MANAGEMENT DES EQUIPES DANS UNE ENTREPRISE .pptx

MANAGEMENT DES EQUIPES
Cabinet Pragma Formation
Auteur: DJAKOURE Wilson
DU 26 FEVRIER AU 1er MARS 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

PLAN DE LA FORMATION
INTRODUCTION
I- MANAGEMENT DES EQUIPES
1. Définition
2. Rôle du manager
3. Les Principales fonctions du manager
II- LES OUTILS DU MANAGEMENT DES EQUIPES
1. 1 à 1 (1To1)
2. Feedback
3. Délégation
4. Coaching

III- MOBILISER UNE EQUIPE DE TRAVAIL
1. Définition
2. Objectifs
3. Pourquoi mobiliser
4. Comment mobiliser
5. Caractéristique d’un employé mobilisé
IV- DIRIGER UNE EQUIPE DE TRAVAIL
1. Définition
2. Comment diriger une équipe
3. Connaître son équipe
4. Compétence pour Diriger une équipe

V- COMMENT GERER UNE EQUIPE DIFFICILE
IV- LES ERREURS A NE PAS COMMETTRE PAR LE MANAGER
CONCLUSION

SEANCE 1
26 FEVRIER 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

INTRODUCTION
TROIS REVOLUTIONS
1. LE MANGEMENT S’APPREND
2. LE MANAGEMENT EST SIMPLE
3. MANAGER EST UN VERBE

REVOLUTION 1
LE MANAGEMENT S’APPREND
Manager maladroit = manager incompris !
Les “managés” se plaignent de leur manager, les
managers de leurs collaborateurs.
La croyance la plus catastrophique
“On est manager ou on ne l’est pas”, voire “on naît manager” !.
Le complexe de la piscine
On jette la personne dans la piscine et c’est une fois qu’elle sera noyé qu’on pensera à lui
apprendre à nager.

REVOLUTION 2
LE MANAGEMENT EST SIMPLE
N’imitez pas les stars
Si vous voulez apprendre à courir, ne demandez pas à celui qui a toujours été le
plus rapide. Il ne sait pas pourquoi il est rapide. Demandez plutôt à celui qui est
parti de loin et qui a du bosser et apprendre pour devenir un bon.
Ne démarrez pas par la théorie …
Il y en a une multitude et vous allez vous perdre.
Cela vous donnera une excuse pour ne pas passer à l’action.
…. Mais améliorez en pratiquant
Une fois que l’on a les bases, c’est dans l’action qu’on apprend.

REVOLUTION 3
MANAGER EST UN VERBE
Le complexe de la fonction
On croit qu’être manager c’est « manager ».
C’est le fait de manager qui fait de vous un manager
En français le verbe et la fonction s’écrive de la même manière. C’est peut être
ce qui prête à confusion
Que faire
On vous nomme, et du jour au lendemain, vous vous retrouvez avec le TITRE sans savoir
ce qu’il faut FAIRE.

MERCI
A DEMAIN

SEANCE 2
27 FEVRIER 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

DEFINITION
MANAGEMENT
DES EQUIPES
Art de Diriger
des équipes
Prendre des
décisions
stratégiques
Réalisation des
Objectifs

ROLES DU MANAGER
MANAGER
Mettre en
place
l’organisation
Mettre en
place les
conditions
Atteinte des
Objectifs

ROLES DU MANAGER
MANAGER
Permettre à chaque
membre de progresser et
d’évoluer
- Savoir faire
- Savoir être
- Procédures
- Outils
- etc
Sans perdre aucun des
membres de son équipe

ROLES DU MANAGER
Quatre points essentiels
• Développer une relation exceptionnelle avec les membres de l’équipe
• Parler en permanence de leur performance
• Confier régulièrement des responsabilités
• Faire progresser régulièrement en compétences les collaborateurs

LES PRINCIPALES FONCTIONS DU MANAGER
• PILOTER
• ORGANISER
• DELEGUER
• ANIMER
• DIRIGER
• CONTROLER

PILOTER
MANAGER Objectifs cohérents
Objectifs collectifs
Stratégie But à atteindre
Objectifs Individuels
Collectivement Individuellement

ORGANISER
MANAGER
Coordination des
actions
Répartition des
taches
• Qui fait quoi?
• Comment vont
évoluer les mission
de chaque membre
Gestion du Temps
• Moyen de
communication
• Qui informe le
manager ou le
manager de projet
• Sous quelle forme
• Elaborer un planning
en concertation avec
les concernés

DELEGUER
MANAGER
Trop de charges
• Confiance en soi
• Confiance en ses
aptitudes
• Gain en temps
• Implique les
membres
Membre capable

ANIMER
MANAGER Faire progresser
son équipe
• Encourager le développement
des compétences
• Formation de groupe
• Encourager le développement
personnel
• Système d’évaluation
• Outils de motivation de
l’équipe
Salariés plus
qualifiés
Faire progresser
l’entreprise
• Productivités
• Innovation
• Performance
• Pérennité
• Acquisition de
compétence
• Evolution dans leurs
carrières Auteur: DJAKOURE Wilson

DIRIGER
MANAGER Prendre des
décisions
Accepter par les
collaborateurs
Ne pas mettre en peril la
cohésion de l’équipe
• Leadership
• Aisance
relationnelle
Atteindre des
Objectifs

CONTROLER
MANAGER
Contrôle régulier
des objectifs
Objectifs atteint
Objectifs collectifs
Objectifs individuels
Non atteint
Actions Correctives
Objectif atteint
Non atteint
Actions Correctives

SEANCE 3
28 FEVRIER 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

LE BON MANAGER ET SES POUVOIRS
UN BON MANAGER C’EST QUOI?
La vraie question est : “ qu’est-ce qui ferait de vous un bon manager,
pour votre organisation, pour votre patron ? ”
Votre organisation vous confie une responsabilité, et vous donne du
pouvoir …
Elle attend quelque chose de vous.
Des résultats
La fidélisation

 Des résultats.
Vous pouvez être super sympa, communicant, inspirant, proche, etc. Si
vous n’obtenez pas de résultats, vous ne resterez pas longtemps en
poste. Un patron, quand il évalue ses managers, c’est cela qu’il regarde.

 De la fidélisation.
Si vous obtenez des résultats au prix d’un énorme turnover, votre
organisation ne sera pas très heureuse non plus.
Le coût de remplacement de bons éléments est très élevé. Si vous
obtenez une performance élevée au prix de l’épuisement mental
de vos équipes, au delà de votre éthique douteuse, on mettra en
doute vos capacités de manager.

OBTENIR DES RÉSULTATS
COMMENT FAIRE ?

LE BON MANAGER ET SES POVOUIRS
Vous êtes manager pour obtenir une performance, un résultat.
Un résultat: est la résultante d’une suite d’actions, de tâches.
● Jusqu’à maintenant, vous obteniez un résultat en réalisant les tâches nécessaires
vous même.
● En tant que manager, votre objectif devient d’obtenir des résultats en faisant
exécuter des tâches à vos collaborateurs.
● Il faut donc que vous incitiez vos collaborateurs à réaliser ces tâches.

Vous êtes manager pour obtenir une performance, un résultat.
Un résultat: est la résultante d’une suite d’actions, de tâches.
● Jusqu’à maintenant, vous obteniez un résultat en réalisant les tâches nécessaires
vous même.
● En tant que manager, votre objectif devient d’obtenir des résultats en faisant
exécuter des tâches à vos collaborateurs.
● Il faut donc que vous incitiez vos collaborateurs à réaliser ces tâches.

“ C’est simple et logique. Il suffit que je dise à
mes collaborateurs ce qu’il faut faire, qu’ils le
fassent et hop ! Le tour est joué. ”

Mais le tour n’est pas joué

En effet, pour que vos collaborateurs fassent ce que vous
avez décidé, il vous faut utiliser un levier, un pouvoir à
exercer sur eux.
Il y a 3 pouvoirs à votre disposition

3 POUVOIRS
 Le pouvoir hiérarchique
 L’autorité de compétence (expertise)
 L’influence

POUVOIR 1 : LE POUVOIR HIÉRARCHIQUE
Si vous trouvez que vos collaborateurs:
 ne prennent pas beaucoup d’initiatives intéressantes,
 qu’ils sabotent régulièrement vos plans,
 qu’ils ne donnent pas leur avis en face,
 qu’ils vous obligent trop souvent à leur rappeler qui est le patron,
c’est probablement que vous utilisez beaucoup cette forme de pouvoir.
C’est une erreur.

Le pouvoir qui s’use quand on s’en sert …
C’est le pouvoir que le manager est le seul à posséder. Il lui est confié par
l’entreprise. L’entreprise part du principe qu’il faut que vous puissiez contraindre
vos collaborateurs à travailler pour obtenir des résultats.

En effet, c’est vous qui décidez des congés, des licenciements, des promotions, des
embauches, etc.
Vous avez tout à fait les moyens de lui nuire …
Votre collaborateur le sait.
Inutile de le lui rappeler.

C’est la forme de pouvoir la moins efficace dans le long terme.
• C’est justement parce qu’il le sait qu’il ne faut pas s’en servir …
• Plus vous y avez recours, plus vous entamez votre légitimité.
• A chaque fois que vous dîtes « tu vas faire ceci parce que je suis ton chef », vous lui montrez que vous
n’êtes pas capable de lui demander quelque chose sans utiliser le pouvoir qu’on vous a donné.
• Que vous êtes incapable de lui expliquer, de lui faire confiance, de le voir comme une personne
douée de raison.

Ce pouvoir hiérarchique est-il inutile pour autant ?
Non.
• Il est utile si vous ne vous en servez qu’en dernier recours.
• C’est un peu l’arme de dissuasion nucléaire, celle dont tout le monde sait qu’elle existe.
• Et on vous respectera d’autant plus que vous ne l’utilisez peu et à bon escient

POUVOIR 2 : L’AUTORITE DE COMPETENCES
L’autorité de compétence est le pouvoir limitant …
Vous êtes l’expert, vous êtes le plus compétent du groupe donc il est normal que vous soyez le chef,
n’est-ce pas ? Être expert impose le respect.
 Au lieu de manager, vous veillez à rester au niveau technique.
 Au lieu de déléguer, vous faîtes à la place de vos collaborateurs, au lieu de faire de la place à vos
collaborateurs.
 Le patron est à la fois le meilleur vendeur, le meilleur technicien, le meilleur magasinier, le meilleur
comptable … C’est le meilleur en tout.

« Ce qui vous a amené ici ne vous amènera pas plus loin. »
Les compétences d’expert n’ont rien à voir avec les compétences de manager.
Elles vous légitiment peut-être mais ne vous aideront pas à mettre en action vos troupes.
Sachez que plus vous progresserez :
 moins votre réussite dépendra de votre expertise
 plus elle dépendra des autres.

En abusant de ce pouvoir, vous vous condamnez à terme
Que se passe-t-il le jour où un de vos collaborateurs devient meilleur que vous ?
 Vous devez lui céder votre place ?
 Devez vous vous arranger pour qu’il ne devienne jamais meilleur que vous ?
 Devez vous faire en sorte de ne recruter que des moins bons que vous ?
C’est la bonne formule pour que votre équipe stagne ou que vous alliez au burnout.

Vous menez un combat perdu d’avance
Il y a deux manières de réussir votre carrière.
 Soit vous devenez de plus en plus expert dans votre domaine, il faut alors développer vos hard
skills dans le domaine que vous visez.
 Soit vous devenez un bon manager, il faut alors développer vos soft skills et lâcher sur les hard
skills.
Et il faut faire un choix parce que les deux sont incompatibles.

Vous menez un combat perdu d’avance
En effet, on ne peut être expert que d’un ou deux domaines.
Or, devenir manager implique que vous allez gérer des domaines d’expertise de plus en plus
diversifiés.
Essayer de rester le meilleur expert de votre équipe dans tous ses domaines d’expertise ne mènera
qu’à deux chose : votre burnout ou une équipe pauvre en expertise.
Bref, votre connaissance sera désormais plus horizontale que verticale.

L’autorité de compétence est elle inutile ?
Non : c’est peut être grâce à elle que vous êtes arrivé à votre poste.
Par ailleurs, on ne peut pas manager efficacement sans rien connaître au domaine dans lequel
évoluent nos collaborateurs.
Il vous faut un minimum vital de connaissance et le reste vous sera apporté par vos collaborateurs
eux mêmes.

SEANCE 4
29 FEVRIER 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

POUVOIR 3 : POUVOIR RELATIONNEL
Le pouvoir relationnel est la capacité à influencer les autres pour leur faire faire ce
qu’ils n’auraient pas fait sans votre intervention.
Ce pouvoir, c’est la combinaison entre:
 Confiance,
 Charisme,
 Compréhension,
 Ecoute,
 Réciprocité.

Le pouvoir qui augmente quand on l’utilise !
 Le pouvoir hiérarchique sera parfois nécessaire mais le moins possible,
 L’autorité de compétence ne vous mènera pas loin
 Il reste ce pouvoir relationnel pour établir votre influence.

L’influence, ce n’est pas la manipulation
Manipuler, c’est influencer quelqu’un sans lui révéler ses objectifs. On essaie de l’influencer
à ses dépends et parfois en tentant de modifier sa perception du monde.
N’oubliez pas que vous cherchez à fidéliser vos collaborateurs.
Douteux
éthiquement
inefficace
Pistolet à un seul coup

Le manager influence ses collaborateurs par la mise en place des conditions d’une bonne
communication professionnelle et adoptant quatre comportements.
La capacité à influencer les autres

Les 4 comportements d’un bon manager
1. Communiquer en permanence avec ses collaborateurs
2. Parler en permanence aux collaborateurs de leur performance
3. Déléguer de manière massive et systématique
4. Inciter ses collaborateurs à s’améliorer en permanence

1: Communiquer en permanence avec ses collaborateurs
Le bon manager connait des détails sur leur vie personnelle, leur tempérament, ce qu’ils
aiment et n’aiment pas, etc.
A travers cette communication permanente, il crée un haut niveau de relation personnelle et
professionnelle avec ses collaborateurs.
Pas une relation banale, une relation puissante et profonde

2: Parler en permanence aux collaborateurs de leur performance
Le bon manger donne régulièrement son appréciation sur le travail effectué par ses collaborateurs.
Lorsque l’on dit “régulièrement”, ce n’est pas une fois par trimestre, c’est toutes les semaines, voire tous
les jours.

3: Déléguer de manière massive et systématique
Le bon manager est un obsédés de la délégation.
Tout ce qu’il peut confier à ses collaborateurs, il le fait.
Avec confiance et avec méthode.
Tout en gardant la responsabilité.
C’est à son niveau de délégation que l’on mesure la maturité d’un manager

4: Inciter ses collaborateurs à s’améliorer en permanence
Le bon manager ne laisse pas stagner ses collaborateur. Il les encourage à s’adapter en
permanence aux nouveaux challenges.
Cela passe par la formation classique mais aussi par un encouragement à améliorer leurs
compétences.

LES 4 OUTILS DU MANAGER

OUTILS FONCTIONS
1 à 1 Créer, développer et maintenir une relation professionnelle
de qualité avec votre collaborateur
Feed-Back Développer les comportements performants
Ajuster les comportements non performants
Délégation Augmenter l’efficacité et l’autonomie de l’équipe
Coaching Développer des compétences en adéquation avec les défis

Le 1 à 1 ou 1 To 1 est l’outil qui rend tout le reste possible en mangement des équipes.
C’est lui qui va bâtir et consolider la relation que vous aurez avec votre collaborateur.
Il vous permettra à la fois d’obtenir des résultats et de la fidélisation.
1: LE 1 A 1

Qu’est ce que le 1 à 1
Le 1 à 1 est un rendez vous
 Hebdomadaire;
 En tête à tête, privé;
 Avec votre collaborateur;
 Programmé pour toute l’année;
 Qui dure une demi-heure;
 Et est composé de 3 parties.

Hebdomadaire
Effectivement, si vous avez 10 collaborateurs, cela fait 5 heures par semaine, sans compter
les pauses entre chaque 1 à 1.
Mais pour votre collaborateur, cela représente 3,5 jours par an.
Si vous n’êtes pas capable de lui donner 3,5 jours par an (1,4% de son temps), vous n’êtes
pas le manager qu’il attendait.
Ce temps investi vous en fera gagner par ailleurs, ainsi qu’à votre collaborateur.

En tête à tête, privé
 C’est une démarche totalement individualisée.
 Ce n’est pas une réunion de groupe.
 C’est la seule manière de construire cette relation particulière avec votre collaborateur
car il est différent de son collègue.

Avec votre collaborateur
Votre collaborateur est la personne qui se situe directement en dessous de vous dans
l’organigramme.
 Pas deux étages plus bas.
 Pas une personne avec qui vous collaborez de temps en temps.

Programmé sur toute l’année
Si vous ne devez garder qu’un rendez vous, une réunion dans votre agenda, c’est le 1 à 1.
 C’est le rendez vous qu’on n’annule jamais et qu’on déplace parfois.
 Sa date est fixe, la même toutes les semaines.
 On ne décide pas de faire des 1 à 1 au fur et à mesure.
 On décide maintenant de les programmer pour toute l’année.

Qui dure une demie heure
 Si vous laissez vos entretiens dépasser une demi heure,
vous ne parviendrez pas à tenir le rythme.
 Si vous ne les faîtes pas toutes les semaines,
vous ne parviendrez pas à les contenir dans une demi-heure.

Qui dure une demie heure
Partie 1 10 minutes c’est le collaborateur qui parle / vous écoutez
Partie 1 10 minutes vous parlez
Partie 1 10 minutes on évoque l’avenir, suivi délégation et coaching
 Si votre collaborateur désire parler plus de 10 minutes, vous ne l’interrompez pas pour
passer à la suite.
 Vous ne l’interrompez que s’il dépasse la demi-heure.
 Le 1 à 1 est l’entretien de votre collaborateur. C’est lui qui parle.
 Et vous qui écoutez.

MERCI
A DEMAIN ????

SEANCE 5
01 MARS 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

2: LE FEED BACK
 C'est une forme de communication interpersonnelle qui consiste à exprimer un retour à son
interlocuteur sur ses actes.
 Le but est d'obtenir une modification ou un renforcement de ses actions. Il peut être positif
ou négatif, conditionnel ou inconditionnel.

 Nous avons vu que votre rôle en tant que manager est d’influencer les actions de vos
collaborateurs pour les faire parvenir à un résultat.
 Dans la grande majorité des cas, vos collaborateurs ne savent pas ce que vous pensez
vraiment de leur performance.
 Il est absolument nécessaire que vous les en informiez fréquemment.
Le Feed-back est indispensable pour encourager ou ajuster les comportements.

 Le mot comportement est à prendre dans le sens “action” et pas “attitude”.
 C’est à dire qu’un comportement se voit ou s’entend.
 Ce n’est pas un jugement ou une déduction.
Par exemple : “il est agressif” est une déduction faite suite à l’observation d’un comportement qui
est : “il parle fort, lève les yeux au ciel et pointe du doigt en me qualifiant de bon à rien”
Définition de “comportement”

Fréquemment
 Il est totalement inutile de faire les Feed-Back à plusieurs mois d’intervalle. Ils doivent avoir lieu
toutes les semaines, plusieurs fois par semaine.
 On ne doit pas attendre qu’un problème survienne avant de passer un gros savon à notre
collaborateur.
 C’est Inefficace, traumatisant et inutile.

Tourné vers l’avenir
En management traditionnel, on punit les mauvaises actions et on récompense les bonnes.
C’est inefficace car cela s’adresse au passé. Punir ne permet qu’une chose :
 le collaborateur s’adapte pour éviter la prochaine punition,
 Il ne cherche pas à améliorer sa performance.
Par ailleurs, cela vous obligera à le surveiller en permanence et il sapera le travail lorsqu’il sera
“hors radar”.
Le Feed-back au contraire incite à corriger le comportement ou à le renforcer.

Factuel
Le Feed-back ne s’adresse jamais à la personne pour lui coller une étiquette.
 Il décrit le comportement,
 l’impact de ce comportement,
 et invite le collaborateur,
 soit à renforcer ce comportement,
 soir à le modifier.
On ne cherche pas à “modifier” la personne, mais à améliorer son action.

Sans agressivité
 Si le Feed-back est chargé en émotion, son impact sera réduit car le collaborateur sera
submergé et le message brouillé.
 Si vous ne pouvez pas faire un Feed-Back sans sourire, ne faîtes pas le Feed-Back
 Par ailleurs, un Feed-back sera très court.
 Moins d’une minute.
 Ce n’est pas une discussion et ce n’est pas un échange argumenté.
 C’est une information.

Long terme
 Vous n’obtiendrez aucun changement de comportement durable, rapidement.
 La manière la plus rapide est de faire de nombreux Feed-Back, courts.
 Si vous voulez que votre collaborateur change son comportement, il faut répéter le Feed-Back
tant que le comportement persiste.
 Préparez vous donc à pratiquer le Feed-Back sur plusieurs semaines avant de voir un
changement.

En privilégiant le feed back positif
 Dans l’absolu, il n’y a pas de raison de faire plus de Feed-Back positifs que de Feed-Back
négatifs.
 L’être humain a une tendance naturelle à voir ce qui ne va pas.
 Donc, privilégier le Feed-Back positif vous incite à voir ce qui est positif.

LES 4 ETAPES DU FEED-BACK
1. préparer le Feed-Back en demandant au collaborateur son attention
2. décrire le comportement observé
3. décrire l’impact du comportement
4. demander un ajustement (si l’impact est négatif) ou renforcer (si l’impact est positif)

3: LA DELEGATION
 La plupart des managers ne parviennent pas à déléguer. Les chefs d’entreprise non plus et c’est la
raison majeure de leur stagnation.
 Pourtant c’est en “poussant” le travail et les décisions vers le terrain que l’on rend une
organisation plus efficace.
 C’est aussi de cette manière que l’on augmente l’intérêt de nos collaborateurs pour leur travail.
 On mesure la maturité d’un manager à son niveau de délégation.
 Une entreprise ne pourra pas se développer sans délégation.

3: En ne déléguant pas
 Vous vous sanctionnez vous même : vous risquez le Burn-Out et tuez votre carrière
 Vous sanctionnez vos collaborateurs : vous les empêchez de grandir et ils vous quitteront pour
cette raison
 Vous sanctionnez votre entreprise : vous empêchez son expansion en étant le goulot
d’étranglement des décisions

3: COMMENT FAIRE UNE DELEGATION
1) Vous devez d’abord construire la Confiance.
2) Cette confiance vous permet aussi d’admettre le Droit à l’erreur.
3) Il vous faut voir la délégation comme un processus
 Lancement
 Suivi et validation progressive
 Conclusion
4) Vous devez laisser votre collaborateur libre sur le “Comment”

PROCESSUS DE DELEGATION
 Lors de cet entretien, qui peut se faire au cours d’un 1 à 1, vous allez demander de l’aide à votre
collaborateur, lui présenter sa mission, et lui demander son acceptation. Ensuite vous entrerez
dans le détail du résultat attendu.
 Vous fixerez la date finale et les modalités de validation.
Lancement

Suivi et validation progressive
 C’est au cours des 1 à 1 suivants que vous et votre collaborateur ferez le point sur la progression
de la délégation.
 Votre assistance ou les modalités de contrôle que vous avez mises en place pour garantir le
minima de performance nécessaire (éviter les erreurs) seront levées au fur et à mesure.

Conclusion
Vous verrez que le niveau de performance est atteint et vous estimerez tous les deux que la tâche
est déléguée. Votre collaborateur continuera à l’optimiser mais sans votre accompagnement.
Vous pourrez commencer à réfléchir à la prochaine tâche à déléguer ….

4: LE COACHING
 En tant que manager, il est impératif que vous encouragiez vos collaborateurs
à progresser et à s’adapter en permanence.
 Certains progresseront rapidement et naturellement et ils seront demandeurs
de formations, d’autres pas. Pourtant, tout le monde est concerné …

Ce qui déclenche le coaching
 Avant de procéder au coaching, Il faut d’abord que vous ayez mis en place au moins le 1 à 1
 le Feed-Back : la personne ne parvient pas à adapter son comportement malgré vos
interventions
 la délégation : lorsque vous évoquez les étapes à franchir, il est évident qu’un besoin en
formation est nécessaire
 la mise en place des objectifs annuels fait apparaître des défis à venir qui nécessitent un
ajustement du niveau du collaborateur

Coaching contre Formation
 Un formateur transmet des compétences au collaborateur
 Un coach accompagne le collaborateur dans sa démarche

 Vous avez la responsabilité de l’adéquation entre les défis que vos collaborateurs ont à
relever et leur capacité à les relever.
 Vous ne pouvez pas leur demander de réaliser une performance sans leur donner les
moyens de le faire.
Votre responsabilité

La formation n’est pas une punition
 Certains collaborateurs sont tout à fait conscients de cela et seront demandeurs.
 Pour ceux-là, il est assez simple de démarrer le coaching.
 D’autres en revanche seront choqués de votre demande, sur le mode.
 Ils perçoivent en effet le coaching comme l’antichambre du licenciement, le confondant avec le suivi
professionnel.

Coaching et motivation
 On pense parfois que pour coacher, il faut avoir un “don” pour susciter la motivation.
 Ce n’est pas cela.
 Le coaching est une source importante de motivation naturelle pour certains de vos
collaborateurs, ceux qui ont le tempérament de progresser en permanence quel que soit le
domaine

Le flow
 Etat de performance maximale sans risque de burnout.
 Avoir une bonne adéquation entre le défi à relever et notre compétence.
 Le défi ne doit être ni trop simple (ennui et baisse de performance)
 Ni trop difficile (découragement et baisse de performance).

Développer ses points forts
 S’appuyer sur les points forts de votre collaborateur, que de lui faire améliorer les points que
vous estimez faibles.
 Composer toujours une équipe équilibrée (les points forts de l’un compensent les points
faibles de l’autre)
 Développer chez chacun ce qu’il sait bien faire et qu’il aime bien faire.
 Si le point faible affaibli l’équipe, on cherchera à donner le niveau minimum nécessaire

JE VOUS REMERCIE
BON WEEK END

SEANCE 6
04 MARS 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

COMMENT MANAGER UNE EQUIPE DIFFICILE?
Introduction
Manager une équipe c’est savoir utiliser les qualités de chaque salarié pour atteindre ou dépasser les
objectifs fixés par une entreprise.
Mais lorsque dans cette équipe, des personnalités difficiles freinent le travail collectif et nuisent à
l’entente entre collègues, il est essentiel en tant que manager de prendre rapidement les choses en
main !
Entre communication, gestion des projets et des conflits entre les membres de l’équipe, le rôle d’un
manager est riche en challenges.

Les personnalités difficiles à gérer au sein d’une équipe
 Le rebelle (ne porte pas grande attention aux règles ni à la hiérarchie),
 Le petit chef (aime parler fort et se faire remarquer),
 Le retardataire (n’arrive jamais à l’heure au travail),
 Le timide (ne s’exprime pas, ne donne jamais son avis)
 Le bavard (adore interrompre ses interlocuteurs)
 Le monsieur je-sais-tout…

Les type de comportements
 Les comportements agressifs qui sont généralement déstabilisateurs pour
l'entourage et peu productifs ;
 Les comportements passifs qui sont handicapants par l'inertie qu'ils
provoquent ;
 Les comportements chroniques des personnes qui ne peuvent se retenir
d'avoir un comportement gênant pour l'entourage;
 Les comportements caractériels qui se rapprochent de pathologies nécessitant
un traitement médical comme la paranoïa ou la schizophrénie.

Les attitudes générales à adopter face aux comportements
 Attendre le bon moment pour agir: il est parfois inopportun de vouloir intervenir sur le champ
lorsque l’attitude du collaborateur « agressif » montre la volonté d’envenimer la situation.
 Etre à l’écoute mais rester ferme: lorsque le râleur ou l’expert se manifeste, il n’est donc pas
souhaitable de contre-attaquer immédiatement, mais de procéder à une écoute avec une
reformulation des « doléances » et d’indiquer rapidement que dans un premier temps la décision ou
le point de vue qui fait l’objet de désaccord est maintenu mais que l’on a bien enregistré le point de
divergence.

 Discuter uniquement sur des éléments factuels et sur les conséquences des travers de
personnalité : Consigner les retards en le signifiant à la personne concernée et également les
conséquences de ces retards.
 Avoir un discours positif : il faut leur faire constater et reconnaître les problèmes qu’ils posent à
l’entreprise ou aux collègues en s’appuyant sur des faits précis.

 Dans la mesure du possible, s’appuyer sur le travers pour faire progresser ou changer
 Consigner les faits reprochés et les décisions prises en fin d’entretien

QUELQUES PERSONNALITES DIFFICILES A
GERER AU SEIN D’UNE EQUIPE

L’opportuniste
 Comment le reconnaitre ?
Il est imbu de lui-même, il s’écoute parler, ne sort jamais de l’idée de sa
carrière qu’il a constamment en tête. Il se passe et se repasse le film de tous
les avantages qu’il vise. Il fait ses plans et croit les optimiser par leur
répétition quotidienne.

L’opportuniste
 Comment le manager ?
L’opportuniste se sent reconnu par la valorisation de ce qu’il est et de ce qu’il fait. Il admet
d’ailleurs fort bien que les autres, les membres de son équipe, mais qui sont également ses
concurrents, puissent aussi être valorisés pour ce qu’ils ont pu réaliser.

L’opportuniste
 Comment éviter les conflits ?
Ne pas se laisser manipuler par ses compliments :
restez intransigeant(e) en ne le jugeant que sur ses qualités
professionnelles.

 Le blasé
Démotivé, le blasé ne s'intéresse à rien. Aucun projet, aucune
mission ne trouve grâce à ses yeux et chaque réunion semble être
une torture pour lui.

 Le blasé
Il faut essayer de savoir pourquoi il est démotivé : se trouve-t-il à un tournant de
sa carrière ? Il se peut que sa démotivation soit liée à un changement
d'organisation, le départ d'un collègue, un événement particulier. Peut-être se
sent-il mis à l'écart ?

 Le blasé
 Comment éviter les conflits?
Le risque de contagion est élevé et ces personnes sont très difficiles à gérer. Il
y a peu à en tirer si ce n'est sauvegarder les autres membres de son équipe.

 Le fuyant
 Comment le reconnaître?
Il est très en retrait et a peu de relation avec le groupe. Il se caractérise par son
hypersensibilité.
Il évite d’entrer en relation s’il n’est pas sûr que l’autre soit inconditionnellement
bienveillant à son égard.

 Le fuyant
 Comment le manager?
Proposez-lui des objectifs de difficulté très progressive.
Ne l’amenez surtout pas d’emblée à une réunion avec des personnes inconnues.
Faites-lui sentir que son opinion vous importe vraiment

 Le fuyant
Il faut tenter de le valoriser en lui confiant des objectifs à court
terme
Toujours avoir l'air à l'aise en sa présence.

 Le muet
Peu à l'aise à l'oral et en public, il cultive en revanche une vie intérieure riche,
d'où des qualités de créativité précieuses.
Il ne s'exprime pas, même lorsque quelque chose ne va pas.

 Le muet
Il est nécessaire de provoquer le dialogue et de lutter contre l'étiquette de timide
qui lui colle bien souvent à la peau.
Son manager doit donc prendre soin de le faire participer, en réunion.
Pour le mettre en confiance, on commence par des questions simples sur des
choses déjà réalisées.
Même si l'on a déjà l'information, cela permet de lancer le muet dans la
verbalisation et de lui signifier qu'on l'écoute comme les autres. On évite ainsi un
sentiment de mise à l'écart.

 Le muet
Pour se disculper, il prétend souvent qu'on ne lui avait rien dit ou pas assez bien
expliqué la tâche.
Il y a également le susceptible chez qui la moindre petite critique prend des
allures d'affront personnel.
Du coup, il faut toujours prendre des gants pour s'adresser à lui.

 Le manipulateur
Il agit le plus souvent dans son intérêt;
Il est menteur,
Il ne supporte pas la critique,
Il nie l’évidence,
Il ne tient pas compte des désirs de ses collègues,
Il accuse les autres quand c’est sa faute,
Il change d’opinion selon les situations,
Il divise pour mieux régner.

 Le manipulateur
Mettez de la distance : adoptez une attitude cordiale, mais dénuée de toute implication affective.
Posez les limites et sachez dire non, si vous estimez être dans votre bon droit.
Montrez-lui que ses remarques ne vous atteignent plus.
Montrez-lui que vous voyez clair dans son jeu.
Demandez-lui des précisions sur un projet, obligez-le à étayer ses arguments pour qu’il sorte de
son discours général et flou.
N’aimant pas être démasqué, il y a de fortes chances qu’il cesse ses agissements.

 Le manipulateur
Gardez le sens de l’humour et vous ferez de votre interlocuteur un allié.
Le manipulateur joue sur le fait que vous ne vous souviendrez pas, en prenant des
notes votre mémoire sera fidèle, gribouillez sur un cahier : date, heure, nature de
la demande, réponse apportée, solution proposée et solution finalement
adoptée... pour ne pas revenir dessus.
Ne pas laisser transparaitre les émotions négatives (doutes, sentiments...) car c'est
là dessus qu'il basera son offensive.

MERCIE
A DEMAIN

SEANCE 7
05 MARS 2024
KAYDAN TECHNOLOGY

 Le chronophage
 Le chronophage demande une attention démesurée. Toujours dans l'attente
d'un conseil, d'un avis, d'une validation...
 Il pourrait vous occuper à temps plein si vous ne le fuyiez pas.

 Le chronophage
 Il faut lui montrer beaucoup d'intérêt tout en le recentrant sur sa tâche.
 Ne répondez pas complètement à sa demande et ramenez-le toujours à
l'objectif.
 La plupart du temps, le chronophage est à la recherche de signes de
reconnaissance forts.
 Efforcez-vous de recadrer cette personne dont le discours est souvent
subjectif.

 Le chronophage
 Lorsque vous décidez de le rencontrer, fixez les limites à l'avance :
 Vous avez 15 minutes à lui accorder, pas une de plus.
 Soyez ferme et tenez-vous en à ce quart d'heure.
 Si vous n'avez pas eu le temps de faire le tour des points que vous deviez
aborder, tant pis.
 Il sera plus concis la prochaine fois.

 Le retardataire
 Systématiquement en retard, il a aussi toujours une bonne excuse à fournir.
 Il dérange tout le monde lorsqu'il arrive, donne une mauvaise image face à
la clientèle
 Il fait preuve de mauvaise foi.

 Le retardataire
 Il ne faut pas l'attendre en réunion, on commence sans lui
 Cela évitera de lui donner plus d'importance qu'il n'en mérite.
 Insistez sur l'importance de se conformer aux règles.
 En règle générale, il est déconseillé de mentionner les autres en
management mais vous pouvez faire une exception pour le retardataire

 Le retardataire
 Il faut bien faire comprendre que c’est une attitude intolérable pour que les
autres employés ne l’imitent pas en se disant qu’il n’y aura pas de
conséquences.
 Pensez à insister sur le fonctionnement d’un collectif en bonne intelligence
avec le respect des règles.

 Le bavard / Le blagueur
 Il parle de tout et se répète;
 Il fait des digressions à l'infini.
 Il lance et alimente des rumeurs.
 Il est souvent égocentrique et écoute peu les autres.
 Il peut parler à la place des autres, il cherche à être intéressant.

 Le bavard / Le blagueur
 Il faut le traiter avec un discours très positif, sans tenter de le ridiculiser et en
lui donnant si possible un ou des objectifs précis.
 Dans le cas de lancements de rumeur, il est nécessaire de lui rappeler les
valeurs de l'entreprise, que cela nuit à l'image, que cela peut influencer ses
collègues (et pas d'une bonne façon) et même l'opinion que les clients ont de
l'entreprise.

Le bavard / Le blagueur
.
Comment éviter les conflits?
 Il s'agit d'éviter ces situations ennuyeuses, ainsi lorsqu'il s'adresse à vous, il faut apprendre à
couper court à la conversation, rester debout lorsque l'interlocuteur est assis...
 On peut tenter d'orienter la discussion mais dans ce cas il faut être extrêmement préparé et
rester concentré.
 Si l'on doit lui parler, on peut choisir le moment le plus « favorable », à un moment de la
journée ou il sera occupé et donc moins libre d'engager une longue conversation.

 Le négatif
 Il annonce l'échec d'un projet avant même d'en connaître la teneur ?
 "Ca ne marchera jamais"...
 Il exprime de la peur face à un projet pour lequel il ne se sent pas à la
hauteur.
 Il aime généraliser ("on n'arrive jamais à rien avec vous", "ça ne sert à rien de
discuter puisque de toute façon, votre décision est déjà prise"...).

 Le négatif
 Il peut être extrêmement utile pour faire émerger des problèmes non
envisagés, soulever des détails essentiels...
 Tout l'art du manager va se situer dans sa capacité à orienter le négatif vers
une dimension 'solution'.

 Le négatif
 Pour transformer son énergie de façon positive, ne l'affrontez pas
directement. Le mieux c’est de le laisser aller au bout de ce qu'il a à dire.
 Puis, essayez de le faire s'exprimer sur les solutions qu'il préconise.
 Demandez-lui directement : « Qu'est-ce qui marcherait alors ? ». Si ses
propositions ne sont pas applicables, expliquez-lui de façon factuelle
pourquoi.
 En revanche, lorsqu'il participe à résoudre un problème, valorisez
ouvertement son apport. Il sera d'autant plus incité à apporter des pistes de
solutions à l'avenir.

LES ERREURS A NE PAS COMMETTRE
 Erreur n°1 : Vouloir tout contrôler
• Vouloir contrôler toutes les tâches opérationnelles de votre équipe entraine une
surcharge de travail pour vous.
• Le secret pour s’en sortir, c’est d’apprendre à déléguer et avoir confiance dans
votre équipe.

 Erreur n°2 : Ne pas recadrer
 Un manager qui ne sait pas recadrer est vu comme un manager faible par son
équipe.
 Un manager qui recadre tout le temps est considéré comme tyrannique.
 Pour faciliter le rapport avec votre équipe, prenez l’habitude de poser
explicitement les règles dès le début de votre prise de fonction ou d’un
nouveau projet.
 Faites simplement part de ce qui est interdit de faire et de ce qui est permis.
 C’est une manière de vous affirmer et de rassurer votre équipe.

 Erreur n°3 : Garder la tête dans le guidon (Se prendre pour un superman)
 Ne chercher pas à prouver votre valeur et de montrer que l’on a eu raison de
vous faire confiance.
 Arrêtez de répondre à toutes les sollicitations.
 Prenez les dossiers où vous apportez une valeur ajoutée.
 Déléguez les autres.

 Erreur n°4 : Ne pas travailler sur la cohésion d’équipe
 Négliger l’aspect cohésion d’équipe aura des conséquences fâcheuses
rapidement : démotivation, manque de sens, compétition malsaine, pas de
communication, etc.
 Voici quelques éléments qui renforcent la cohésion d’équipe :
 Avoir des réunions régulières d’équipe
 Partager votre vision
 Expliciter les règles
 Fêter les réussites ou les événements importants

 Erreur n°5 : Rester dans l’informel
 Vouloir garder le même type de relation que vous aviez auparavant avec vos
anciens collègues devenus vos collaborateurs.
 Votre poste de manager vous impose un devoir de réserve.
 Vous aurez accès à des informations que votre équipe n’aura pas à savoir.
 Eviter de critiquer sa hiérarchie devant son équipe, sinon celle-ci fera de
même et vous ne pourrez rien dire.

 Erreur n°6 : Prendre son équipe de haut
 Vouloir trop mettre de la distance pour rappelez que c’est vous le chef maintenant.
 Ils vous trouveront arrogant et vous aller passez finalement pour un chef avec peu
d’autorité, puisque vous êtes obligé de rappeler que vous avez du galon pour vous
faire respecter.
 Restez humble avant tout. Et travaillez sur votre posture de manager : passez de la
posture de donneur d’ordre à celle du manager ressource.

 Erreur n°7 : Prendre tout à cœur
 Plus on monte dans la hiérarchie, plus on est critiqué.
 Comme on ne peut pas plaire à tout le monde, cela va vite devenir
insupportable pour vous si vous prenez tout à cœur.
 Il est primordial que vous fassiez la part des choses.
 N’en faites pas une affaire personnelle

 Erreur n°8 : Diviser pour mieux régner
Il ne faut pas se servir des gens qui sont d'accord avec vous contre ceux qui sont
en désaccord ou ont un autre point de vue que le vôtre ;

 Erreur n°9 : Etre un tyran
 Il faut éviter d’être un éternel insatisfait,
 Etre irritable,
 Fliquer en permanence,
 Critiquer régulièrement le travail d'un collaborateur sans en connaître les
tenants et les aboutissants ;

 Erreur n°10 : Etre de mauvaise foi ou de jouer à la girouette
 La mauvaise foi entraine la trahison.
 C'est déroutant,
 Démotivant
 Détruit progressivement le climat de confiance.

MANAGEMENT DES EQUIPES DANS UNE ENTREPRISE .pptx

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à MANAGEMENT DES EQUIPES DANS UNE ENTREPRISE .pptx

Similaire à MANAGEMENT DES EQUIPES DANS UNE ENTREPRISE .pptx (20)

MANAGEMENT DES EQUIPES DANS UNE ENTREPRISE .pptx

Notes de l'éditeur