1. Les Carnets
MILLENIUM RECIPROCITY
1. Gouvernance
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Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

2. MILLENIUM RECIPROCITY(1) vous propose une exploration de la Gouvernance dans le cadre
d’un temps fort qui a lieu de octobre 2012 à janvier 2013 : GOUVERNANCE POUR TOUS,
CHANGEONS NOS PRATIQUES organisé par Le Labo Culture et développement durable (2)
Mains d’Œuvres et la structure Métamorphoses, et en partenariat avec le réseau culture 21, le
service développement local de Plaine Commune, L’Atelier, la Fol 93, le CJD 93, le Club de la
Ville Hybride, IGI Partners, MILLENIUM RECIPROCITY (3) , une doctorante en sociologie, et une
élue à la participation citoyenne de la ville.
Quelle définition, représentation nous faisons-nous de la gouvernance aujourd’hui ? Quels
sont ces enjeux ? Quels sont les atouts des nouvelles pratiques qui émergent ? Souvent
perçu comme un pilier transversal du développement durable, la gouvernance n’en serait-elle
pas plutôt le moyen de mise en oeuvre ?
MILLENIUM RECIPROCITY invite artistes, philosophes, chercheurs, consultants, poètes,
comme citoyens à partager leur représentation de la gouvernance. Comment créer les
conditions d’un mieux vivre ensemble ? Autour de ses contributions, nous espérons révéler
par l’intelligence collective les ressorts d’une gouvernance à l’image d’un XXIème siècle
responsable... Que les contributeurs soient ici remerciés pour ce partage de savoir et
d’expériences.
Maud Louvrier-Clerc, présidente
(1) MILLENIUM RECIPROCITY est une association dont l’objectif est promouvoir le développement durable/soutenable et la création
contemporaine et de sensibiliser les différents acteurs, publics comme privés, au rôle de l’Art dans le développement durable. Elle a été
co-fondé par la plasticienne Maud LC, Samy Rebaa et Jean-Pascal Quiles, sur la base d’une double conviction :
- la culture, dont l’Art est un vecteur de diffusion, est un socle fondamental du développement durable, car elle façonne notre
rapport à soi, à l’autre, et notre rapport à la Nature,
- en tant que créateur de culture, l’artiste est impliqué, il agit et interagit avec le monde, en reliant imaginaire et réalité, en nous
questionnant, il est un véritable passeur, un messager.
(2) Le Labo Culture et développement durable est une espace d’information, d’échanges et de production d’idées sur la place de la
culture dans le développement durable et aussi une espace d’expérimentation des processus d’intelligence collective.
(3) Maud LC, de part sa participation au comité d’orientation de cet évènement et en sa qualité d’artiste, initie en parallèle un imaginaire
de la gouvernance un protocole artistique : « qu’évoque pour vous la gouvernance ? » via un atelier poétique le 13 octobre 2012.
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

3. SOMMAIRE
Rituel de la gouvernance
Véra IVANAJ, http://pika7.com/
Les formes de la Gouvernance, variations 1 et 2
Maud LOUVRIER-CLERC, http://maud-louvrier.wix.com/maudlc
La nouvelle gouvernance, un changement collectif … de consciences individuelles !
Sandrine GODEFFROY, http://www.innovence.fr/consultants/sandrine-godefroy/
L'Holacracy : un changement de posture dans l'exercice du pouvoir De nouvelles façons de
travailler et de s’organiser qui facilite la vie des organisations et des individus
Benard Marie CHIQUET, http://igipartners.com/
Mon expérience de l’holacracy
Lionel LACROIX
La gouvernance écologique
Bernard BRUNET
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

4. Ma Gouvernance
Christophe PLACE, http://altern-actif.blog.youphil.com/christophe-place.html
Pour une gouvernance pétillante ! Ode à la belle gouvernance
Sybille Etoile de Joie SAINT GIRONS, http://www.valeureux.org/blog/
Gouverner par une structure souple
Christine MARSAN, http://www.christinemarsan.eu/
La gouvernance, un chemin de croissance ?
Lydia PIZZOGLIO, http://www.universite-du-nous.org
Questions clés: problématique de la gouvernance
Kimon VALASKAKIS, http://newschoolofathens.org
L’industrie laitière : regardons au-delà de la finance et des statuts
Emmanuel GAUTIER
Le Bien Commun et la gouvernance comme écologie sociale
Violaine HACKER
…
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5. RITUEL DE LA GOUVERNANCE
Gouverner c’est voir
Voir c’est pouvoir
Pouvoir c’est croire
Croire c’est donner
Donner c’est recevoir
Recevoir c’est promouvoir
Promouvoir c’est agir
Agir c’est décider
Décider c’est changer
Changer c’est voyager
Voyager c’est vivre
Vivre c’est grandir
Grandir c’est embellir
Embellir c’est rayonner
Rayonner c’est éclairer
Eclairer c’est voir
Voir c’est pouvoir
Pouvoir c’est croire
Croire c’est exister
Exister c’est essence
Essence c’est gouvernance
VERA IVANAJ
Juillet 2012
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

6. LES FORMES DE LA GOUVERNANCE
MAUD LOUVRIER-CLERC
Juillet 2012
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7. LES FORMES DE LA GOUVERNANCE
Variation 2,
Gouvernance, ouvrir des horizons…
MAUD LOUVRIER-CLERC
Juillet 2012
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8. LA NOUVELLE GOUVERNANCE, UN CHANGEMENT
COLLECTIF … DE CONSCIENCES INDIVIDUELLES !
Cela vous viendrait-il à l’esprit de critiquer votre reflet dans le miroir ? Non ! Pourtant, c’est ce que nous faisons
tous les jours vis-à-vis de nos modes de gouvernance. Nous jugeons. Nos gouvernements, nos entreprises,
nos organisations, et leurs représentants …
Si, au lieu d’attendre de l’extérieur (hommes politiques, chefs d’entreprise, chercheurs, philosophes, artistes,
etc.) l’émergence d’un modèle d’organisation satisfaisant, nous allions chercher en nous cette forme
d’interaction à soi, aux autres et à l’humanité ?
La gouvernance n’est (que) le reflet de la somme de nos gouvernances individuelles, c’est-à-dire la façon dont
nous organisons et dont nous exerçons le pouvoir au sein de notre propre organisation (pays, entreprise,
famille, couple …).
Changeons nos actes et nous changerons d’alliances ! Changeons, en nous, notre rapport à la compétition, à
la rivalité, à la jalousie, à l’argent, au pouvoir, à la peur, et nous changerons de gouvernance …
A quoi sert une gouvernance ?
La gouvernance est un processus politique, et initiatique. Elle initie l’humanité à l’amour, en nous apprenant les
uns les autres à vivre ensemble. Il existe environ 200 pays dans le monde, et 50 nations. Les nations naissent
d’un processus éducatif résultant d’une fusion culturelle de langues et de peuples, qui s’unissent dans une
même volonté de vivre ensemble.
L’idée de faire un travail politique (plutôt que la guerre) est issue d’un désir de trouver la paix et l’harmonie,
donc d’aller au-delà de nos particularismes. Grâce à ce processus, on arrive aujourd’hui à des regroupements
de nations, comme l’Europe. Peut-on imaginer, demain, penser notre politique dans une logique de nation
globale, l’humanité?
Le niveau de conscience de la majorité fait la forme
Nous avons bien du mal à sortir de modèles de conscience de dépendance. Nous accordons toujours autant
d’importance à choisir des dirigeants pour nous gouverner. Nous ne nous percevons pas assez grands pour
avoir notre propre modèle de pensée. Nous attendons de l’Etat qu’il crée des emplois, des systèmes de
prévoyance (santé, retraite, …) ; des banques qu’elles nous prêtent de l’argent ; de notre entreprise qu’elle nous
confie une mission et nous paye un salaire ; de notre conjoint qu’il soit le chef de famille etc. Nous confions
notre pouvoir aux autres. Nous nous mettons en dépendance de quelqu’un qui agit pour moi et qui me dit ce
qu’il faut faire.
Selon la reconnaissance de cette nécessité de « vivre-ensemble », et selon le niveau de conscience de
dépendance de la majorité du peuple, cette gouvernance prend différentes formes de rapport au pouvoir : de
la guerre (dictature) à la paix (démocratie), en passant par des tentatives de vie communautaire
(communisme). Leur point commun étant qu’ils sont tous basés sur une conscience de dépendance.
Dans les régimes totalitaires (dictatures), le peuple, par manque d’éducation, se soumet au pouvoir. Notons
d’ailleurs que quand on chasse une dictature souvent une autre prend sa place... Dans leur forme positive
(« dictature sage »), leur qualité est la puissance basée sur la volonté. Un dictateur a une vision claire (qu’il
garde pour lui), et il sait prendre des décisions.
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9. Le gouvernement par le peuple est le fondement des régimes démocratiques. Ce n’est pas le cas dans les
faits, aujourd’hui en France. Nous sommes dans un régime à principe démocratique, une démocratie
représentative. Nous élisons nos représentants, sans nous impliquer dans la vie politique, et en les critiquant
de faire ce que nous ne voulons/ pouvons/ savons pas faire !...
Les régimes communistes, quant à eux, sont basés sur des principes mutualistes et coopératifs,
malheureusement expérimentés par des pays en conscience de dépendance très forte.
Une nouvelle gouvernance à inventer pourrait métisser, en même temps, les qualités de ces trois formes : une
vision, claire et partagée pour notre pays France ; des chefs qui prennent leur rôle et responsabilités ; des
projets sociétaux en co-création et en gestion collective ; une mutualisation de certaines ressources (auto-
partage, SEL, échanges de logement, etc.), etc.
Quelles sont les qualités propres à une nouvelle gouvernance ?
- Avoir une vision claire
Gouverner, c’est indiquer une direction, garder le cap, pré-voir avant les autres. Depuis cinquante ans, nos
gouvernements vont toujours la même direction : la croissance économique. A défaut de vision, notre société
avance au gré du vent des sondages. Ce qui était légitime et utile en période d’après-guerre et de
reconstruction économique (accès à la richesse) n’a plus de pertinence aujourd’hui.
Le luxe aujourd’hui, c’est d’avoir du temps, le temps d’être. Comment, alors, pourrions- nous passer à une
nouvelle société non pas de la décroissance mais de la croissance intérieure, où l’on ait le temps de penser,
d’échanger, de passer du temps avec sa famille, avec ses amis ? Vers une démocratie de la croissance de
l’être et non de l’avoir.
- Penser dans l’unité
Dans notre monde de compétition, grâce à un évènement comme un match de football, ou les Jeux
Olympiques, on fait de la politique sans le savoir ! On se sent Français. Dans les statuts créés par Pierre de
Coubertin, il était interdit de comptabiliser les médailles par nation, pour garder la valeur humaine de l’exploit.
Soyons amour : un vrai gouvernement regarde l’humanité UNE. Chaque nation est un groupe de qualités, c’est
la seule validité d’une conscience nationale. En ce sens, nous devrions tous être international, travailler avec
l’ensemble.
L’étape actuelle serait de savoir quel est le projet France au sein de l’Europe, au sein du monde ? La nouvelle
gouvernance serait de nous demander « En tant que peuple français, que pouvons- nous apporter d’unique au
reste du monde » ?
- Nous exercer à la démocratie participative
« Partager la vision, c’est faire que tout le monde accède au pouvoir. Quand la vision est partagée, le pouvoir
est partagé.»- Patrick Brasseur.
Trop souvent, nous confondons avoir une vision claire et partagée, avec faire consensus, ce qui nous bloque.
Prenons des exemples de pays qui fonctionnent en démocratie participative. La Suisse consulte par
référendum sa population plusieurs fois par an et implique les citoyens dans le choix et dans la gestion des
projets (pas dans la définition de la vision, qui reste la fonction du chef de l’état). L’Islande, 320 000 habitants,
pays ruiné par la crise, dont la population a choisi par référendum en 2012 de ne pas rembourser la dette et de
reconstruire un nouveau système économique.
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10. La conscience de groupe amène des activités de groupe. De nos perceptions, de nos idées, de nos
sentiments naît l’innovation. C’est à chacun d’entre nous de faire émerger la nouveauté. Nous sommes tous
des chercheurs en humanité. Notre prochain pas, en France, vers une nouvelle gouvernance, pourrait par
conséquent être de passer d’une démocratie représentative (élire nos représentants) à une démocratie
participative (participer à la vie politique de notre pays).
Comment faire, ici et maintenant, chacun à notre niveau ?
Les gouvernements sont le reflet de ce que nous sommes nous-mêmes. Nous leur reprochons le syndrome
du candidat électoral, mais à titre individuel, nous agissons de manière similaire, en décalage entre nos
promesses et nos actes ! Pour changer de gouvernement, il nous faut changer d’état de conscience
individuelle et ce changement se mesure dans nos actes au quotidien.
C’est parce que la conscience humaine change, bouge et évolue que la société change, bouge et évolue. C’est
l’inverse de ce qui nous est transmis par notre modèle éducatif et politique, parce qu’il est construit à partir
d’une conscience de dépendance au monde. Une masse critique d’individus qui partagent un autre niveau de
conscience fait basculer un système. Soyons patients … C’est une question de temps.
Quelles sont les conséquences d’un tel changement de paradigme dans notre vie individuelle ? Nous sommes
encouragés à passer de l’expression de nos valeurs (ce que je déclare vouloir dans ma vie) à une éthique de
vie (les actes que je fais). Comment ? En répondant à ces questions :
- Est-ce que, dans ma vie, j’ai un plan (une vision) ?
En conscience de dépendance, les objectifs sont clairs, et socialement définis : se marier, avoir des enfants,
avoir un métier, de l’argent, subvenir aux besoins de sa famille, etc. En conscience individuelle, chacun a son
objectif. Est-ce que j’ai un objectif de vie, ou est-ce que je vais là où la vie m’emmène, façon pochette
surprise ? J’ai un objectif. Je le tiens. Je me donne le temps, l’énergie, l’argent de ma politique. Ou au contraire,
je suis un vrai candidat électoral car mon projet et ce que je fais ne vont pas dans la même direction ...
J’argumente sur les circonstances, je me trouve des excuses.
- Est-ce que mon projet est présidé par mon amour pour l’humanité, ou par mon égoïsme ?
Nous reprochons à nos leaders de ne pas avancer, de s’enrichir du pouvoir. Nous vivons exactement la même
chose dans notre propre gouvernement intérieur. Nous faisons des révolutions, certes, qui ne sont, je vous le
rappelle, que des tours sur nous-mêmes … à 360 degrés ! La forme change mais pas l’objectif fondamental.
C’est parce que dans notre gouvernement interne cela fonctionne ainsi que, multiplié par 7 milliards
d’individus, cela donne le reflet multiplicateur de ce que nous sommes individuellement : problèmes de
volonté, d’efficacité, de retard des projets, d’incohérences, de rapports de force, d’abus de pouvoir, etc.
Est-ce que mon objectif de vie va dans le sens de l’objectif que j’imagine pour l’humanité ? Par exemple, en
tant que dirigeant d’entreprise, comment je pense le rôle de ma société ? Quel est le but que je poursuis à
travers ce projet ? Je souhaite m’enrichir (argent et notoriété) en vendant mes produits, et laisser ainsi une
trace ? Ou je désire apporter au monde ma façon, unique, de répondre à un besoin, un savoir- faire qui
transforme la vie de mes clients et de mes employés, et ainsi servir l’humanité. Qui me rétribuera
généreusement financièrement en retour pour ce don. Ma réussite n’est qu’une conséquence. Elle est le
symbole de mon humanité, et d’une nouvelle gouvernance incarnée.
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

11. - Quelle est mon éthique ? Quels sont mes actes au quotidien ?
La morale, ce sont les règles et les lois, définies par un état et/ ou une nation. Elle définit ce qui est bien ou mal.
Ne pas la respecter, c’est s’exposer à des sanctions (sociales, juridiques). L’éthique, ce sont nos actes. Dans
certains cas, extrêmes, notre éthique peut se révéler immorale. Imaginons par exemple que nous n’avons plus
de quoi manger, et que, pour nourrir nos enfants affamés, nous décidions de voler de la nourriture. C’est un
acte éthique, au sens que c’est celui que nous avons pensé comme le moins pire.
Il n’est en revanche pas moral, puisque nous nous exposons à une sanction pénale en faisant cela. Quand
nous sommes dans l’éthique, nous assumons en conscience la responsabilité du choix de nos actes.
Réfléchir à notre éthique nous confronte. Puisqu’il n’y a plus de frontières morales définies (par la conscience
de dépendance sociale), puisque il n’y a plus de cases, puisque je suis « libre », sur quels critères choisir notre
propre code de gouvernance ? Est-ce que je me laisse séduire par mes ombres ? Ou est-ce que je choisis une
« éthique de l’amour », en inscrivant mes actes dans le beau, le bon, et le biocentrique (nourrir le vivant en soi
et autour de soi) ?
Revenons à ce que nous faisons aujourd’hui dans notre vie. Quelles sont les valeurs qui nous gouvernent dans
nos actes ? L’émotionnel, le désir, le bonheur, le plaisir et son symbole, l’argent ? Ce que nous reprochons le
plus au monde, nous y participons pour la plupart d’entre nous un peu, beaucoup, passionnément !
Où va l’humanité ? C’est de nous tous qu’elle surgit ...
Pour aller vers une nouvelle gouvernance, l’étape à laquelle nous en sommes actuellement est de réaliser que
nous devons apprendre à nous auto- gouverner. Et c’est un apprentissage progressif …
SANDRINE GODEFROY
Août 2012
Sources : Conférences « La nouvelle gouvernance est l’œuvre de tous » - Patrick Brasseur 2012, Ethique et
valeurs-thérapie - La voie de l’Amoureux (Arouna Lipschitz)
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12. L'HOLACRACY : UN CHANGEMENT DE POSTURE
DANS L'EXERCICE DU POUVOIR
Dans les entreprises, les mêmes maux reviennent sans cesse. Que ce soit chez les collaborateurs ou les
managers, les êtres humains subissent les effets d'un manque cruel d'évolution dans le fonctionnement
d’organisations dites pourtant « modernes ». Et autant les collaborateurs que les patrons pâtissent de cette
situation sclérosée. Or, un nouveau système venu tout droit des États-Unis propose de modifier la donne à
travers un changement de posture dans l'exercice du pouvoir. Il s'agit de l'Holacracy.
Des collaborateurs frustrés
Les difficultés ressenties par le collaborateur au sein d'une organisation sont nombreuses et semblables
quelque soit son entreprise. Il ressent de manière récurrente des tensions (du latin tensare = s'étendre) sur le
déroulement de l'activité de son service. Cela peut aller de la mauvaise communication entre collègues
jusqu'à une trop grande désorganisation provoquant un frein au travail réalisé. Face à ce contexte nuisible, le
collaborateur dispose d'un double choix. Soit il décide d'aller s'entretenir avec son chef devant la machine à
café ou dans son bureau. Auquel cas ce dernier choisit de capter la tension et de la mettre sur la pile déjà
haute des affaires à traiter. Soit, il refuse de parler et s'enfonce dans les abysses de la résignation.
Des managers impuissants
Si le collaborateur souffre d'un tel manque de considération au sein de son entreprise, le manager peut, lui,
connaître une forme d'impuissance face à la situation de son organisation/service. Un sentiment commun
lorsque se ressent la nécessité de faire évoluer la manière dont le travail est réalisé sans toutefois trouver la
moindre alternative. Il peut très bien comprendre les tensions de ses collaborateurs mais se retrouve vite dans
l'obligation de les mettre dans sa file d'attente. Cela n'était pas grave du temps de Taylor car, à cette époque,
le monde était statique. Mais, depuis, l'environnement a changé. Et les conséquences d'un tel fardeau sont
lourdes : Frustration, déprime, burn-out voire, au point le plus extrême, des suicides.
Une technologie novatrice au service des organisations
Vieille de trois ans, l'Holacracy représente un ensemble de règles du jeu explicitant la structure de la
Gouvernance, ses objets, ses processus, les droits et les devoirs des personnes dans leur rôles, etc...
Cet ensemble est rédigé dans une Constitution de l'Holacracy. La technologie novatrice de l'Holacracy permet
aux organisations de s'adapter en permanence à l'évolution de l'environnement et de l'être humain. Elle
change de manière radicale la posture des managers et des collaborateurs pour qu’ils puissent interagir sur le
fonctionnement interne de leur entreprise.
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

13. Avec l'Holacracy, c'est chacun son rôle !
Grâce à l'Holacracy, la posture managériale s’ouvre tout comme celle des collaborateurs. Par le biais de ce
nouveau système, chacun est un entrepreneur dans ses rôles, chaque collaborateur devient le manager et le
leader dans son propre périmètre avec un travail à faire expliciter par des redevabilités.
De même, le manager, dont 50% du temps passé l'est dans la gestion du « haut », se retrouve soulagé par la
conceptualisation de la Gouvernance, l’endroit où se définissent et évoluent de façon précise les rôles,
redevabilités, missions et périmètres d’actions de chacun. Il n'y a plus de chefs, ni d'égos.
Tous les membres se situent à un niveau d'équivalence, au service de l'organisation. Le modèle de hiérarchie
pyramidale est ainsi remplacé par un modèle dynamique centré sur le travail et la fluidité. En d'autres termes,
l'Holacracy pourrait bientôt représenter l'entreprise de demain.
BERNARD MARIE CHIQUET
Aout 2012
DE NOUVELLES FAÇONS DE TRAVAILLER ET DE
S’ORGANISER QUI FACILITE LA VIE DES
ORGANISATIONS ET DES INDIVIDUS
Lorsque l'on évoque le monde de l'entreprise en France, le constat qui en ressort est souvent le même. Les
mots stress, tension, impuissance, déconsidération voire inutilité abreuvent le vocabulaire des collaborateurs
et des managers. Face au diagnostic, IGI Partners prétend pouvoir changer cette mentalité destructrice en
répondant à une question simple : est-il possible de travailler et de s’organiser autrement ? Dans un contexte
de crise et d'évolution négative du travail, l’Holacracy et le SOI, deux techniques découvertes et testées en vrai
jusqu’à leurs limites par IGI Partners, apparaissent comme une alternative efficace au sein de notre société.
Plus les années passent et plus les enjeux s'accumulent au sein des organisations. Collaborateurs, managers
et entrepreneurs doivent compter sur les conséquences de la crise, sur l'évolution de la nature du travail et des
mentalités. Ces nouveaux défis apportent bien plus de problèmes qu'ils n'en résolvent. Ainsi, le stress est
rapidement devenu l'épouvantail dans les entreprises à tel point que les individus n'y trouvent plus leur
compte. Pire, les jeunes et les moins jeunes pâtissent d'un niveau de confiance extrêmement faible. Alors la
question se pose : existe-t-il un mode de fonctionnement pour que travailler devienne simple ?
L'épanouissement des individus et des organisations passe par de nouvelles approches du travail
L'Holacracy et le SOI apportent nombre de réponses à ces divers problèmes. Ces deux techniques venues des
États-Unis tendent à prouver qu'il est possible de permettre aux jeunes de trouver du sens dans le monde du
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14. travail et aux plus âgés de s'adapter dans la performance sans le moindre stress. Le credo est de trouver une
place dans laquelle l'individu se sent bien, c'est à dire ni dominé, ni dominant.
Aujourd'hui, il apparaît essentiel de retrouver fierté, plaisir de travailler, confiance en soi et estime de soi, des
mots qui ont tout bonnement disparu du vocabulaire. Sans ces ressources, ni les individus, ni les organisations
ne peuvent s'épanouir. Car, en dépit de l'évolution actuelle de la société, ce but peut être atteint. L'Holacracy et
le SOI appartiennent donc à cette nouvelle génération de techniques s'attaquant aux éléments néfastes qui
sont présents dans une entreprise.
Dans un premier temps, il convient de mettre en avant le système d’organisation individuel (SOI) ou l'art de la
productivité sans stress. Le SOI est un système d'organisation personnelle dans lequel l'individu met
l'ensemble de tous les engagements qu'il prend, de la même façon qu’il pose tous ses rendez-vous à venir
dans son agenda. Par exemple, quand il décide d'avoir Internet et qu'il ouvre une boîte mail, de facto, il prend
l'engagement de lire et de traiter tous les emails envoyés par une personne lambda.
Le SOI et la clarté dans le travail pour combattre le stress
Par ailleurs, le SOI met de l'ordre dans la nature du travail en partant du constat que, de nos jours, nous
sommes passés d'un travail concret à une matière abstraite. À titre d'exemple, organiser une réunion peut tout
aussi bien prendre cinq minutes que durer des heures. Cela signifie que la nature du travail est floue d'où la
nécessité de mettre de la clarté sur le résultat attendu, de découper les tâches, de mettre à plat les
engagements et d'éviter ainsi un excès inutile de stress. Toutes les tâches claires ont déjà été automatisées
par des machines et/ou par l’informatique. Ce que l'on gère aujourd'hui sont des tâches évasives, les seules
qui restent.
Si l'individu met de la clarté dans son travail, le stress disparaîtra automatiquement car ce dernier provient du
flou, d'une dispersion, d'un sentiment d’envahissement. La personne est interpellée par les informations et se
retrouve contrainte à prendre beaucoup plus d'engagements qu'initialement prévu. L'essence de la pensée
émanant du SOI et de l’Holacracy est de faire le ménage dans tout cela afin que l'individu fasse du bon travail,
qu'il se sente contributeur d'une œuvre ou d'un projet et utilisé dans ses talents au lieu de gaspiller son temps
à jouer de la relation pour naviguer.
L'Holacracy en chef d'orchestre du fonctionnement dans l'organisation
L'Holacracy est donc une technique garantissant un cadre dans lequel l'individu va passer davantage de
temps à faire des choses utiles tout en délaissant les futilités. C'est un ensemble de règles du jeu permettant
aux personnes composant les organisations de posséder leur propre couloir aérien dans lequel elles pourront
œuvrer. Un ordre logique des choses qui va permettre à l'entreprise de bien fonctionner car cet espace dans
lequel l'individu jouit d'une autorité correspond à ses talents. Il devient par conséquent efficacement utilisé
dans l'organisation et se transforme en entrepreneur.
Quatre espaces se détachent distinctement dans l'entreprise grâce à ces processus : l'organisation
(gouvernance, stratégie et triage au service de l'organisation), les rôles-ations (le travail à faire dans
l'organisation), les relations interpersonnelles (les relations entre les personnes) et le personnel (qui n'a rien à
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15. voir avec l'organisation). Finalement, le message clé issu des techniques de l'Holacracy demeure dans l'apport
de la clarté sur la différenciation entre ce qui est relatif à l'organisation et ce qui est de l'ordre des personnes.
Dans cette lignée constructive, IGI Partners se met au service des individus et de tous types d'organisation
dans le but de découvrir, intégrer et tester ces techniques permettant d'être à l'aise au travail. Ainsi, elle forme
les individus et accompagne les organisations vers la performance en implantant ces techniques. L'objectif est
de les entraîner, individus et organisations, à sortir de la survie pour de nouveau vivre sereinement.
BERNARD MARIE CHIQUET
14 septembre 2012
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MON EXPERIENCE DE L’HOLACRACY
Je m’appelle Lionel, je suis urbaniste et consultant en concertation et en intelligence collective
Depuis que je me suis engagé dans un cursus de formation en Holacracy, d’importantes limites de mes outils
et concepts actuels et habituels de consultant en gouvernance et en intelligence collective, ont été mises en
évidence.
L’intention de cet article est partager les enseignements que j’en ai tirés, et de témoigner d’une vision nouvelle,
novatrice et plus complète de la gouvernance.
Témoignage ce que j’ai observé et vécu au sein d’organisations
Je vais prendre deux contextes, deux exemples récents (2012), deux expériences : une administration (un
service du ministère de la justice qui accompagne des jeunes en réinsertion sociale et professionnelle), et
entreprise coopérative sous statut SCOP.
Le service d’une administration d’accueil de jeunes
 Pas de « fiche de poste » clairement établies sur les missions et le « territoire d’intervention » des un(e)s et des
autres, et en conséquences tensions et vis à vis de la hiérarchie, et entre des collègues de travail qui
pourraient envahir le territoire de travail des une(e)s et des autres...
 Pas de méthode permettant de dire ce qui va et ce qui ne va pas en réunion, sans se sentir dans l’insécurité,
pas de méthode pour prendre des décisions à travers lesquelles chacun des membres de l’équipe consent au
choix final, pas de moyen de traiter et de décoder les tensions des membres de l’équipe, pas de règles du jeu
relationnelle permettant aux plus discrets notamment, de s’exprimer et de dévoiler leur regard particulièrement
pertinent, sentiment de ne pas être entendu...
 Aussi incroyable que cela puisse paraître, pas de clarté ni de convergence collective sur la mission, la finalité,
(la raison d’être) du service, tant par le personnel que par la directrice elle-même
 Des personnes qui n’apparaissent pas toujours (implicitement et explicitement) à leur place de par leurs
talents, leurs qualités
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

16.  Des personnes présentes à certaines réunions sans avoir à dire quoi que ce soit, juste en tant qu’observatrice,
car en dehors de leur champ d’intervention
 Une forme d’épuisement, de découragement individuel, de victimisation (c’est la faute à l’autre), une absence
de vision future, des tensions qui émergent, un sentiment d’impuissance
 Des tensions qui soulignent les dysfonctionnements organisationnels et structurels, mais exprimées et traitées
comme des difficultés personnelles qui sortent ces tensions du contexte du projet de service, et donc de sa
possibilité d’évoluer
Une entreprise SCOP
 qui souhaiteraient fonctionner en mode « management participatif » mais qui n’y arrive pas. Pourtant, les
valeurs communes sont affichées dans la charte...
 Des dirigeants salariés ouverts, ayant tout essayé : coaching, analyse transactionnelle, travail sur les valeurs de
l’organisation, démarrage d’une formation-action en sociocratie, etc... sans arriver à leurs fins, c’est à dire sans
parvenir à incarner les valeurs internes de la charte et d’une entreprise dite coopérative en statut SCOP
 Des tensions qui divisent les salariés-dirigeants, des départs, une ambiance malsaine et désagréable pour
tous, mais sans solution, persistante
 Des salariés-dirigeants qui proposent des interventions qui diffèrent du cahier des charges initial par besoin de
créativité, d’autonomie et (de mon point de vue) d’alignement intérieur, mais qui créent des écarts et des
tensions avec le leader de la SCOP (qui n’est pas d’accord) et, bien sûr, le client
Les enseignements que je retire de ces expériences et de ces constats, à travers mon filtre personnel et les
réponses apportées par l’Holacracy.
Pourquoi les approches actuelles en matière de gouvernance et de développement personnel ont tant de mal
à apporter des réponses globales et efficace dans le temps aux organisations ?
Le service d’accueil de jeunes (administration) vit naturellement des tensions, à partir du moment où la raison
d’une part, les rôles à énergétiser au sein d’une organisation d’autre part, ne sont pas clairs. Insécurité et
manque de sens
 Encore faut-il que ces rôles répondent aux besoins de la raison d’être de l’organisation. D’ailleurs, les tensions
exprimaient souvent ce décalage tout en laissant chacun(e) (y compris moi en tant qu’intervenant), dans
l’impuissance, puisque tout fonctionne à l’envers : il faudrait reconstruire la raison d’être de l’organisation, et
définir ses besoins à travers rôles et actions (tâches, redevabilités...)…
 Quand on voit que les tensions sont légitimes, mais sans espace pour les accueillir, et encore moins pour les
traiter, on comprend l’insatisfaction et le découragement au sein de ce service public œuvrant auprès de
jeunes. Manque de sens, manque de méthode, de structure, manque d’espace de communication, manque
d’efficacité... ces jeunes qui ont manqué de loi et de lien se retrouvent à nouveau dans un environnement qui
souffre d’un manque de loi et de lien lui aussi...
 L’erreur, manque d’autre solution, serait de mon point de vue de traiter les tensions en tant que difficultés
personnelles ou comme espace de médiation, ce qui peut être une bonne solution à court terme, mais pas à
long terme car cela n’apporte aucune solution de changement. Les souffrances étaient l’expression de « trous
dans la raquette » de l’organisation, c’est à dire de dysfonctionnements et de manques dans le
fonctionnement du service, de besoins d’évolution à engager pour améliorer et réajuster ce fonctionnement.
 L’autre erreur me semble-t’il serait de traiter la raison d’être et les valeurs du projet de service sans travail
autour de la stratégie, de la gouvernance et de l’opérationnel, sachant que la raison d’être s’affine dans le
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

17. temps grâce aux espaces dédiés dans les cercles stratégiques, de gouvernance et opérationnels... qui
permettent ce travail d’affinage... Tout comme pour la raison d’être (la mission personnelle) d’un être humain
avec le temps des expériences. Autrement dit, identifier les valeurs et la mission d’une organisation ne sert à
rien si elle n’est pas traduite derrière
 Auparavant, j’aurais proposé d’implanter la sociocratie comme processus de fonctionnement global de
l’organisation, mais je crains que cette réponse ne fasse que renforcer un « nous » fusionnel (centré sur les «
egos », les souffrances / difficultés d’ordre personnelles) sans traiter de la structure même de l’organisation
(notamment - la raison d’être et ses différents espaces : stratégie, gouvernance, opérationnel ; les rôles ; les
tensions)... Avec le risque de rester focalisé sur les souffrances en tant qu’ego des individus, et non en tant que
signaux de dysfonctionnement et de besoin d’évolution de l’organisation
 Mieux, considérer les tensions comme potentiel d’évolution de l’organisation et accompagner ce changement
répondraient, pour le service et son personnel, aux souffrances humaines exprimées, et permettraient à tous
(les individus comme l’organisation) d’évoluer et de s’épanouir
Quant à l’entreprise SCOP, elle a essayé beaucoup d’approche pour incarner ses valeurs (l’humain est
considéré premier plan...), mais avec un aveu d’impuissance
 Les solutions testées abordent la dimension participative, l’individu et son développement personnel, ce qui est
une bonne chose en soi, mais cela n’apporte pas de solution à une gouvernance durablement épanouissante
 Les comportements en retrait de certains, les départs d’autres, traduisent pour ma part des tensions, des «
trous dans la raquette » de l’organisation non traitées. Impuissance = souffrance = retrait = pour ne plus souffrir
= réactions saines
 Quant aux désirs de certains d’occuper leur espace de liberté et de créativité, cela me semble sain là
également, mais pas en adéquation avec le fonctionnement actuel de l’organisation.
 L’Holacracy là aussi apporte sa réponse, mais il faudrait reconsidérer la raison d’être de l’organisation, ses
besoins (rôle...) pour pouvoir offrir cet espace de « souveraineté individuelle », sain et bénéfique pour le
personnel en place...
En conclusion
 Ma formation en Holacracy une fois engagée, j’ai très rapidement perçu sur le terrain auprès d’organisations
les limites, tensions et manques identifiés comme l’incapacité des outillages actuels à y répondre durablement
 Mon regard s’est considérablement ouvert et transformé avec la technologie Holacratique
 Ces tensions humaines sont des aveux d’impuissance qui demandent un changement et des solutions
auxquels le modèle pyramidal d’une part, les modèles centrés sur la personne d’autre part, ne peuvent de mon
point de vue pas répondre. En ce sens, l’Holacracy m’apparaît aujourd’hui comme le modèle le plus abouti
 Le management participatif, coopératif, est une bonne chose en soi, utile et pertinent mais dans certains
contextes, et je le pratique toujours et encore. Cependant, il ne constitue plus désormais à mes yeux une
réponse autonome et durable en termes de sens, de respect, d’épanouissement des individus, et d’efficacité.
 La sociocratie, je l’ai compris à présent, n’a absolument rien à voir avec l’Holacracy (bien que l’on y retrouve
l’ensemble des ses règles et processus). Non pas qu’elle soit mieux ou moins bien, mais qu’elle est autre
chose, différente et ce au moins pour deux raisons :
o D’une part, la sociocratie ne propose pas les différents espaces de fonctionnement (stratégie, gouvernance,
opérationnel, etc...) nécessaires au bon fonctionnement de toute organisation,
o D’autre part, et surtout, la sociocratie constitue un modèle centré sur le « Nous » à la dimension « horizontale »,
alors que l’Holacracy est une approche centrée sur le « Je », l’organisation, la structure, à la dimension «
verticale », alignée, au service de la souveraineté de l’organisation et des individus qui l’énergétisent
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

18.  Cet alignement par le vertical et les processus piliers, « sacrés » de l’holacracy, apparaissent pour certains
comme rigides : or, et c’est la magie et tout l’intérêt des processus de l’Holacracy, c’est le cadre lui-même qui
crée la souplesse et facilite l’émergence de la coopération et d’une intelligence collective, des relations saines,
et l’épanouissement des personnes qui vivent l’organisation... Le cadre redonne le pouvoir aux individus, aux
personnes qui y travaillent, aux salariés... tout en étant le garant de sécurité au service de l’organisation. Il offre
ainsi un processus de rééquilibrage et de réajustement permanent « au service de la vie » pourrait-on dire.
 Je mesure donc les limites des approches centrées sur l’humain pour promouvoir des organisations où il fait
bon vivre. L’Holacracy est un modèle évolutif et « révolutionnaire » parce-que centré sur l'organisation
défusionnée des individus, des égos et des jeux de pouvoir ; et il faut un « schift » pour comprendre qu’au
contraire, elle est la meilleure garante pour apporter un fonctionnement durable sain, à équivalence, vecteur
de souveraineté individuelle ; donc une organisation humainement, socialement et économiquement en
bonne santé
 Enfin pour ma part, dans le cadre de mes recherches de modèles de gouvernance écologiques, porteurs de
sens, au service de la souveraineté individuelle et applicables sur la durée, l’Holacracy est à ce jour le modèle
le plus abouti et le plus complet :
- Il s’inspire du fonctionnement de la nature selon une approche écosystémique
- Il est centré sur la raison d’être de l’organisation elle-même considérée comme un être vivant ; la «
gouvernance » reste juste et alignée
- Elle s’appuie sur l’intelligence intérieure (émotionnelle) afin de proposer un réajustement créatif
permanent et garantit donc évolution et équilibre.
- L’Holacracy est centrée sur l’être et non sur le faire : c’est en quelque sorte l’être de l’organisation et des
individus qui guident le faire, grâce à des processus « sacré », piliers de l’organisation
- C’est un modèle organisationnel incroyablement porteur de sens
- C’est pour ma part une des technologies les plus abouties aujourd’hui pour s’appuyer sur l’intelligence
humaine, les talents individuels, la prise de responsabilité personnelle et la créativité au service de
l’organisation
Merci IGI Partners d’avoir contribué pour moi à cette grande et belle découverte.
LIONEL LACROIX
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d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé ©2012 IGI Partners All Rights Reserved
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Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

19. GOUVERNANCE ECOLOGIQUE
Comment envisager un projet écologique pour une Région sans proposer une autre approche du pouvoir
politique et de la pratique de la démocratie, sans proposer une nouvelle gouvernance ?
La complexité et l’importance des enjeux d’une gestion durable du territoire régional, exigent de confronter les
idées et d’associer les compétences de tous les acteurs concernés : citoyens, partenaires économiques et
sociaux, experts et techniciens, élus du suffrage universel. Je vous propose ici de revisiter chaque étape de la
décision politique d’un point vue écologique : son élaboration, la façon dont elle est prise, sa mise en œuvre et
enfin son évaluation.
Elaborer les décisions régionales de manière écologique
Passer du projet politique à l’élaboration démocratique d’une politique publique c’est d’abord prendre la
mesure de tous les aspects d’une question et surtout de leurs interactions.
Le diagnostic doit être partagé, les conséquences et l’impact à long terme des décisions doivent être estimées,
les choix conçus de manière à être éventuellement réversibles.
Une région écologique devra donc mettre en œuvre :
- Un travail en amont avec la société civile sur tous les projets importants, qu’il s’agisse d’aménagements
et d’infrastructures, de politiques de développement ou de questions sociétales. Des débats publics ou
des conférences de consensus seront organisés en fonction de la nature des sujets. Dans certains cas
l’approche du budget participatif pourra être expérimentée.
- L’articulation démocratique de cette réflexion participative avec l’apport indispensable des
scientifiques, des experts et des techniciens (évaluation des risques, naturels, technologiques et
industriels, questions éthiques…)
- La diversité des approches comme un atout pour apporter des réponses durables aux problématiques
complexes.
- Des missions renforcées de veille et d’études confiées aux conseils de développement des Agglos et
des Pays, au Conseil Economique et Social Régional ainsi qu’aux organismes paritaires ou
partenariaux concernés. Pour les enjeux de société, des « agora citoyennes » regroupant les
différentes instances, pourront être organisées.
- L’association à cette réflexion des services techniques de la Région qui en assureront l’animation sous
la responsabilité d’une élue ou d’un élu régional en charge de la démocratie coopérative.
- Enfin des commissions thématiques et transversales au sein de l’assemblée régionale, en charge de la
synthèse et de la rédaction du projet, organisées de manière à garantir l’assiduité des conseillers, la
place de l’opposition, le respect et l’écoute mutuels.
Prendre les décisions de manière démocratique, transparente et coopérative
La décision et la distribution des responsabilités verrouillées par un seul homme tout comme le cloisonnement
des instances et leur réduction à une chambre d’enregistrement ne sont pas compatibles avec une approche
écologique de la gestion d’une région.
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20. Un exécutif écologique ce sera donc :
La collégialité des décisions concernant son fonctionnement (ordres du jour des différentes instances
préalablement diffusés) et la transparence sur les responsabilités respectives de la Présidence, du cabinet et
de la Commission Permanente.
La parité et le non-cumul des mandats pour les fonctions exécutives. Des vraies délégations de responsabilité
au sein de l’exécutif assumées de manière responsable et autonome.
Le respect de l’opposition qui devra bénéficier de bonnes conditions de travail et de communication de ses
positions.
Mettre en œuvre une politique écologique régionale
Que cela soit la gestion des compétences dévolues à la Région (transports, lycées, formation professionnelle,
politiques territoriales… qui occupe 70 % du temps et des moyens engagés par l’administration) ou
l’application des mesures et politiques nouvelles votées par l’assemblée régionale, la mise en œuvre
écologique des décisions montrera l’exemple et nécessitera :
- De concevoir un organigramme des services régionaux qui favorise la prise en compte transversale
des enjeux du développement durable.
- D’organiser une relation de travail claire et responsable entre les élus en charge d’une délégation et les
services concernés.
- D’encourager l’ensemble des agents de la collectivité à intégrer des critères d’éco-responsabilité dans
leur pratique professionnelle.
- De favoriser la diversité culturelle, l’égalité des chances et la diffusion de la langue occitane dans le
fonctionnement quotidien des services de la Région.
- De développer la synergie avec les autres assemblées territoriales (départements, EPCI, régions
voisines françaises et européennes…).
- Communication
- D’adopter un train de vie sobre et respectueux de l’environnement pour le fonctionnement de la région
(mode de déplacement des élus et des agents, manifestations, communication…)
Systématiser l’évaluation des politiques régionales
L’évaluation des politiques publiques est indispensable pour en améliorer les résultats mais également pour
favoriser leur compréhension par les citoyens.
Toutes les mesures et politiques engagées par une région écologique devraient par conséquent :
- Identifier clairement ses objectifs (quantitatifs et qualitatifs) à moyen et long terme.
- Comprendre des indicateurs d’évaluation et associer les différents acteurs à leur définition.
- Prévoir une procédure d’évaluation et la communication transparent des ses enseignements.
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21. 10 idées force pour l’aménagement du territoire d’une région écologique
1. Associer les habitants et citoyens à l’élaboration des politiques régionales.
2. Valoriser la diversité des approches, des cultures et des représentations pour mieux appréhender la
nécessaire complexité des réponses aux enjeux du développement régional.
3. Conforter le rôle des instances participatives et consultatives à l’échelle des Pays, des départements et
de la région (conseils de développement, instances citoyennes, conseil économique et social
régional).
4. Exiger l’assiduité et organiser la participation active de tous les conseillers régionaux, dans le respect
de l’opposition et de la diversité des sensibilités..
5. Créer des liens et des échanges réguliers avec les élus des autres collectivités au sein de la région et
en dehors (autres régions françaises et européennes) ainsi que des liens de solidarité avec les régions
du sud de la planète.
6. Mettre en œuvre un fonctionnement plus collégial et plus responsable des différentes instances de
l’exécutif (Commission Permanente, commissions thématiques, assemblée, cabinet…).
7. Mettre en œuvre la parité et le non cumul des mandats au niveau des responsabilités exécutives (vice-
présidents-tes et présidents-tes de commissions).
8. Définir un organigramme et un mode de fonctionnement des services qui favorise la transversalité et
l’approche globale de la mise en œuvre de la politique régionale.
9. Adopter la sobriété et la responsabilité écologique dans tous les aspects du fonctionnement de la
Région (communication, déplacements, administration…).
10. Développer la culture et la pratique de l’évaluation des politiques régionales pour en améliorer
constamment la qualité tout en favorisant la lisibilité.
BERNARD BRUNET
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

22. MA GOUVERNANCE
Conditions, réglementations et obligations me définissent rationnellement
Mais la révélation d’une vision créatrice et intuitive en amorce le pas
Dirigeant une société vers un humble et nouveau dessein commun
On me confond souvent, et à raison, avec démocratie et système politique
Constituant des règles pour contenir le pouvoir de celui qui le détient
Je suis, avant tout, un objet social, une conception émanent de la vie publique
Au-delà de la question de l’étendue du pouvoir et du type de gouvernement
Je nourris ma réflexion autour du partenariat et la manière de gouverner :
Pilotage ouvert, à différente échelle territoriale, des parties prenantes
Élection, décision, régulation et évaluation au sein des acteurs civils, publics et privés
Mon intention d’un meilleur vivre ensemble est perçu comme un songe
Participative, sociocratie et holacratie sont mes dernières inventions
Afin que cette utopie, espoir d’une civilisation, ne soit plus un mensonge
Sagesse du cœur et de l’esprit telle est ma véritable création
Vers le rêve, seul, aisément je me conduis évidemment
Au-delà et à plusieurs, cela devient plus ingénieux et délicat
CHRISTOPHE PLACE
14 Aout 2012
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

23. POUR UNE GOUVERNANCE PETILLANTE !
La gouvernance c’est comme une belle danse
Qui permet d’allier efficience et résilience.
Avec patience, elle est choisit en conscience .
Du groupe, elle est immanence et appartenance.
Alors dépassons nos croyances et nos méfiances !
Détournons-nous de notre autosuffisance,
De notre complaisance et des convenances.
Ignorance et intolérance fige l’impuissance,
Alors saisissons la chance de mettre à distance
La souffrance, l’arrogance et la nonchalance.
Sachons que l’échéance est pleine d’espérance,
Et transformons les différences en transcendance.
Et osons avec assurance et présence,
Gouter la jouissance de la bienfaisance !
SYBILLE ETOILE DE JOIE SAINT GIRONS
13 septembre 2012
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

24. ODE A LA BELLE GOUVERNANCE
La gouvernance d’hier rend maigre pitance,
Alors bousculons silence et résistance !
Unir l’intelligence et la bienveillance,
C’est créer une alliance pleine de nuances,
Alternance de résonnance et vigilance
Où règne la confiance et la transparence.
Révérence à la croissance de l’abondance,
Que cela gagne la finance et la maintenance
Et donne consistance pour notre descendance
A cette mouvance, naissance d’élégance.
Selon les circonstances, soyons constance,
Tolérance et même inter-indépendance
Car c’est la correspondance d’une tendance,
Joignant la connaissance et la tempérance.
La gouvernance c’est comme une belle danse,
Comme la revivance d’une éternelle fragrance !
SYBILLE ETOILE DE JOIE SAINT GIRONS
13 septembre 2012
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

25. GOUVERNER PAR UNE STRUCTURE SOUPLE
Résumé : Par l'usage de la maïeutique, faire émerger d'un collectif la structure qui lui correspond, lui
permettant de construire une gouvernance mature, efficace et facilitant l'autonomie. Respecter la maturité de
l'organisation. Favoriser l'agilité et la co-responsabilité.
Gouvernance : de quoi parle-t-on ? Terme dérivé de l'anglais « governance », apparu en France au Cours des
années 1990. Il désigne la façon dont le pouvoir est organisé et exercé au sein d'une organisation. Il s'est
généralisé en particulier dans son usage appliqué aux entreprises aux dépens du Terme français
« gouvernement ». Dans une acception large, la gouvernance d'entreprise ou corporate gouvernance
représente l'organisation du Contrôle et de la gestion de l'entreprise. De façon plus étroite, le Terme de
gouvernance d'entreprise est utilisé pour désigner l'articulation entre l'actionnaire et la direction de la société,
et donc principalement le fonctionnement du Conseil d'administration ou du directoire et du conseil de
surveillance. La gouvernance financière de l'entreprise est l'ensemble des pratiques et processus utilisés par
l'entreprise dans le but de garantir transparence et intégrité dans le domaine financier.
Se réferant globalement a l’exercice du pouvoir, le terme de gouvernance désigne, que ce soit dans le
domaine de l’entreprise ou que ce soit dans le domaine de l’Etat, non seulement l’action des organes exécutifs
mais aussi des assemblées (par exemple, dans l’Etat, les parlements) ou les organes de jugement (par
exemple, dans l’Etat, les juges et tribunaux).
Quel sens attribuons-nous à la gouvernance ? Nous parlons ici de gouvernance dans le sens de la manière
dont le pouvoir est manifesté et utilisé dans les instances de décision de l’entreprise.
La maturité de l’organisation Notre expérience d’accompagnement des organisations, notamment dans les
processus de changement nous a démontré que la première étape à envisager avant d’accompagner la
gouvernance d’une entreprise est d’évaluer la maturité de l’organisation. Ce qui signifie sa volonté et capacité
à changer. Il y a toujours un décalage entre l’intention exprimée par le dirigeant, voir le comité de direction, et
la réalité de capacité à se remettre en question. Vouloir aller trop loin, c’est prendre le risque d’y aller seul.
Accompagner l’organisation à revisiter ses modes de fonctionnement, son rapport au pouvoir, sa
manifestation de l’autorité officielle et officieuse, en un mot sa gouvernance, implique des remises en cause
parfois importantes, évidemment dérangeantes et il est essentiel d’apprécier si les différents acteurs sont
réellement prêts.
Cette appréciation se fait par un diagnostic composé de plusieurs méthodes ayant pour objectif de croiser les
informations conscientes et explicites avec un matériel plus symbolique, moins conscient et tout aussi opérant.
Nous touchons là à l’ADN de l’organisation, les composantes de sa culture qui contiennent notamment sa
flexibilité, son potentiel d’agilité comme ses tabous, ses poches de résistances et ses limitations.
Au fur et à mesure du processus de modification de la gouvernance, les spécificités de la culture de
l’entreprise se révèlent et notamment les différentes formes de résistance, d’où l’importance d’assurer un
accompagnement souple, qui à la fois suit les contraintes de l’organisation tout en la projetant toujours un peu
plus loin vers ses objectifs de transformation.
La maïeutique appliquée à la gouvernance Une fois la maturité de l’organisation et sa culture rendues visibles
comme outils de pilotage, il alors question d’aider l’équipe de direction à modifier son mode de gouvernance.
Notre approche est de faire émerger, au delà des objectifs et de la vision, le rapport que chacun entretient
avec le pouvoir et ceci en faisant réfléchir aussi bien aux moyens d’améliorer le fonctionnement actuel que
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

26. d’identifier les risques potentiels, les freins qui pourraient advenir. Ainsi les mécanismes individuels et collectifs
sont rendus visibles et permettent un pilotage mature et responsable. Chacun sait ce qu’il fait, à quoi il joue et
peut alors choisir une autre direction à sa contribution à l’entreprise.
Ensuite le couple mode d’organisation et type de gouvernance est examiné. Ceci afin d’apprécier sur quels
principes l’organisation a été pensée jusqu’ici, un organigramme traditionnel et/ou un fonctionnement à partir
des rôles ? Ce qui conduit bien souvent à redéfinir aussi bien les rôles, que les périmètres et permet d’aboutir à
une représentation de l’organisation souvent en forme de bulles de compétences et de rôles décorelée des
personnes. Ces différentes instances vont alors définir leurs interactions et des points de transmission de
l’information comme des décisions, notre approche est alors de faciliter l’émergence de solutions « sur
mesure » pour chaque organisation. Chaque entreprise étant spécifique, nous trouvons important de lui
permettre de comprendre les fondamentaux de la gouvernance en les lui faisant découvrir et en l’aidant à
trouver elle-même ses réponses. L’intérêt étant une meilleure appropriation dans la durée, une augmentation
de la cohésion entre les membres, une augmentation significative de la responsabilité et une fierté à avoir
trouver un moyen d’évoluer. Nous passons de consultant à maïeuticien.
Les pré-requis à l’établissement d’une nouvelle gouvernance Pour ceux qui s’engagent dans un
fonctionnement collaboratif, c’est-à-dire une gouvernance participative et décident d’utiliser l’Intelligence
Collective il est alors question d’acquérir plusieurs compétences, d’abord celle de la communication
authentique (type CNV ou autres), ceci pour avoir les « mots pour dire » ce que l’on a besoin d’exprimer afin
que les besoins de chacun soit explicités, sans rester dans les non-dits ou tomber dans l’agressivité. Une
gouvernance participative exigeant des réunions régulières de régulation il est essentiel de savoir en parler et
de trouver facilement des issues aux différends sans qu’ils ne dégénèrent en conflit. Puis, l’entreprise doit
décider de ses règles de fonctionnement, au sens des modes relationnels entre ses membres (comment
communiquer ?, comment gérer les conflits ?, de quelles règles le groupe a-t-il besoin pour se sentir en
confiance et co-élaborer ?). Ceci aussi s’établit en co-élaboration entre les membres de l’équipe de direction
(pour un déploiement ultérieur des méthodes aux autres lignes managériales), en choisissant la posture de
maïeuticien et les méthodes de facilitation qui encouragent la coopération et la créativité entre les membres
de l’équipe. L’intervention du consultant est minimaliste, uniquement présent pour aider à recadrer et à
fluidifier.
Enfin, une fois la nouvelle gouvernance posée et ses modalités identifiées, il sera question de savoir comment
décliner cette évolution au reste de l’entreprise. Bien souvent les méthodes de facilitation sont retenues,
toutefois elles ne suffisent pas, il est impératif d’accompagner les membres de la direction à être eux-mêmes
en capacité de faciliter les processus qui ont été mis en place avec le CoDir auprès de leurs équipes. Il est
alors là question de les aider à travailler leur posture de facilitateur, ce qui peut passer par un coaching
individualisé et des mises en situation.
Enfin, un bilan est dressé de l’évolution du fonctionnement de cette gouvernance, ce qui marche, ce qui mérite
d’être modifié ou amendé et nécessite des réajustements. Le consultant peut alors revoir l’entreprise au bout
de six mois et puis un an après afin de valider la transformation effective.
CHRISTINE MARSAN
Septembre 2012
http://muteetsens.org
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27. LA GOUVERNANCE, UN CHEMIN DE CROISSANCE ?
L’Univers cité-du-Nous !
Je suis Lydia, j’ai bientôt 36 ans, et je suis co-créatrice de l’Université du Nous, une organisation en
gouvernance holacratique, au service du changement sociétal qui s’opère, en offrant des espaces de
formation et d’expérimentations pour et dans le « faire ensemble ».
Je suis Lydia, et J’ai longtemps pensé que ma communication était plutôt correcte et que j’étais faite pour
travailler en équipe. Je me sentais même meilleure que d’autres pour ce genre d’exercices et de projets. En
réalité, ce n’était pas si simple, et quelques traumatismes plus tard, me voici face à ce constat : J’ai besoin
d’apprendre, de comprendre qu’est-ce que cela veut dire et comment, vivre et faire ensemble vraiment. J’ai au
fond besoin de recommencer par le début : Le début de la rencontre avec l’autre…donc avec soi…
Mais alors, Comment faire ?
Comment vivre, être ensemble, construire ensemble ?
Comment ouvrir les yeux et risquer l’agir ensemble ?
Comment s’engager dans un projet familial, sociétal, citoyen ou les 3 en même temps ?
De mon « je », je comprends que :
Pour faire avec l’autre, j’ai besoin d’être en confiance :
Comment puis-je construire un projet avec mon frère, ma sœur, avec cet autre sans le rencontrer, sans poser
les bases de notre entente et de nos attentes…
J’ai besoin de clarifier le projet, de poser un cadre de sécurité, de construire notre engagement vers la
réalisation.
En réalité, dans tout début d’histoire, c’est toujours la même chose, le socle est la confiance.
Toute forme de communication bienveillante ou non violente est essentielle. L’important est de pouvoir dire à
l’autre ce que je ressens, toujours en parlant de mon « je », et de sortir du « tu » accusateur.
Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de « reconnaitre nos Richesses » :
J’écris bien ici, nos Richesses, car j’ai autant besoin de sentir et de reconnaitre mes propres Richesses que les
Richesses de chacun de ceux, qui constituent le groupe en action vers le projet. J’ai mis un certain temps à
comprendre l’utilité de ces indicateurs.
Je ne pensais pas en avoir besoin, ou pire j’en avais peur. Je les assimilais à une sorte d’évaluation « police »,
et non à un moyen de faire grandir ensemble le groupe.
Chaque groupe va créer ses propres indicateurs et pourra les faire évoluer quant aux besoins du projet. Pour
certains, cela peut être mettre de la lumière sur la capacité du groupe à se mettre en action, ou maîtriser de
plus en plus les processus de prises de décision, ou de générer des idées originales ou encore, mettre de la
lumière sur sa capacité à dédramatiser certaines situations, à rire. L’important étant que le groupe soit engagé
à l’évolution de ses membres au profit du projet.
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28. Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de structuration, d’une gouvernance :
Il y a quelque temps encore, je n’aurai pas posé ce besoin. Je me serais dit que nous n’en avions pas besoin,
qu’on savait bien faire, que ce n’était pas très compliqué quand même !
Et bien maintenant, après quelques déboires d’organisation et de jeux de pouvoir, J’ai eu besoin de poser les
bases de « comment fait-on ensemble ? ».
Les bases de la gouvernance qui seront évolutives, retravaillées en pilotage dynamique, avec les membres du
groupe auquel j’appartiens. Il y a 5 ans, j’ai participé à la co-création d’un collectif qui fonctionnait en
sociocratie, et maintenant, je suis formée à l’holacratie TM et la pratique au quotidien, en groupe de 10 depuis
plus d’une année.
Au fond, je dirai peu importe. Ce que j’aime dans « poser une gouvernance », c’est comment cela me met au
service du projet et comment aussi cela me fait bouger de l’intérieur. Comment je travaille sur ma propre
autonomie dans un groupe, comme je suis en relation étroite avec ma propre souveraineté.
Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de me faire plaisir :
C’est un peu particulier à écrire de manière spontanée, mais oui, j’ai besoin d’y trouver mon compte dans le
plaisir des échanges, des idées, des valeurs. J’ai aussi besoin d’y déployer ou de générer mon potentiel créatif.
Pour moi, le groupe a besoin de vivre aussi des joies, des moments de convivialité, des moments sensoriels, et
de sortir des schèmes répétitifs.
Pour faire avec l’autre, je dois faire avec moi-même :
Je suis Lydia, et je suis un « je » «comme » et « différent » des autres, un « je » parmi tant d’autres, qui a décidé
de ré-enchanter sa citoyenneté à sa manière, avec d’autres…
Des centaines, des milliers d’initiatives citoyennes voient le jour…Il y a une citation de Gandhi, qui dit que
« l’arbre qui tombe fait plus de bruit que la forêt qui pousse »…et bien c’est cela dont il s’agit…Comment
entendre le frémissement, le bruissement de ces « je » qui décident de se lever, chacun, chacune à leur
manière…dans leur travail, dans leurs projets, dans leurs familles…de leur plus petit Nous, au plus grand qu’il
soit, du plus petit projet au plus grand.
Pour faire avec l’autre, j’ai besoin de prendre des décisions avec lui :
Cela paraît un peu banal à dire, mais en fait, c’est là, où pour moi tout se joue. Le cercle de concertation et de
prise de décision est l’endroit où s’exerce le pouvoir.
Pas le pouvoir dont nous avons l’habitude, pas le pouvoir avilissant, mais plutôt le pouvoir, la puissance dont
parle Mandela : Celui qui nous rend grand, intense, et merveilleux. J’y ai appris des outils, comme la gestion
par consentement issue de la sociocratie, mais qui sont aujourd’hui devenus pour moi, une pratique, un état
d’être. La pratique du cercle, la communication bienveillante, la pratique de créativité collective, le
développement de ma souveraineté, sont une porte d’entrée à mon évolution.
Pour faire avec l’autre, L’Université du Nous a choisi de naître :
Alors de ce cheminement personnel et de la rencontre d’Autres, est née cette organisation au drôle de nom.
Un nom comme une porte d’entrée, un parcours, vers l’Univers de la transformation personnelle au service de
Les Carnets MILLENIUM RECIPROCITY, chapitre 1 Gouvernance

29. la cité, de la planète, au service du grand Nous, donc de l’humanité où chacun-e peut réinventer sa propre
forme de gouvernance, écologique et respectueuse.
« L’Université du Nous existe pour m’apprendre à coopérer et contribuer avec tous les acteurs volontaires et
joyeux à la création par contamination positive, d’un nouveau monde, construit sur le modèle du vivant.
Elle m’offre un espace d’expérimentation, de transmission et d’accompagnement favorisant l’élévation de ma
conscience afin de construire des Nous actifs et engagés »
Elle a donc décidé d’émerger pour service chaque citoyen-ne, chaque organisation, association, souhaitant se
mobiliser pour changer de paradigme et re-devenir coopératif et solidaire. L’idée est de faire éprouver au
maximum ce que peuvent être ces outils issus de la sociocratie, de l’holacratie, de l’intelligence collective.
Alors, les séminaires proposés sont particulièrement expérientiels. Je dirais que les outils proposés s’ils restent
des outils « bien-pensant » nous mettront peu en branle, donc n’ébranleront pas nos conditionnements. Mais
si ces outils participatifs parviennent à nous faire bouger de l’intérieur et devenir une manière d’être au monde,
alors peut-être…
L’enjeu est bien de ré-apprendre à « faire ensemble » et de l’inventer avec ce que nous sommes ou ce que
nous allons devenir… Pour faire avec l’autre, j’ai besoin d’être ni Pour, ni Contre mais Avec :
Je suis Lydia, et je n’ai parlé qu’en mon « je ».
La seule évidence qu’il me reste, c’est qu’il n’y a que sur moi que je puisse agir, et que je fais de mon mieux
pour oser être « avec ». Pratiquer une gouvernance écologique est bien pour moi, un chemin de croissance. Et
vous que pratiquez-vous ?
Bien à Nous,
LYDIA PIZZOGLIO
Septembre 2012
www.universite-du-nous.org
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30. QUESTIONS CLES : PROBLEMATIQUE DE LA GOUVERNANCE
Les Défis
1.La Mondialisation s’est déroulée d’une façon très asymétrique
- Les secteurs a mondialisation rapide : Finance, commerce mais aussi crime organisé, terrorisme, évasion
fiscale, fardeaux écologiques, changement du climat etc.,
- Les secteurs de mondialisation lente : réponse concertée aux défis et surtout manque de gouvernance
mondiale. Nous prétendons gouverner le monde a partir de 194 nations souveraines membres des Nations
Unies et à un niveau plus bas, des milliers de gouvernements infranationaux (cantons, départements,
municipalités, états dans des régîmes fédéraux).
- La crise de la gouvernance : (1) pas de pilote dans l’avion (2) Les gouvernements en place se neutralisent par
des politiques contradictoires
- Résultats : Les acteurs non étatiques (multinationales, groupes de pression, mafias, cultes et sectes) mènent
le monde
2.Conséquences : déficit démocratique et grands dangers pour la planète Terre (écologiques, militaires,
inégalités sociales, effondrement économique etc).
3.Solutions ? Comme on ne peut pas arrêter la mondialisation, il faut au contraire chercher à l’équilibrer par
une meilleure gouvernance mondiale, continentale, nationale et locale.
Les Questions Clés
1. En supposant la construction d’un gouvernement mondial légitime et démocratique
Quels problèmes actuels seront à atténuer et mieux gérer ?
Quels problèmes actuels seront, au contraire empirés ?
Quels problèmes ne changeront pas du tout ?
2.Faut-il se diriger directement vers un gouvernement mondial ou procéder par étapes
Quels arguments pour un gouvernement mondial ?
Quels arguments pour des gouvernements ‘continentaux’ style Union Européenne avant de
procéder au gouvernement mondial ?
Faut-il au contraire privilégier le local ?
3. Du Think Tank au Do tank
Comment procéder ?
Quel est le rôle de la société civile ? etc.
Quel calendrier imaginer ?
Pour plus d’informations ... Consulter les sites web de la Nouvelle Ecole d’Athènes : Canada http://newschoolofathens.org -
http://www.neafrance.org et l’article du fondateur de la Nouvelle Ecole d’Athènes, Kimon Valaskakis, The Case for Global Governance
« Technology Forecasting and Social Change »
KIMON VALASKAKIS, PHD 1 octobre 2012
er
Ancien ambassadeur du Canada a l’OCDE / Président de la Nouvelle Ecole d’Athènes
Professeur titulaire de sciences économiques à l’Université de Montréal.
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31. L’INDUSTRIE LAITIERE : REGARDONS AU-DELA
DE LA FINANCE ET DES STATUTS
Pour regarder plus loin que la finance, regardons au-delà des statuts. La coopérative ou l’association ne
rendent pas obligatoirement les organisations plus solidaires avec leurs parties-prenantes. De même,
l’entreprise privée n’est pas toujours ce monstre froid, dont la seule raison d’être est de maximiser la valeur
pour l’actionnaire. Arrêtons de simplifier les schémas de gouvernance en adoptant une lecture mécaniste de la
création de richesse et de sa répartition. Regardons plutôt les faits et l’évolution dans le temps des règles de
gouvernance. Dans l’industrie agroalimentaire qui m’intéresse tout particulièrement, cohabitent les deux
modèles : les coopératives et les entreprises privées. Récemment, un défenseur des coopératives laitières
décrivait dans un quotidien économique, une vision idéalisée de la coopérative pour mieux l’opposer à
l’entreprise de capitaux en amalgamant entreprises familiales et grands groupes laitiers cotés en bourse. La
politique est indissociable de l’économique et du culturel.
Malheureusement, rares sont les individus à concevoir une réflexion équilibrée sur les 3 piliers. Le regard a
plutôt tendance à se focaliser sur une dimension pour ensuite induire une réalité tronquée. Dans le cas des
coopératives laitières, la coopération en tant que marqueur politique, a pour objectif affiché de développer les
activités de ses associés-coopérateurs et notamment de valoriser au mieux leur production de lait.
Malheureusement, la réalité économique n’est pas toujours en phase avec le postulat d’origine. Un rapport
européen précise que la formation des prix « upside-down » en cours dans le modèle coopératif - le
producteur reçoit ce qui reste selon le chiffre d’affaires - offre peu d’incitations pour les coopératives à chercher
à obtenir auprès de leurs clients un « meilleur prix que si elles négocient tout d’abord le prix de paiement du
lait avec leurs membres » comme le fait le secteur privé. Les coopératives sont elles-mêmes devenues des
multinationales et leurs pratiques se différencient assez peu de celles du modèle concurrent. La
mondialisation de l’industrie laitière a faussé la vision fondatrice de certains mouvements coopératifs et rendu
bien plus difficiles les efforts pour contrebalancer le pouvoir des grandes sociétés laitières. Et c’est bien là le
nœud du problème. La « course à la taille » des organisations, quel que soit le statut, s’est appuyée sur une
stratégie de captation de la valeur par vagues successives de concentrations. La dynamique a commencé
après guerre avec la disparition des transformateurs de taille intermédiaire dont le modèle de développement
était basé sur la stratégie de valorisation du terroir. Un modèle solidaire, « orthogonal » à la concentration
croissante.
La volonté de puissance couplée à la financiarisation, a permis à quelques firmes, privées ou coopératives, de
devenir des géants mondiaux, des prédateurs. Sur les 40 dernières années, des milliers d’industriels
indépendants ont été rayés de la carte du territoire.
Le mouvement de concentration a été d’une violence extrême : le PDG de la Générale Alimentaire, entreprise
qui sera absorbée par la suite par BSN (Danone), déclarait au milieu des années 60 : « il n’y a plus de place
pour les prolétaires dans le monde patronal ! ». L’idéologie de la technostructure aura complètement verrouillé
la gouvernance du secteur laitier avec l’appui d’un personnel politique fasciné par la très grande entreprise. La
réflexion sur la résilience du tissu industriel et des emplois sera balayée par un débat plus neutre sur la nature
statutaire de la firme « idéale ». De fait, un clivage illusoire entre la coopérative et l’entreprise privée viendra
occulter une recherche plus fondamentale sur la finalité et le sens des organisations. La volonté de puissance
incarnée par la dérive ultra-financière comblera le vide laissé par l’éthique, dimension totalement dissoute
après des décennies de globalisation des firmes.
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32. Pourtant, le portrait de l’entrepreneur en prédateur n’était pas la norme avant les 30 piteuses. Dans mon livre,
Le Royal Lisieux, je raconte l’histoire de l’entreprise familiale créée par mon arrière-grand père, Paul Gautier,
pionnier de l’industrie laitière. De 1870 jusqu’à la disparition de l’usine en 1980, la stratégie entrepreneuriale
impulsée par ma famille aura survécu à plus d’un siècle d’incertitudes économiques et politiques. Sa force
résidait dans la gouvernance équilibrée, véritable ADN culturel, favorisant la recherche de résilience. La
marque fondée sur la vocation à l’excellence et l’éthique de responsabilité, fit appel au célèbre affichiste
Leonetto Cappiello, inventeur de l’art publicitaire, pour réaliser son logo en 1933. C’est la naissance de l’image
du « Bon Homme Normand » avec sa tartine de beurre Gautier, une publicité efficace et sobre, immortalisant
le plaisir de consommer un bon produit issu du terroir. Mais l’entreprise, elle, ne passera pas le cap de la
financiarisation et son corollaire industriel : la « concentration ». Après son rachat, des centaines d’emplois
seront détruits. Un écosystème de proximité, structuré autour de la valorisation d’une ressource agricole
solidaire, le lait, d’une production industrielle « douce » et d’un circuit de distribution régional sera anéanti en
moins d’une décennie. Un exemple parmi tant d’autres. Si on redécouvre de nos jours les vertus de l’économie
locale et les circuits courts, c’est que l’heure du bilan a sonné. Les gains de productivité issus de la
concentration vont se diluer dans l’océan de dettes qui a nourri le phénomène dans tous les secteurs d’activité,
avec pour corollaire mortifère l’augmentation du chômage, de la précarité et l’épuisement des ressources
naturelles. Le patron d’un géant laitier à la pointe de la RSE (responsabilité sociale et environnementale)
écrivait dans un livre, « qu’une entreprise ne peut pas se développer dans un désert économique » : il était
temps de changer de regard !
EMMANUEL GAUTIER
Auteur du Royal Lisieux, un siècle d’Entrepreneuriat made « in Normandie » , Edition Charles Corlet
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33. LE BIEN COMMUN ET LA GOUVERNANCE
COMME ECOLOGIE SOCIALE
Le Bien Commun et l’écologie sociale
Les spécialistes d’économie politique s’attachent souvent à comprendre la gouvernance des biens communs
(au pluriel), c’est-à-dire la gestion des enjeux liés à l’environnement, la santé, ou le savoir par exemple. Ils les
décrivent autour de deux critères de base : la non-rivalité (la quantité de bien disponible n'est pas diminuée
par le fait que d'autres en bénéficient), et la non-exclusion[] (l'accès à un tel bien est libre)1. Or l'économie, à
elle seule, ne saurait rendre compte des multiples facteurs qui font le bonheur ou la misère d'un individu, d'un
groupe spécifique ou d'une classe sociale. Elinor Ostrom a ainsi démontré, en étudiant la gestion des
ressources naturelles, que des communautés d’individus pouvaient parvenir à s’auto-organiser pour gérer des
ressources commune2, selon leurs propres règles de nature constitutionnelle … et même, dans certains cas,
plus efficacement que via le marché ou l’Etat3.
Une discipline comme l'écologie sociale s'efforce ainsi de comprendre la manière d'être, et le comportement
des individus en les replaçant dans l'écosystème relationnel qui constitue à proprement parler leur milieu de
vie (notion de bien commun vécu)4. D’une part, pour que de tels biens se produisent, plusieurs membres
d’une communauté doivent pouvoir en jouir. D’autre part, étant vécus, ils se traduisent par un affect, un
sentiment, de l’ordre de l’immatériel.
Le Bien Commun (au singulier) peut alors être défini comme l'ensemble de ce qui soutient la coexistence, et
par conséquent l'être même des personnes. Le sentiment d'exister des individus est tributaire des formes
sociales et culturelles de coexistence5. Les biens communs vécus ont donc un versant matériel et un versant
immatériel. Dès lors qu’il associe ces deux versants, le Bien Commun est en même temps un bien personnel. Il
constitue le vécu de chacune des personnes qui y participent.
Objectiver les biens communs et susciter notre imaginaire
Si les biens communs vécus relèvent de l'expérience humaine, ils se révèlent difficiles à objectiver. L’humain
est alors porté à les idéaliser plutôt qu'à les penser tels qu'ils sont, à les regarder comme des valeurs, parfois
en tenant un discours édifiant, au lieu de les examiner comme des faits. Or cette problématique devient
cruciale dans un contexte où la gouvernance mondiale (macro) impacte la gouvernance située à un niveau
1
Ph. GOLUB, J.-M. MARECHAL, « Biens publics mondiaux », Dictionnaire de l'autre économie, J.-L. LAVILLE, A. D.
CATTANI, Folio, Gallimard, 2006.
2
Voir une synthèse des recherches d’Elinor Ostrom - première politiste nommée prix Nobel d’Economie, 2009 -, et en particulier
concernant les limites et cadres à imposer à l’autogestion : http://www.autogestion.asso.fr/?p=497.
3
Voir le cas de l’écotourisme par exemple : V. HACKER, « From biodiversity to institutional diversity. A case study of the
whales’ conservation by the EU”, JCER, UK, 2012.
4
F. FLAHAULT, « Où est passé le bien commun ? » - Ch V – Le bien commun - Le bien premier est la coexistence, Mille et Une
Nuits, 2011, p.113-11.
5
H. ARENDT, Condition de l’homme moderne (1958) – Pocket, coll; “Agora”, 2003. Le latin employait comme synonyme de
« vivre », l’expression « être parmi les hommes (inter homines esse).
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34. micro (individus, entreprises, organismes associatifs)6. Elle suscite d’ailleurs de nombreux travaux proposant
des solutions7, afin de faire face aux diverses crises que nous vivons aux plans économiques, sociales et
éthiques. Celles-ci peuvent en effet nous montrer des situations contraires au Bien Commun8.
La crise représente alors une opportunité, quoique dans un avenir plus qu’incertain, et donc potentiellement
dangereux9. Elle représente une chance, à condition qu’elle ait démontré la sous-estimation du rôle que jouent
à la fois les biens communs et la vie relationnelle dans l'existence humaine. Cela devrait nous inciter à nous
fixer, dans notre imaginaire de l'avenir, des ambitions d'un autre ordre[10]. En cela, les cultures extra-
européennes et les possibilités qu’elles offrent de penser autrement représentent une opportunité.
Gouvernance et dialogue interculturel
Ces enjeux liés à la gouvernance supposent donc d’adopter une vision du Bien Commun qui ne soit pas
anthropocentrée, et ce afin de favoriser des échanges collaboratifs. Des initiatives favorisent ainsi le dialogue
entre les civilisations11. D’autres comme ‘Initiatives of Change’12 se focalisent sur le lien entre les
changements personnels et ceux globaux afin d’inspirer, équiper et encourager les individus en tant que
porteur de confiance (trustbuilders). Enfin, des initiatives globales construisent des consensus internationaux,
retranscrits ensuite dans des Chartes13. Celles-ci visent in fine à décrire des programmes d’actions concrètes
développés ensuite au niveau local.
 Lier Bien Commun et écologie sociale permet ainsi d’orienter la gouvernance vers : des actions et des
résultats concrets et fondés sur la définition d’un ensemble de valeurs communes, des initiatives aux niveaux
régional et sous-régional; l’implication de nombreuses Parties prenantes au-delà des représentants des
pouvoirs publics … et surtout la cruciale implication mûrement réfléchie des jeunes pour leur avenir commun.
VIOLAINE HACKER
6
Voir par exemple le lien entre les politiques globales et la nécessité d’un leadership individuel évolutionnaire favorable à une
bonne gouvernance: A. GAUTHIER, « A call for evolutionary leadership to embody a radically new development paradigm »,
Presidency, n° 4, juillet 2012, pp. 80-86.
7
Voir par exemple sur l’économie de la connaissance : V. HACKER, « Building Media’s industry while promoting a community
of values in the globalization : from quixotic choices to pragmatic boon for EU citizens”, Politické vedy, Slovakia, 2011; “The EU
media policy and the EU2020 Strategy: European Union at the crossroads: The European perspectives after the global crisis,
Budapest College of Communication, Business and Arts (Ed.), Budapest, (2011) 123-153 (http://halshs.archives-
ouvertes.fr/halshs-00664140).
8
Sur le lien entre cette notion et les crises mondiales, voir : J. STIGLITZ, Rethinking Macroeconomics: What Went Wrong and
How to Fix It", Journal of Global Policy, 2(2), pp. 165-175; Voir son documentaire video : ‘Around the World : perils and
promises of globalization’ (http://www.stiglitz-thefilm.com).
9
J.-M. LEHU, "Pepsi-Cola : l'été de tous les dangers", Décision Marketing, n° 4, 1995.
10
M. REDIKER, P. LINEBAUGH, L'Hydre aux mille têtes. L'histoire cachée de l'Atlantique révolutionnaire, édition Amsterdam,
2008, voir chapitre VI : Rapports de force et bien commun - « Que faire ? ».
11
Voir par exemple, les engagements de l’Unesco (Dialogue entre les civilisations, les cultures et les peuples :
http://www.unesco.org/bpi/pdf/memobpi58_dialoguecivilizations_fr.pdf), et de forums internationaux tels que : Globalisation for
the Common Initiative (www.gcgi.org) ou World Forum-Dialogue of Civilizations (http://wpfdc.org).
12
http://www.us.iofc.org
13
Voir: Earth Charter (http://www.earthcharterinaction.org/content), Charter for Compassion: http://charterforcompassion.org/; et
prochainement Charter for Forgiveness.
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