurrence sauvage de la part d’entités éco- nomiques profitant d’un commun réalisé par d’autres et à leur seuls avantages. Il introduit toutefois un biais en ce que l’exploitation commerciale est réservée à des catégories d’entités, en fonction de leur statut juridique et non de leurs contributions effec- tives. Sont ainsi exclues toutes les sociétés commerciales, sans dis- tinction entre celles qui auraient effectivement contribué au com- mun de celles qui n’auraient pas contribué. Cette approche trop réductrice a notamment été soulignée par Mi- guel Said Viera et Primavera de Fi- lipi, dans leur article « une nouvelle proposition de Commons  » (revue en ligne « Journal of Peer Produc- tion » -n° 4 jan. 2014). Licence typeCritères Catégories de licenciés Redistribution intégrale des profits aux salariés / contributeurs ayant créé l’œuvre vRedevance License Ad hoc Exploitation commerciale réservée aux coopératives Exploitation commerciale par des entités commerciales Peer production license Pour des œuvres littéraires ou artistiques Utilisation non commerciale
  • 110.
    110 Pas de licensetypeCritères Importance de la contribution Contribution mesurée par une monnaie virtuelle Redevance License Ad hoc Exploitation commerciale réservée aux contributeurs Exploitation commerciale par des non-contributeurs Pour des œuvres littéraires ou artistiques Utilisation non commerciale / Le modèle « Commons Reciprocity Licence » Comme alternative au «  copyfar- left », Miguel Said Viera et Prima- vera de Filipi, dans l’article préci- té, proposent d’inclure une clause de réciprocité selon laquelle seuls les contributeurs à la ressource puissent exploiter commerciale- ment ou non un commun et ce, indépendamment de leur statut juridique. Le critère principal de cette licence est le fait de contribuer à la res- source. Toute personne qui contribue à la ressource et l’utilise à des fins non commerciales bénéficie d’une licence libre. Leur contribution est mesurée par une monnaie virtuelle, la «  Peer-Currency  ». Si les contributeurs utilisent la res- source à des fins commerciales, cette monnaie doit également ser- vir à évaluer la rémunération des contributeurs du commun exploité commercialement. Une variante au modèle « Commons Reciprocity Licence », le modèle « Open Value Accounting », propose une mesure des contributions par une notation que chaque contributeur reçoit de ses pairs. Les non-contributeurs ne peuvent exploiter commercialement un commun qu’après avoir conclu une licence ad hoc avec les contribu- teurs, en contrepartie du paiement d’une redevance. À ce jour, le modèle «  Commons Reciprocity Licence » n’a toutefois pas donné lieu à l’écriture d’une li- cence-type. Il peut néanmoins se modéliser comme suit :
  • 111.
    111 Le modèle « CommonsReciprocity License » a pour principal avantage de permettre aux contributeurs d’un commun, sans exclusion en raison de leur statut, de l’exploiter commercialement et de recevoir une rétribution proportionnelle à leur contribution. La difficulté de ce modèle réside toutefois dans les modalités d’éva- luation des contributions. Un sys- tème de mesure par une monnaie virtuelle pourrait générer un sys- tème trop complexe à mettre en œuvre et à gérer. Il risquerait éga- lement d’introduire une part d’ar- bitraire dans l’évaluation des diffé- rents modes de contribution. Les initiateurs du « Commons Re- ciprocity License  » sont d’ailleurs conscients de ce risque, qu’ils évoquent dans leur article : «  L’un des plus importants réside dans la détermination du « taux de change » entre les différents types d’œuvres. En d’autres termes, com- ment pouvons-nous mesurer des contributions individuelles (dans différents domaines) par le biais de jetons ? Combien de jetons se- raient alloués à un utilisateur qui aurait contribué en versant dans les communs une image, une vidéo ou un texte ? Les œuvres dérivées ou les simples améliorations de- vraient-elles être récompensées par moins de jetons ? Est-ce que le système devra prendre en compte une mesure de la qualité ou du mé- rite artistique de ces œuvres ? Et si oui, qui sera compétent pour effec- tuer cette forme d’évaluation ? » Un système de «  monnaie d’échange  » a toutefois l’avantage de conférer un système de mesure objectif des contributions, contrai- rement au système de notation préconisé par le modèle « Open Va- lue Accounting ».
  • 112.
    112 / Le « FairSource Licence » D’autres licences ont été élaborées pour permettre le partage des biens communs, tout en encadrant leur exploitation, afin que les titulaires des droits puissent recevoir une ré- tribution. Ainsi, la «  Fair Source License  », reproduite en annexe V, se fonde sur un partage du code source d’un logiciel ou développement infor- matique, tout en permettant au(x) titulaire(s) des droits de recevoir des revenus de l’exploitation de ce bien. Cette licence est consentie à titre gratuit aux particuliers et aux en- treprises, sous réserve d’un nombre limité d’utilisateurs finaux au sein d’une entreprise (en ce compris ses affiliées). Si une entreprise utilise le logi- ciel pour un nombre d’utilisateurs supérieur au plafond susvisé, la licence est soumise au paiement d’une redevance. Le critère principal de cette licence est donc la nature de l’utilisateur (particulier ou entreprise) et quand il s’agit d’entreprises, du nombre d’utilisateurs de la ressource. Le mécanisme de cette licence peut se modéliser comme suit : La licence «  Fair Source  » corres- pond donc à une organisation beaucoup plus libérale de la com- munauté constituée autour du commun. En effet, aucune obliga- tion de contrepartie entre contri- buteurs et utilisateurs n’est spé- cifiquement prévue, à l’exception du paiement d’une redevance par les entreprises dépassant une cer- taine taille. En outre, en l’état, cette licence ne prévoit pas de système de mesure des contributions, susceptible de permettre d’évaluer une juste ré- munération qui serait due aux contributeurs. License typeCritères Nombre d’utilisateurs Gratuit Gratuit Redevance Ouvert aux entreprises avec nombre limité d’utilisateurs Entreprises avec nombre d’utilisateurs au-delà Licence Fair Source Pour des logiciels Ouvert à tous les particuliers
  • 113.
    113 / Licence FairlyShare L’autrelicence mise en œuvre pour assurer une rétribution aux titu- laires des droits sur le commun est la licence «  FairlyShare  », re- produite en annexe VI, dont l’objet est de laisser les communs gratuits dans la sphère contributive, mais payants dans la sphère commer- ciale. Cette licence part du prin- cipe que le contributeur est prêt à contribuer gratuitement mais, si quelqu’un en retire un profit, il veut en recevoir une part équitable. Le licencié s’engage donc à faire ses meilleurs efforts pour définir un domaine et une durée d’exploi- tation limités des droits qui lui sont concédés, ainsi qu’identifier les contributions et leurs auteurs. Ceci fait, il doit définir la part de ses profits affectée aux contributeurs, en application des meilleures pra- tiques (à défaut, la part est de 50%), puis répartir cette part entre les différents contributeurs. Le licencié doit enfin s’engager à souscrire à plusieurs valeurs so- ciétales et environnementales, notamment le Pacte Mondial de l’ONU, la Responsabilité Sociale et Environnementale et le code déon- tologique des journalistes. License typeCritères Nature de l’utilisation Gratuit Partage des recettes autres contributeurs Engagements sociétaux, environnementaux Rémunération équitable des contributeurs Business pour contributeurs Business pour non contributeurs Fairly Share Tous types d’œuvres Ouvert à tous les contributeurs No business La licence « FairlyShare » est rela- tivement proche du modèle « Com- mons Reciprocity Licence », préci- té, en ce qu’il oblige l’exploitant d’un commun à élaborer et à mettre en œuvre un système de répartition entre les contributeurs de la part des profits qui leur est allouée au titre de l’exploitation commerciale du commun. Cette licence peut se modéliser comme suit : Le système mis en place est ce- pendant plus libéral, en ce que ce système de répartition n’est pas déterminé par la communauté, mais laissé au libre choix de l’ex- ploitant et sous sa responsabilité. Ainsi, il n’existe, dans cette li- cence, aucun système de mesure des contributions, par une mon- naie virtuelle ou tout autre moyen. Seul un système de répartition « par défaut » est prévu.
  • 114.
    114 PRECONISATIONS POUR LA FABRIQUEDES MOBILITES La Fabrique des Mobilités pour- rait, dans une première approche, vouloir promouvoir auprès de ses membres l’adoption de licences ouvertes et de licences à récipro- cité, comme celles décrites pré- cédemment. Elle interviendrait ainsi comme une instance de mé- diation, au sens de l’article du Livre Blanc, paru en juin 2015, précité (annexe I), à savoir comme un es- pace d’échange et de collaboration entre ses membres, sans toutefois les obliger à adopter des cadres contractuels précis. Il s’agirait alors d’informer les membres de l’existence de ces diverses licences, de leur nature et de leur contenu, à charge pour les membres de la Fabrique de les adopter ou non et dans l’affirma- tive, de choisir entre eux celles qu’ils souhaitent utiliser, ce choix leur revenant en propre et étant de leur seule responsabilité. Dans une approche plus volonta- riste, la Fabrique pourrait vouloir inciter ses membres à privilégier certaines licences, faire un choix entre des licences ouvertes ou des licences à réciprocité, en impo- ser certaines dans le cadre de son fonctionnement. Elle agirait ainsi plus comme une instance de régu- lation, au sens de l’article du Livre Blanc précité. Si la Fabrique souhaitait s’enga- ger dans la promotion de licences à réciprocité, elle pourrait vouloir également privilégier certains mo- dèles, parmi les licences à récipro- cité susvisées, ou en créer d’autres qui lui soient spécifiques. C’est là, à notre sens, la vocation de la Fabrique des Mobilités qui a pour objet de réunir plusieurs acteurs très différents, créateurs et contri- buteurs de ressources multiples et dont l’objectif est de viser une ex- ploitation commerciale de ces res- sources, après une démarche d’ex- périmentation et d’échanges qui peut être, dans un premier temps, hors commerce. Le système des licences à récipro- cité semble ainsi parfaitement ré- pondre à cette vocation, en ce qu’il permet de distinguer entre activité désintéressée et activité commer- ciale, typologie de contributeurs et modes de contributions. Une réflexion devrait alors s’enga- ger sur l’opportunité d’en choisir le modèle. Le modèle « Copyfarleft » qui vise à exclure des catégories d’utili- sateurs (à savoir les entreprises commerciales au bénéfice des coo- pératives) semble inadapté pour l’écosystème développé par la Fa- brique des Mobilités, dont l’objet est de faire interagir des acteurs aux statuts juridiques très diffé- rents, lesquels adoptent peu le mo- dèle coopératif. Le modèle « Commons Reciprocity Licence  » semble plus proche de la philosophie de la Fabrique des Mobilités, en ce qu’il utilise comme critère principal la contribution. Ainsi, tous les contributeurs, quel que soit leur statut juridique, pour- raient bénéficier de la licence et d’un possible retour sur leurs ap- ports respectifs. La difficulté rési- derait toutefois dans la création d’une unité de mesure de la contri- bution, ayant valeur de monnaie d’échange.
  • 115.
    115 Il conviendrait ainside mener une réflexion plus approfondie sur la mise en œuvre d’un tel système de valorisation des contributions. Il s’agirait notamment de prévoir des règles quant à l’attribution des uni- tés de cette monnaie aux contribu- teurs et à l’échange de ces unités entre eux. Eviter également les éventuels risques de spéculation ou de contributions superficielles tendant à fausser les règles du jeu. Le modèle « Fair Source Licence » pose le problème, quant à lui, d’uti- liser comme critère de la licence, pour les entreprises, le nombre d’utilisateurs susceptibles d’uti- liser la ressource. Un système de redevances dues par des entre- prises en fonction de leur taille ne semble pas correspondre au mo- dèle mis en œuvre par la Fabrique des Mobilités, laquelle accueille des start-ups de très petite taille comme des groupes industriels de très grande taille, ainsi que des col- lectivités territoriales. L’emploi de cette licence impliquerait donc des conditions d’accès possiblement inéquitables pour les acteurs de la Fabrique des Mobilités, dans la me- sure où des start-ups pourraient les utiliser gratuitement, tandis que les grandes entreprises devraient payer une redevance, sans aucune considération liée au volume de la contribution des uns et des autres. Enfin, si la licence « Fair Source » pose le principe d’une rémunéra- tion en faveur des contributeurs d’une ressource sur la base des recettes générées par son exploi- tation commerciale, au-delà d’un certain nombre d’utilisateurs, les modalités de répartition de cette rémunération ne sont toutefois pas prévus par ce modèle, ce qui le rend insuffisant pour fonder un système d’administration des communs immédiatement reproductible pour la Fabrique des Mobilités. Le modèle «  Licence FailyShare  », en ce qu’il n’oblige pas les exploi- tants à se conformer à un mo- dèle-type de rétribution, pourrait ainsi présenter, quant à lui, l’incon- vénient d’une rémunération non uniforme voire dissemblable des apports des contributeurs, chaque exploitant du commun pouvant appliquer son propre système. Ce modèle ne semble donc pas non plus suffisamment organisé pour être mis en œuvre dans le cadre de la Fabrique des Mobilités. En outre, selon ce modèle, les exploitants des communs sont soumis à des obligations très contraignantes en matière d’adhésion à des normes sociétales et environnementales, dont il faudrait contrôler le respect. L’application d’une licence «  Fair- lyShare  » au sein de la Fabrique des Mobilités aurait ainsi pour ef- fet d’empêcher toute maitrise de la mesure des contributions et, de manière assez contradictoire, d’obliger la mise en œuvre d’un système de contrôle strict du res- pect de normes sociétales et envi- ronnementales, même si ces exi- gences pourraient répondre aux préoccupations de l’ADEME et en cela, constituer une piste de ré- flexion intéressante.
  • 116.
    116 La Fabrique desMobilités pourrait alors vouloir inventer son propre modèle de licence. La régulation de l’usage des com- muns au sein de cette structure pourrait ainsi s’organiser selon un modèle original mais s’inspirant des mécanismes les plus intéres- sants des licences à réciprocité, à savoir :  La possibilité pour tous les membres de la Fabrique des Mobi- lités d’utiliser les communs créés dans son cadre, à titre gratuit et non-exclusif, pour le monde en- tier et une durée illimitée, aux fins d’une utilisation non-commerciale. La réciprocité viendrait du fait que chaque membre qui apporterait un commun à la Fabrique ou utilise- rait un commun issu de la Fabrique pour l’améliorer ou le perfectionner s’obligerait aux mêmes conditions de partage et en cas d’améliora- tion ou de perfectionnement, s’en- gagerait à partager de nouveau ce commun ainsi enrichi entre les membres de la Fabrique, dans les mêmes conditions d’usage. Les utilisateurs des communs se soumettraient soumis à une charte de valeurs, posant les obligations essentielles auxquelles ils de- vraient se conformer. Un exemple de cette charte est pro- posé en annexe VII. Cet exemple en constitue une trame minimale. Il peut être amélioré par une ré- flexion qui pourrait être menée col- légialement entre les membres de la Fabrique des Mobilités. L’idée d’une charte est qu’elle puisse être proposée comme socle minimal de droits et obligations à l’entrée d’un membre au sein de la Fabrique, par simple adhésion vo- lontaire, sans qu’il soit nécessaire de recueillir le consentement ex- près et écrit des membres. Sa diffu- sion devra toutefois être suffisante pour en permettre la connaissance par tous. Le critère d’application de cette charte serait la non-commercia- lité et son critère d’opposabilité serait la qualité de membre de la Fabrique.  La possibilité pour les seuls ac- teurs de la Fabrique ayant contri- bué aux communs de les exploiter commercialement, à la condition qu’ils rétribuent les autres contri- buteurs, à proportion de leurs ap- ports. La réciprocité viendrait ici du fait que chaque contributeur s’oblige à récompenser l’autre, en cas d’utili- sation commerciale des communs générés par ce dernier. La question de l’évaluation des ap- ports de chaque contributeur devra être interrogée avant la mise en œuvre d’une telle licence à visée commerciale. Comme cela a été indiqué ci-des- sus, une mesure des contributions par une monnaie virtuelle, telle que pressentie par la «  Commons Reciprocity Licence », pourrait ce- pendant être complexe à mettre en œuvre. Le principe d’une évaluation des contributions à l’aide d’une « mon- naie d’échange  » est néanmoins une idée pertinente, en ce qu’elle permet une mesure objective des apports de chacun. Il conviendrait alors de réfléchir à un système à la fois suffisamment simple à mettre en œuvre, de ma- nière à éviter un fonctionnement non maîtrisé, et suffisamment ri- goureux pour prévenir tout risque de contournement. Un exemple de licence à récipro- cité, conçu pour la Fabrique des Mobilités, est fourni en annexe VIII. Il peut être amélioré par une ré- flexion collective. Cette licence conviendrait d’être proposée à la signature de tout membre de la Fabrique qui contri- bue, d’une manière ou d’une autre, à l’apport, la création ou l’enrichis- sement d’un commun. Le critère d’application de cette li- cence serait la commercialité et son critère d’opposabilité serait la qualité de contributeurs aux com- muns.
  • 117.
    117  La soumission detoute exploita- tion commerciale des communs par des acteurs non membres de la Fabriques des Mobilités à la conclusion d’une licence ad hoc et au paiement de redevances, dans des conditions à déterminer selon la nature des communs, les modes d’exploitation, la durée et le terri- toire envisagés. Cette hypothèse est intéressante à envisager pour permettre la dissé- mination des communs dont la Fa- brique aurait permis l’émergence et le retour sur investissement de leurs contributeurs. A ce stade, il est difficile d’en pro- poser une rédaction tant les situa- tions et les intérêts en jeu peuvent être différents, et les acteurs divers, mais son principe devrait pouvoir faire l’objet d’une réflexion collec- tive plus poussée. Le critère d’application de cette licence ad hoc serait la commer- cialité et son critère d’opposabilité serait la qualité de non-membre de la Fabrique et de non-contributeur aux communs. Ce modèle général pourrait être schématisé ainsi : Critères Catégories de licenciés Gratuit Partage des recettes autres contributeurs Redevances License Ad hoc Exploitation commerciale réservée aux contributeurs Exploitation commerciale par des non-membres Modèle applicable à la Fabrique des Mobilités Utilisation non commerciale par tous les membres
  • 118.
    118 L’adhésion à cecorpus de droits et obligations serait ainsi progres- sive, en fonction de l’implication des membres et leur volonté de s’engager. Il ferait une claire distinction entre non-membres et membres de la Fabrique, reconnaissant à ces der- niers un avantage à y participer et à entrer dans un « club ». La distinction entre membres et contributeurs serait également clairement posée. Peuvent parti- ciper à la Fabrique des acteurs qui ne contribuent pas aux communs mais dès lors, qu’ils y contribuent, ils entreraient dans un second « club », plus fermé, permettant de rendre possible l’utilisation com- merciale de communs, à condi- tion de participer à une juste et réciproque rétribution des contri- buteurs. Les non-membres de la Fabrique ne seraient toutefois pas exclus de cette commercialité, dans des conditions financières et commer- ciales à définir au cas par cas. Ce schéma contractuel reste, à ce stade, une promesse. Il doit être alimenté par une réflexion col- lective et confrontée à la pratique des communautés d’intérêts qui constitue la Fabrique des Mobilités. Cette réflexion sur le cadre contrac- tuel doit être menée de front avec une tout aussi nécessaire réflexion sur la gouvernance de la Fabrique des Mobilités. Comme présenté dans l’article précité de juin 2015, au sein du Livre Blanc (annexe I), cette structure de gouvernance aurait notamment pour mission d’attribuer les ressources, en ré- glementer l’usage mais aussi éga- lement, gérer les conflits entre les usagers. La Fabrique deviendrait ainsi, outre un club et une plate- forme technique de partage des ressources, un tiers de confiance dans la régulation et la gestion des communs.
  • 119.
    119 To Berlin and BackAgain Philippe Méda, icopilots A few days ago I went to Berlin with a few other people involved in the FabMob program in France. If you are reading this blog, you probably know that with Stéphane SCHULTZ at 15 Marches, my agen- cy has been involved from scratch to help Gabriel PLASSAT design, prototype and copilot this program through its first year of existence. The FabMob is unique in Europe regarding its scope: it’s a platform program trying to accelerate the French mobility ecosystem. Fi- nanced by the ADEME* (the na- tional energy and environment agency) the program has no capi- talistic perspective regarding the startups and industries it helps. The expected ‘payment’ is to pro- duce reusable Commons that eve- ryone in the ecosystem should be able to access. These Commons can be anything significative from open-source software bricks to data sets, or even post-mortem analysis of startup failures. In ex- change for such remunerations, several actions are proposed such as *real* networking, training, learning expeditions, or proof of concept partners sourcing. And when I put an emphasis on ‘real’ in networking, I mean that we have the means and the will to connect startups to real stakeholders on a territory, or in a multinational. So that was the pitch. Now the question is: why go to Berlin, meet startups, accelerators, academics and corporates when you’re working for a French pro- gram? There are three answers to this questions.
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    120 The first answeris the most ob- vious, and the one you expect to read: it is important to benchmark best practices in Europe, bring back key learnings and use them to ma- ture the FabMob program. Well, yes, of course, it’s true. But it’s also slightly a bullshit answer. The kind that you’ll write in an administra- tive report to explain how the bud- get was spent. And if you say this, probably no one will dare say that the budget was misspent. The truth is that pretty much eve- ryone is doing the same things in term of innovation all other Eu- rope. And that’s not a bad thing. In only 48 hours, we met key actors of a dedicated municipal mobility program (equivalent to programs in Paris or Lyon), an extensive hub concentrating in the same loca- tion every layer of the innovation ecosystem (think Saclay, Sophia Antipolis or Grenoble’s Europole), a public research institute focused on engineering and production, a no non-sense corporate accelera- tor (what should probably be SNCF startups initiative), and a design studio. To some extent, all these initiatives share the same logics as their equivalent in France. I would say that it is rather unne- cessary to travel to Berlin to assess that. The second answer is much more practical and does make a lot of sense for us. It’s also one of the key reasons the FabMob program was launched: trying to innovate the mobility market in France cannot be achieved until a critical mass is reached. Or to say it in another way, you cannot change the way people in Paris commute to work a startup at a time. It would be like trying to boil an egg for ten seconds, stopping an hour, heating up the water for ten seconds, stopping… Changing a market as complex and as mature as mobility requires massive syn- chronicity, redundancy in the offer and the frontal deployment of in- novations all other territories. In that regard, we started 2016 by focusing on that aspect and trying to find territories or corporations capable of offering large-scale proof of concept deployments. We got many things right from the start, learned from a few mistakes, but essentially get the ball rol- ling pretty well. A central problem persists, though: France is a small market of fewer than 70 million people (two big cities in China) and a very, very risk adverse one on top of that (the worst in Europe to spontaneously adopt innovation). This is the second reason to « why go to Berlin? », and it’s much real. The right scope for a mobility acce- leration program is Europe, and we have to prepare for this now that FabMob will enter its second year of existence. Now this answer might raise many other questions. How many Eu- ropean countries are needed to build an effective program? What is the risk of pushing startups to flee France? How long and much money will you need to meet such expectations? Etc.
  • 121.
    121 And this bringsus to the third answer that no one wants to hear: working at a European level is easy as hell. It only involves brushing up your English and having a valid ID. If you’re based in France, the logistics to go to Barcelona, Berlin or Birmin- gham is essentially less complex (and less expensive) than doing Paris – Bordeaux. And the upside is that you have access to different cultures: networks that might have less barrier to entry, cities that already have allocated money to experiment in a few months what your startup is designing, popula- tions that are natively more willing to test innovations or that are more prone to use green techs, acade- mics that understand engineering, etc. And yes all these examples pertain to Berlin. When everyone in France thinks about mobility and startup, Blabla- car (one of our key co-founder and partner) comes to mind. Do you think they should cross no border and only work between Nice and Meudon? Innovation is a game of volume, we have to address that reality. So if we consider startups a few of them (or many) will want to run away from France and set up their team in Berlin. Why not? This goes both ways: we’re cur- rently working in France with a 150 people US startup, with a European team based in Berlin. The question is not about trying to close our bor- ders, but to make sure that our own local ecosystem is top notch. And, the last time I asked the French- tech team they were convinced that we were #1 in Europe. Who am I to dispute that? Lastly working at a European le- vel doesn’t mean that the FabMob will be physically represented in UK, Germany, Spain, Italy, etc. In- novating doesn’t require offices, flagship buildings and rotating lo- gos spinning on every city skyline. It’s just a matter of investing 48 hours every month or so, and connecting the right people to- gether. Things tend to be rapidly amazing from there. And we already started.
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    122 Business Trip to Berlin(details) NOV 28 29 2016, #FABMOBBERLIN ON TWITTER Participants CONTACTS :  LOCAL MOTORS,  Citroen Multicity  InnoZ  DB accelerator  EMO Berlin  Atom Leap Hardware Accelerator  Tu-berlin.de open design project
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    123 NOV 28TH eMo Nico Agencyowned by city of Berlin (2/3 funded by Berlin + 1/3 private partners) - neutral platform wor- king with industry, research insti- tutions, gov and administration.  eMo address acceptance, so- cial needs, connexion with public transports,  Partners : LM, allego, ebee, VW, Vattenfall, Total, Renault, …  eMo Club for startups : eMio, plug- surfing … help them to connect  Challenges for cities  Intelligent Mobility made by Ber- lin  Bring new business to Berlin  Integrated in 4 German Show- cases Electromobility : berlin, Ba- varia, Stuttgart, hannover  Concentration of companies in the cluster Transport/Mobility – Boost of formations in the startup scene – reality lab with various links to pilote projects InnoZ  Structure privée détenue à 50% par DB  [presentation] Multicity – Alexandre Keita  Début en 2012, relancé en 2016  250 voitures  Intérêt pour les constructeurs : comprendre le marché du carsha- ring d’abord  Analyse marché car sharing à berlin – 2000 utilisateurs régulier (plusieurs fois / mois), free floa- ting, parking sur place publique, 2 concurrents Car2go et bmw  9 acteurs : drivenow, car2go, mul- ticity, ubeqoo, flinkster, stadtmobil, …  30 minutes offert pour parker et mise en charge  Service de carsharing + service d’accès au service dont 15% fait par la métaApp (Carjump)  Multicity aujourd’hui partenaire de Flinkster (DB),  Nouvel acteur de métaApp (Mo- biki par Bosch)  Peu de contrainte vis-à-vis des autres acteurs : acteur de la ville (M.Blummel). Les allemands n’attribuent pas l’espace public à une société privée. 6 M€ pour 700 bornes investies.  130€/mois de parking/voiture  Intérêt d’être à Berlin : caroline reichert (maintenant chez Bosch) a monté le projet et opportunité avec DB, Berlin est la ville du car sharing.  Véh utilitaire à venir.  180 personnes travaillent sur la méta-app de Moovel.  Multicity environ 20 personnes, DB gère l’app et l’interface.  Relation avec la ville : avoir des places de parking, ..  Intérêt avec InnoZ : analyse de data (hotspots), étude prédictive,  Attente de PSA : pas d’enchan- tement de la vente, acquisition de connaissance par le constructeur, Proposition de la Fabrique : Analyse des datas, prédictif : mise en relation labos, usages Expé utilisateurs Recherches de partenariat sur monétique par exemple  Topic important : connexion between autonomous and public transport : open a “Autobahn Digi- tal Test Area” and to extent this in Urban area  Connexions : with H2020, network with other electromobility region, Amsterdam-Barcelona  3500 EV in Berlin – 770 charging stations – 5 H2 stations,  Fraunhofer IPK : prototype facto- ry for electromobility Proposition de la Fabrique : Share commons database Keep contact about open Autobahn Think about startups exchange
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    124 Local Motors  Lancement del’expé aujourd’hui  Plus de facilité pour expérimen- ter au Danemark, Suisse, Finlande (Helsinki)  1 an pour prototyper Olli, MVP et MVBusiness Proposition de la Fabrique : Communauté de territoire qui exploite des NA Mutualisation pour mettre en œuvre, partager des retours d’ex- périence Utilisation de la capacité à réali- ser des MVP exploratoires pour d’autres partenaires de la Fabrique Présentation Ebee Après un pivot sur la borne de recharge mise en œuvre sur un poteau = produit une commodité : le controleur qui permet de mettre une borne VE. [Présentation] Projet Hubject – roaming, information  Service IT B2B  En Allemagne 700 énergéticiens, plus favorable EnR décentrali- sé, besoin de mise en réseau des bornes de charge/paiement.  Connexion des bornes communi- cantes (uniquement).  Hubject : le cas d’école car la star- tup est au centre d’écosystème d’acteurs. En France : DBT, Fresh- mile, renault, Gireve, navx,  220 partenaires, 40000 points de charge  Besoins : Accès aux bonnes infos pour rencontrer les acteurs,  Marchés les + simples : pays du Nord  Marchés durs : France, Italie,  Métaquestion pour FabMob : quel type de pays on adresse en 1er ?  Concurrent : Chargepoint (US), Gireve (FR), …  Site : intercharge.eu  Std ISO15118 : plug charge  Modèle éco : service B2B pour les opérateurs de borne : 1200 euro/an + opérateur de mobilité paye plus.  Crowdsourcing : chargemap  Rôle des pouvoirs publics : sec- teur très politique donc important d’être présent,  Manque une animation par com- munauté d’acteurs,  Utilisation des datas sur les usages : pas d’analyse pour le mo- ment. Proposition : Mise en relation avec des acteurs en france
  • 125.
    125 NOV 29TH  Morning 2: 9h30 jeremy Bonvoi- sin - Tu-berlin.de open design project : http://opensourcedesign. cc/wiki/index.php/List_of_open_ source_hardware_products Production Technology Center, Pascalstraße 8-9, 10587 Berlin. http://www.ipk.fraunhofer.de/en/ contact/directions/   Lunch2:DBAcceleratorMindbox, Frank Wolter, Holzmarktstraße 6-9, 10179 Berlin  Afternoon 2 : 14h00 Atom Leap Konstance (Tempelhofer Ufer 17, 10963 Berlin)  Evening 2 : Trip Back [Présentation] J.Bonvoisin  TUBerlin, Econception, ecodesign – INPGrenoble  Recherche ecodesign = Open source comme un moyen pour modifier business model, mode de production  Projet commencé en 2016 : Open ! Methods and tools for community based product development  Comment mieux developper en- semble des produits/process de haute complexité?  Financement : AnR et DFG, consulting avec Open source eco- logy, P2P lab, Open it agency  Partenaires : TUBerlin, Raidlight (PME équipement trail), G SCOP, CERAG  Understand open source develop- ment, comparaison par rapport aux process de conception standard,  Model the open source product  Provide concrete process : open design platform (identification de l’existant, choix, partenariat, …  Business models  Product development process  Collaborative IT tools  Quel niveau d’information four- nie pour co-créer ? documentation, bac à sable, …  Quelle licence ? qu’est ce que je peux faire avec la ressource ? quelle autorisation ?  Dépendance avec d’autres com- posants ? Propositions : Intégrer Jérémy comme advisor des communs Impliquer dans le challenge open twizy
  • 126.
    126 Frank Wolter –MindBox  «Fait un peu la même chose que la Fabrique» …  Des partenaires DB, Audi, Bosch, Siemens … ont un lieu co-financé pour identifier des startups, inté- grer leur produit/Service : small buses, mobilité rurale public transport,  Pré-compétition phase intéres- sante avec des points communs entre les 2 démarches  Besoin d’une plateforme intermo- dale à taille européenne  Coopération avec des accéléra- teurs israéliens  Startup : caméra vision longue distance pour vision automatisée des trains  Fireware : réseau européen inté- ressant  Startupbootcamp : quelle diffé- rence ? we are DB … connected with DB business unit , with mentor star- tup, connected with “plugplay” ?  Opening API – data portal DB = à promouvoir  Cooperation avec SNCF à In- notrans  Pas de connexion opérationnelle entre DB et HERE  Réseau intéressant pour se connecter SI : Apport de startup (scouting) Pré-accélérateur : HardWare.co Batch 5- invitation startups from all over the world for 2 weeks tes- ting, Better House tea Proposition : Startups potentiellement intéres- santes, Hardware.co 2 weeks, open data, Prochain Hackathon le 16/12 / Proposition Kisio-Catalogue Co-organiser un évènement Fab- Mob – Berlin Les impliquer dans Autonomy 2017
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    127 Atom Leap  Robin Institutefor Internet and Society – working with Jeremy bonvoisin, good for open hardware platform (on going)  Fully agree on critical mass Eu- ropean mobility market  Connected with ParisCo  InnoZ good place to collaborate with AtomLeap eMo  Organized condensed workshop, technical-legal development for project  Berlin n’est pas forcément plus facile pour expérimenter  AtomLeap agit comme une orga- nisation qui produit des workshops courts pour les startups.  Atomleap est financé par des in- dustries : MBW, Mc Kinsey, KPMG, Emo, InnoZ, automotive Tier 1, BMW Proposition to : Envoyer info de startup sélection- née, et vice versa Co-organise with InnoZ a stress test for voluntary startup Share startup scouting Share open asset Global Propositions : Share startups informations, pro- pose a common scouting Propose exchange program to volontary startups Include Berlin stakeholders in the future challenge using open assets, include Berlin stakeholders to define challenge Participate / invite to event : hac- kathon, workshop, ... To Berlin and Back again, FabMob post by Philippe MEDA : http://lafa- briquedesmobilites.fr/non-classe- fr/1705/ Next Trip idea ? https://medium.com/fluxx-studio- notes/14-cities-that-tries-to-be- smart-487bf6284457#.18dnctn3w
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