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Impression numérique et presse quotidienne :
Une opportunité de marché
2
Sommaire
Le constat de la presse aujourd’hui.
La rupture numérique.
Les perspectives de marché.
Les freins à surmonter.
3
Sommaire
Le constat de la presse aujourd’hui.
La rupture numérique.
Les perspectives de marché.
Les freins à surmonter.
4
Le constat
• La presse en danger :
– Quelques chiffres :
Publicité
Titre
DFP 2009
(en ex)
Évolution
2009/2008
Audipresse
2009
Evol.2009/20
08
Évolution
2009/2008
LE FIGARO 314 947 –1,6 1 268 –2,3 –11,0
L’ÉQUIPE 303 305 –2,5 2 262 –5,8 –7,5
LE MONDE 288 049 –4,1 1 841 2,9 –15,1
AUJOURD’HUI EN France 183 571 –3,6 2 195 –2,5 7,1
LES ÉCHOS 121 357 0 703 –0,3 –12,4
LIBÉRATION 111 584 –9,5 739 –8,6 –2,2
LA CROIX 95 130 0 404 –15,3 –4,8
LA TRIBUNE 67 295 –10,6 364 –16,4 –18,8
PARIS TURF 61 875 –10,3 252 –5,4 –31,6
L’HUMANITÉ 47 801 –2,7 322 –15,1 –0,4
PARIS COURSES 30 675 –6,7 410 –7,5 138,7
FRANCE SOIR 22 722 –5,0 167 –9,4 –36,5
TIERCÉ MAGAZINE 21 169 –6,8 410 –7,5 6,4
INTERNATIONAL HERALD TRIB 20 604 –15,1 – – –
WEEK-END (2) 18 896 –9,0 410 –7,5 10,7
BILTO (2) 12 574 –2,3 410 –7,5 18,6
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• La presse en danger :
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+ 10 % pour le papier
35 % pour la distribution
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Le constat
• Un système industriel archaïque
– Une sous-utilisation des équipements :
• les rotatives offset tournent 3 à 4 heures par nuit seulement
pour produire les exemplaires.
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• la dernière installation du Figaro a coûté 80M€ et sera amortie
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– Une offre de production limitée :
• les rotatives ne peuvent réaliser que des journaux et sont
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10
• Une presse qui cherche à se réinventer :
– Réinventer sa proposition :
• Devenir un producteur de contenus à diffuser sur tous types de
supports.
– Réinventer son modèle d’organisation :
• un producteur de contenus n’est pas nécessairement
propriétaire de son outil de production.
– Réinventer son modèle de production :
• Revoir la logique de la grosse rotative offset difficilement
rentabilisable.
– Réinventer sa distribution :
• Alléger le premier niveau rendre possible l’abonnement porté.
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Le constat
11
Sommaire
Le constat de la presse aujourd’hui.
La rupture numérique.
Les perspectives de marché.
Les freins à surmonter.
12
La rupture numérique
La question du jour :
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numérique peut-il
représenter une
réponse aux
problèmes de la
presse
quotidienne ?
13
• Parce qu’il appuie là où ça fait mal :
– Le modèle de production :
• Désengagement : un transfert de l’actionnariat est possible vers
des prestataires qui imprimeront tous les formats.
– Le modèle de distribution :
• Géo-localisation : les centres sont situés au plus près des clients,
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développement du portage rendu possible.
– L’offre produit :
• Enrichissement de l’offre : la variabilité des données permettra
un micro-zonage éditorial et publicitaire.
– Le modèle social :
• Reclassement : des ouvriers du Livre sont potentiellement
transférables dans ces nouveaux centres, sous des conditions
contractuelles à définir.
La rupture numérique
14
La rupture numérique
• La rupture numérique : une profonde innovation dans
le schéma de production de la presse :
– Elle rapproche le moyen de production du client final,
– Elle permet d’adapter l’éditorial au contexte
géographique : l’outil industriel devient créateur de
valeur.
– Elle propose des machines parfaitement automatiques…
– … qui impriment tous types de formats…
– … qui réalisent d’autres types de travaux le reste du
temps : l’outil de production est utilisable 24/24, 7/7…
– … et, comble du cynisme qui sont moins rapides que
l’offset et donc, parfaitement adaptées à un marche en
décroissance.
15
Sommaire
Le constat de la presse aujourd’hui.
La rupture numérique.
Les perspectives de marché.
Les freins à surmonter.
16
Les perspectives de marché
• Comment ça marche ?
17
Les perspectives de marché
• Résultat :
– Certaines régions française enclavées sont difficiles à
servir dans de bonnes conditions.
– Il est quasi impossible de créer un système
d’abonnement portés pour la presse quotidienne en
région, car les journaux arrivent trop tard sur place
18
Les perspectives de marché
Un doux rêve pensez–vous ?
19
• Concrètement :
– Les titres réfléchissent concrètement à une
implantation sur une zone test :
2011
Les perspectives de marché
20
Les perspectives de marché
• Cette implantation est une bonne nouvelle car :
– C’est une première mondiale : l’ensemble
des titres de PQN seront imprimés sur
une presse numérique.
– Elle représentera un véritable laboratoire
qui permettra d’affiner les process de production de la
presse.
– Elle introduit un biais dans la logique actuelle de
production tout offset et permet de faire évoluer les
mentalités.
– Elle promet des perspectives à moyen terme concernant
l’offre produit.
21
Les perspectives de marché
Pour autant, des freins existent
encore :
Alors,
halte à l’enthousiasme béat !
22
Sommaire
Le constat de la presse aujourd’hui.
La rupture numérique.
Les perspectives de marché.
Les freins à surmonter.
23
Les freins à surmonter
• Les freins aujourd’hui :
– La compétitivité des machines :
• Le rapport prix/vitesse est défavorable.
• Il faut pouvoir créer des centres qui produisent 20 000
exemplaires/nuit avec une machine…
ou bien avec deux, mais pour le prix d’une !
• Le coût d’amortissement machine est trop élevé rapporté à
l’exemplaire.
– Le prix de l’encre :
• Malgré une chute du prix à la tonne saisissante depuis que
nous avons commencé à discuter, il est encore trop élevé
aujourd’hui.
24
• Les freins aujourd’hui :
– La qualité :
• Les exemplaires réalisés actuellement ne sont pas d’une
qualité suffisante, comparés à l’offset… sauf si on charge
en encre.
• Or la publicité nécessite une qualité de reproduction
irréprochable.
– Les mentalités :
• Les éditeurs comprennent l’intérêt de l’offset d’un point
de vue tactique : géographique.
• Ils n’ont pas encore perçu la richesse que propose le
numérique en matière de variabilité des données.
• Par ailleurs, il ne faut pas opposer Offset et numérique
=> risque de blocage psychologique inutile.
Les freins à surmonter
25
Les freins à surmonter
• Les freins aujourd’hui :
– Last, but not least : l’aspect social.
• Le syndicat du Livre fait partie de l’équation qui se dessine
et ne peut être écarté. Ce serait une erreur majeure.
• Il est nécessaire de poser les bases d’un nouveau modèle
social pour introduire le numérique.
26
Sommaire
Conclusion
27
Conclusion
• Une opportunité de marché :
– La presse quotidienne représente une réelle opportunité
de marché pour le numérique.
– Preuve en est l’installation d’une unité de production en
Corse.
– La taille de l’Eldorado en devenir est liée
• Aux efforts que feront les producteurs pour adapter leur
offre au marché.
• À la capacité des éditeurs à saisir (et non subir) le
changement et à le mener socialement.

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L'impression nuémrique, une solution pour la presse

  • 1. 1 Impression numérique et presse quotidienne : Une opportunité de marché
  • 2. 2 Sommaire Le constat de la presse aujourd’hui. La rupture numérique. Les perspectives de marché. Les freins à surmonter.
  • 3. 3 Sommaire Le constat de la presse aujourd’hui. La rupture numérique. Les perspectives de marché. Les freins à surmonter.
  • 4. 4 Le constat • La presse en danger : – Quelques chiffres : Publicité Titre DFP 2009 (en ex) Évolution 2009/2008 Audipresse 2009 Evol.2009/20 08 Évolution 2009/2008 LE FIGARO 314 947 –1,6 1 268 –2,3 –11,0 L’ÉQUIPE 303 305 –2,5 2 262 –5,8 –7,5 LE MONDE 288 049 –4,1 1 841 2,9 –15,1 AUJOURD’HUI EN France 183 571 –3,6 2 195 –2,5 7,1 LES ÉCHOS 121 357 0 703 –0,3 –12,4 LIBÉRATION 111 584 –9,5 739 –8,6 –2,2 LA CROIX 95 130 0 404 –15,3 –4,8 LA TRIBUNE 67 295 –10,6 364 –16,4 –18,8 PARIS TURF 61 875 –10,3 252 –5,4 –31,6 L’HUMANITÉ 47 801 –2,7 322 –15,1 –0,4 PARIS COURSES 30 675 –6,7 410 –7,5 138,7 FRANCE SOIR 22 722 –5,0 167 –9,4 –36,5 TIERCÉ MAGAZINE 21 169 –6,8 410 –7,5 6,4 INTERNATIONAL HERALD TRIB 20 604 –15,1 – – – WEEK-END (2) 18 896 –9,0 410 –7,5 10,7 BILTO (2) 12 574 –2,3 410 –7,5 18,6 Diffusion Audience
  • 5. 5 Le constat • La presse en danger : – Quelques chiffres :
  • 6. 6 Le constat • La presse en danger : – Une diffusion en chute,
  • 7. 7 Le constat • La presse en danger : – Des recettes publicitaires qui se dégradent et se répartissent sur d’autres supports, – La perte du monopole de diffusion avec l’arrivée de nouveaux usages de lecture.
  • 8. 8 Le constat • La presse en danger : – Des coûts de production et de diffusion exorbitants : 20 % pour l’impression + 10 % pour le papier 35 % pour la distribution
  • 9. 9 Le constat • Un système industriel archaïque – Une sous-utilisation des équipements : • les rotatives offset tournent 3 à 4 heures par nuit seulement pour produire les exemplaires. – Une immobilisation de capitaux important : • la dernière installation du Figaro a coûté 80M€ et sera amortie sur 20 ans. – Une offre de production limitée : • les rotatives ne peuvent réaliser que des journaux et sont contraintes par les formats qu’elles proposent. – Un modèle social en rupture : • Une répartition des rôles issue de la libération.
  • 10. 10 • Une presse qui cherche à se réinventer : – Réinventer sa proposition : • Devenir un producteur de contenus à diffuser sur tous types de supports. – Réinventer son modèle d’organisation : • un producteur de contenus n’est pas nécessairement propriétaire de son outil de production. – Réinventer son modèle de production : • Revoir la logique de la grosse rotative offset difficilement rentabilisable. – Réinventer sa distribution : • Alléger le premier niveau rendre possible l’abonnement porté. – Réinventer son modèle social : • Proposer une alternative d’organisation. Le constat
  • 11. 11 Sommaire Le constat de la presse aujourd’hui. La rupture numérique. Les perspectives de marché. Les freins à surmonter.
  • 12. 12 La rupture numérique La question du jour : en quoi le numérique peut-il représenter une réponse aux problèmes de la presse quotidienne ?
  • 13. 13 • Parce qu’il appuie là où ça fait mal : – Le modèle de production : • Désengagement : un transfert de l’actionnariat est possible vers des prestataires qui imprimeront tous les formats. – Le modèle de distribution : • Géo-localisation : les centres sont situés au plus près des clients, d’où des économies de coûts de distribution et le développement du portage rendu possible. – L’offre produit : • Enrichissement de l’offre : la variabilité des données permettra un micro-zonage éditorial et publicitaire. – Le modèle social : • Reclassement : des ouvriers du Livre sont potentiellement transférables dans ces nouveaux centres, sous des conditions contractuelles à définir. La rupture numérique
  • 14. 14 La rupture numérique • La rupture numérique : une profonde innovation dans le schéma de production de la presse : – Elle rapproche le moyen de production du client final, – Elle permet d’adapter l’éditorial au contexte géographique : l’outil industriel devient créateur de valeur. – Elle propose des machines parfaitement automatiques… – … qui impriment tous types de formats… – … qui réalisent d’autres types de travaux le reste du temps : l’outil de production est utilisable 24/24, 7/7… – … et, comble du cynisme qui sont moins rapides que l’offset et donc, parfaitement adaptées à un marche en décroissance.
  • 15. 15 Sommaire Le constat de la presse aujourd’hui. La rupture numérique. Les perspectives de marché. Les freins à surmonter.
  • 16. 16 Les perspectives de marché • Comment ça marche ?
  • 17. 17 Les perspectives de marché • Résultat : – Certaines régions française enclavées sont difficiles à servir dans de bonnes conditions. – Il est quasi impossible de créer un système d’abonnement portés pour la presse quotidienne en région, car les journaux arrivent trop tard sur place
  • 18. 18 Les perspectives de marché Un doux rêve pensez–vous ?
  • 19. 19 • Concrètement : – Les titres réfléchissent concrètement à une implantation sur une zone test : 2011 Les perspectives de marché
  • 20. 20 Les perspectives de marché • Cette implantation est une bonne nouvelle car : – C’est une première mondiale : l’ensemble des titres de PQN seront imprimés sur une presse numérique. – Elle représentera un véritable laboratoire qui permettra d’affiner les process de production de la presse. – Elle introduit un biais dans la logique actuelle de production tout offset et permet de faire évoluer les mentalités. – Elle promet des perspectives à moyen terme concernant l’offre produit.
  • 21. 21 Les perspectives de marché Pour autant, des freins existent encore : Alors, halte à l’enthousiasme béat !
  • 22. 22 Sommaire Le constat de la presse aujourd’hui. La rupture numérique. Les perspectives de marché. Les freins à surmonter.
  • 23. 23 Les freins à surmonter • Les freins aujourd’hui : – La compétitivité des machines : • Le rapport prix/vitesse est défavorable. • Il faut pouvoir créer des centres qui produisent 20 000 exemplaires/nuit avec une machine… ou bien avec deux, mais pour le prix d’une ! • Le coût d’amortissement machine est trop élevé rapporté à l’exemplaire. – Le prix de l’encre : • Malgré une chute du prix à la tonne saisissante depuis que nous avons commencé à discuter, il est encore trop élevé aujourd’hui.
  • 24. 24 • Les freins aujourd’hui : – La qualité : • Les exemplaires réalisés actuellement ne sont pas d’une qualité suffisante, comparés à l’offset… sauf si on charge en encre. • Or la publicité nécessite une qualité de reproduction irréprochable. – Les mentalités : • Les éditeurs comprennent l’intérêt de l’offset d’un point de vue tactique : géographique. • Ils n’ont pas encore perçu la richesse que propose le numérique en matière de variabilité des données. • Par ailleurs, il ne faut pas opposer Offset et numérique => risque de blocage psychologique inutile. Les freins à surmonter
  • 25. 25 Les freins à surmonter • Les freins aujourd’hui : – Last, but not least : l’aspect social. • Le syndicat du Livre fait partie de l’équation qui se dessine et ne peut être écarté. Ce serait une erreur majeure. • Il est nécessaire de poser les bases d’un nouveau modèle social pour introduire le numérique.
  • 27. 27 Conclusion • Une opportunité de marché : – La presse quotidienne représente une réelle opportunité de marché pour le numérique. – Preuve en est l’installation d’une unité de production en Corse. – La taille de l’Eldorado en devenir est liée • Aux efforts que feront les producteurs pour adapter leur offre au marché. • À la capacité des éditeurs à saisir (et non subir) le changement et à le mener socialement.