comment s'adapter à l'économie collaborative dans la restauration

1. L A R E S T A U R A T I O N E N M O U V E M E N T
C H A I R E F O O D & B E V E R A G E

2. L’ubérisation génère dans le monde des adaptions importantes, et ceci dans
tous les secteurs d’activités ; la gastronomie et l’hôtellerie en font partie. De
nouveaux modèles commerciaux, en rapport avec les besoins changeants de
consommation, permettent de nouvelles formes d’offre dans notre branche.
Ce virage technologique va demander beaucoup de courage, de souplesse,
d’adaptation, voire de coopération. Nous sommes très reconnaissants à l’équipe
de la Chaire Food & Beverage de l’Ecole Hôtelière de Lausanne pour leur apport
de compétences.
André Hüsler,
CEO Saviva
Durant l’année 2016, la Chaire Food & Beverage Saviva a cherché à comprendre
les impacts actuels et futurs de l’économie de partage et de ce qu’on appelle
« l’ubérisation » sur les entreprises traditionnelles de la restauration. Pour cela, près
de 500 consommateurs suisses ont été interrogés afin d’identifier leur perception
de concepts de restauration novateurs et leurs attentes en la matière. Nous
avons ainsi pu établir une cartographie de nouveaux concepts de restauration et
proposer des recommandations aux acteurs traditionnels du secteur, l’idée étant
que ces derniers puissent adapter leur offre aux besoins et préférences exprimés
par les consommateurs.
La Chaire Food & Beverage Saviva
Juin 2017

3. Que sont les économies alternatives ? 4
Les économies alternatives dans la restauration 11
Méthodologie et panel 14
Sommaire
Exemples de concepts alternatifs en restauration 30
En conclusion
31
Services traiteur
et chefs à domicile non-professionnels
p. 22
Plateformes de livraison ubérisées
p. 18
Chefs sans restaurant
p. 20
Location d’espaces de cuisinep. 24
Repas chez l’habitant
p. 26
Repas du voisin
p. 28

4. PwC, 2014 & AWP, 2015
Définitions en page 6
Économies alternatives
NOUVELLES ÉCONOMIESNOUVELLES ÉCONOMIES
Économie
digitale
Économie
à la demande
Économie
collaborative/de partage
Ubérisation Gig economy
Économie
de la fonctionnalité
Que sont
les économies
alternatives?

5. 4
5
ÉCONOMIES ALTERNATIVES
65% des Suisses
romands
32% des Suisses
alémaniques
sont favorables aux économies alternatives
ÉVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
DES ÉCONOMIES ALTERNATIVES
ÉVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
DES ÉCONOMIES ALTERNATIVES
Chiffre d’affaires 2013
1 5
M R D $
Prévision 2025
3 3 5
M R D $
Deloitte, 2015

6. L E X I Q U E
Si le développement de la technologie est source d’innovation, il perturbe aussi les marchés.
Avec internet et la normalisation des smartphones, de nouveaux modes de consommation et
business models sont apparus : e- et m-commerce, économie à la demande, consommation
collaborative, ubérisation… Un petit tour d’horizon s’impose !
Économie digitale
Regroupe les transactions dématérialisées effectuées sur internet (e-commerce)
ou par smartphone (m-commerce). Ce dernier prend aujourd’hui son essor grâce
à des applications proposant des services particuliers comme la géolocalisation et la
personnalisation de masse.
Économie à la demande
Vise à faciliter la vie du consommateur en lui permettant l’accès aux produits et services
plus rapidement, plus efficacement et en tout temps.
Économie de la fonctionnalité
Philosophie selon laquelle la valeur d’un produit réside non pas dans sa possession, mais
dans les bénéfices qu’on retire de son utilisation. La valeur d’usage des produits prime
donc sur leur valeur d’échange.
Économie collaborative / de partage
Permet à des consommateurs de chercher la solution à leurs besoins au sein d’une
communauté de particuliers (transactions « pair-à-pair ») plutôt que sur le marché
classique. Cela induit que le consommateur devient un producteur et/ou un fournisseur
à petite échelle. Les échanges peuvent se faire sous diverses formes : don, partage, prêt,
échange, troc, location ou vente.
Ubérisation
Bien que souvent assimilés à l’économie collaborative, les modèles similaires à celui
d’Uber méritent d’en être différenciés. En effet, les entreprises de ce type ne sont pas
tournées vers la communauté, mais vers la croissance et le profit. La force de ce busi-
ness model repose notamment sur le fait que l’entreprise a peu d’actifs, car elle agrège
ceux des privés et/ou d’autres entreprises. La relation entre la plateforme et les privés
fournisseurs de biens/services est inégalitaire, car ces derniers ne sont officiellement
pas des employés, mais des indépendants.
Gig economy (« économie des petits boulots »)
Ce terme relativement nouveau fait référence à un environnement où les emplois
temporaires et les contrats liant les entreprises à des travailleurs indépendants pour des
missions de courte durée sont courants. C’est, pour certains la conséquence inéluctable
de l’ubérisation de notre société.

7. 6
7
64%
partager plus de données personnelles
pour bénéficier d’une meilleure qualité de service
partager plus de données personnelles
pour bénéficier d’une meilleure qualité de service
s’engager aux côtés des entreprises
dans la création de nouveaux services
s’engager aux côtés des entreprises
dans la création de nouveaux services
55%
meilleure qualité de service
meilleure qualité de service
44%
prix perçu plus abordable
prix perçu plus abordable
65%
LES CONSOMMATEURS SONT PRÊTS À :
RAISONS D’UTILISATION
PAR LES CONSOMMATEURS (France)
Q U E L Q U E S C H I F F R E S
Capgemini Consulting, 2015

8. D I F F É R E N C E S E N T R E L’ É C O N O M I E
C O L L A B O R AT I V E / D E PA R TA G E E T L’ U B É R I S AT I O N
É C O N O M I E D E P A R T A G E /
C O L L A B O R A T I V E
U B É R I S A T I O N
Finalité de
l’organisation
Communautaire Profit
Statut des
intervenants
P2P B2C
Source
de revenus
(en général)
Commission fixe à la transaction
Commission au pourcentage
Revente de données
Avantages et
risques pour
les entreprises
+
Peu d’investissements
Création d’une communauté
+
Innovation
Croissance extrême
Flexibilité
Prise de contrôle de la relation
–
Entreprises sans
bénéfice, ou presque
Difficulté à trouver
des prestataires
Prestataires privés
–
Beaucoup d’entreprises
déficitaires
Prestataires non-professionnels
Mécontentement
des acteurs traditionnels
Conséquences
pour les
prestataires
+
Appartenance à une communauté
Rentabilisation des achats
+
Flexibilité
Instantanéité
Emploi facile d’accès
–
Manque de confiance envers les
autres utilisateurs (inconnus) –
Relation inégalitaire entre
la plateforme et les partenaires
Précarité
Conséquences
pour les clients
+
Gains financiers/économies
Socialisation
Praticité
Évaluation de la prestation
Accès facilité
à des biens et services
+
Gains financiers
Praticité
Amélioration de l’expérience
Évaluation de la prestation
–
Sécurité (arnaque, inconnu)
Qualité des services
(non-professionnels)
Communautés d’utilisateurs
parfois réduites
–
Mise en danger du système
social (revenus non déclarés)
Qualité des services
(non/semi-professionnels)
Sécurité (arnaque, inconnu)

9. 8
9
PwC, 2014
Marché de l’emploi
Besoin d’une réglementation
pour éviter la concurrence déloyale
TransparenceOpacité des politiques
en matière de prix et de commissions
Confiance
Créer la confiance envers l’entreprise,
le prestataire et le client
FiscalitéMicro-entrepreneuriat nécessitant
des lois et contrôles clairs
FiscalitéMicro-entrepreneuriat nécessitant
des lois et contrôles clairs
DÉFIS POUR L A SUISSE
Protection sociale
Business model qui met en danger les micro-entrepreneurs
(précarité) et le système social (revenus non déclarés)Protection sociale
Business model qui met en danger les micro-entrepreneurs
(précarité) et le système social (revenus non déclarés)

10. PRÉVISIONS DE CROISSANCE 2013–2025
+37%
Recherche de
personnel en ligne
+31%
Logement pair-à-pair
+23%
Partage de voiture
+5%
Location
d’équipement
+4%
Hôtellerie
+2%
Location
de voiture
-5%
Location de DVD
+3%
Prêt de livre
+63%
Prêt pair-à-pair
et crowdfunding
Économiesalternatives
Économ
iestraditionnelles
PwC, 2014

11. 10
11
R É A C T I O N S D E S E N T R E P R I S E S T R A D I T I O N N E L L E S
Les économies alternatives sont désormais profondément ancrées dans notre
société. Les entreprises traditionnelles doivent trouver un moyen d’embrasser
cette tendance afin de ne pas être dépassées par le phénomène.
Pour tenir tête aux concepts alternatifs, les entreprises traditionnelles peuvent
actionner deux leviers :
>> L’amélioration du produit /de l’offre
>> L’amélioration du service l’accompagnant
Chacun de ces développements peut être fait soit à l’interne, soit par le rachat
d’une entreprise proposant le type d’offre en question.
DEUX T YPES DE RÉACTIONS POSSIBLES
Affronter avec
ses propres armes en…
Repensant l’expérience client
Repenser l’offreRedéfinir le lien
Collaborer
avec eux en…
Concluant un partenariat
Racheter l’ubériseurIncuber un futur ubériseur
Capgemini Consulting, 2015

12. l es économies
alternatives dans
la restauration

13. 12
13
Un des objectifs de l’étude étant d’identifier la perception qu’ont les consom­
mateurs suisses de concepts issus des économies alternatives, six scénarios (basés
sur des concepts existants plus ou moins connus) leur ont été soumis :
Plateformes
de livraison ubérisées
Location
d’espaces de cuisine
Chefs sans restaurant
Repas chez l’habitant
Plats du voisin
Services traiteur
et chefs à domicile
non-professionnels
SCÉNA R I OS
TENDANCE COL L A BOR AT I VE
SC ÉNARIOS
T E N DANCE UBÉRISATION
Les consommateurs interrogés devaient indiquer leurs habitudes en termes de
sorties au restaurant, puis donner leur avis sur les différents scénarios en indiquant
ce qui leur plaisait et déplaisait dans chacun des cas.
Cette brochure résume les résultats de notre enquête de manière à permettre
l’anticipation de l’évolution du marché et à aider les restaurateurs à s’adapter aux
concepts émergents et aux nouvelles attentes des clients.

14. Méthodologie & panel
Près de 500 personnes ont participé à cette enquête, dont 284 en Suisse ro-
mande, 157 en Suisse alémanique et 41 au Tessin. La technologie ayant une place
prépondérante dans la plupart des scénarios, l’accent a été mis sur les répon-
dants âgés de moins de 35 ans, ce qui explique leur surreprésentation dans notre
échantillon.
R É PA R T I T I ON D U PA N E L PAR ÂGE
46%
18-24 ans
46%
18-24 ans
28%
25-34 ans
28%
25-34 ans
11%
35-44 ans
11%
35-44 ans
7%
45-54 ans
7%
45-54 ans
6%
55-64 ans
6%
55-64 ans
2%
+ de 65 ans
2%
+ de 65 ans
R É PA R T I T I ON D U PA N E L PAR SEX E
42%
hommes
42%
hommes
58%
femmes
58%
femmes

15. 14
15
RÉPARTITION DU PAN EL PAR T YP E DE MÉNAGE
20%
personnes
habitant seules
20%
personnes
habitant seules
26%
personnes habitant
en colocation
26%
personnes habitant
en colocation
25%
familles (enfants et
parents sous le même toît)
25%
familles (enfants et
parents sous le même toît)
10%
couples n’habitant
pas ensemble
10%
couples n’habitant
pas ensemble
19%
couples
habitant ensemble
19%
couples
habitant ensemble
50%
étudiants
50%
étudiants 8%
employés/ouvriers
à temps partiel
8%
employés/ouvriers
à temps partiel
15%
employés/ouvriers
à temps complet
15%
employés/ouvriers
à temps complet
9%
cadres moyens
9%
cadres moyens
6%
cadres supérieurs
6%
cadres supérieurs
5%
indépendants
5%
indépendants
1%
retraités
1%
retraités
1%
femmes/hommes au foyer
1%
femmes/hommes au foyer
1%
sans emploi
1%
sans emploi
RÉPA RTITION DU PANEL PAR STATUT P R O FESSIO N N EL
Le nombre important d’étudiants présents dans ce panel est logique, puisqu’il fait
écho à la répartition par âge. De même, les retraités sont moins représentés que
dans la population suisse, puisqu’ils ne correspondent pas à la population cible de
cette étude.

16. Dans cette étude, les habitants des grandes villes sont les plus représentés. En
2015, les agglomérations comptaient 44,7 % de la population en Suisse ; notre
panel s’approche de cette proportion avec 51 % des répondants domiciliés dans
une grande ville ou une ville périphérique.
La population suisse est aussi nombreuse à vivre dans un milieu moins urbain. Les
49 % de répondants restants correspondent à ce profil.
18%
petite ville ou isolée
à la campagne ou la montagne
18%
petite ville ou isolée
à la campagne ou la montagne
34%
grande ville (> 65’000)
34%
grande ville (> 65’000)
11%
moyenne ville (25–60’000)
11%
moyenne ville (25–60’000)
18%
ville (10–25’000)
18%
ville (10–25’000)
17%
ville périphérique
17%
ville périphérique
2%
station de ski
2%
station de ski
R É PARTITION DU PANEL PAR LIEU DE RÉSIDENCE

17. 16
17
C L A S S E M E N T D E S S C É N A R I O S S E L O N
L A P R É F É R E N C E D E S C O N S O M M AT E U R S
Plateformesdelivraisonubérisées
Chefssansrestaurant
Traiteursetchefsnon-professionnels
Locationd’espacesdecuisine
Repaschezl’habitant
Platsduvoisin
RAISONS
D’UTILISATION
>> Facilité de commande
>> Découverte culinaire
Ces deux éléments font écho aux
grandes tendances actuelles dans
le secteur de la restauration.
>> Socialisation
>> Découverte culinaire
Ces trois scénarios encouragent
la socialisation à trois niveaux
différents : avec ses proches, avec
ses voisins ou avec des inconnus.
RAISONS
DENON-UTILISATION
>> Prix
>> Crainte pour la qualité
Les consommateurs se méfient des
commissions et des coûts cachés
qu’un intermédiaire implique. Ils ont
aussi des craintes par rapport à un
potentiel manque de qualité.
>> Manque de confiance
>> Ne correspond pas à un besoin
Les consommateurs ont des craintes par
rapport non seulement à la qualité des
plats, mais aussi à l’aspect non professionel
des services. De plus, beaucoup de
répondants n’ont tout simplement pas
d’intérêt pour ce qui leur a été proposé.

18. Plateformes
de livraison ubérisées
En s’inscrivant sur une plateforme de livraison, les restaurants peuvent proposer
leurs plats (tout ou partie de leur carte) à la livraison sans devoir se préoccuper
de la logistique de cette dernière. Les clients choisissent les plats qu’ils veulent
consommer et passent commande via la plateforme, qui coordonne les livraisons.
Un système de notation permet aux clients de recommander les restaurants aux
autres utilisateurs.
La technologie joue un rôle prépondérant dans ce type de service : le livreur peut
être suivi grâce à la géolocalisation, et, dans certains cas, la préparation du plat
peut être suivie en temps réel.
Intérêt des
consommateurs
87 %

19. 18
19AVA N TA G E S
Facilité de commande
Praticité (horaires étendus, flexibilité, rapidité)
I N C O N V É N I E N T S
Temps d’attente (livraison)
État du plat à la livraison
Coût de la livraison
R E C O M M A N D AT I O N S
Basiques
Nous recommandons aux restaurateurs de s’inscrire sur une plateforme
de livraison reconnue, car celles-ci ont de multiples avantages : gain de
visibilité, ouverture de la capacité de production, correspondent aux
nouvelles attentes des clients, bénéfices d’un service de livraison sans les
difficultés liées à la mise en place et la gestion.
Il conviendra alors de proposer un assortiment restreint de plats peu chers,
pour donner aux clients l’impression non pas que le processus déprécie les
plats de restaurants, mais au contraire qu’ils bénéficient d’un take-away
de qualité supérieure.
Avancées
Les restaurateurs assez familiers avec la technologie pourront donner à
leurs clients la possibilité d’accéder à leur page sur le site de la plateforme
depuis le site du restaurant et ses profils sur les réseaux sociaux.
Les restaurateurs qui se méfient des plateformes peuvent envisager de
créer un équivalent en partenariat avec d’autres restaurants, en mutualisant
la livraison.

20. Intérêt des
consommateurs
74 %
Chefs
sans restaurant
Certains restaurants sont maintenant dématérialisés, ce qui signifie que les chefs
préparent leurs plats dans une cuisine professionnelle à laquelle aucune salle de
restaurant n’est rattachée ; leurs plats ne sont donc disponibles que par livraison.
Les concepts existants proposent souvent un menu fixe qui change chaque jour.
La livraison peut être assurée par le restaurant, par un partenaire professionnel
externe, ou par des auto-entrepreneurs selon le modèle d’Uber.
La quantité et la variété des plats disponibles sont moindres que sur les plateformes
de livraison, puisqu’il n’y a généralement qu’une seule équipe de cuisine derrière
un restaurant dématérialisé. La perception qu’ont les clients de la qualité des
mets diffère aussi : les personnes interrogées associent les offres de ce type à une
cuisine plus gastronomique.

21. 20
21AVA N TA G E S
Possibilité de faire des découvertes culinaires
Facilité de commande
I N C O N V É N I E N T S
Prix potentiellement trop élevé
Manque de confiance car pas de restaurant tangible
Ne répond pas à un besoin
R E C O M M A N D AT I O N S
Basique
La meilleure manière pour les restaurateurs traditionnels d’éviter que
les restaurants dématérialisés ne leur volent des parts de marché est de
trouver des moyens de (ré)attirer les clients. Il leur faut donc améliorer le
service et l’expérience afin de proposer une offre originale et adaptée à
chaque moment de la journée.
Avancée
Les jeunes chefs – et moins jeunes ! – peuvent s’inspirer de ce concept
pour développer un espace de travail mutualisé. Les coûts pour l’ouverture
d’un restaurant étant une importante barrière à l’entrée sur le marché, cela
leur permettrait de tester des concepts en minimisant les risques et de se
construire un réseau de soutien.

22. Services traiteur
et chefs à domicile
non-professionnel
Pour des occasions particulières, il est courant de faire appel à un traiteur ou à
un chef à domicile. Certaines plateformes permettent de solliciter non pas des
professionnels, mais des amateurs prêts à fournir ce type de service pour un prix
moindre. Le menu est déterminé en accord avec le chef amateur, qui se charge
d’acheter les ingrédients nécessaires.
Intérêt des
consommateurs
73 %

23. 22
23AVA N TA G E S
Faire des découvertes culinaires
Nouveauté du concept
Accès à un service à la base onéreux
I N C O N V É N I E N T S
Prix potentiellement trop élevé
Craintes par rapport à l’hygiène et à la qualité
Manque de confiance envers un non-professionnel
R E C O M M A N D AT I O N
Avancée
Une manière novatrice pour les restaurateurs de s’adapter aux services
traiteur/chefs à domicile pair-à-pair serait de créer un groupement de
chefs amateurs agréés. Le restaurateur contrôlerait les compétences
culinaires des privés qui souhaitent proposer leurs services à leurs pairs et
apposerait un label qualité à ceux qu’il juge suffisamment qualifiés. Cette
démarche valoriserait les amateurs, rassurerait les clients, et permettrait
au restaurateur de prélever une petite commission sur les commandes
réalisées par les traiteurs agréés.

24. l ocation
d’espaces de cuisine
Ce concept permettrait aux privés de louer des espaces de cuisine équipés de
matériel professionnel. Il est destiné aux gens qui désirent cuisiner en groupe,
mais n’ont pas la place de le faire chez eux, qui souhaitent cuisiner à midi mais
n’ont pas le temps de rentrer chez eux. L’espace loué inclut non seulement un
îlot de cuisine et du matériel professionnel, mais aussi un espace de dégustation.
Intérêt des
consommateurs
63 %

25. 24
25AVA N TA G E S
Socialisation avec ses proches et collègues
Nouveauté du concept
Accès à du matériel professionnel
I N C O N V É N I E N T S
Prix potentiellement trop élevé
Ne correspond pas à une attente
R E C O M M A N D AT I O N S
Basique
Il est difficile pour un restaurateur de louer sa cuisine à des privés, pour des
raisons tant d’organisation que de responsabilité. Il est plus envisageable de
louer ses locaux et son matériel à un professionnel lorsque l’établissement
est fermé.
Avancée
Les entrepreneurs souhaitant créer un concept dans la périphérie de
l’industrie de la restauration peuvent créer un espace de travail pour les
entreprises de restauration qui ne peuvent ou ne souhaitent avoir des
locaux (de préparation, de stockage…) que de manière intermittente :
restaurants éphémères, food trucks… Les compagnies de ce genre
commencent à émerger ; on peut notamment citer L’Office (France) et
Food Room (Canada).

26. Intérêt des
consommateurs
57 %
Repas
chez l’habitant
Il existe des plateformes sur lesquelles tout un chacun peut s’inscrire pour
organiser chez soi un repas ouvert à des inconnus. Le menu est précisé à l’avance,
le prix (par convive) est fixé par l’hôte, et le repas a lieu si le nombre minimal de
convives est atteint.

27. 26
27AVA N TA G E S
Nouveauté du concept
Faire des découvertes culinaires
Socialisation
Authenticité de l’expérience
I N C O N V É N I E N T S
Ne correspond pas à une attente
Pas envie de manger avec (encore moins chez) un inconnu
Craintes par rapport à l’hygiène et à la qualité
R E C O M M A N D AT I O N S
Basiques
Il est possible de s’inspirer de ce type de concept pour développer un
sentiment de communauté parmi les clients, et ainsi rendre sa marque
plus distinctive. Une manière simple d’impliquer les clients dans le
développement du restaurant est de les faire voter sur la carte (plats
saisonniers, nouvelles recettes…).
Une alternative pour les restaurateurs préférant viser les clients à la
recherche d’une expérience originale serait de proposer une table d’hôte
dans un lieu particulier (cuisine, caveau, jardin potager…).
Avancée
Il est possible d’aller plus loin et d’inclure des recettes de particuliers à la
carte, par exemple en tant que plats éphémères (de la semaine/du mois).
Les recettes seraient soumises par les particuliers et cuisinées par la brigade
du restaurant.

28. Intérêt des
consommateurs
40 %
Repas du voisin
Pour les privés qui ne souhaitent ou ne peuvent pas cuisiner, mais désirent manger
des plats faits maison, il est possible de recourir à des plateformes qui les mettent
en relation avec des privés qui cuisinent des portions de repas supplémentaires.
Le prix de la portion est fixé par le cuisinier.
Les acheteurs doivent aller chercher les portions qu’ils achètent chez le privé, ce
qui leur permet aussi de rencontrer de nouvelles personnes ou de resserrer des
liens entre voisins.

29. 28
29AVA N TA G E S
Socialisation avec ses voisins
Possibilité de faire des découvertes culinaires
Prix
Facilité de commande
I N C O N V É N I E N T S
Manque de confiance envers un non professionnel
Craintes par rapport à l’hygiène et à la qualité
Ne correspond pas à une attente
R E C O M M A N D AT I O N
Avancée
Les restaurateurs qui souhaitent s’inspirer de ce concept pour diversifier
leur offre peuvent envisager de créer un étal de plats en libre-service, par
exemple un réfrigérateur placé à l’entrée du restaurant dans lequel les
clients peuvent aller chercher des plats préparés par la brigade de cuisine.
Cette offre peut s’inscrire dans une démarche anti-gaspillage : offrir, à prix
réduit, les portions qui n’ont pas été écoulées la veille.

30. Exemples de concepts
alternatifs
Services traiteur et chefs à domicile non-professionnels
La belle assiette
(cuisiniers professionnels et non-professionnels)
p. 22
Plateformes de livraison ubérisées
UberEATS, Deliveroo, Smood
p. 18
Chefs sans restaurantFrichti, Nestor, FoodChéri, Munchery
p. 20
Location d’espaces de cuisine
L’Appartelier
p. 24
Repas chez l’habitantBookaLokal, VizEat, Margrit
p. 26
Repas du voisin
Cookisto, Super Marmite, Menu Next Door, Mummyz
p. 28

31. 30
31
En conclusion
Quelles que soient les solutions envisagées, 3 mots-clés sont à garder à l’esprit :
Créativité
Indispensable pour s’adapter aux nouveaux concepts
et à des modes de consommation qui changent rapidement
Coopération
Certaines solutions sont plus efficaces quand
elles sont mutualisées, particulièrement pour les indépendants
Courage
Nécessaire pour changer le statut quo
et tester des nouveautés
Pour en savoir plus sur notre méthodologie et nos résultats,
vous pouvez consulter le site de la Chaire Food & Beverage Saviva
www.ehl.edu/fr/recherche/food-beverage
ou contacter ses membres :
Dr Christine Demen Meier • Titulaire de la Chaire
christine.demen-meier@ehl.ch
Stéphanie Buri • Coordinatrice de la Chaire
stephanie.buri@ehl.ch
Clémence Cornuz • Adjointe scientifique
clemence.cornuz@ehl.ch

32. Illustrations :Louiza|graphisme :Contreforme.ch
La Chaire Food & Beverage Saviva résulte d’un partenariat entre l’École
hôtelière de Lausanne et Saviva conclu en 2014. Cette collaboration a
pour but d’assurer la pérennité de l’industrie de la restauration suisse à
travers des recherches qui suivent les trois axes du développement durable:
écologique, économique et social. Après une étude sur les innovations
en réduction et gestion des déchets dans les restaurants (2015), l’équipe
de la Chaire Food & Beverage Saviva s’est penchée sur les impacts des
économies alternatives sur les entreprises traditionnelles de la restauration
en Suisse.