[Fr] Des Réseaux et des hommes

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DES RESEAUX ET DES
HOMMES
YANN A. GOURVENNEC
RESEAUX INFORMELS ET
MANAGEMENT CONTEMPORAIN
C o n f é r e n c e R e p è r e s d ’ E D F R & D d u 2 4 / 0 9 / 0 4
H T T P : / / V I S I O N A R Y M A R K E T I N G . C O M

YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004
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DES RESEAUX & DES HOMMES
SOMMAIRE
I- De la sédition au réseau homoépathique ______________________________________ 4
II- l’organisation en réseau omniprésente _______________________________________ 7
II a_ de l’homme à la technologie et de la technologie à l’homme ________________________7
II b- The house of leaves : le roman hypertexte ou la littérature en réseau_________________9
II c- Des tribus électives comme modèle sociologique incitatif ___________________________9
II d- Des réseaux informels au sein de l’entreprise ___________________________________10
II e- des outils favorisant le travail en réseau ________________________________________11
II f- Du travail collaboratif et du travail en réseau ___________________________________12
II g- de l’outil de réseautage en ligne : l’exemple linkedin et le modele FoAF______________13
« Conseils pour bâtir votre propre Réseau __________________________________________16
II h- du cercle vertueux entre fonctionnement humain et technologie____________________16
II i- du bouleversement du rapport à l’autorité comme accélérateur ____________________17
III – l’envers de la médaille _________________________________________________ 20
III a- première limite : réseaux informels et bien commun_____________________________20
III b- Deuxième limite : réseaux formels et réseaux informels __________________________20
III c- troisième limite : les réseaux informels ne se décrètent pas________________________21
III d- quatrième limite : le réseau informel ne s’arrête pas aux frontieres de l’entreprise ___21
III e cinquième limite : la faible traçabilité des réseaux informels _______________________22
III f- sixième limite : la dure loi de l’évaluation du travail _____________________________23
IV- des réseaux et des hommes _______________________________________________ 24

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TABLE DES FIGURES
FIGURE 1: 3 FIGURES D'ORGANISATION DECRITES PAR JOËL DE ROSNAY DANS LE MACROSCOPE (1976)
ED. DU SEUIL ET REPRISES DANS LE MARKETING FINALITAIRE (1997) .............................................5
FIGURE 2: 10 ANS APRES, UNE DEMANDE SURPRENANTE ...........................................................................6
FIGURE 3: L'INFORMATION EN RESEAU, L’HYPERTEXTE, PERMET UNE FORME D’EXPLORATION
INFORMATIONNELLE IMPOSSIBLE AVEC LA STRUCTURE HIERARCHIQUE CLASSIQUE.........................8
FIGURE 4: FIGURE 4: THE HOUSE OF LEAVES, UN ROMAN HYPERTEXTE EXPERIMENTAL ET POSTMODERNE
.........................................................................................................................................................9
FIGURE 5: NOTRE MONDE EPHEMERE VU PAR JEAN FRANÇOIS DAVID ....................................................10
FIGURE 6: WEBEX PERMET DE TRAVAILLER A PLUSIEURS SUR UN MEME DOCUMENT, QUEL QUE SOIT
VOTRE LIEN DE TRAVAIL OU VOTRE ENTREPRISE DE RATTACHEMENT – UN VERITABLE TRAVAIL EN
RESEAU RECONFIGURABLE .............................................................................................................13
FIGURE 7: LES 3 USAGES DE LINKEDIN IN (JOI WIKI) ..............................................................................14
FIGURE 8:EXEMPLE DE RECHERCHE DE CONTACT ET DE RAPPROCHEMENT A UN RESEAU PERSONNEL ....15
FIGURE 9:LA FERTILISATION CROISEE DES DIFFERENTES CAUSES DE L’ECLOSION DES RESEAUX
INFORMELS ....................................................................................................................................18
FIGURE 10:A L’INTERIEUR DE L’ORGANISATION EXISTENT DES LIENS QUI ECHAPPENT A LOI
HIERARCHIQUE …...........................................................................................................................23
FIGURE 11: … MAIS TOUT RESEAU A SES LIMITES : SI THEORIQUEMENT TOUT LE MONDE CONNAIT TOUT
LE MONDE A – FORCEMENT – TOUJOURS ENVIE DE PARLER A TOUT LE MONDE. LES BARRIERES
EXISTENT, NATURELLES (CENTRES D’INTERET, EQUIPES PROJETS AUTOUR D’UN MEME CLIENT OU
GROUPE DE CLIENTS, ETC.) OU ARTIFICIELLES (BARRAGES HIERARCHIQUES)..................................23
FIGURE 12:CERTAINES ORGANISATIONS, NOTAMMENT DE TRES GRANDE TAILLE SAVENT PLACER LES
BARRIERS (NATURELLES ET ARTIFICIELLES) QUI PERMETTENT D’ASSEOIR LE POUVOIR SUR UNE
FORTE NOTION DE MYSTERE. C’EST CE MYSTERE QUI ENTRETIENT L’AUTORITE, CAR ON CRAINT
PLUS CE QU’ON (ET QUI ON) CONNAIT MAL : ‘IL N’Y A PAS DE GRAND HOMME POUR SON VALET DE
CHAMBRE’......................................................................................................................................25
FIGURE 13:LE RESEAU EST PLUS FORT QUAND IL SE NOURRIT DE L’EXTERIEUR CAR IL PERMET
L’OUVERTURE D’ESPRIT ET L’ENRICHISSEMENT. SANS COMPTER QU’IL PERMET AUSSI DE FAIRE
TOMBER CERTAINES BARRIERES HIERARCHIQUES...........................................................................26

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P e t i t à p e t i t , l e f o n c t i o n n e m e n t e n r é s e a u f a i t s o n c h e m i n .
L ’ o m n i p r é s e n c e d e l ’ I n t e r n e t r e n f o r c e q u o t i d i e n n e m e n t
l ’ i m p o r t a n c e d e c e m o d e d e t r a v a i l ( à m o i n s q u e c e n e s o i t
l ’ i n v e r s e ) . J u s q u ’ à e n d e v e n i r u n e m o d e q u e l e s m a n a g e r s
t e n t e n t d e s e r é a p p r o p r i e r . A u - d e l à d e l a f a s c i n a t i o n e x e r c é e
p a r c e m o d e d e f o n c t i o n n e m e n t , i l n o u s r e s t e à p o s e r l a
q u e s t i o n d e s a v o i r s ’ i l s ’ a g i t , t o u t c o m p t e f a i t , d ’ u n p h é n o m è n e
r é e l l e m e n t n o u v e a u , d ’ u n e m o d e o u d ’ u n e c o n s t a n t e h i s t o r i q u e
l i é e a u f o n c t i o n n e m e n t s o c i a l d e s h u m a i n s .
« The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the
same time, and still retain the ability to function »1
Francis Scott Fitzgerald, The Crack-up
DES RESEAUX ET DES HOMMES
RESEAUX INFORMELS ET MANAGEMENT CONTEMPORAIN
I- DE LA SEDITION AU RESEAU HOMOEPATHIQUE
En 1995, sous l’égide d’Henri Egéa, un groupe de consultants, dont nous étions, se lançait
avec passion dans une analyse de la modernité2, de la postmodernité et du monde en général
comme système complexe. Ce travail, dans les traces d’Edgar Morin3, coïncidait également avec
une révolution copernicienne de notre environnement professionnel et personnel : le
développement de l’Internet et, en parallèle, l’ouverture de la communication électronique (l’e-
mail) intra entreprises4.
Les nouveaux développements liés à l’invention du navigateur et du langage html par Tim
Berners Lee en 1992 avaient mis deux ans pour arriver au Royaume Uni, trois ans pour se
1 « La marque d'une intelligence de premier plan est qu'elle est capable de se fixer sur deux idées contradictoires sans
pour autant perdre la possibilité de fonctionner. » Francis Scott Fitzgerald, La fêlure, édition Gallimard pour l’édition
française.
2 : Ce sujet éternel et plus que jamais d’actualité a fait l’objet de publications récentes de la part de Edgar Morin, mais
aussi de Gilles Lipovetszki (la société hypermoderne, 2004).
3 Lire « introduction à la pensée complexe d’Edgar Morin », EME Editions Sociales Françaises (ESF) (1 octobre 1990)
Collection : Commun et Complexité
4 Nous parlons bien ici du développement de l’Internet (autrement dit du WEB) et non du développement des
Internets en général.

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répandre en France, et des délais aussi brefs étaient bien le signe que quelque chose de très
important se déroulait sous nos yeux5. Pour nous, la concomitance de cette montée en puissance
de l’Internet, les changements sociologiques que nous observions çà et là6, et les évolutions des
approches de marketing correspondantes nous semblaient bien liées. Dans quel ordre et pour
quelles raisons, nous l’ignorions, mais les similitudes étaient frappantes.
Dans notre travail de recherche d’alors, intitulé le Marketing Finalitaire7, nous annoncions
donc le parallèle décrit ci-dessus en nous inspirant d’un schéma issu du Macroscope de Joël de
Rosnay (cf. figure 1).
Copyright © 1997, Yann A Gourvennec
LeMarketingFinalitaireEdition1997
Changements de structures
Descendante Montante horizontale
(Top-Down) (Bottom-up ) (Web)
Figure 1: 3 figures d'organisation décrites par Joël de Rosnay dans le Macroscope (1976) Ed. du Seuil et
reprises dans le Marketing finalitaire (1997)
Ce travail par analogie, pas révolutionnaire en soi, et réalisé en même temps par des
sociologues et des philosophes reconnus8, nous valut néanmoins une séance d’explications auprès
du Directeur de la communication de l’entreprise où nous exercions. Nous montrant une copie
du document incriminé9, le Directeur de la communication menaça « vous incitez à la révolution
dans l’entreprise ! ». Le document en question ne relevant aucune phrase de ce genre, nous en
déduisions donc que le simple fait de révéler l’existence d’une pratique quotidienne, vécue de
5 Voir aussi Nick Land, in Visions of Heaven and Hell, Channel4, 1995 (http://Visionarymarketing.com/miconos.html
pour le résumé)
6 Voir la biographie du Marketing Finalitaire téléchargeable à partir de http://visionarymarketing.com/fhtmlabs.html
7 Ibid , voir pp 15-16
8 Voir Joël Rosnay, l’homme symbiotique, 1995, Nick Land (Ibid.), Paul Virilio
9 le Marketing finalitaire, Ibid

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tous, était propre à déclencher une révolution. En quelque sorte, cela devait prouver quelque part
que la conscience était plus forte que la réalité. Car, c’est un fait, nous eûmes tôt fait de le
démontrer à notre Directeur de la communication : Tous nos ingénieurs, nos consultants, nos
commerciaux, nos managers, nos techniciens, etc. travaillaient en réseau, en auto évaluant leurs
compétences réciproques, en basant leur travail sur la confiance ainsi établie (sur le principe de :
« j’appelle X car X connaît bien cette architecture » et ainsi de suite) et en choisissant eux-mêmes
de travailler avec qui et comment. Et ceci de la façon la plus naturelle qui soit, sans pour autant
rentrer dans un quelconque processus imposé par la hiérarchie.
C’était donc en 1995. Depuis nous avions compris qu’il valait mieux développer nos réseaux
en silence, tout comme il valait mieux appliquer les approches issues de la complexité sans trop le
dire, tant la conscience de l’analyse complexe semblait effrayante malgré les résultats qu’elle
permettait. Nous décidâmes donc de développer ce travail sur Internet, afin d’y créer un réseau
constitué de ses milliers de lecteurs10, et de passer sous silence nos théories tout en continuant à
travailler. Ceci jusqu’au jour où nous fûmes appelés par un représentant d’une autre grande
entreprise, quelques années après, pour une demande aussi révélatrice que surprenante. Cette fois
ci, il ne s’agissait pas d’incriminer une quelconque incitation à l’insurrection managériale, mais
bien exactement de l’inverse, c’est-à-dire de susciter la création de réseaux, à l’instigation même
de ce management.
Injonction de travailler en réseau
Figure 2: 10 ans après, une demande surprenante
A l’opposé du problème précédent, ici il s’agissait de « décréter » le fonctionnement en réseau
comme si l’on pouvait décréter l’intelligence ou le respect d’autrui. La demande, pour
sympathique qu’elle fût, nous parut tellement étrange qu’elle nécessitait un appel à la réflexion.
Qu’est-ce qui pouvait susciter une telle fascination ? Les fameux rapprochements
sociologiques de 95 seraient-ils désormais compris et partagés, au moins intuitivement, de tous ?
Ne considérait-on pas ce fonctionnement en réseau comme une sorte de panacée capable de
résoudre ce que les structures hiérarchiques classiques sont incapables de maîtriser ? Voire,
10 Voir les statistiques du site, accessibles directement depuis la page de garde
http://visionarymarketing.com/fwelcom.html

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certains managers ne verraient-ils pas le pouvoir ainsi que leur autorité leur échapper et ce voyant,
ne tenteraient-ils pas de combattre le mal par le mal, ayant définitivement échoué à vaincre ce
dernier par les voies naturelles de la répression et de la discipline. Le désarroi de notre Directeur
de la communication en 95 n’aurait peut-être pas été ainsi une réaction isolée, mais le révélateur
du malaise du middle-management sans cesse coincé entre une nécessité d’imprimer un
mouvement et la force de la liberté accrue d’une base plus puissante que ne le laissent paraître les
apparences. C’est cette homéopathie du réseau que nous nous proposons d’étudier ici dans son
aspect paradoxal et dialogique11.
II- L’ORGANISATION EN RESEAU OMNIPRESENTE
II A_ DE L’HOMME A LA TECHNOLOGIE ET DE LA TECHNOLOGIE A L’HOMME
Doit-on dire que les innovations technologiques changent les comportements ou l’inverse ?
Probablement les deux ensemble. Quand Vannevar Bush12 écrit son texte fondateur sur les pistes
associatives (1945), il crée le concept de l’hypertexte et en fin de compte, c’est ce qui mènera Tim
Berners Lee à concevoir le Web tel que nous le pratiquons aujourd’hui. Au-delà d’un simple
gadget technologique, c’est tout un désir d’accéder à la connaissance autrement qui se fait jour.
Accéder plus vite, plus loin, plus large en multipliant les occurrences et les rapprochements
d’idées. En fin de compte, avec la création de l’hypertexte, c’est l’avènement de la connaissance
en réseau auquel on assiste, qui correspond à un besoin humain inextinguible, une soif de savoir
dans un monde où l’information est pléthorique et ses sources multiples. C’est cette même
abondance informationnelle qui poussera d’ailleurs Bush à écrire son texte fondateur. Ce désir
d’accéder à l’information plus vite et mieux n’est pas présent uniquement dans l’usage de
l’Internet13. Le zapping télévisuel, le zapping imprimé dans les têtes de nos enfants dès le plus
jeune âge par la pratique des jeux vidéos – souvent constitués eux aussi comme des hypertextes,
avec des passages cachés, des scénarios mis en abîmes etc. – voire même le zapping de zapping
avec des émissions qui zappent pour le spectateur14 , sont autant de reflets de cette soif
d’information qui tourne autour du fonctionnement en réseau, qu’il s’agisse d’information liée à
la connaissance ou du divertissement (cf. figure 3).
11 Un des trois préceptes de la pensée complexe selon Edgar Morin, avec la réflexivité et l’hologrammatique –la
dialogique veut rassembler les logiques apparemment contradictoires, en insistant sur le fait que tout phénomène est
toujours noir et blanc et non blanc ou noir.
12 Voir l’hypertexte, historique et applications en bibliothéconomie par Guy Teasdale
http://www.ebsi.umontreal.ca/cursus/volinoi/teasdale.html#5 le texte de Vannevar Bush est intitulé « as we may
think ».
13 à ce sujet, voir notre approche de recherche de l’information en ligne dite des « points nodaux » in Information
Tracking in the Information Age http://visionarymarketing.com
14 Cf. l’émission de Jean-Marc Morandini sur Europe 1, le zapping de Canal+, voire même arrêt sur images de France 5
dans une certaine mesure (moins ludique et plus analytique). Lire De la télé pour les oreilles sur
http://www.lidealiste.com/article.php/id/3773

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Structure de l’information en réseau
L’hypertexte
Structure hiérarchique de l’information
(encyclopédie, dictionnaire,…)
Tome
Chapitre Chapitre
Section Section
Paragraphe Paragraphe
Article Article
Concept
de départ
Figure 3: l'information en réseau, l’hypertexte, permet une forme d’exploration informationnelle impossible avec
la structure hiérarchique classique
Cette structuration en réseau de l’organisation de la connaissance dépend ainsi de notre désir
d’accéder à cette information. En retour, la présence régulièrement croissante de cette forme de
structuration de l’information et la banalisation de l’usage de l’accès à cette information en
réseau15 renforcent à leur tour la familiarité des utilisateurs avec ce type de fonctionnement. La
structuration hiérarchique, moins naturelle mais plus proche des modes d’enseignement
traditionnels, semble donc au fil du temps moins évidente aux utilisateurs, et à l’inverse la
complexité, constitutive du fonctionnement en réseau, paraît quant à elle de moins en moins
artificielle, de moins en moins illogique, malgré son apparence chaotique et aléatoire.
15 En 2004, alors que le moteur de recherche champion Google est en voie d’introduction en bourse, plus aucun
utilisateur du Web ne se pose de question quant à l’accès à l’information par les moteurs de recherche, tant celui-ci est
devenu aisé et intuitif.

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II B- THE HOUSE OF LEAVES : LE ROMAN HYPERTEXTE OU LA LITTERATURE EN
RESEAU
Figure 4: The House of Leaves, un roman hypertexte expérimental et postmoderne16
Parmi les expériences récentes qui poussent à l’extrême ce concept de l’hypertexte, on peut
citer le best-seller de Mark Z. Danielewski : The house of leaves17. L’auteur y refuse la narration
linéaire et conçoit son roman comme un hypertexte, rebondissant de page en page, et perdant –
au moins en apparence – le lecteur dans un labyrinthe qui représente par sa forme même un
contrepoint à l’histoire racontée par le roman. Reflet des temps et de l’organisation de la
connaissance contemporaine, il est aussi la preuve de sa limite car le concept d’hypertexte se prête
assez mal à l’écrit traditionnel. Le changement d’organisation du savoir initié par Bush en 45
trouve-t-il ainsi son aboutissement dans la forme hypertexte du discours électronique, elle-même
dissociée du traditionnel support papier.
II C- DES TRIBUS ELECTIVES COMME MODELE SOCIOLOGIQUE INCITATIF
Deuxième révélateur d’un fonctionnement en réseau plus généralisé, les tribus électives dont
Michel Maffesoli s’est fait le chantre18 , sont aujourd’hui visibles de tous. Témoin cet article issu
de « femme actuelle »19 (peut-on rêver d’une source plus grand public ?) qui répertorie
sommairement les tribus électives des adolescents. Poussés à l’extrême, les réseaux peuvent
16 (extrait de la page 129 avec 3 textes en parallèle dont certains – encadré, texte à l’envers – sont soit des fausses pistes,
soit des listes hypertextes qui renvoient à d’autres pages)
17 The house of leaves: L’auteur tente même de cacher son nom derrière deux pseudo auteurs (Zampanò et Johnny Truant)
pour brouiller les pistes encore davantage. Voir
http://www.themodernword.com/borges/borges_infl_danielewski.html et aussi
http://www.houseofleaves.com/forums/index.php et http://cg.ensmp.fr/~aug/ashtreelane/index.html (pour une
explication en français de ce phénomène littéraire). Aussi et surtout, lire http://sonyalynne.net/essay/cressay.htm pour
un essai critique sur la littérature expérimentale postmoderne par Sonya Hagler (2003)
18 Le temps des tribus, Michel Maffesoli, éditeur : Table ronde (25 octobre 2000) 3ème édition ISBN : 2710309947
19 Femme actuelle n° 1037 du 09 au 15 août 2004 p41: « à quelle tribu appartient-il ? »

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même devenir éphémères et spontanés, à l’instar des « flashmobs20 ». Doit-on y voir un besoin de
collectivité, jusqu’à son expression la plus gratuite avec ces flashmobs qui se réunissent sans
raison apparente, pour apporter du piment à la vie moderne ?21 Besoin de collectivité encore une
fois bien éloigné de cette vue simplifiée de notre société, décrite sous forme d’individualisation
forcenée.
Au mieux doit-on y voir une forme d’individuation22 où la personne cherche à affirmer son
identité au travers du groupe (l’un et l’autre, non l’un ou l’autre), ce qui n’est pas toujours aisé23.
II D- DES RESEAUX INFORMELS AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Le monde de l’entreprise n’échappe pas à ces changements, comme le fait remarquer Jean
François David : « […] en environnement incertain, [les entreprises] sont amenées à prototyper, à
fonctionner par essais/erreurs ; certaines cultures minoritaires peuvent alors devenir
majoritaires24.
Un monde d’éphémère
Suffisamment stable Réseau figé
prévisible mécanique
Éphémère nomade Réseau reconfigurable
dynamiquement
imprévisible organique
Environnement Réseau
Figure 5: Notre monde éphémère vu par Jean François David
Quoi de surprenant en définitive, du fait de cette relation réflexive entre technologie25 et
fonctionnement humain, que les outils collaboratifs (d’abord de loisir puis professionnels) se
20 Flashmobs : rassemblements apparemment spontanés regroupant des personnes en un ou plusieurs endroits dans un
but souvent ludique. (voir http://flashmobs.com )
21 Voir http://flashmob.com/ et son slogan “Breathing life and vibrance into the dull corners of modern life”
22 Source, le Trésor de la langue française informatisé http://atilf.atilf.fr : « En psychanalyse : Processus de prise de
conscience de l'individualité profonde, décrit par Jung. Tel qu'il est utilisé par Jung, le terme [individuation] semble
couvrir deux notions : la prise de conscience qu'on est distinct et différent des autres, et l'idée qu'on est soi-même une
personne entière, indivisible, selon Jung, l'individuation est une des tâches de la maturité »
23 cf Serge Hefez : libération, lundi 2 août 2004 « la vraie crise, celle de la fusion ». Dans [les] familles fragilisées,
l’individualisation n’est pas ressentie comme la possibilité de s’affilier à d’autres groupes et de se relier à d’autres
projets, mais plutôt comme une menace de rupture, de séparation définitive, d’abandon. Ceci comme témoin du refuge
des individus dans la fusion familiale, pas toujours en harmonie avec la nécessaire recherche de l’affirmation de soi.
24 Jean François David : Réseaux informels, 2002 in http://visionarymarketing.com/fwelcom.html
25 Encore pourrions-nous débattre du choix du mot « technologie », fortement imprégné de « mythologie », cf. Le
Marketing des NTIC, Yann Gourvennec, 2004 http://visionarymarketing.com/fwelcom.html

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multiplient et se développent. Signe des temps, le développement de l’adoption de ces outils
s’effectue toujours dans le sens public vers professionnel26, et rarement, sinon jamais dans l’autre
sens.
II E- DES OUTILS FAVORISANT LE TRAVAIL EN RESEAU
Si – comme nous l’avons montré précédemment – l’hypertexte et l’Internet se sont
développés et ont permis l’amplification du réseau, ils ne sont qu’un point de départ. Le mail,
bien sûr a permis le premier d’abolir les barrières. En interne, tout d’abord, car il n’est plus besoin
de passer par la hiérarchie pour communiquer par écrit entre deux niveaux terrain de
l’organisation. Ceci est déjà un grand changement car il a permis d’abolir les barrières artificielles
de la communication, mais il a aussi obligé les middle-managers à gérer différemment leur
pouvoir, qui devait passer d’un exercice autoritaire à un exercice de contrôle et surtout
d’incitation. La deuxième barrière abolie par l’e-mail est la séparation entre interne et externe –
c’est là une véritable ‘vitesse de libération27’ qui permet l’ouverture de l’entreprise vers ses clients,
fournisseurs et partenaires, mais qui permet surtout à quiconque dans l’entreprise d’être en
contact avec ce même environnement extérieur. Encore une fois, c’est une parcelle du pouvoir
hiérarchique qui vole en éclats. Cette évolution fondamentale qui eut lieu dans le début des
années 90, fut même à l’origine de la création de la société Cisco Systems28, un empire du réseau
aujourd’hui, formé à la base car ses fondateurs travaillaient sur deux systèmes informatiques
différents et incompatibles, et qu’ils voulaient pouvoir s’échanger des mails afin de savoir qui
pourrait nourrir le chien le soir en rentrant à la maison (sic !)29.
26 Si l’on met à part le monde de la recherche et du renseignement.
27 Vocabulaire emprunté à Paul Virilio, qui compare le changement postmoderne à l’accroissement de vitesse faisant
décoller une fusée. Lire le résumé de Cybermonde, La Politique du Pire par Paul Virillo (1997) à l’adresse
http://visionarymarketing.com/miconos/biblio.html#virilio
28 http://www.cisco.com. Cisco fut fondé par Len Bosack et Sandy Lerner à Stanford University en 1984 sur la base de
l’invention du ‘routeur’, une technologie permettant d’échanger des e-mails entre deux systèmes informatiques
incompatibles. “There, he [Bosack] met and married graduate student Sandra Lerner in 1980. The inability of Bosack
and Lerner’s two computers to communicate directly would be the genesis for what would become a multibillion-dollar
industry.” Lire la suite sur :
http://www.smartcomputing.com/editorial/dictionary/detail.asp?guid=&searchtype=1&DicID=18017&RefType=En
cyclopedia
29 Anecdote issue d’un Trusted advisor club de CISCO Systems, mai 2004

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II F- DU TRAVAIL
COLLABORATIF ET DU
TRAVAIL EN RESEAU
Cette révolution dans
la communication
asynchrone, ne devait que
préfigurer la révolution
actuellement en
développement, celle du
travail collaboratif ou
synchrone. Car travailler
autour d’un même
document est en soi une
vieille idée. Elle date des
années 93-94, lorsque
Notes et Microsoft
Exchange s’affrontaient
autour des concepts de
groupware. Mais une telle
idée a mis du temps à faire
son chemin. Sans diminuer
l’intérêt de Notes ou
d’Exchange, c’est encore
au Web qu’il faut attribuer
le mérite du
développement du travail
collaboratif. D’une part il y
a les outils ludiques tels
Microsoft Netmeeting31,
mais aussi et surtout les outils de Peer to Peer (Napster en 2000, puis Kazaa, Emule etc.), dont la
plupart sont illégaux mais ô combien gratifiants. A l’opposé il y a Webex32 et ses clones qui ont
permis de développer l’usage sans investir dans une infrastructure lourde et coûteuse. Et il s’agit
là encore d’une nouvelle vitesse de libération qui permet au travail en réseau inter et intra
entreprises de se développer plus librement.
30 La méthode PIE de Daniel Porot. Daniel Porot organise des séminaires de trois jours qui sont passionnants, peu
onéreux et déductibles des impôts. Renseignements auprès des Anciens d’HEC
http://www.hec.fr/hec/eng/mba/career/career_development.html (Association HEC, 9 av Franklin D Roosevelt
75008 PARIS tél. : 01 53 77 23 23).
31 http://www.microsoft.com/windows/netmeeting/
32 http://www.webex.com . Webex est le leader mondial de la Web conférence. En France, il est également distribué
par France Télécom sous la marque Viaconferencing : http://viaconferencing.com .
E n c a d r é n ° 1 : 1 e r e x e m p l e m a r q u a n t d e
t r a v a i l e n r é s e a u : L e r é s e a u p o u r
t r o u v e r u n e m p l o i
La France est un pays où il fait bon vivre mais où le travail est hélas un peu
rare. Surtout pour les classes extrêmes de la pyramide des âges, où nous
n’avons guère de peine à obtenir la médaille d’or du chômage des moins de 25
ans et des plus de 50 ans, parmi les pays européens avancés. Encore une fois,
l’incertitude est moteur de changement, et on voit poindre des initiatives
intéressantes. Au-delà de LINKEDIN, décrit dans notre article, et de ses clones,
il y a la méthode PIE de Daniel POROT30
, un consultant helvétique qui a mis au
point une méthode de ‘réseautage’, (PIE= Passion, Intérêt, Emploi). Un constat
simple : 80% des emplois se trouvent hors des annonces d’emploi. Conclusion :
oublions le CV, cet outil impersonnel et anonyme et préférons lui la discussion
(la « pie » serait un animal bavard selon la croyance populaire). La méthode PIE
s’articule autour de trois temps forts :
1) Passion : (Une fois que vous avez passé du temps à ordonner vos
passions) prenez quelques rendez-vous avec des personnes à qui
vous ne demanderez rien sinon d’échanger avec elles sur votre
passion commune. Vous n’êtes pas en recherche d’emploi, juste
dans un entretien Passion (le P de PIE). Une fois l’entretien
terminé, posez deux questions à votre interlocuteur : a) pouvez-
vous me donner le nom de 3 personnes avec lesquelles je pourrais
échanger sur le même sujet ? (Toujours par passion) b) puis-je me
recommander de vous ?
2) Intérêt : Il est fort à parier qu’au bout d’une dizaine de contacts
vous susciterez un intérêt (le I de PIE) chez une ou plusieurs
personnes visitées. Résistez à la tentation de dire oui tout de suite.
3) Emploi : A la fin de ce processus vous aurez créé un noyau de
réseau qu’il ne tiendra qu’à vous de faire vivre. Il est probable que
ayez d’ailleurs trouvé un nouvel emploi, dans un domaine qui vous
passionne, et c’est là le début d’une belle aventure.
D’une certaine manière, Linkedin permet d’aider au déroulement d’une méthode
PIE. Mais ne nous trompons pas sur l’outil et la méthode, qui reste la part la
plus importante

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Figure 6: Webex permet de travailler à plusieurs sur un même document, quel que soit votre lien de travail ou
votre entreprise de rattachement – un véritable travail en réseau reconfigurable
Depuis peu il semblerait qu’une boulimie de partage collaboratif s’empare du monde
professionnel après avoir déclenché les passions du grand public (quoi de plus normal, car qui
sont les professionnels sinon des membres du grand public au travail ?). Après les sites Webs qui
permettent d’asseoir le savoir du cadre (en exemple, citons le site de Jean Paul Figer, de
Capgemini à l’adresse http://www.figer.com), les Blogs33 sont venus en force, mais ils ne
constituent qu’une étape. Pur travail collaboratif, citons le Wiki dont l’élaboration entièrement
collaborative permet à tout lecteur de devenir un contributeur, voire de modifier (et même
supprimer !) un texte entré par un autre contributeur34.
II G- DE L’OUTIL DE RESEAUTAGE EN LIGNE : L’EXEMPLE LINKEDIN ET LE
MODELE FOAF
Tout ceci devait permettre l’éclosion de l’outil idéal de mise en réseau sur le Net35. Citons
pour le plus connu d’entre eux, l’incontournable Linkedin36 qui regroupe déjà des centaines de
milliers d’utilisateurs reliés entre eux en réseau. Le principe est simple. Issu d’un concept intitulé
FOAF37 et popularisé par l’outil grand public friendster38, il consiste à inviter les personnes
peuplant votre carnet d’adresses à rejoindre votre réseau sur Linkedin (dans un but professionnel
ou assimilé).
33 Voir notamment http://www.blogger.com/start
34 à paraître à ce sujet, le livre de Jérôme Delacroix,
35 Nos amis canadiens ont crée le vocable de ‘réseautage’ pour correspondre à l’anglais networking.
36 http://www.linkedin.com
37 « Friend of a friend » ou en français « les amis de mes amis ».
38 http://www.friendster.com

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A leur tour vos contacts génèrent d’autres contacts qui multiplient les opportunités. Ainsi, le
principe qui veut que l’on ne soit jamais à plus de six degrés39 de quiconque s’applique-t-il ici, car
si vous n’avez pas accès à une personne (recherchée via son nom ou son profil), peut-être que
quelqu’un dans votre réseau connaît cette personne ou connaît quelqu’un qui connaît cette
personne. On peut alors demander à cette personne de vous recommander afin de joindre la
personne en question.
Cet outil, largement copié40 mais peut-être pas égalé aujourd’hui, permet de configurer et
reconfigurer son réseau, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Figure 7: Les 3 usages de Linkedin41
)
39 Cf. Six Degrees: The Science of a Connected Age de Duncan J. Watts http://www.target.com/gp/detail.html/601-
7321482-1117753?asin=0393041425 . Lire également dans New scientist
(http://www.newscientist.com/news/news.jsp?id=ns99994037) la confirmation que quiconque peut être contacté au
bout de l’envoi de 5 à 7 e-mails.
40 Citons en France Viaduc (http://www.viaduc.com) ou encore le site Ryze.
41 Source http://joi.ito.com/joiwiki/LinkedIn , Wiki dédié à Linkedin

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Figure 8:Exemple de recherche de contact et de rapprochement à un réseau personnel
Linkedin échappe à la hiérarchie, il échappe même à l’ordre établi. En même temps il est
valorisant pour l’entreprise qui, au travers de l’enrichissement personnel de ses employés, peut
ainsi contribuer à la progression de l’entreprise.

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II H- DU CERCLE
VERTUEUX ENTRE
FONCTIONNEMENT
HUMAIN ET
TECHNOLOGIE
Pour en revenir à notre
propos, il n’est pas
question de dire que
Linkedin crée les réseaux,
ni que les réseaux
informels ont créé
Linkedin, mais que les
deux phénomènes –
humain et technologique –
bénéficient d’une relation
réciproque vertueuse. La
visibilité de Linkedin, dont
l’usage s’est répandu très
rapidement (en quelques
mois à peine, depuis fin
2003) en a fait un
phénomène accélérateur
indéniable de la présence et
de la forme des réseaux
informels42. Ceci étant, la
génération de sites de
‘réseautage’ sur le Web
n’est pas sans risques
d’infiltration par des plaisantins, comme ce fut le cas avec le réseau friendster43,où le site fut
infesté rapidement de ce que l’on a été amené à nommer ‘fakesters’ (faux amis, c’est-à-dire des
42 Le passage de Linkedin au mode payant risque cependant d’affaiblir cette dynamique. Si l’on compare avec le grand
public, le site « copains d’avant » http://copainsdavant.linternaute.com/ de Benchmark group a perdu 90% de ses
abonnés lors de son passage au payant. De quoi faire réfléchir les créateurs du site de ‘réseautage’ le plus populaire du
Web.
43 Cf. Reflections on Friendster, Trust and Intimacy by Danah Boyd, School of Information Management & Systems,
University of California, Berkeley at http://www.danah.org/papers/Ubicomp2003WorkshopApp2.pdf
E n c a d r é n ° 2 : P o u r r é u s s i r s o n r é s e a u
NB : Les informations suivantes sont tirées du site canadien Le Réseau du
Leadership http://leadership.gc.ca. Ce site a été développé à l’initiative du conseil du
trésor Canadien. Le mandat du réseau est le suivant : « […] promouvoir, mettre sur
pied et appuyer des réseaux de leaders dans l'ensemble de la fonction publique du
Canada, et les aider à relever le défi permanent que posent le renouvellement et la
modernisation de la fonction publique [..] ».
« CONSEILS POUR BATIR VOTRE PROPRE RESEAU
SEPT ETAPES FACILES À SUIVRE POUR QUE LE RÉSEAU SOIT UN SUCCÈS
1. Identifiez vos objectifs. Précisez les buts que vous souhaitez atteindre
grâce à un réseau: peut-être avez-vous un seul objectif majeur, ou alors
plusieurs objectifs et sous-objectifs. Vous devez également identifier les
défis qui se présentent et la façon dont un réseau vous aidera à les
relever.
2. Déterminez vos principes directeurs et vos critères de réussite. Vos
principes directeurs faciliteront votre prise de décisions. Quant à vos
critères de réussite, ils permettront de savoir si vous avez atteint vos
objectifs.
3. Précisez qui doit faire partie du réseau. Vous devez déterminer
l'envergure du réseau et choisir d'établir ou non des sous-réseaux sur
certains thèmes, des objectifs secondaires et des groupes d'intéressés.
Définirez-vous deux catégories de participants (primaires et secondaires)?
4. Établissez un noyau. Le réseau doit tourner autour d'un élément central :
secrétariat, site Web, réseau virtuel, champion ou une combinaison de ces
éléments.
5. Définissez la façon dont vous utiliserez la technologie. Grâce à la
technologie, vous serez en mesure de bâtir une chaîne de communication
fiable et les membres du réseau pourront échanger rapidement de
l'information. Identifiez les outils technologiques nécessaires pour chacun
de vos objectifs.
6. Consultez le réseau. À toutes les étapes du processus, consultez les
membres du réseau. Si vous le bâtissez tous ensemble, ils voudront s'y
joindre.
7. Prenez soin du réseau. En agissant ainsi, vous bâtirez un réseau stable
et capable de se renforcer par lui-même, et tous les membres en
bénéficieront. Vous pouvez, entre autres, publiciser le réseau, mettre
régulièrement à jour l'information et évaluer les réussites.
../..

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individus ‘bidons’
affublés de pseudonymes
fantaisistes, souvent sous
couvert de l’identité d’une
célébrité, et dont le but
était de contourner le
système pour le tourner en
ridicule). Ces derniers se
virent rapidement opposés
aux ‘realsters’ (les vrais
amis) incitant finalement
les gérants du site à
nettoyer la base de ces
‘fakesters’ manu militari,
afin de protéger les
véritables abonnés qui, en
outre, se plaignaient du
spam généré par ces faux
utilisateurs. On le voit
donc, le fonctionnement
en réseau informel, l’auto
organisation parfaite, a
besoin parfois d’être
réorganisé par une
hiérarchie.
II I- DU BOULEVERSEMENT DU RAPPORT A L’AUTORITE COMME ACCELERATEUR
Mais dans l’ensemble, ce phénomène interplanétaire semble irrésistible et outre les raisons
invoquées plus haut (et hormis l’inévitable mondialisation de l’économie dont nous vous faisons
grâce ici), on pourra citer également un certain bouleversement de l’autorité44, de sa perception et
de sa négociation dans la postmodernité qui nous entoure. Loin de s’imposer d’elle-même dans
une relation tautologique (l’autorité c’est l’autorité !), l’autorité est aujourd’hui sans cesse remise
en question. Elle est négociable et ne s’impose pas d’elle-même. C’est en cela que les réseaux sont
séditieux, et notre Directeur de la Communication de 95 n’en était pas dupe. Mais son pouvoir
n’était plus assez fort pour étouffer cette liberté – conquise hors de la hiérarchie – et somme
toute bénéfique à l’ensemble de l’entreprise.
44 Cf. Gérard Mendel : Une histoire de l'autorité (Permanences et variations), édition La Découverte; (2002) - ISBN: 2-
7071-3636-0
E n c a d r é n ° 2 : P o u r r é u s s i r s o n r é s e a u
( s u i t e )
DOUZE QUESTIONS PERMETTANT DE VOUS AUTO-ÉVALUER
1. Quels sont les objectifs que je souhaite atteindre grâce à ce réseau?
2. Pourquoi utiliser un réseau pour atteindre ces buts? Comment un réseau
pourrait-il me permettre de relever les principaux défis auxquels je fais
face?
3. Comment saurai-je que le réseau fonctionne?
4. Quels principes orientent les activités du réseau?
5. Qui doit faire partie du réseau?
6. Est-ce que je veux former des sous-groupes ou des comités à l'intérieur du
réseau?
7. Comment relier ces sous-groupes/comités?
8. Quel sera l'élément central du réseau?
9. Comment la technologie pourrait-elle m'aider à accroître la participation
des membres?
10. Est-ce que des activités permettent aux membres du réseau de collaborer
à sa construction?
11. Est-ce que j'ai mis en place des systèmes pour tirer profit des
commentaires au fur et à mesure que le réseau évolue et prend de
l'envergure?
12. Quels moyens est-ce que j'utilise pour faire connaître le réseau?
À ÉVITER
1. Cadre trop rigide. Un contrôle excessif compromet les avantages
démocratiques d'une approche non hiérarchisée.
2. Structure trop élaborée. En plus de risquer de limiter le réseau à un rôle
de consultation, l'utilisation abusive de comités et d'organes de décision
établit un trop grand parallèle avec le monde traditionnel des affaires.
3. Toujours recourir aux mêmes volontaires. Vous risquez d'entraîner
chez eux un épuisement professionnel et de décourager d'autres
personnes à s'impliquer davantage.
4. Manque d'outils technologiques. Dans les réseaux non appuyés par la
technologie, les activités n'ont qu'une portée limitée (souvent, elles
rejoignent moins de 10% des membres potentiels.)
5. Instabilité des ressources. L'insuffisance de ressources en capital et en
main-d'œuvre limite les activités du réseau et réduit leur influence. »
Source : http://leadership.gc.ca/static/people_networks/join_f.shtml Ce site du
gouvernement canadien est mis à disposition des entrepreneurs désirant
développer leurs techniques de réseautage.

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Evolution
sociologique
Evolution
technologique
Evolution économique
"Turbo-capitalisme"
•Resserrement tribal
•Mise en cause de
l'autorité
•Hypertexte
•Internet (Web)
•Travail collaboratif
•Outils de réseautage
•Collaboratif
•Communication
synchrone en ligne
•Travail en
réseaux informels
Figure 9: La fertilisation croisée des différentes causes de l’éclosion des réseaux informels 45
L’aboutissement de cette relation de fertilisation croisée des ressorts du travail en réseaux
informels est que ces réseaux sont forts car ils lient les hommes entre eux46. Ces réseaux ne sont
pas abstraits, ils ne sont pas le fruit d’organigrammes conceptuels et se moquent des pouvoirs
établis qui ne seraient pas basés sur la compétence. C’est ainsi que les organigrammes sont d’une
part devenus si inutiles et d’autre part si impropres à montrer la capacité à faire avancer les
projets dans les organisations humaines (les décideurs ne sont pas toujours – rarement – ceux
dont les noms décorent vos schémas idéaux d’organisation).
45 le terme de turbo-capitalisme est emprunté à Hubert Luttwak, économiste ultra conservateur américain. Le turbo
capitalisme était décrit dans notre travail de 1995 sur le marketing finalitaire. Ibid.
46 Voir également à ce sujet Au-delà du marché quand le lien importe plus que le bien, de Bernard Cova, Dynamiques
d'entreprises http://www.harmattan.fr/index.asp?navig=catalogue&obj=livre&no=5574

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Ces réseaux informels
sont basés sur la confiance
entre les hommes – en soi
le fondement de toute
activité économique depuis
la nuit des temps – et cette
confiance est plus forte que
l’ordre imposé. Les
objectifs de ces réseaux
sont partagés sans
contrainte et librement. Ils
se créent naturellement, ils
vivent, meurent et se
reforment de façon
spontanée. Et c’est parce
qu’ils sont spontanés et
volontaristes qu’ils sont
l’expression du dynamisme.
Ils sont plus efficaces, car
basés sur la cooptation ils
reposent sur les
compétences de leurs
acteurs. Les organisations
hiérarchiques, quant à elles,
ne récompensent pas
systématiquement les
compétences 47; d’où une
certaine perception
d’injustice qui renforce la
suspicion vis-à-vis de
l’autorité. Les réseaux
informels ignorent quant à eux les barrières des organisations. Ils réalisent leurs buts sans tenir
compte des intérêts particuliers car ils sont mus par l’intérêt d’un groupe. Les réseaux informels
sont aussi et par essence impertinents et irrespectueux car ils sont moteurs de changement. En
tant que tels, ils remettent en cause les ordres établis.
Voilà un tableau fort élogieux des réseaux informels. Il s’agit d’un phénomène
incontournable. Mais notre travail de réflexion serait bien incomplet si nous ne nous
préoccupions pas de l’envers de la médaille.
47 Selon Scott Adams, elles feraient même exactement l’inverse puisque son principe de Dilbert veut qu’on ne promeut
que les incompétents afin de les empêcher de nuire à l’opérationnel. Téléchargement d'un résumé du principe de Dilbert
de Scott Adams, 1996 [Fichier Zip - 772 ko]
E n c a d r é n ° 3 : 2 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d e
t r a v a i l e n r é s e a u : ‘ P o l e P o s i t i o n ’ , l e
p r o g r a m m e d e p a r t e n a r i a t e n t r e F r a n c e
T é l é c o m ( s o l u t i o n s d e c o m m u n i c a t i o n
d ’ e n t r e p r i s e ) e t C i s c o S y s t e m s .
Les deux entreprises sont entrées dans un travail de partenariat très
approfondi qui a plusieurs fondements.
1) Coopération commerciale entre les forces de vente en amont des
demandes des clients dans un esprit gagnant/gagnant au service de leurs clients
communs.
2) Travail approfondi en sectorisation des offres, notamment pour ce qui
concerne les secteurs de la finance et de la distribution.
3) Travail d’accélération du marketing horizontal, notamment dans le
domaine de la voix sur IP.
4) Décollage de l’activité service autour de l’intégration de réseau, via un
processus de certification GOLD de l’opérateur (seul à pouvoir fournir des
services intégrés et provisionnés).
Ce programme conséquent (il permettra de générer à fin 2004 environ 80
millions € de chiffre d’affaires incrémental annuel pour l’opérateur) est né du
réseau et de l’écosystème développé par le nouveau département alliances de
l’opérateur. Par les liens qui ont été créés, un très important programme
transversal a été mis en œuvre, qui implique une centaine de personnes chez
l’opérateur, des dizaines dans la filiale française de l’équipementier de San José
(CA). La structure de ce programme d’alliance est entièrement décentralisée,
avec des animateurs et des responsables dans toutes les parties de
l’organisation de l’opérateur. Le contrôle de l’avancement du programme se
faisant au travers de comités mensuels de pilotage, à très haut niveau dans
l’entreprise.
L’implication de tous les acteurs est très forte, une certaine émulation existant
entre les entités commerciales de l’opérateur qui comparent leurs résultats
(benchmark).

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III – L’ENVERS DE LA MEDAILLE
III A- PREMIERE LIMITE : RESEAUX INFORMELS ET BIEN COMMUN
Dans le tableau idyllique dressé précédemment, on oublie de tenir compte d’un facteur
fondamental : l’intérêt général, le bien commun, la finalité de l’entreprise. Le réseau informel –
même bien intentionné – recherche le résultat, et l’obtient souvent par la solidarité de ses
membres. Bien souvent il s’apparente au système D, si populaire en France. Lorsqu’un processus
est déficient, une organisation dysfonctionnelle, le réseau informel, par la volonté et l’implication
de ses membres réussit – le plus souvent – à surmonter les difficultés, à obtenir le résultat tant
attendu. Et l’initiative du réseau informel d’être louée – à juste titre – de tous ceux à la fois surpris
et impressionnés du résultat.
A juste titre, mais pas
toujours. Du moins, pas si
le réseau informel se
substitue trop
systématiquement à
l’absence de processus. Pas
si l’entreprise doit – pour
atteindre ses objectifs –
systématiquement faire
appel à des bonnes
volontés qui finissent par
se rendre indispensables, et
donc causent un problème
à l’entreprise. Sans
transformer forcément ses employés en robots, une entreprise ne peut vivre, encore moins se
développer, si elle n’instaure pas une finalité qui dépasse les individus qui la composent. C’est
donc là une limite forte du réseau informel qui en se systématisant peut éventuellement faire
perdre de vue l’intérêt général. Car si on a vu dans le point précédent que le réseau informel est
mu par l’intérêt du groupe, celui-ci ne se confond pas toujours avec le bien commun.
III B- DEUXIEME LIMITE : RESEAUX FORMELS ET RESEAUX INFORMELS
Les réseaux informels offrent un capital de sympathie bien compréhensible : basés sur la
cooptation et la compétence ils sont ouverts à tous. Ce caractère ouvert est cependant une
limitation importante de l’efficacité des réseaux informels, car ils se heurtent souvent à leurs
homologues, les réseaux formels. Les réseaux formels les plus connus sont issus d’écoles. Ils sont
souvent gigognes. D’autres, plus ou moins officiels sont superposables aux autres. Souvent, les
réseaux formels donnent lieu aux phantasmes les plus délirants, souvent à base de théorie du
complot, voire de racisme lorsqu’il s’agit de réseaux à caractère ethnique ou religieux. Nous nous
garderons bien d’entrer sur ce terrain scabreux. Toujours est-il que les réseaux formels existent –
qu’on en nourrisse ou non un ressentiment excessif –et que les réseaux informels ne sont pas
toujours compatibles avec eux. Le réseau formel est souvent exclusif. Il est aussi basé sur un
ensemble de règles de conduite et d’entraides. Faire partie d’un réseau formel crée des obligations
t r a v a i l e n r é s e a u :
V i s i o n a r y m a r k e t i n g . c o m , e s p a c e d e
c o l l a b o r a t i o n d ’ e x p e r t s d u m a r k e t i n g .
Depuis mars 1996 existe le site web http://visionarymarketing.com. Conçu
au départ comme un moyen de publier un document de recherche (Le
marketing finalitaire) il est au fil des ans devenu un espace de coopération entre
chercheurs, praticiens voire même étudiants qui partagent une même vision du
marketing d’aujourd’hui. Outre les amitiés qui ont pu se nouer au long de la
construction de ce site, de réelles collaborations professionnelles ont pu
déboucher grâce à son existence.
Les colonnes de visionarymarketing.com sont ouvertes gratuitement aux
contributeurs volontaires qui en feraient la demande au travers du formulaire
suivant : http://visionarymarketing.com/ffeedback.html

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à ses membres qui doivent entraider leurs confrères. Ceci n’est pas toujours compatible avec les
intérêts et les objectifs des réseaux informels. Cela ne devrait pas en principe être un frein à la
formation et à l’épanouissement des réseaux informels cependant, car ceux-ci sont basés sur la
compétence, et la présence des réseaux formels ne devrait pas en toute logique gêner leur travail.
III C- TROISIEME
LIMITE : LES RESEAUX
INFORMELS NE SE
DECRETENT PAS
Un réseau informel,
coopté, basé sur la
confiance de ses membres
ne se décrète pas. Sa
formation ne peut venir
d’en haut, on ne peut
générer artificiellement la
spontanéité.
Par la même occasion,
il n’est pas toujours aisé de
convaincre quelqu’un de
rejoindre un réseau
informel. Tout le monde
ne se sent pas à l’aise avec
l’idée de travailler hors
processus. Beaucoup
préfèrent attendre un
hypothétique feu vert à la
prise d’une initiative pas
forcément supportée par la
hiérarchie. La hiérarchie,
ses instructions, même une
certaine rigidité
administrative sont
éléments rassurants pour
beaucoup qui craignent de
plonger dans l’incertain.
III D- QUATRIEME LIMITE : LE RESEAU INFORMEL NE S’ARRETE PAS AUX
FRONTIERES DE L’ENTREPRISE
Souvent, dans les grandes organisations, où l’information ne circule pas forcément aisément
– du fait de leur taille – il existe un moyen très efficace d’obtenir des informations sur ce qui se
passe, ou pourrait se passer : il suffit de contacter un partenaire, le commercial d’un fournisseur,
voire un représentant bien informé d’un client, car il n’est pas rare de voir que ces derniers en
sachent plus que les propres employés de l’entreprise.
t r a v a i l e n r é s e a u : L e s l o g i c i e l s l i b r e s
o u o p e n s o u r c e .
QUELQUES BELLES REUSSITES DE RÉSEAU
Tout le monde a pu le constater – les ordinateurs personnels, produits en
voie de banalisation – coûtent de moins en moins cher. Pour moins de 1000€ on
peut même s’équiper d’un superbe appareil plus que performant pour un usage
courant. Hélas, trois fois hélas, le logiciel – sans lequel votre PC restera muet et
inutile – qu’il faudra ajouter à votre nouveau PC n’est pas offert pour ce prix. Et
l’addition est vite salée, en moyenne autant que le montant du matériel suscité
(rien que pour Windows XP Home édition, environ 180€ (version OEM) et 600€
pour la version Office XP Standard française) juste pour l’essentiel. Une solution
existe, grâce à l’initiative de réseaux de programmeurs volontaires qui oeuvrent
au bien commun de la communauté des utilisateurs. Et tout cela pour 0€ , à
condition de s’investir dans le téléchargement du logiciel [60 MO pour la suite
bureautique OpenOffice par exemple; mieux vaut s’équiper en haut débit].
Le principe parait bizarre vu de l’extérieur. Des jeunes gens talentueux
travaillent gratuitement jusqu’à rivaliser (de façon parfois remarquable) avec les
logiciels commerciaux. Ce mouvement libertaire (dans le logiciel « libre », il faut
surtout entendre libre au sens de liberté de parole), la Free Software foundation
(FST, ou fondation pour le logiciel libre) a été créé par Richard Stallman en
1984, en réaction à la pression croissante sur les licences logicielles, afin de
retrouver l’esprit des années 70 où les développeurs échangeaient librement
leurs logiciels.
Avec le logiciel libre, le « client », possesseur d’une licence a le droit de
copier, packager, dépackager, repackager et redistribuer le logiciel. C’est pour
cela qu’il existe autant de versions (appelées justement « distributions ») de
LINUX qu’il existe de groupes prêts à adopter son « noyau » (kernel en anglais).
Basé sur la convergence d’intérêts, le concept du logiciel « opensource » est
fondé sur un cercle vertueux propre à faire mentir les plus cyniques, qui pensent
que le monde n’est mu que par l’appât du gain. Une communauté de passionnés
se crée ainsi : (voir le schéma de la figure 14) qui se tiennent les coudes et
contribuent, en ligne et la plupart du temps sans se connaître réellement, à
l’enrichissement du logiciel pour le bénéfice d’autres enthousiastes qui utilisent
ce logiciel.
../..

Page 22 / 26
Il est faux de croire que l’information qui circule dans l’entreprise y reste prisonnière. Au
contraire, elle se développe bien mieux à l’extérieur. Les réseaux informels n’échappent pas à
cette règle. D’une part on ne peut empêcher les membres de l’entreprise de confronter leurs idées
avec des personnes extérieures, et surtout on ne peut nier que c’est cela qui apporte de la richesse
et une certaine ouverture vers l’extérieur du réseau. Grâce à cette ouverture, recul, meilleures
pratiques et benchmarking sont rendus possibles, et sans intervention coûteuse de consultants.
Toutefois, ce qui est
une richesse peut
également être une limite.
Pour une société qui veut
encourager le travail en
réseau, elle ne peut savoir
où s’arrête ce réseau. Ceci
peut à terme générer
quelques craintes et
réticences propres à freiner
leur développement.
III E CINQUIEME
LIMITE : LA FAIBLE
TRAÇABILITE DES
RESEAUX INFORMELS
Les réseaux informels
sont basés sur la
connaissance des hommes.
Dans certains cas on peut
aisément les décrire et les
répertorier, dans d’autres,
cela est plus difficile,
surtout s’ils sont
reconfigurables. On peut,
comme l’ont montré B.
Cova et R. Salle48,
représenter graphiquement
un réseau, surtout lorsque
l’activité de vente (en B2B)
est orientée sur le
fonctionnement des
réseaux internes de prise de
décision. Mais une telle
représentation schématique
peut se heurter à l’indicible.
48 Le Marketing d'affaires : Stratégies et méthodes pour vendre des projets ou des solutions de Bernard Cova, Robert Salle, Dunod.
http://www.amazon.fr/exec/obidos/ASIN/2100067389/402-3334487-3090529
t r a v a i l e n r é s e a u : L e s l o g i c i e l s l i b r e s
o u o p e n s o u r c e ( s u i t e )
Ce mode de fonctionnement défie la logique. Quiconque a déjà conçu des
logiciels, sait l’énorme complexité de ce travail et les difficultés – souvent
insurmontables – à faire travailler dans un même esprit, maîtrise d’ouvrage,
maîtrise d’œuvre, décideurs et autres intervenants. Dans le cas du logiciel libre,
pas de logique projet apparente, pas d’organisation et de contrôle, et pourtant
que d’exemples remarquables dus à cette méthode de travail en réseau
informel. Citons simplement ici quelques cas de réussite exemplaires : tout
d’abord – assez loin du grand public – le remarquable serveur web APACHE, qui
est le standard du web, entièrement gratuit. Après quelques années où
Microsoft a tenté d’imposer quasi universellement son serveur web pour
plateformes NT [notamment dans les années de la bulle, où il était plus
important de bâtir un site rapidement que de l’inscrire dans la durée], APACHE
s’est finalement imposé grâce à sa légendaire – et éprouvée – robustesse. Ainsi,
alors que de prime abord on aurait pu croire que l’organisation chaotique du
développement d’un logiciel libre pouvait mettre en danger sa stabilité, l’inverse
s’est imposé rapidement comme une réalité du terrain. APACHE est souvent
complété par les logiciels MYSQL et les langages PERL et PHP (destinés à
construire des pages web dynamiques) pour former un tout robuste, efficace,
rapide, stable et techniquement irréprochable.
Nous avons pu ainsi tester le même service entre 2000 et 2002, développé
une fois sous NT et une fois sous LINUX ‘avec APACHE, PERL et PHP) pour
montrer que le service sous LINUX n’avait été redémarré qu’une seule fois
pendant sa période d’exploitation, contre une fois par semaine pour le système
Microsoft.
Parmi d’autres bons exemples beaucoup plus proches du grand public,
citons OpenOffice, une suite bureautique gratuite et téléchargeable sur
http://openoffice.org. Si son esthétique est peut-être moins fouillée que celle de
MS Office XP, gageons que sa stabilité et sa qualité logicielle – ainsi que sa
portabilité, sa localisation et sa compatibilité – sont remarquables. De quoi
équiper tous les utilisateurs qui, bien qu’exigeants n’auraient pas de quoi
acheter l’équivalent chez Microsoft. A noter également que le logiciel libre
n’obéissant pas à une logique de profit et de rentabilisation, cela permet de
développer des interfaces internationales dans des langues qui ne trouveraient
pas preneurs chez des éditeurs classiques. Ceci est un indéniable avantage pour
le développement de l’utilisation des logiciels dans les pays défavorisés. Le
logiciel libre montre ici son côté solidaire qui n’est pas le moins intéressant.
Il existe un exemple ultime et remarquable de la coopération des acteurs,
le WIKI sur lequel Jérôme Delacroix prépare un ouvrage . (voir également
l’encadré 6 présentant WIKIPEDIA).

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Il n’est pas toujours aisé, voire déontologique de procéder à un tel recensement.
Projeté en interne de l’entreprise, ce problème est encore décuplé et rend le pilotage des
réseaux incertain. Il est illusoire de croire en fait à un tel pilotage, ou alors ce pilotage est-il mieux
exercé, lui aussi informellement.
III F- SIXIEME LIMITE : LA DURE LOI DE L’EVALUATION DU TRAVAIL
Figure 10:A l’intérieur de l’organisation
existent des liens qui échappent à loi
hiérarchique …
Figure 11: … Mais tout réseau a ses limites : Si
théoriquement tout le monde connaît tout le monde
a – forcément – toujours envie de parler à tout le
monde. Les barrières existent, naturelles (centres
d’intérêt, équipes projets autour d’un même client
ou groupe de clients, etc.) ou artificielles (barrages
hiérarchiques)
Selon Christophe Dejours49, pour bien faire son travail, il faut contourner les règles en
permanence : ne pas suivre les procédures, contourner les hiérarchies (à leur insu, si besoin est),
et activer son réseau personnel. La thèse de Christophe Dejours veut qu’on ne puisse mesurer un
tel travail, principalement du fait de son caractère informel. Qui plus est, les employés qui ont
travaillé dans de tels réseaux sont souvent mal à l’aise, notamment lorsque leurs tentatives ont
échoué. Ce phénomène serait grandement anxiogène.
49 L'évaluation du travail à l'épreuve du réel, Christophe Dejours, étude (broché) éditions INRA ou http://www.inra.fr

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Plus largement, la
difficulté tient dans la
récompense d’un travail
« occulte », non officiel. Il y
a une sorte de paradoxe à
travailler en réseau
informel en contournant
les règles et à attendre que
les maîtres des règles en
question reconnaissent ce
mérite aux membres du
réseau informel. Outre
l’anxiété, ce manque de
reconnaissance peut aussi
susciter un fort sentiment
d’injustice qui tend à
devenir démotivant pour
les employés concernés à
moyen ou long terme.
IV- DES RESEAUX ET
DES HOMMES
Orientés vers l’intérêt
général ou l’intérêt d’un
groupe, les réseaux formels
et informels existent de
tout temps. Les réseaux
informels, quant à eux, ne
sont pas une invention de
la postmodernité. Il est
sans doute dans la nature
sociale des humains de
s’entraider et de se
compléter, dans une sorte
de chaîne de solidarité,
lorsque les structures en
place ne permettent pas au
groupe ou à un individu à l’intérieur du groupe œuvrant pour l’intérêt général, d’atteindre ses
objectifs. Le réseau informel est un outil, probablement aussi vieux que l’humanité. A chacun de
savoir utiliser cet outil selon son éthique personnelle. Mais cet outil est puissant, car il se joue –
sans toutefois toujours se moquer – des hiérarchies qui placeraient les jeux politiques au-dessus
de tout. Les réseaux informels sont les moyens de réaliser de grandes choses, de dépasser les
50 M2 éditions, les livres pour éclairer les Métamorphoses des années 2000 http://www.2010virtual.com/m2editions
E n c a d r é n ° 6 : 5 è m e e x e m p l e m a r q u a n t
d e t r a v a i l e n r é s e a u : L ’ e n c y c l o p é d i e
l i b r e
W i k i p e d i a ( h t t p : / / w w w . w i k i p e d i a . c o
m )
E x t r a i t d e l ’ o u v r a g e d e J é r ô m e
D e l a c r o i x L e s W i k i s , à p a r a î t r e f i n
2 0 0 4 c h e z M 2 é d i t i o n s 50
« Un «WikiWikiWeb», ou plus simplement «wiki », est un site Web dynamique
dont tout visiteur peut modifier les pages à volonté. Il s'agit d'un modèle
coopératif et communautaire de rédaction de documents et de travail en
équipe. Sur un wiki, n'importe quel visiteur a le droit de modifier la page qu'il
est en train de lire ou d’en créer une nouvelle, sans contrôle ni modération :
ses modifications sont instantanément prises en compte et visibles par les
autres utilisateurs. Dans la pratique, un premier auteur apporte une
information ou rédige un article, un deuxième le complète, un troisième
corrige une erreur... Les wikis sont donc de formidables outils de partage du
savoir et de coopération, que ce soit à l’échelle d’une organisation (entreprise,
université), d’une communauté virtuelle ou du Web tout entier. Le paradoxe
est que ce système ouvert et finalement très simple s’avère beaucoup plus
rapide et efficace que certaines suites collaboratives complexes. Son postulat
est qu’il est plus économique de laisser le système ouvert et de réduire au
maximum l’impact des dégradations éventuelles que d’installer une sécurité
en amont qui ne ferait que dissuader les contributions positives .
En effet, rien n’est jamais « grave » sur un
wiki, car les versions successives des
documents sont conservées en mémoire sur
le serveur, et il est donc toujours possible
de revenir en arrière. Le système repose
sur la confiance qui est accordée a priori à
ses utilisateurs et sur le travail de veille
constant de la communauté qui peut
remédier aux erreurs ou actes de
malveillance aussi facilement qu’ils sont
apparus. L’exemple emblématique des wikis
est Wikipedia , une encyclopédie libre,
gratuite, collaborative et évolutive. Comme
tous les wikis, elle est une œuvre
éminemment collective. Chaque lecteur peut d’un simple clic se transformer
en auteur. Le wiki efface donc la frontière entre l’utilisateur et le producteur
d’informations. Le contenu de l’encyclopédie est naturellement en évolution
permanente : débutant avec 1000 pages en février 2001, Wikipedia a connu
une croissance exponentielle, pour dépasser 500 000 pages à l’heure où sont
écrites ces lignes ! Le projet, qui entre temps est devenu le plus gros wiki du
monde, s’est également internationalisé, et se décline aujourd’hui dans plus
de 40 langues. »
Pour vous informer sur la date de parution de cet ouvrage, connectez
vous sur le site du travail collaboratif à l’adresse : http://cooperatique.com

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clivages, surtout lorsque les organisations sont déficientes dans leurs processus ou leur
fonctionnement. Surtout, ils agissent comme des contrepouvoirs car – basés sur la compétence
de leurs membre et la cooptation – ils permettent le changement, notamment en important des
événements de l’environnement extérieur, de l’écosystème. Parfois, ils peuvent agir au contraire
en contrepoids du changement, si celui-ci – mal engagé – mène au dysfonctionnement ou au
blocage. Quoiqu’on veuille, les réseaux informels sont incontournables. Aussi vieux que la
civilisation, ils sont le résultat de la confiance que les hommes se donnent pour réaliser des
choses ensemble – bonnes ou mauvaises. Nul besoin donc d’invoquer la nouveauté pour justifier
ce phénomène vieux comme le monde.
Figure 12: Certaines organisations, notamment de très grande taille savent placer les barrières (naturelles et
artificielles) qui permettent d’asseoir le pouvoir sur une forte notion de mystère. C’est ce mystère qui
entretient l’autorité, car on craint plus ce qu’on (et qui on) connaît mal : ‘Il n’y a pas de grand homme pour
son valet de chambre’51
Toutefois, ce qui est nouveau, c’est la rapidité avec laquelle on peut construire son réseau en
se jouant des frontières et autres barrières, grâce aux outils mis à notre disposition et à l’Internet.
Mais il ne s’agit que d’outils, et croire que tout le monde parle à tout le monde serait une erreur.
Ce qui est frappant cependant, c’est la propension à développer des stratégies personnelles au-
dessus, à côté, voire en remplacement des stratégies hiérarchiques et sociales qui donnent aux
individus l’impression d’être prisonniers d’un ordre qu’ils ne contrôlent pas. A la rigidité sociale
des temps révolus s’est sans doute substituée la crainte du lendemain, la navigation en futur
incertain, qui pousse les individus à adopter des stratégies pour réduire le risque en ne comptant
que sur eux, en formant des réseaux de résistance ou de conquête.
51 Georg Friedrich Hegel La raison dans l’histoire. Voir la traduction anglaise en ligne : The philosophy of history by G.
W. F. Hegel Translated by J. Sibree “"No man is a hero to his valet-de-chambre," is a well-known proverb; I have
added - and Goethe repeated it ten years later - "but not because the former is no hero, but because the latter is a
valet." He takes off the hero's boots, assists him to bed, knows that he prefers champagne, &c. Historical personages
waited upon in historical literature by such psychological valets, come poorly off; they are brought down by these their
attendants to a level with - or rather a few degrees below the level of - the morality of such exquisite discerners of
spirits.”

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C’est cette individuation (et non individualisation) que l’on retrouve omniprésente dans les
réseaux et que ces derniers à la fois reflètent et favorisent.
Figure 13:Le réseau est plus fort quand il se nourrit de l’extérieur car il permet l’ouverture d’esprit et
l’enrichissement. Sans compter qu’il permet aussi de faire tomber certaines barrières hiérarchiques.
Ainsi, dans une remarquable boucle complexe, l’individu trouve-t-il sa liberté dans le groupe
qui existe en liant les individus. Tout ceci n’est pas nouveau, mais il est sans doute devenu plus
universel et plus urgent pour tous ceux qui veulent assouvir cet impérieux désir de liberté.
Il n’est nullement surprenant de ce fait de voir certaines organisations tenter d’apprivoiser ce
désir de liberté pour mieux le contenir, dans un souci pervers de contrôle de l’incontrôlable, ce
qui reviendrait à étouffer la créativité sous prétexte de la conquérir, un peu comme si on voulait
s’approprier la sauvagerie du lion en le mettant en cage. Dans tous les cas, pour en revenir à nos
deux cas extrêmes du début de cet exposé, ils traduisent à leur manière l’embarras croissant d’un
middle-management éventuellement entraîné à régner mais pas à négocier son pouvoir, dans une
société où l’autorité – sans cesse remise en cause – doit se négocier, se prouver et se gagner.
Plus que jamais, le management du futur sera affaire d’humain, et non de structure, l’extrême
vitalité des réseaux informels est là pour nous le rappeler au quotidien..

[Fr] Des Réseaux et des hommes

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