Manuel de Procedures Administrative, Financiere et Comptable des Unions ou Mutuelles Communales de Sante au Benin

Août 2015
République du Bénin
MANUEL DE PROCEDURES
ADMINISTRATIVE, FINANCIERE ET
COMPTABLE DES UNIONS OU
MUTUELLES COMMUNALES DE
SANTE AU BENIN
Avec l’appui de :
Fédération Nationale
des Mutuelles Sociales
(FENAMUS)

Manuel de procédures administrative, financière et comptable des mutuelles sociales au Bénin

AVANT PROPOS
Depuis 1995, se développent au Bénin des mutuelles de santé en réponse aux difficultés d’accès des populations
aux soins de santé dues à l’instauration, dans le système, du paiement direct des soins.
Ces mutuelles de santé qui fonctionnent sur la base de la solidarité sont portées, pour la plupart, par des
bénévoles élus parmi les membres. De ce fait, leur efficacité et leur crédibilité s’en trouvent réduites. Fort de cela
et tenant compte du nouveau contexte caractérisé par le vote du Règlement N° 07/2009/CM/UEMOA portant
règlementation de la mutuelle sociale au sein de l’UEMOA et la mise en place du Régime d’Assurance Maladie
Universelle (RAMU), le Conseil National des Structures d’Appui aux Mutuelles Sociales (CONSAMUS) a
choisi de faire de la professionnalisation des mutuelles de santé sa priorité.
Ainsi, CONSAMUS en collaboration avec l’USAID/PISAF a fait un état des lieux de la professionnalisation des
mutuelles et unions de mutuelles de santé en 2010. Sur la base des conclusions de cette étude, un forum national
de la mutualité est organisé par CONSAMUS en juillet 2010, toujours avec l’appui de l’USAID/PISAF.
A ce forum, des résolutions sont prises et des options sont faites quant à la professionnalisation des mutuelles. Il
s’agit notamment de :
 La nécessité pour toutes les mutuelles et unions de mutuelles de mettre en place et d’utiliser les outils de
gestion ;
 Doter chaque mutuelle de santé ou à défaut chaque union de mutuelles de sièges ;
 Doter chaque union de mutuelles d’outils et matériels informatiques ;
 Doter chaque union de mutuelles d’un Gérant ;
 Doter chaque union de mutuelles d’un comptable ;
 Recruter un médecin-conseil pour l’ensemble des mutuelles d’une zone sanitaire.
En 2012, CONSAMUS en collaboration avec le service de santé communautaire du Ministère de la santé a
élaboré un document intitulé « Politique et stratégies de professionnalisation des mutuelles de santé du Bénin »,
toujours avec l’appui de l’USAID/PISAF.
En juillet 2013, CONSAMUS a initié un atelier d’harmonisation des outils de gestion utilisés par les différentes
structures d’appui aux mutuelles de santé.
En 2014, faisant de la structuration des mutuelles de santé un élément de professionnalisation, CONSAMUS a
mis en place les Conseils Départementaux de la Mutualité Sociale (CDMS) qui sont les faîtières des mutuelles au
niveau des départements.
Toujours en 2014, il a été mis en place la Fédération Nationale de la Mutualité Sociale du Bénin (FENAMUS),
avec les concours conjoints de la coopération suisse, l’USAID/HFG et la CTB/PASS-Sourou.
En 2015, grâce à l’appui de l’USAID/HFG, CONSAMUS a procédé à l’élaboration d’un manuel de
professionnalisation dont l’élément central est le manuel de procédures administrative, financière et comptable.
Ce manuel constitue un guide, non seulement pour les mutuelles, mais aussi pour leurs faîtières et les structures
d’appui, en vue d’un meilleur suivi. Son utilisation correcte améliorera, sans nul doute, la gestion, l’efficacité et
la crédibilité des mutuelles et unions de mutuelles.
Je vous invite et vous encourage à en faire votre bréviaire pour un meilleur rayonnement du mouvement
mutualiste dans notre pays, le Bénin.

Table des matières
Sigles et abréviations ..................................................................................................................................i
Liste des tableaux.......................................................................................................................................ii
Liste des graphiques..................................................................................................................................iii
INTRODUCTION .......................................................................................................................................1
OBJECTIF DU MANUEL DE GESTION..............................................................................................3
Chapitre 1 : Organisation du mouvement mutualiste........................................................................4
1.1 Organigramme d’une Union de mutuelles............................................................................5
1.2 Description des organes............................................................................................................6
CHAPITRE 2 : ORGANISATION TECHNIQUE D’UNE MUTUELLE DE SANTE .................10
2.1 - La gestion des adhésions......................................................................................................10
2.2 - La Gestion des cotisations ................................................................................................... 11
2.3 - Le contrôle des droits aux prestations ..............................................................................12
2.4 - La facturation et le contrôle des factures des prestataires...........................................13
2.5 - L’enregistrement des prises en charge..............................................................................14
2.6 - L’autorisation et l’exécution du paiement des soins.......................................................15
CHAPITRE 3 : LES PROCEDURES ADMINISTRATIVES............................................................16
3.1- Description du plan d’actions ................................................................................................16
3.1.1 Utilité d'un plan d'actions..............................................................................................16
3.1.2 Les pièges...........................................................................................................................16
3.1.3 Les clés de succès d'un plan d'actions..........................................................................17
3.1.4 Les principales étapes.....................................................................................................17
3.1.5 Modèle de plan d'actions ...............................................................................................19
3.2 Organisation et conduite d’une réunion et de séance de travail....................................20
3.2.1 Avant la réunion...............................................................................................................20
3.2.2 Pendant la réunion ..........................................................................................................21
3.2.3 Après la réunion...............................................................................................................23
3.3 Gestion de courriers.................................................................................................................24
3.3.1 Classification du courrier...............................................................................................24
3.3.2 Traitement du courrier reçu ..........................................................................................25
3.3.3 Traitement du courrier départ ......................................................................................26
3.4 Gestion des Ressources Humaines.......................................................................................28
3.4.1 Du recrutement au licenciement du personnel .........................................................28
3.4.2 Livres nécessaires à tenir...............................................................................................29
3.4.3 La constitution de dossiers du personnel....................................................................30
3.4.4 Les procédures comptables nécessaires ......................................................................30
3.4.5 Les missions......................................................................................................................34

CHAPITRE 4 : PROCEDURES FINANCIERE ET COMPTABLE DES MUTUELLES DE
SANTE.........................................................................................................................................................36
4.1 Procédures financières ............................................................................................................36
4.1.1 Les ressources d’une union ou mutuelle communale de santé ..............................36
4.1.2 Les opérations de trésorerie ..........................................................................................37
5 Gestion de la caisse..................................................................................................................39
6 Procédure de mobilisation des ressources internes. .........................................................41
4.2 Les procédures comptables.....................................................................................................42
4.2.1 Pièces comptables ............................................................................................................42
4.2.2 Les supports comptables ................................................................................................43
a. Le journal...................................................................................................................................43
b. Le grand-livre............................................................................................................................44
c. La balance..................................................................................................................................44
4.2.3 Le Système Minimum de Trésorerie des mutuelles de base (petites mutuelles)45
4.2.4 La comptabilité des unions de mutuelle de santé : système normal du PCMS..48
a. Des frais d’adhésions...............................................................................................................48
b. Des cotisations ..........................................................................................................................48
c. Des dons et legs ........................................................................................................................49
d. Des subventions d’investissement publiques ou privées .................................................49
e. des prêts obtenus auprès des banques, de l’Etat ou d’autres organismes et les dettes
vis-à-vis d’autres tiers......................................................................................................................49
f. Des biens ....................................................................................................................................49
g. Du paiement des prestataires de soins................................................................................50
h. Des autres dépenses ................................................................................................................50
4.3 Les outils de gestion ................................................................................................................51
4.4 Le budget prévisionnel et son exécution .............................................................................52
4.5 Le bilan et le compte de résultat...........................................................................................57
4.5.1 Le bilan...............................................................................................................................57
4.5.2 Le compte de résultat......................................................................................................59
4.5.3 Quelques ratios ou règles prudentielles......................................................................64

Manuel de procédures administrative, financière et comptable des mutuelles sociales au Bénin Page i
Sigles et abréviations
ADMAB Association pour le Développement de la Mutualité Agricole au Bénin
AG Assemblée Générale
ANMC Alliance Nationale des Mutualités Chrétiennes de Belgique
BIT/STEP Bureau International du Travail /Stratégies et Techniques contre
l’Exclusion sociale et la Pauvreté
BORNEfonden Fondation Danoise pour les Enfants
CA Conseil d’Administration
CDMS Conseil Départemental des Mutuelles de Santé
CIDR Centre International de Développement et de Recherche
CMPS Caisse Mutuelle de Prévoyance Sociale
CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CONSAMUS Conseil National des Structures d’Appui aux Mutuelles Sociales
CS Comité de Surveillance
DE Direction Exécutive
DGT Direction Général du Travail
FENAMUS-B Fédération Nationale de la Mutualité Sociale du Bénin
GROPERE Groupement pour la Promotion et l’Exploitation des Ressources de
l’Environnement
HFG Health Finance and Governance Project/ Financement et gouvernance
de la santé
IMF International Monetary Fund
MSA Mutualité Sociale Agricole de France
OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
ONG Organisation Non Gouvernementale
PCMS Plan Comptable des Mutuelles Sociales
PISAF Projet Intégré de Santé Familiale au Bénin
PROMUSAF Programme d’appui aux Mutuelles de Santé en Afrique
SEIB-SA Société d’Electricité Industrielle et de Bâtiment – Société Anonyme
SOLIDEV Solidarité et Développement
SYSCOHADA Système Comptable de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique
du Droit des Affaires
TAFIRE Tableau Financier des Ressources et Emplois
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
UCMS/MC Union Communale des Mutuelles de Santé / Mutuelle Communale
UEMOA Union Economique Monétaire Ouest Africaine
USAID Agence des Etats-Unis pour le Développement International
WSM Solidarité Mondiale

Manuel de procédures administrative, financière et comptable des mutuelles sociales au Bénin Page ii
Liste des tableaux
Tableau 1: Composition du Conseil d'Administration d'une Union ou Mutuelle Communale ..6
Tableau 2: Maquette d'une Attestation de soins ................................................................................14
Tableau 3: Maquette du registre des Prestations ..............................................................................15
Tableau 4: Modèle de plan d'actions .....................................................................................................19
Tableau 5: Modèle de liste de présence ................................................................................................22
Tableau 6: Récapitulatif de la procédure de gestion des ressources humaines...........................31
Tableau 7: Maquette d'un livre de caisse ou de banque ...................................................................40
Tableau 8: Maquette du journal.............................................................................................................43
Tableau 9: Maquette du grand livre......................................................................................................44
Tableau 10: Maquette de la balance .....................................................................................................45
Tableau 11: Maquette du registre des adhérents...............................................................................46
Tableau 12: Maquette du registre des achats.....................................................................................46
Tableau 13: Maquette du journal de trésorerie..................................................................................47
Tableau 14: Maquette du journal des opérations diverses...............................................................47
Tableau 15: Maquette du budget prévisionnel ...................................................................................54
Tableau 16: Maquette de la fiche de suivi budgétaire ......................................................................56
Tableau 18: Récapitulatif d'un bilan selon le PCMS.........................................................................58
Tableau 19: Maquette du compte de résultats....................................................................................60
Tableau 20: Maquette d'un compte de résultat ..................................................................................63
Tableau 21: Tableau de classification des indicateurs de contrôle.................................................64
Tableau 22: Tableau de classification des indicateurs de gouvernance et de gestion................66

Manuel de procédures administrative, financière et comptable des mutuelles sociales au Bénin Page iii
Liste des graphiques
Graphique 1: Organisation de la mutualité de santé au Bénin .................................................. 4
Graphique 2: Organigramme d'une Union de Mutuelles de Santé ou d'une Mutuelle
Communale...................................................................................................................................... 5
Graphique 3: Processus d'élaboration du plan d'action ............................................................. 18
Graphique 4: Synthèse du processus de réunion ...............................................................................24
Graphique 5: processus de traitement des courriers reçus..............................................................26
Graphique 6: Processus de traitement des courriers départ...........................................................27
Graphique 7: Processus de recrutement du personnel .....................................................................29
Graphique 8: Processus de gestion de la caisse de menues dépenses ...........................................41

Manuel de procédures administrative, financière et comptable des mutuelles sociales au Bénin Page 1
INTRODUCTION
L’instauration du paiement direct des soins de santé a entraîné dans les
pays d’Afrique Occidentale et du Centre plusieurs formes d’exclusions des
populations aux soins de santé de qualité.
Au Bénin, l’accessibilité financière des populations, notamment pauvres et
vulnérables, aux soins de santé reste un défi majeur à relever. Pourtant, selon
les Comptes Nationaux de la Santé réalisés en 2013 par le Ministère de la Santé,
les ménages supportent 40% des dépenses de santé alors que l’Etat en assure
29%. Les partenaires techniques et financiers contribuent à concurrence de 24%
tandis que la part des assurances et mutuelles de santé s’élève à 6%.
L’exclusion financière des ménages des soins de santé se manifeste de
façon saisonnière, partielle, temporaire ou permanente et tient
fondamentalement à leurs faibles capacités économiques et financières.
Les acteurs de l’économie informelle et du monde paysan, qui ne
bénéficient d’aucun mécanisme formel de protection sociale, sont les plus touchés
par cette exclusion.
Face à cette situation, la promotion des mutuelles de santé s’est avérée
incontournable pour réduire les barrières financières aux soins de santé au sein
des ménages à travers la mutualisation du risque maladie, la mise en commun
des moyens et la gestion démocratique du système.
Dans cette optique et depuis près de deux décennies déjà, des mutuelles de
santé se développent - un peu partout pour assurer un accès facile aux soins de
santé de qualité à coût abordable aux populations en générale et celles du secteur
informel et agricole en particulier.
A l’instar des autres pays d’Afrique Occidentale, le Bénin a connu une crise
de financement du secteur de la santé dans les années 70/80. Cette crise a eu
pour conséquence, l’exclusion de la majorité des populations aux soins de santé de
qualité, notamment les acteurs de l’économie informelle et du monde paysan.
La situation s’est aggravée dans les années 90 suite à la dévaluation du
franc CFA en janvier 1994. La diminution du pouvoir d’achat des populations a
renforcé, dans le secteur de la santé, les pratiques que sont :
- l’automédication ;
- le recours exclusif à la médecine traditionnelle ;
- l’utilisation des médicaments de la rue ;
- la faible fréquentation des formations sanitaires (autour de 30% dans la
période).
Le contexte était aussi caractérisé par la faible couverture sanitaire et
l’insuffisance de personnel soignant qualifié.

Les premières mutuelles de santé au Bénin ont donc vu le jour dans ce
contexte, en 1995 notamment avec la Coopération suisse à travers l’ONG
française Centre International de Développement et de Recherche (CIDR), d’une
part et Solidarité Mondiale (WSM) et l’Alliance Nationale de la Mutualité
Chrétienne (ANMC), d’autre part. Mais avant, en 1989, Association pour le
Développement de la Mutualité Agricole au Bénin (ADMAB) a tenté une
expérience pilote à Agbokpa dans la commune d’Abomey avec l’appui de la
Mutualité Sociale Agricole (MSA) de France.
Depuis lors, le mouvement n’a cessé d’évoluer et aujourd’hui, plusieurs
structures sont engagées dans la promotion et le développement des mutuelles de
santé au Bénin. Il s’agit, entre autres de :
- Afric’Mutualité ;
- Bureau International du Travail (BIT), à travers le programme Stratégies
et Techniques contre l’Exclusion sociale et la Pauvreté (STEP) ;
- BORNEfonden ;
- Louvain Coopération au Développement, à travers l’ONG Groupement
pour la Promotion et l’Exploitation des Ressources de l’Environnement
(GROPERE) ;
- SOLIDEV ;
- USAID à travers le Projet Intégré de Santé Familiale (PISAF) ;
- l’Etat, à travers la Direction Générale du Travail (DGT) et surtout le
Caisse Mutuelle de Prévoyance Sociale (CMPS) ;
- et bien d’autres structures nationales engagées dans le développement des
initiatives mutualistes à travers le pays.
Les premières véritables expériences de mutuelles de santé au Bénin,
remontent au début des années 90. Le mouvement a rapidement connu une
évolution croissante allant de 11 mutuelles en 1997 à 191 en mars 2010. Depuis
2011, d’autres initiatives sont en gestation à travers le pays avec le concours de la
Subvention Round 9 du Fonds Mondial de lutte contre le paludisme, le VIH-
SIDA et la tuberculose dont la Société d’Electricité Industrielle et de Bâtiment –
Société Anonyme (SEIB-SA) est Principal Récipiendaire.
Le mouvement n’a donc cessé de grandir et de se développer, même si la
préoccupation majeure actuelle reste et demeure le renforcement, la
consolidation, la structuration et la professionnalisation de l’existant.

OBJECTIF DU MANUEL DE GESTION
Le manuel des procédures de gestion administrative, financière et
comptable formalise les principales procédures de gestion administrative,
financière et comptable d’une mutuelle de santé.
Ce manuel est réservé au personnel et aux responsables élus des mutuelles
et réseaux de mutuelles de santé afin de les guider dans la gestion
professionnelle de leurs ressources et des différentes activités menées. Il n’est pas
rare de découvrir de nombreux problèmes de comptabilité au sein des mutuelles
de santé dus surtout au manque de pièces justificatives ainsi que de
l’organisation financière et aussi d’un manque d’information sur la gestion
financière. Mieux, les difficultés de retracer la mémoire des structures de
mutualité sociale sont toujours actuelles et il importe de leur apporter une
solution idoine.
Ce manuel a pour objectifs de :
 décrire l’organisation technique de la mutualité sociale, notamment celle
de santé ;
 décrire les procédures administratives devant régir une mutuelle ou un
réseau de mutuelles de santé ;
 décrire les techniques financières et comptables d’une mutuelle de Santé ;
 s’assurer que les prévisions de trésorerie ont été correctement établies et
adéquatement exécutées;
 décrire les procédures des dépenses dans les conditions garantissant
un contrôle interne efficace, en formalisant les contrôles à effectuer
ainsi que les responsables de ceux-ci, à chaque étape d’exécution des
dépenses ;
 décrire les procédures de la collecte des recettes (Cotisations des
adhérents, etc.) ;
 s’assurer que la mutuelle est gérée selon les normes et les principes
de gestion financière reconnus en matière de mutuelle de santé,
notamment le règlement spécifique sur la comptabilité des mutuelles de
santé.
Le but principal de ce manuel de procédures administrative, financière et
comptable se ramène ainsi à fournir une série de normes et de procédures
standardisées en matière de gestion administrative, financière et comptable
d’une mutuelle de santé.

Chapitre 1 : Organisation du mouvement mutualiste
L’organisation des mutuelles de santé au Bénin est diversifiée selon les
orientations et besoins des différents partenaires qui accompagnent le
mouvement mutualiste. Cependant, avec les différentes rencontres de
concertation entre les partenaires, les structures étatiques et les faîtières
(communales, départementales et nationales) de mutuelles de santé dans le cadre
de la professionnalisation de la gestion et des activités des mutuelles de santé, il
est souhaitable d’adopter une structuration simple mais efficace permettant de
mettre en commun les énergies des élus mutualistes et le personnel des
mutuelles de base ou des unions de mutuelles. A cet effet, il est nécessaire
d’avoir une structuration de l’organisation des mutuelles de la base au sommet.
Conformément à la politique et aux stratégies de professionnalisation des
mutuelles de santé 2013-2017, il importe donc de standardiser la structuration
avec une mutuelle de santé par arrondissement qui signe des conventions de
partenariat avec tous les centres de santé et les unités de soins agréés de
l’arrondissement afin que les soins soient le plus proche possible des mutualistes.
L’ensemble des mutuelles de santé d’arrondissement doivent s’unir pour créer au
niveau communal une Union Communale des Mutuelles de Santé. Ces unions
doivent ensuite se mettre ensemble à l’échelle départementale pour avoir le
Conseil Départemental des Mutuelles de Santé qui à leur tour mettront sur pied
la Fédération Nationale des Mutuelles de Santé du Bénin.
Ainsi, on a l’organisation suivante du mouvement mutualiste au niveau
national :
Graphique 1: Organisation de la mutualité de santé au Bénin

Au niveau gouvernemental, il importe de créer une direction de la
mutualité sociale au sein du Ministère de la Santé qui se chargera du
développement et de l’accompagnement du mouvement mutualiste en cours au
Bénin. L’Agence Nationale de l’Assurance Maladie doit également être mise à
contribution pour une bonne articulation entre les pratiques des mutuelles de
santé et le Régime d’Assurance Maladie Universelle (RAMU).
Au niveau des unions communales, la structuration suivante peut être
adoptée en termes d’organisation interne des unions de mutuelles de santé.
1.1 Organigramme d’une Union de mutuelles
Graphique 2: Organigramme d'une Union de Mutuelles de Santé ou d'une Mutuelle
Communale
A la base, tous les organes électifs existeront et les mutuelles seront
animées par les élus mutualistes qui percevront mensuellement des indemnités
forfaitaires pour le travail à faire, notamment la mobilisation sociale pour une
meilleure pénétration de la population et le recouvrement des cotisations.

1.2 Description des organes
1.2.1 L’Assemblée Générale
L’Assemblée Générale (AG) d’une Union Communale est composée des
présidents, secrétaires et trésoriers ainsi que des deux premiers membres du
comité de surveillance des mutuelles de base la composant.
L’AG est aussi l’organe délibérant. Elle statue sur toutes les questions
importantes engageant la vie de l’organisation. Elle procède à l’élection en son
sein des membres du Conseil d’Administration (CA) et du Comité de
Surveillance, approuve le recrutement du personnel nécessaire.
1.2.2 Le Conseil d’Administration
Le Conseil d’Administration est l’organe chargé de la mise en œuvre des
décisions de l’AG et des différentes orientations stratégiques ainsi que le plan de
travail adopté. Il doit veiller à la bonne exécution de toutes les décisions prises et
les activités planifiées. C’est l’organe de représentation de l’Union Communale
des mutuelles de santé. Ces membres sont élus en AG pour un mandat de trois
(03) ans renouvelables.
Autant que possible, le CA doit être composé de membres de l’AG de
l’union, engagés et dévoués pour la cause communautaire tout en faisant en sorte
que chaque arrondissement couvert par l’union ait au moins un représentant afin
de faciliter le travail de mobilisation sociale sur le terrain. Dans tous les cas, il
est souhaitable d’avoir un CA composé de 13 membres élus en AG. Le Conseil
d’Administration doit être composé de :
Tableau 1: Composition du Conseil d'Administration d'une Union ou Mutuelle
Communale
Ordre Postes
01 Président
02 Vice-président
03 Secrétaire Général
04 Secrétaire Général Adjoint
05 Trésorier Général
06 Trésorier Général Adjoint
07 Responsable à l’Organisation et à la mobilisation des mutualistes
08 Responsable Adjoint à l’Organisation et à la mobilisation des mutualistes
09 Responsable à la Communication et aux relations extérieures
10 Responsable Adjoint à la Communication et aux relations extérieures
11 Conseiller, chargé des conflits internes et de la médiation
12 Conseiller, Chargé des contentieux et différends extérieurs
13 Conseiller, chargé des affaires sanitaires
Le Conseil d’Administration a pour attribution de veiller à la mise en
œuvre des décisions prises en AG à travers la réception, l’analyse et la validation

des rapports de gestion de l’union de mutuelles ; de vérifier des attestations de
soins et leur conformité aux factures reçues des prestataires ; de valider les
comptes annuels de la mutuelle ; d’élaborer un plan de travail annuel
accompagné de son budget à soumettre à l’AG et de représenter l’organisation .
Le Conseil d’Administration est également l’organe chargé du recrutement du
personnel technique de l’Union ainsi que du Médecin-Conseil.
1.2.3 Le Comité de Surveillance
Dans le cadre de la professionnalisation des mutuelles de santé, il est
souhaitable que cet organe devienne technique mais compte tenu des réalités
financières des unions de mutuelles de santé, il demeurera un organe électif en
attendant de connaître une évolution.
Le Comité de surveillance est composé de trois (03) membres élus en AG
pour un mandat de trois (03) ans renouvelables parmi les membres mutualistes
jouissant de leur droit civique et ayant une probité et un sens civique élevé. Ils ne
peuvent ni être membre du CA ni de la Direction Exécutive.
Le Comité de Surveillance vérifie la régularité des opérations comptables
et financières de la mutuelle de santé, la mise en œuvre des décisions prises en
AG, veille au respect des textes fondamentaux, du présent manuel de procédures
et des différentes conventions signées. Il doit faire au moins deux contrôles dans
l’année et se réunir au moins une fois chaque année avant l’AG. Compte tenu de
la technicité de cette fonction, il est indispensable que les élus au niveau du
Comité de Surveillance, bénéficient d’un renforcement de capacités spécifiques en
la matière pour jouer pleinement leur rôle de veille du bon usage des ressources
de la faîtière, en respect des normes établies.
1.2.4 La Direction Exécutive
La Direction Exécutive (DE) est un organe technique en charge de la
gestion professionnelle quotidienne de l’Union. Pour son opérationnalisation, le
Conseil d’Administration de l’Union procède au recrutement de spécialistes de
divers domaines pour exécuter des tâches spécifiques nécessitant des
compétences avérées. Les membres de cet organe peuvent être recrutés parmi les
mutualistes s’ils remplissent les conditions décrites dans les cahiers de charges
de chaque poste et contenues dans le manuel d’emploi ou fiche de poste.
Elle est composée de :
 un Gérant, chargé de l’administration générale et de la gestion au
quotidien de l’union communale des mutuelles de santé ;
 un Comptable, chargé de la gestion comptable, de la tenue à jour de la
comptabilité de la mutuelle et de l’établissement des états financiers et

 un responsable marketing et de la promotion qui aura pour charge de
travailler au développement de l’Union et pour une meilleure pénétration
de la population cible. Pour y parvenir, il devra, sur la base du plan de
développement, mettre en place des stratégies de marketing social efficace.
 Un chargé de suivi du risque : la fonction de suivi du risque est technique
et doit être confiée à un médecin ayant une bonne connaissance du système
sanitaire béninois et qui est encore en exercice mais en dehors de la zone
d’intervention de l’union ou de la mutuelle communale. Tenant compte des
ressources des structures, il est souhaitable que ce dernier soit en
prestation de services mais avec un contrat annuel renouvelable chaque
fois que nécessaire. Le contrat de prestation de services doit définir les
périodicités de son travail.
Ce médecin conseil est chargé de vérifier les attestations de soins pour
s’assurer que les mutualistes sont bien soignés et que la mutuelle ne se fait
pas gruger par les agents de santé à travers des sur-prescriptions et des
surfacturations de soins. Dans le cadre d’une inter-mutualité, il est
préconisé que les unions de mutuelles de santé se mettent dans une
coordination par zone sanitaire pour recruter un médecin-conseil qui se
chargera de faire le tour des mutuelles de la zone sanitaire dans le cadre
de son travail.
Pour le travail à la base, chaque union de mutuelles, à défaut de recruter des
Animateurs qui sont des gens compétents et dynamiques, pour travailler à
fidéliser les mutualistes et à faire adhérer les ménages non encore membres des
mutuelles à la base, il sera confié aux élus mutualistes la lourde tâche de
l’animation des mutuelles de base avec l’appui technique du responsable du
marketing et de la promotion. L’union devra mettre en place un système de
motivation de ces élus mutualistes.
La Direction Exécutive est chargée de la mise en œuvre, par délégation du
pouvoir par le Conseil d’Administration, du plan de travail annuel et du budget.
A ce titre, elle gère les ressources de la mutuelle et assure son fonctionnement au
quotidien. Elle représente également l’organisation et entretient les relations
avec les prestataires et les partenaires divers. Elle doit également assurer la
promotion et le développement de la mutuelle.
La mise en place de cette DE dépend des ressources de chaque mutuelle.
En cas de difficulté, et dans la logique d’une professionnalisation, il est souhaité
que les unions communales se dotent de cette direction qui sera chargée de gérer
toutes les mutuelles de santé membres de l’union. Dans tous les cas, la
professionnalisation des acteurs devra se faire dans la progressivité.
Après cette brève description de l’organisation du mouvement mutualiste,

il importe maintenant de passer en revue son organisation technique afin de
mieux cerner un certain nombre d’éléments.

CHAPITRE 2 : ORGANISATION TECHNIQUE D’UNE MUTUELLE DE SANTE
2.1- La gestion des adhésions
La gestion des adhésions joue un rôle important qui dépasse le simple
enregistrement des adhérents et des personnes à charge. Elle alimente les autres
domaines de gestion (gestion financière, gestion des risques, contrôle, suivi et
évaluation) en données et informations concernant les bénéficiaires de la
mutuelle.
Cette gestion répond à un certain nombre de principes à savoir :
- le paiement de droit d’adhésion ;
- la cotisation est calculée individuellement sur la base d’une cotisation
par bénéficiaire ;
- chaque adhérent doit verser un montant de cotisation calculé pour
toutes les personnes à sa charge, lui-même y compris;
- l’adhérent doit inscrire tous les dépendants de sa famille. Il peut inscrire
d’autres personnes à charge;
- le paiement des cotisations est annuel et doit être obligatoirement versée
avant le 31 décembre de chaque année pour le compte de l’année suivante
afin de pouvoir bénéficier des soins dès le début de l’année en cas de
survenue de risque ;
- le paiement de la cotisation peut être fractionné dans le temps au cours de
l’année, aussi, elle peut être payée mensuellement au plus le cinq (05) du
mois couvert ;
- la période couverte pour la prise en charge des prestations est d’une
année et s’étend du 1er janvier au 31 décembre de la même année.
La gestion des adhésions consiste notamment à:
- l’enregistrement de toutes les informations relatives à la population
couverte par la mutuelle dans le registre des adhérents (nom, prénom, âge
ou date de naissance, situation matrimoniale, profession, nombre
d’enfants, nombre de personnes à charge, etc.) ;
- l’inscription de nouveaux adhérents et de leurs personnes à charge;
- l’enregistrement des mouvements de bénéficiaires (entrées et sorties) ;
- la mise à jour précise et permanente du nombre d’adhérents et des
personnes à charge nécessaires au calcul des indicateurs de suivi et
d’évaluation de la mutuelle (taux de pénétration, taux d’utilisation des
services de santé, etc.) ;
- l’enregistrement des informations sur les bénéficiaires, utiles au suivi et à
l’évaluation de la mutuelle (répartition des bénéficiaires par classes d’âges,
sexe, etc.) ;
- la limitation de certains risques liés à l’assurance (sélection adverse,
risque moral, fraudes et abus) par la réalisation d’activités spécifiques ;

- la délivrance, la vérification et la validation des cartes de bénéficiaires ;
- la vérification du respect des périodes d’observation ;
- la production d’informations nécessaires au contrôle des droits aux
prestations.
La gestion des adhésions repose sur des outils de gestion standards et des
procédures clairement définies.
La maquette du registre des membres est en annexe.
2.2- La Gestion des cotisations
La gestion des cotisations regroupe toutes les activités liées à l’émission,
au recouvrement et à l’encaissement des cotisations. La gestion des
cotisations est étroitement liée à celle des adhésions.
Ce lien s’exprime selon différentes modalités :
- Le montant de la cotisation dépend généralement du nombre de
bénéficiaires dans une famille. Le calcul de la cotisation repose alors sur
les informations concernant les personnes à charge de l’adhérent. Au
Bénin, la cotisation est individuelle ou familiale mais l’adhésion est
familiale. Cependant, il y a des possibilités offertes aux groupes organisées
de faire des adhésions de groupe. Les personnes célibataires adhèrent
individuellement.
- La carte de bénéficiaire est délivrée uniquement suite au versement
intégral de la première cotisation familiale annuelle. Elle doit être mise
à jour chaque année après le paiement des cotisations.
- La gestion des cotisations est cruciale pour la mutuelle. De son efficacité,
dépendra dans une large mesure le financement des activités car les
cotisations constituent la principale ressource financière de la mutuelle.
Les cotisations sont utilisées de façon à permettre simultanément:
 d’octroyer les prestations aux bénéficiaires ;
 de couvrir les frais de fonctionnement ;
 de constituer des réserves financières.
Le paiement de la cotisation constitue l’une des obligations de l’adhérent
vis-à-vis de la mutuelle ; en contrepartie de ce paiement, les bénéficiaires ont
droit aux services offerts par la mutuelle.
Sur le plan comptable, le terme cotisation regroupe plusieurs notions
distinctes à savoir :
 Les cotisations
La mutuelle garantit une prise en charge des soins à chaque individu qui

adhère ou qui renouvelle son adhésion. Cette garantie est donnée en échange
d’un certain montant de cotisation à verser par l’adhérent.
 Les cotisations émises ou cotisations appelées
Elles correspondent aux sommes que la mutuelle demande à ses
adhérents en contrepartie des garanties qu’elle offre aux bénéficiaires sur une
période donnée.
 Les cotisations perçues
Durant l’année, la mutuelle encaisse des cotisations qui correspondent en
totalité ou en partie aux engagements des adhérents pour l’exercice en cours.
L’ensemble des cotisations effectivement reçues en contrepartie des contrats en
cours constitue les cotisations perçues.
 Les arriérés de cotisations
Au cours et à l’issue d’un exercice, certains adhérents peuvent accuser des
retards dans le paiement de leurs cotisations. Les arriérés de cotisation sont
constitués par les montants des cotisations en retard de paiement. Ces arriérés
sont des créances que la mutuelle doit récupérer.
 Les cotisations perçues d’avance
Il s’agit des cotisations encaissées durant un exercice mais qui sont
destinées à la prise en charge des prestations pour l’exercice suivant.
Cette situation se produit notamment dans les mutuelles à période
ouverte d’adhésion et qui pratiquent une cotisation annuelle et les mutuelles
qui prévoient pour leurs adhérents la possibilité de prépayer leur cotisation pour
l’année suivante.
 Le suivi des cotisations
Le suivi porte essentiellement sur les montants encaissés et sur les
arriérés. Il doit permettre à la mutuelle de connaître en permanence, le montant
des cotisations non encore encaissées ainsi que le nombre et l’identité des
adhérents concernés afin de mettre en place les mesures de recouvrement
appropriées. Le registre des cotisations est l’outil qui permet de faire le suivi du
recouvrement des cotisations.
2.3- Le contrôle des droits aux prestations
Le contrôle des droits aux prestations peut être réalisé avant et pendant le
recours aux soins des bénéficiaires, selon l’organisation et le fonctionnement de la
mutuelle (en particulier, système de tiers payant ou non). Il s’agit pour la
mutuelle de vérifier lors de ce contrôle que:

- d’une part, le bénéficiaire a terminé sa période d’observation et est à jour
de ses cotisations, ou n’accuse pas un retard dépassant les limites tolérées
par la mutuelle ; (1 mois au plus)
- d’autre part, les personnes qui se présentent avec une carte d’adhérent
sont bien des bénéficiaires de la mutuelle, c’est-à-dire qu’il n’y a pas
d’usurpation d’identité par des individus non mutualistes.
2.4- La facturation et le contrôle des factures des prestataires
Dans le cadre d’un système de tiers payant, les contrats entre la mutuelle
et les prestataires de soins prévoient les supports, la périodicité de facturation
des soins (laquelle est généralement mensuelle), les prestations à couvrir ainsi
que les co-paiements (ticket modérateur, franchise, etc.).
Chaque prestataire de soins établit une facture pour les soins délivrés aux
bénéficiaires, sur la base de ses propres outils de gestion (registres de
consultations, d’hospitalisation, etc.) ou, lorsque ce document est utilisé, sur
la base des exemplaires des attestations de soins qu’il conserve.
Lorsqu’il (elle) reçoit la facture du prestataire de soins, le responsable
de marketing et de la promotion doit :
 réaliser un dernier contrôle des recours aux soins en comparant les
informations des attestations avec celles de la facture (numéro de code du
bénéficiaire et nom des bénéficiaires, dates, montants, etc.). Ce contrôle est
utile et systématique dans la mesure où les erreurs d’écriture ne sont pas
rares ;
 vérifier que les montants facturés correspondent à ceux fixés par la
tarification en vigueur ;
 vérifier dans la mesure du possible que la prestation facturée figure parmi
les services prévus par la mutuelle.

Tableau 2: Maquette d'une Attestation de soins
FORMATION SANITAIRE : ___________________________________
ATTESTATION DE SOINS N°______________
Des bénéficiaires de la Mutuelle de santé de _______________________________
Identification du bénéficiaire:
Nom et prénoms : ………………………………………………………
N° de code…………….…. Age : ………… Sexe : …………….
Date d’entrée :…………………. Date de sortie : …………………...
Provenance : ………………………………………………………….
Diagnostic :
……………………………………………………………………………….
Prescriptions :
-
-
-
Prestation de la formation sanitaire:
Date
Services
de santé
Acte
Montant
Total
Payé par
le patient
Facturé
à la
mutuelle
Total
Total facturé à la mutuelle (en lettre) …………………………………
………………………………………………………………………………..
Date : …………………………..
Nom, prénoms, signature et cachet du
prestataire
Signature ou empreinte du
bénéficiaire ou son
accompagnant
2.5- L’enregistrement des prises en charge
Chaque prestation prise en charge par la mutuelle est inscrite dans un
outil d’enregistrement des prestations, le registre des prestations.

Ce registre a pour but de fournir les informations sur les prestations,
nécessaires au suivi et à l’évaluation des activités de la mutuelle/l’Union. Il
s’agit notamment des informations employées pour le calcul des taux d’utilisation
et des coûts moyens.
Tableau 3: Maquette du registre des Prestations
Année : ………………………….
N°
Nom et
Prénoms de
l’Adhérent
Nom et
Prénoms du
Bénéficiaire
Code Age
S
e
x
e
Diagnostic
Coût
ObservationsBénéficiaire
%
Mutuelle/
Union %
Total
2.6 - L’autorisation et l’exécution du paiement des soins
L’autorisation du paiement des soins est généralement du ressort du
CA qui peut déléguer son pouvoir au Gérant. Lorsque le Gérant de l’Union a
effectué les opérations de contrôle préalables par ses propres soins, ou par le
biais d’un médecin-conseil l’autorisation est validée par le Président et/ou le
Trésorier du CA.
Lorsqu’un problème est constaté, celui-ci doit être discuté avec le
prestataire de soins ; par exemple lorsqu’il existe une différence entre une
attestation de soins et la facture. En fonction de l’ampleur du problème, il peut
être résolu avec ou sans intervention du médecin- conseil. La gravité du problème
peut nécessiter que le gérant adresse un courrier administratif au prestataire de
soins.

CHAPITRE 3 : LES PROCEDURES ADMINISTRATIVES
3.1- Description du plan d’actions
Après une planification stratégique des actions de l’Union sur trois (03) à
cinq (05) ans, il est indispensable de procéder annuellement à une planification
des actions à mener au cours de l’année. Moment fort des processus de
management, le plan d'action est l'interface entre les phases d'analyse et de mise
en œuvre des décisions. Il transforme les idées et les réflexions en éléments
concrets, opérationnels.
Il concerne tous les services d’une organisation. Selon le domaine, le
contenu est différent, la forme et la méthodologie restent les mêmes. Cet outil est
également utilisé au niveau du collaborateur. Lors de l'entretien annuel, son
manager va fixer et planifier avec lui, les actions à conduire pour l'année à venir.
3.1.1 Utilité d'un plan d'actions
Cette démarche permet de véritablement contrôler ce qui est à faire et
comment c'est fait. "Contrôler" est ici à prendre dans le sens "maîtriser".
Voici quelques effets bénéfiques :
- Permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir. Ce qui
donne une vision globale et exhaustive sur la charge à venir.
- Optimiser les moyens humains et financiers. Cela permet d'identifier
comment les moyens sont utilisés et pour quel résultat.
- Maîtriser le temps de mise en œuvre. Grâce à une planification
rigoureuse, il est possible d'anticiper les effets de retards éventuels.
- Savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée. Ce qui évite de
naviguer à vue.
- Pouvoir trouver des solutions de replis en étant capable d'analyser les
conséquences sur les autres actions.
- Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour
chacun. On évitera ainsi des pertes de temps, d'énergie et une
démotivation galopante dues à des recadrages fréquents sur les tâches
et missions des acteurs. Autre bénéfice : une meilleure coordination
lorsque des dépendances existent entre actions.
3.1.2 Les pièges
Il existe toutefois certaines erreurs à éviter : passer trop de temps à
construire un plan d'actions au détriment de sa mise en œuvre, par

exemple. C'est aussi descendre dans un niveau de détails inexploitable. D’une
manière générale, il est essentiel de garder en tête qu'il ne s'agit que d'un outil.
Un moyen ne doit pas prendre le pas sur sa finalité.
3.1.3 Les clés de succès d'un plan d'actions
Les points ci-dessous constituent des éléments qui, lorsqu’ils sont pris en compte
garantissent le succès du plan d’action. Il s’agit notamment de :
- impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction pour que
tout le monde s'approprie la démarche. Le responsable en charge du
projet, du service... ne doit pas bâtir son document dans son coin.
- informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan.
- ne pas oublier d'actions.
- prévoir des délais réalistes.
- élaborer un document simple, clair, opérationnel.
- élaborer un budget réaliste et une stratégie concrète et pragmatique de
mobilisation des ressources.
Enfin, il ne faut pas négliger les mesures de réussite. En effet, elles sont
les garantes d'une mise en œuvre conforme à ce qui a été prévu.
3.1.4 Les principales étapes
Pour bâtir un plan, la mise en pratique de la méthode « QQOCQP » est
tout à fait d'à-propos.
Pour rappel, cet acronyme correspond aux questions : Quoi ? Qui ? Où ?
Comment ? Quand ? Pourquoi ? Auxquelles on ajoute une dernière question pour
être complet : "Combien ?". Son utilisation présente l'avantage d'aborder toutes
les facettes d'un sujet.
Voici un exemple de démarche :
 Pourquoi ? : Rappeler le contexte. Le pourquoi est la raison d'être du
plan d'action. Très important pour donner du sens à ce qui va être
fait. Définir les buts. Que veut-on obtenir en mettant en place ces
actions ? On entre dans le concret en formulant les finalités. Elles
doivent, bien-sûr, être reliées au contexte.
 Quoi ? : Lister les actions. Décrire sommairement leur contenu. L'idée
n'est pas d'entrer dans le détail, mais simplement comprendre de quoi
il s'agit. Eventuellement les prioriser. Normalement, ce travail est fait
en amont. Celles qui sont présentes ont déjà été sélectionnées.
Néanmoins, il est tout à fait pertinent de faire apparaître en premier
celles qui ont le plus d'impact sur l'objectif global.
 Qui ? : Définir qui est responsable. Autrement dit : qui pilote ? Qui rend
des comptes ? Préciser également les autres acteurs qui peuvent

intervenir. C'est très utile pour savoir qui informer de l'avancée des
actions.
 Comment ? : Quels sont les ressources à disposition : budget, équipe...
 Quand ? : Définir les dates de début et de fin. Pour une gestion
avancée, comme c'est le cas en management de projet, on peut définir
des jalons avec des livrables.
 Où ? : Préciser les lieux lorsque cela est nécessaire.
Combien ? : Fixer les critères de réussite. Ils permettent de valider le
succès ou non d'une action et de prendre une nouvelle décision en
conséquence : continuer, prévoir une nouvelle action.
Graphique 3: Processus d'élaboration du plan d'action

3.1.5 Modèle de plan d'actions
Tableau 4: Modèle de plan d'actions
Contexte : ......................................................
Buts du plan d'actions : ....................................
N° Projets/Actions Objectifs Activités Responsable Acteurs impliqués
Localité
d’intervention
Période ou
date
Coût / budget
Axe 0 : Analyse du contexte actuelle de l’environnement
      
Axe 1 : Fonctionnement
      
Axe 2 : Renforcement des capacités des élus et du personnel
      
Axe 3 : Suivi et évaluation des mutuelles à la base
      
Axe 4 : développement de l’Union et services aux membres
Volet 1 :
      
Volet 2 :
      
Volet 3 :
      
Volet 4 :
      
Axe 5 : Relation avec les tiers et gestion des partenariats
     
Axe 6 : Etudes, recherches et capitalisation
     
Axe 7 : Recherche et Mobilisation des ressources
     
     

Pour une planification plus fine, les actions peuvent être représentées sous
la forme d'un diagramme de Gantt. L'intérêt est alors une visibilité accrue de la
répartition des tâches dans le temps et une gestion plus fine de leur
enchaînement.
3.2 Organisation et conduite d’une réunion et de séance de travail
Les réunions sont un moyen de partager, au sein d'un groupe de personnes,
un même niveau de connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des
décisions collectivement. Qui plus est, des décisions prises collectivement, avec
des représentants des différentes entités concernées, seront beaucoup plus
facilement acceptées de tous.
Néanmoins, les réunions sont « consommatrices en matière de temps » et
doivent donc être les plus courtes possibles et menées dans un souci d'efficacité,
afin de déboucher sur des actions concrètes.
On appelle conduite de réunion, l'ensemble des actions à entreprendre afin
d'organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions et permettant de
la faire suivre d'effets. Pour parvenir à des résultats, il importe de bien la
préparer, bien l’animer et surtout établir un document de fin de séance contenant
les grandes discussions et les décisions prises.
3.2.1 Avant la réunion
Avant toute chose, la raison d'être de la tenue d'une réunion doit être
mûrement réfléchie : objectif de la réunion, possibilité de son organisation, besoin
de se voir ou possibilité de passer l’information par message, possibilité
d’exploitation les technologies de l’information et de la communication (TIC,)
notamment internet pour faire la réunion, pertinence de se réunir, etc. Lorsque la
pertinence de se réunir est prouvée, il faut prendre un certain nombre de
dispositions pour la tenue effective de la séance.
 Définir le périmètre de la réunion
 Nombre et qualité des participants : il est souhaitable de réunir un
nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de rendre la
réunion peu efficace. Il est également nécessaire d'harmoniser le profil
des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou
politique des questions à débattre.
 Durée : idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser
deux (02) heures. Pour les séances de travail et autres réunions,
lorsque la réunion devra prendre plus de temps, il faut prendre les
dispositions pour faire des pauses au maximum chaque deux (02)

heures afin de permettre aux participants de se détendre, se désaltérer
et reprendre d’énergie pour la suite.
 Ordre du jour : il s'agit du découpage horaire du temps de travail en
sujets bien formulés. Il est nécessaire de minuter correctement les
différents sujets de l'ordre du jour et de désigner quelqu’un pour veiller
au respect du temps.
 Prévenir les participants
 Diffuser l'ordre du jour à l'ensemble des participants, en précisant
notamment le lieu ainsi que l'heure de début et de fin de la réunion.
 Si possible et afin d'optimiser l'efficacité des échanges, un document
préparatoire, envoyé préalablement à la tenue de la réunion et situant
le contexte, faisant éventuellement apparaître quelques questions clés,
permettra aux participants de mieux préparer leur intervention.
 Convocation : selon le type de la séance et l’importance de leur
présence, une convocation doit être établie pour le personnel afin qu'un
ordre de mission leur soit adressé ou de requérir leur présence à la
séance. Il s'agit de contraintes réglementaires permettant de valider le
déplacement du personnel ou pour exiger leur présence à une séance.
 Invitation : une invitation devra être adressée aux participants autres
que le personnel de l’Union.
 Préparation de la salle et dispositions pratiques
 Disposition des sièges selon la forme souhaitée : selon le type de
réunion, le responsable de l’organisation de la réunion, dispose la salle
pour faciliter le travail.
 Préparation des kits de réunion si c’est nécessaire : il importe de
préparer des kits de séance pouvant contenir l’ordre du jour et des
documents nécessaires pour le bon déroulement de la réunion.
3.2.2 Pendant la réunion
 L’ouverture de la réunion
Après avoir prononcé quelques mots de bienvenue, celui qui dirige une
réunion restreinte organise un tour de table et chacun se présente « nom et
qualité ». L’animateur se présente en dernier.
Le tour de table permet à chacun de se présenter brièvement et ainsi de
permettre aux nouveaux ou aux personnalités extérieures de situer la fonction de
chaque intervenant. Il est fortement recommandé de demander aux participants
de faire un effort particulier lors de la description de leur activité et notamment

d'éviter l'utilisation de sigles.
S’il s’agit d’une réunion de plus de 20 personnes, l’animateur fait circuler
une feuille de papier où chacun inscrit son nom et sa qualité. La liste est
polycopiée et distribuée dans les instants qui suivent.
 Désignation d'un rapporteur
Il est souhaitable de désigner un volontaire ou un membre du personnel
technique pour la rédaction du compte-rendu. S'il s'agit d'une série de réunion,
chacun devra être rapporteur à son tour.
 Liste d'émargement
Pour faciliter le suivi des réunions et des participants à chaque séance, il
est nécessaire de faire circuler une liste d'émargement afin de permettre non
seulement au service financier de valider les frais de déplacement et autres mais
aussi de disposer d’archives. Une liste d'émargement type se présente comme
suit :
Tableau 5: Modèle de liste de présence
Objet : ……………………………………………………………………………..
Date et lieu : ……………………………………………………………………..
Ordre Nom et
prénoms
Qualification/Ser
vice/Structure
Localisation Zone
Sanitaire
Contact :
mail et
téléphone
Sexe Emargement
 Récapitulatif du relevé de décisions précédent
A toutes fins utiles, s'il s'agit d'une série de réunions, les décisions de la
réunion précédente peuvent être passées en revue, pour mémoire ou pour suivi de
l'avancement de leur réalisation.
 Rappel de l'ordre du jour
Avant d'entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapituler
brièvement l'ordre du jour de la journée, le temps imparti sur chaque sujet et les
intervenants.
Les points importants de l'ordre du jour devront préférentiellement être abordés
en début de réunion, où la concentration est maximale et afin de ne pas risquer
de les traiter rapidement en fin de réunion.

 Mettre à l'aise
Afin de mettre à l'aise les participants, un café peut être servi en début de
réunion ou bien de simples bouteilles d'eau peuvent être distribuées aux
participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionnée et avec une
température adaptée permettront de rendre une réunion plus efficace.
Dans le déroulement de la réunion, il importe après discussions sur chaque
point de l’ordre du jour, de faire une synthèse partielle de ce qui a été retenu
avant de passer au point suivant.
 Rédiger un relevé de décisions
Un « relevé de décisions », établi collectivement par l'ensemble des
participants, permet de mettre en exergue les décisions essentielles prises au
cours des échanges. Le relevé de décisions ne doit pas être uniquement passif : un
responsable doit être désigné pour la mise en œuvre de chacune des actions, avec
une date prévisionnelle.
 Date de la prochaine réunion
S'il s'agit d'une série de réunions, il peut être opportun de profiter de la
présence des participants pour convenir d'une date commune pour la tenue de la
ou des réunion(s) suivante(s).
3.2.3 Après la réunion
 Rédiger le compte-rendu
Il est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud »,
directement suite à la réunion, car les notes prises au cours de la réunion font
appel à la « mémoire à moyen terme ». Le compte-rendu doit notamment faire
apparaître les points suivants :
 Objet de la réunion ;
 Date de la réunion ;
 Participants (et excusés) ;
 Ordre du jour ;
 Résumé de chaque point de l'ordre du jour ;
 Relevé de décisions ;
 Date de la prochaine rencontre.
Au minimum, à défaut d'un compte-rendu de réunion, il est indispensable
de procéder à un simple relevé de décisions.
Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs :

 acter des décisions ;
 formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux excusés ou à
des personnes non présentes à la réunion de pouvoir en connaître les
tenants et aboutissants ;
 capitaliser l'information, pour mémoire.
 Diffuser le compte-rendu
Le compte-rendu doit être diffusé à l'ensemble des participants, pour
validation. Après un délai de l'ordre d'une semaine, si des propositions de
modifications ont été faites, le compte-rendu final devra être à nouveau envoyé à
l'ensemble des participants.
 Faire le suivi des décisions
Pour s’assurer de la mise en œuvre des décisions prises au cours de la
réunion, il importe que quelqu’un soit responsabilisé parmi les participants pour
procéder au suivi de la mise en œuvre et à relancer les responsables concernés au
besoin. Cet état de chose permet de travailler de façon efficace et à éliminer les
sujets de préoccupation à temps.
Graphique 4: Synthèse du processus de réunion
3.3 Gestion de courriers
3.3.1 Classification du courrier
Il existe quatre (04) catégories de correspondances :
 La correspondance ordinaire numérotée : elle comprend les lettres, les
messages tels que mémorandum, fax, notes administratives, notes de
service. Pour chaque catégorie de correspondance, il existe un dossier

distinct pour le courrier Arrivée/Départ (registre Courrier Arrivé, registre
Courrier Départ, Chronos Courrier Arrivé, Chrono Courrier Départ).
 La correspondance ordinaire non numérotée : les messages reçus,
notamment les courriers électroniques et SMS voire les appels
téléphoniques sont traités dans les mêmes conditions que les
correspondances numérotées. Toutefois, ils sont classés dans un dossier
spécifique ouvert à cet effet. Pour le cas spécifique des SMS et des appels
téléphoniques, il est conseillé de procéder à leur transcription en vue de
leur classement. Ceci a l’avantage de disposer d’archives pour ces types de
messages pour des usages éventuels.
 La correspondance confidentielle est utilisée pour le traitement de
questions délicates qui ne doivent pas être diffusées. Il existe un système
séparé tenu par le Gérant. Lorsqu’un message électronique, fax ou lettre
est reçu avec la mention "CONFIDENTIEL", toutes les copies dudit
document sont transmises au Gérant et ne sont diffusées qu’avec son
accord.
 La correspondance personnelle : il s’agit de toutes les correspondances qui
présentent un caractère privé. Elles sont transmises dès réception aux
destinataires.
3.3.2 Traitement du courrier reçu
L’ouverture des plis est assurée par le Secrétaire. Le Secrétaire réceptionne tous
les courriers adressés à l’Union. Après enregistrement, il possède à la ventilation
vers les destinataires. Une pochette navette ou un parapheur fait circuler le
courrier destiné au Gérant qui émarge après lecture et, il indique la personne
chargée de la réponse ou du suivi.
- Les documents comptables (factures, chèques, etc.) sont transmis aussitôt
à la comptabilité qui les enregistre dans un registre spécial.
- Le Secrétaire centralise les fax et courriels reçus et les transmet sans
tarder au dirigeant puis à chaque destinataire.
- Tous les courriers reçus font objet d’enregistrement dans un registre de
courriers Arrivés et un numéro est attribué à chaque courrier.
- Après le processus administratif, le courrier est classé dans le chrono des
courriers arrivés.

Graphique 5: processus de traitement des courriers reçus
3.3.3 Traitement du courrier départ
Une photocopie de l’original de chaque courrier sera classée dans le dossier du
tiers intéressé (membre, prestataire, fournisseur, personnel, partenaires, etc.).
Tous les documents informatiques seront conservés et classés sur le même
ordinateur afin d’éviter les recherches inutiles.
Le courrier est obligatoirement présenté à la signature du Gérant ou du
Président du CA selon le besoin.
Le dossier de présentation comprend :
- le ou les originaux à signer et expédier ;
- les pièces à joindre ;
- les pièces à consulter qui doivent permettre au signataire de se mettre au
courant de l’affaire.
Le Gérant ou son intérimaire dûment mandaté est le seul habilité à signer
tout courrier sortant.
En l’absence d’un secrétaire, chaque agent rédige les courriers qui
concernent son domaine et le soumet à l’appréciation du Gérant. Tout courrier
validé doit faire transit au niveau du service qui centralise les courriers en vue de
l’attribution d’une référence et son enregistrement dans le registre. Une copie
doit également être classée dans le chrono y afférant.
Après avoir obtenu le « OK » du Gérant, le Secrétaire ou l’agent ayant initié le
courrier :
- procède à la correction éventuelle ;

- imprime la lettre ;
- relit le courrier et le met dans le parapheur, le transmet de nouveau à
l’initiateur (s’il y a un secrétaire) de la lettre pour visa ;
- transmet le parapheur au Gérant pour relecture et signature ;
- récupère le parapheur avec le courrier signé ;
- affecte un numéro d’ordre chronologique au courrier ;
- photocopie le courrier signé ;
- prépare l’enveloppe au nom du destinataire ;
- met l’original dans l’enveloppe et l’enregistre dans le registre « courrier
départ » ;
- fait remettre le courrier au destinataire contre décharge du cahier
« courrier départ » ou l’affranchit ou le remet à l’agent de liaison ;
- transmet une copie de la correspondance signée à l’initiateur ;
- veille à ce que les courriers soient transmis aux destinataires avec
diligence ;
- classe chronologiquement la photocopie dans le classeur « courrier
départ ».
Dans le cas exceptionnel où un courrier doit partir sans la signature du
dirigeant (absence ou voyage de celui-ci par exemple) la photocopie du courrier
signé par l’intérimaire est présentée sans tarder au dirigeant dès son retour, pour
approbation.
Graphique 6: Processus de traitement des courriers départ

3.4 Gestion des Ressources Humaines
La procédure de gestion des ressources humaines se résume comme il suit
ci-dessous.
Les fonctions doivent être suffisamment séparées. Tout recrutement doit
faire l’objet d’une prévision, selon le besoin, en rapport avec l’importance de
l’activité qui nécessite la mise en place du moyen humain à un poste donné. La
Direction Exécutive transmet au Conseil d’Administration, le budget de l’année
suivante qui inclut le plan de recrutement soumis à l’adoption. Une fois le budget
voté, le Conseil d’Administration donne ainsi quitus pour son exécution.
Le Gérant se chargera dès lors, en accord avec le Conseil d’Administration:
 du recrutement et du licenciement du personnel ;
 de la détermination des niveaux de rémunération ;
 de l’autorisation des primes et des avances sur salaires ;
 de la fixation de la grille des payements (per diem, transport, hébergement
etc.) ;
 de la signature des chèques et autres instruments de paiements pour le
paiement des salaires.
3.4.1 Du recrutement au licenciement du personnel
 Recrutement
Le plan de recrutement consiste à déterminer, pour une catégorie
d’employés, l’effectif nécessaire pour l’année à venir et à comparer avec l’effectif
probable : Effectif nécessaire – effectif probable = recrutements à opérer. On
pratique ainsi la « gestion prévisionnelle du personnel ».
Pour chaque poste, les aptitudes et compétences nécessaires sont définies :
le profil du poste.
Les étapes de la procédure de recrutement comprennent :
 la prospection des candidatures : affichage au siège, petites annonces
dans la presse… Les candidats intéressés adressent une demande
d’emploi, leur C.V. et autres pièces exigées doivent figurés dans l’avis.
 la sélection des candidatures (présélection sur dossier, test écrit et/ou
entretien de sélection).
Après la sélection et un recrutement, diverses opérations doivent être
effectuées.
- Opérations administratives (internes) :
 visite médicale d’embauche (avant la fin de la période d’essai) ;

 accueil du nouvel employé (livret d’accueil) ;
 inscription sur le registre des entrées et sorties du personnel ;
 création d’un dossier individuel (classement des divers
documents) ;
 mise à jour du répertoire (manuel ou informatique) ;
 mise à jour du fichier du personnel (manuel ou informatique).
- Déclarations obligatoires :
 Déclarations à la sécurité sociale.
 Déclarations à l’Inspection du travail (enregistrement des
contrats de travail).
 Licenciement
Le licenciement doit être fait selon les textes qui régissent l’Union à savoir
le code du travail, des conventions collectives, le règlement intérieur de l’Union
et le contrat de travail.
Graphique 7: Processus de recrutement du personnel
3.4.2 Livres nécessaires à tenir
Les livres de paie et le registre de l’employeur sont cotés et paraphés par le

tribunal de première instance.
Le registre se répartit en trois fascicules : n° 1, n° 2 et n° 3.
• Le fascicule n° 1 est destiné à décrire par agent, son état civil, sa
date d’entrée, son salaire de base.
• Le fascicule n° 2 est destiné à décrire par agent, les emplois
successifs occupés au sein de l’Union.
• Le fascicule n° 3 est réservé aux sanctions.
Quant au livre de paie, il est la récapitulation des états mensuels de
salaires élaborés collés sur les livres de paie cotés et paraphés.
3.4.3 La constitution de dossiers du personnel
Le Gérant est chargé de l’administration du personnel. Ainsi, il détient les
dossiers du personnel. Il approuve l’état de paie mensuel, conserve sur lui le livre
de l’employeur.
Le dossier ou le fichier individuel de chaque agent doit contenir
obligatoirement :
• ses actes d’état civil (acte de naissance, carte d’identité, acte de
mariage, de décès) ;
• un casier judiciaire ;
• un exemplaire du contrat de travail ou de la lettre d’embauche ;
• les actes d’avancement ;
• sa photo ;
• un certificat de visite et contre- visite
• un spécimen de sa signature ;
• sa situation matrimoniale ;
• la date de son embauche ;
• le détail de ses rémunérations et retenues ;
• les indemnités qui lui sont dues ;
• son curriculum vitae accompagné de la copie de ses diplômes etc.
3.4.4 Les procédures comptables nécessaires
Le comptable s’occupe de la préparation des salaires et de la répartition de
cette charge entre éventuellement les partenaires et l’Union. Il élabore vers la fin
de chaque mois, un état nominatif des salaires et charges sur salaires à payer et
les fiches de paye. Il remplit les chèques et passe les écritures relatives aux
salaires.
Sur accord du Gérant (l’ordonnateur), il prépare les pièces relatives aux

avances, acomptes, fournitures et prêts au personnel.
Les obligations fiscales et sociales en matière de salaire doivent être
régulièrement respectées. Ainsi :
• le personnel permanent doit être déclaré aux impôts et à la CNSS ;
• le comptable doit établir les états d’impôts sur salaires et les états
relatifs à la sécurité sociale et procéder aux paiements correspondant
dans les délais ;
• il est instauré une fiche de présence du personnel qui est remplie
chaque jour par les intéressés eux-mêmes à leur arrivée dans les
bureaux de l’organisation et à leur départ ;
• il est également instauré un titre de permission.
Tableau 6: Récapitulatif de la procédure de gestion des ressources humaines
Procédure Acteurs Tâches
Recrutement du personnel
Organisation
du
recrutement
Recrutement
Gérant et
PCA
Tout besoin en personnel doit faire ressortir les
points suivants :
- Durée (temporaire ou permanent) ;
- Date de la demande ;
- Poste à pouvoir ;
- Motif de la demande (remplacement départ,
création de poste etc..) ;
- Catégorie professionnelle ;
- Contrôle si le poste est budgétisé ;
- Une annonce est faite ;
- Les candidats sont sélectionnés sur la base d’un
test et/ou sur étude de dossier par un comité mis
en place à cet effet ;
Proclamation du résultat et établissement d’un
contrat de travail ;
Conditions générales de travail
Contrat Secrétariat
ou Gérant
Établissement du contrat
Le contrat doit indiquer les éléments suivants :
Contrat temporaire ou à durée indéterminée ;
Identité complète du salarié ;
Situation familiale ;
Fonction dans l’organisation ;
Date d’embauche ;
Signature du salarié ;
Signature du PCA ;

Dossiers du
personnel
Gérant
Transmission
Le contrat d’embauche est établi en trois
exemplaires.
Un exemplaire est remis au salarié ;
Un exemplaire est conservé dans son dossier ;
Un exemplaire est remis à la DGT.
Dossier individuel
Un dossier individuel est ouvert par le Gérant, il
contient les pièces suivantes :
Contrat d’embauche signé auquel sont annexés les
diplômes et C.V ;
Pièces d’état civil (acte de naissance ou jugement
supplétif, certificat de nationalité casier judiciaire
et carte d’identité ou passeport) ;
Pièces médicales (certificat de visite et contre-
visite) ;
Fiche individuelle reprenant les éléments
permanents nécessaires à l’établissement de la paie
avec matricule affecté au salarié ;
Évaluation du salarié ;
Toutes les correspondances concernant le salarié.
le Coordonnateur gère les données du personnel
contenant les pièces citées ci-dessus.
Paie Comptable Le Comptable s’occupe de l’établissement de la paie
et doit à ce titre établir :
- Les bulletins de salaire ;
- Le livre de paye.
a) journal de paie
- le Comptable procède à la comptabilisation des
éléments de paie au plus tard quinze (15) jours
après.
Le livre de paie récapitule tous les éléments
contenus sur les bulletins de salaire devant servir à
la comptabilisation de la paie.
Versement des salaires.
- Tous les salaires sont payés par chèque ou en
espèce selon le cas ;
- Le Comptable établit le chèque qu’il soumet à
la signature des personnes indiquées.
Les salaires peuvent également être payés par
virement bancaire.
b) bulletin de salaire
Chaque bulletin de salaire doit indiquer :
- la désignation de l’employeur ;
- l’identité du salarié (nom, emploi et position) ;

- le mois de paie ;
- le salaire de base ;
- les déductions effectuées sur le salaire brut ;
- les heures supplémentaires effectuées ;
- les primes et indemnités versées ;
- les retenues effectuées (IPTS, avances et
acomptes, Cotisations ouvrières, saisies-arrêts
etc.)
- le salaire brut ;
- le salaire après retenues;
- le net à payer.
Congé
Absence
Gérant
Secrétaire
Comptable
-Un congé annuel est octroyé à chaque agent après
un an de service effectif à raison de 2 jours par
mois. Son salaire lui est payé avant son départ ;
-Un planning de congé est établi au début de chaque
exercice ;
-La décision de congé est soumise à la signature du
Gérant ;
-Un certificat de cessation de service est établi au
nom du bénéficiaire par le Gérant
-Les procédures de règlement sont identiques à celles
prévues par le règlement des salaires ;
-Lors de la reprise de service, un certificat de reprise
est établi et visé par le Gérant.
-Lorsque le travailleur doit s’absenter du service, il
doit établir une demande écrite en précisant le
motif, la durée et le lieu de jouissance ;
-L’absence pour cas de maladie doit être justifiée par
un certificat délivré par un médecin dans les 24
heures ;
-Des événements familiaux dûment justifiés
énumérés ci-après, auront droit pour le
travailleur ayant au moins six mois d’ancienneté
dans la structure, au bénéfice de permissions
exceptionnelles d’absence, non déductibles du
congé normal dans les dix jours ouvrables par an
et n’entraînant aucune retenue de salaire
conformément à la Convention Collective du
travail.
-Premier mariage du travailleur : ……6 jours
ouvrables ;
-Autres mariages du travailleur : ……3 jours
ouvrables ;
-Mariage d’un enfant, d’un frère, d’une sœur : …...1
jour ouvrable ;
-Décès du conjoint : …………..5 jours ouvrables ;

-Décès d’un enfant, d’un père ou de la mère
du travailleur : ……………….2 jours ouvrables ;
-Décès d’un ascendant en ligne directe, d’un frère ou
d’une sœur :…………………..1 jour ouvrable ;
-Décès d’un beau-père ou belle-mère : .1 jour
ouvrable ;
-Naissance d’un enfant :…….1 jour ouvrable ;
-Première communion : ……..1 jour ouvrable ;
-Baptême d’un enfant : ……….1 jour ouvrable ;
-Déménagement :………..1 jour ouvrable ;
Toute permission de cette nature doit faire l’objet
d’une autorisation écrite préalable par le Gérant,
sauf cas de force majeure.
Dans cette dernière éventualité, l’agent doit
informer le Coordonnateur dès la reprise du travail.
- À la fin du trimestre, une déclaration des
cotisations à la Sécurité Sociale est établie au vu
des différents états de paie ;
- Les imprimés sont remplis par le comptable ;
- Le paiement est effectué par chèque selon les
délais requis à la matière.
- La déclaration mensuelle est établie au plus tard
le quinzième jour du mois prochain ;
- La déclaration est faite au vu des états de
salaire ;
- Elle est signée par le Comptable ;
La déclaration et un chèque sont transmis au
Guichet de la CNSS par registre de transmission de
chèque.
3.4.5 Les missions
Tout employé ou élu peut dans le cadre de ses activités se rendre en
mission tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays. Pour un voyage de plus d’une
semaine, l’approbation du Président du CA et celle du Gérant sont
indispensables. Cette approbation est notifiée par un ordre de mission
mentionnant l’objet, la durée, le lieu, le mode de transport et la signature du
Gérant pour le personnel technique et du Président pour les Elus.
Du retour de la mission, l’employé ou l’élu est dans l’obligation de produire
un rapport de mission. Une note de service viendra préciser le montant des frais
de mission tant au niveau national qu’international en tenant compte d’un
certain nombre de principes, notamment le coût de la vie dans le lieu de la
mission, la durée en jour pour pouvoir définir le montant à allouer. Pour ce qui

est des frais de transport, ils seront pris en charge au prix réel sur présentation
de facture ou de reçu de paiement.
NB : les autres frais hormis ceux d’entretien (restauration, sus mentionnés)
engagés sont remboursés sur présentation des pièces justificatives.
Pour les missions hors du territoire national, il faut tenir compte du pouvoir
d’achat et de la valeur de la monnaie en circulation dans le pays hôte pour définir
les frais d’entretien pour un voyage à effectuer.
Toute mission doit être sanctionnée par un ordre de mission car au démarrage de
la mission, le missionnaire prend 75% de ses frais de mission et le reste après
dépôt du rapport de mission et ceci dans un délai de cinq (05) jours.
NB : Attacher l’ordre de mission et la pièce justificative.

CHAPITRE 4 : PROCEDURES FINANCIERE ET COMPTABLE DES
MUTUELLES DE SANTE
La vie d’une union de mutuelles de santé est ponctuée par un ensemble
d’opérations économiques qui modifient constamment le volume et l’organisation
de ses ressources. Ces opérations devront être enregistrées car l’union doit être
en mesure de suivre son patrimoine, sa situation financière ainsi que son
résultat d’exploitation. C’est l’un des principaux objets de la comptabilité
d’organiser cet enregistrement, d’en effectuer la vérification et de produire
régulièrement une synthèse des informations financières traitées.
La comptabilité ne doit pas être considérée comme une contrainte ni
comme une finalité. Elle est avant tout un outil indispensable à une gestion
efficace. De ce fait, elle ne doit pas être perçue comme un luxe réservé aux seules
unions qui disposent de comptables. S’il est vrai qu’elle repose sur des
mécanismes qui sont parfois complexes, elle peut être adaptée et simplifiée pour
les mutuelles à la base qui ne disposent pas des compétences nécessaires. Dans le
cadre de la professionnalisation, il est indispensable de recruter un professionnel
comptable au niveau de chaque union.
Il n’est pas rare de découvrir de nombreux problèmes de comptabilité au
sein des mutuelles et unions de mutuelles de santé dus surtout au manque de
pièces justificatives ainsi qu’à l’organisation financière et aussi au manque
d’informations sur la gestion financière.
Nous allons détailler dans ce chapitre les documents essentiels pour une
bonne gestion financière des mutuelles de santé ainsi que les procédures
comptables à observer en respect aux principes comptables de l’Organisation
pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) et au Plan
Comptable des Mutuelles Sociales (PCMS) au sein de l’UEMOA de mai 2012.
4.1Procédures financières
4.1.1 Les ressources d’une union ou mutuelle communale de santé
Les ressources de l’Union sont constituées des ressources internes et de celles
externes telles que prévues par les statuts généralement.
 Les ressources internes : il s’agit des droits d’adhésion, des cotisations des
membres, des recettes des prestations de services, des réserves constituées
ainsi que des dons et legs obtenus des membres. Pour ce qui concerne les
droits d’adhésion, les parts sociales et les cotisations, ils doivent faire
l’objet d’une pièce justificative d’entrée de fonds notamment une fiche de
recettes préétablie et d’un reçu qui précise l’objet de l’opération effectuée.
Ils doivent également être inscrits dans le registre comptable qui est mis

en place auprès du Comptable et dans un fichier conçu à cet effet et dans le
logiciel spécialisé de comptabilité mis en place selon les procédures
comptables en la matière. Ceci permettra de faire un reporting régulier et
de disposer d’informations comptables et financières à tout moment.
Pour les recettes issues des prestations de services et autres activités
menées, elles doivent faire l’objet de facturation au bénéficiaire. Il s’agit
notamment des honoraires sur prestation, des frais de location de biens de
l’Union, de salle et d’autres matériels, etc. Elles sont également inscrites dans le
registre comptable et tout autre support électronique mis en place à cet effet.
Toutes les facturations et l’établissement de pièces ne peuvent être établis que
par le Comptable qui est habilité à les inscrire dans le registre et les divers
supports. Il peut, néanmoins, déléguer expressément son pouvoir à quelqu’un
d’autre par écrit.
Enfin, les dons et legs internes et externes sont considérés comme des
ressources internes et doivent être pris avec un acte de donation simple signé des
deux parties et enregistrés dans le patrimoine de l’organisation selon sa nature.
 Les ressources externes sont constituées de l’ensemble des subventions
obtenues des partenaires dans le cadre de l’exécution de divers projets de
l’Union ainsi que pour son fonctionnement. En effet, sur la base des
différentes propositions de projet faites aux partenaires, ils octroient des
financements (subventions) dont le décaissement peut être intégral au
démarrage ou alors à décompte périodique selon les différentes phases du
projet. Ces différentes subventions doivent être traitées selon le partenaire
et le projet afin de suivre la gestion de chaque financement obtenu. Des
comptes pourront être créés pour chaque financement obtenu. Elles font
l’objet de traitement spécifique afin de permettre de voir les fonds
dépensés par rapport au financement reçu et d’en dégager le résultat.
4.1.2 Les opérations de trésorerie
Les opérations de trésorerie sont constituées des opérations de caisse et de
banque à travers les encaissements et les décaissements.
L’Union, dans le but d’assurer la sécurité et la traçabilité des fonds, se dote
de comptes bancaires dans une institution financière de la place. Elle peut se
doter d’autant de comptes bancaires qu’elle veut. Aussi, un sous- compte ou un
compte particulier doit être ouvert pour chaque projet d’envergure et qui s’étale
sur plusieurs années. Aussi, un compte de fonctionnement est ouvert à la banque.
 Les opérations de banque
L’union peut ouvrir plusieurs comptes bancaires. De même, chaque
partenaire peut exiger l’ouverture d’un compte bancaire spécial pour les activités
qu’il envisage financer en vue de lui permettre de suivre la traçabilité des fonds

qu’il injecte. A défaut de cette exigence, il est souhaitable qu’un compte ou sous-
compte soit ouvert pour chaque projet afin d’évaluer la gestion faite du
financement.
Dans le cadre de la gestion des comptes bancaires, le comptable établit une
demande d’appel de fonds selon une périodicité définie dans les accords avec les
bailleurs de fonds et le Conseil d’Administration. Elle est soumise au Gérant pour
contrôle et signée par le Président.
 Signataires des comptes banques
Il est souhaitable, dans le but de la séparation des pouvoirs, que tout
décaissement sur un compte bancaire soit soumis à une double ou triple
signature selon le cas. L’union peut disposer d’un compte de fonds propres, d’un
autre pour les projets et/ou programmes et d’un compte fonctionnement pour la
gestion quotidienne. Pour ce qui est des signatures, il est conseillé de se référer à
ce que les textes prévoient en la matière.
 Approvisionnement des comptes banques
Les comptes sont alimentés par des versements d’espèces, des remises de
chèques et des virements au profit de l’Union par les bailleurs de fonds et autres
partenaires et débiteurs.
Une fiche d’imputation doit être établie par le comptable, visée par le
Gérant pour chaque entrée de fonds et quelle que soit son origine. Le document
de la Banque matérialisant chaque encaissement doit être joint à la fiche
d’imputation correspondante.
 Les dépenses par les banques
Les dépenses par les banques permettent:
 de transférer des fonds entre les banques ;
 d’alimenter la caisse de l’Union ;
 de régler les prestataires conventionnés, les fournisseurs et autres
créanciers.
Pour le paiement des factures des fournisseurs et autres prestataires de
services, le comptable fait les contrôles d’usage notamment en comparant la
facture avec la facture pro forma, le bon de commande et le bon de livraison (ou
la vérification du cachet « certifié service fait » en cas de service) de même que les
calculs arithmétiques de la facture.
 Transfert de fonds entre banques
Le comptable émet un ordre de virement ou un chèque qui doit être signé
par les deux cosignataires. Il émet ensuite une fiche d’imputation (l’ordre de
dépenses) pour enregistrer la sortie de fonds de la banque qui décaisse et une
autre (ordre de recettes) pour enregistrer l’entrée de fonds dans le compte de la
banque qui encaisse.

 Retrait de fonds pour la caisse
Le comptable émet un chèque qui doit être signé par les deux
cosignataires. Ensuite, il établit une fiche d’imputation pour enregistrer la sortie
de fonds de la banque qui décaisse et une autre pour enregistrer l’entrée de fonds
dans le compte caisse. La fiche d’imputation est accompagnée d’une copie du
chèque signé.
 Le contrôle
A la fin de chaque mois, un état de rapprochement doit être établi pour
chaque compte bancaire par le comptable. Il doit soumettre au Gérant pour
approbation.
5 Gestion de la caisse
 Approvisionnement
Une demande d’approvisionnement de la caisse doit être établie par le
caissier, en charge de la caisse, quand le solde caisse est inférieur ou égal à 10%
de la dotation. L’encaisse maximale est de 50 000 FCFA.
La demande d’approvisionnement de caisse est visée par le comptable et
signée par le Gérant. Une caisse tampon peut être créée pour recevoir des fonds
dont les dépenses s’exécutent dans les 24 heures qui suivent la réception des
fonds, notamment lors de la tenue de différentes sessions du Conseil
d’Administration, de formation et aussi de diverses rencontres organisées dans le
cadre des activités de l’organisation.
Caisse tampon:
Ce fonds peut excéder le plafond de la caisse ordinaire mais conforme à une
dépense budgétaire d’activité où on doit opérer des dépenses en espèces comme le
paiement des per diem et déplacement lors d’une AG, d’une formation, d’un
atelier ou d’une séance. Les reliquats des fonds de cette caisse tampon doivent
être retournés à la caisse de menues dépenses. Si ce reliquat est élevé, il doit être
reversé au compte d’origine.
 Dépenses par la caisse
Les dépenses par la caisse ordinaire doivent être évitées lorsqu’elles
dépassent un seuil de cinquante mille (50.000) FCFA. Le Gérant est
l’ordonnateur délégué des dépenses par la caisse. Pour le paiement des
prestataires de soins, il est fortement recommandé de faire un paiement par
virement bancaire ou compte à compte.
Une fiche de dépenses doit être émise par le responsable de marketing et
de la promotion, visée et approuvée par le Gérant. Un brouillard de caisse doit
être tenu manuellement pour enregistrer tous les mouvements de fonds.

 Les paiements en espèces des factures
Après mention du ‘’Bon à payer’’ sur les factures par le Gérant, le caissier
effectue les paiements en espèces. Le prestataire ou le fournisseur doit acquitter
la facture avant de recevoir son paiement.
 Contrôle inopiné de caisse
Le Comité de Surveillance, le Président du CA ou le Gérant doit procéder
de temps en temps à des contrôles inopinés de caisse au niveau de l’Union.
 Contrôle périodique de caisse
A chaque réapprovisionnement de la caisse, on doit vérifier la concordance
du solde de caisse sur le livre de caisse et le solde effectif en caisse. On établit le
procès-verbal de caisse. Ce contrôle est effectué par le Gérant auprès du caissier.
Tableau 7: Maquette d'un livre de caisse ou de banque
Date N°PJ Libellé
Montant
Entrées Sorties Solde
report
Totaux
A reporter
Le journal de caisse et banque nous montre tous les mouvements dans la
caisse ainsi que sur le compte bancaire. Il est impératif que chaque compte
bancaire ait son propre livre de caisse /banque.
Il est important de le remplir correctement pour voir le lien entre la caisse,
la banque(les entrées et sorties).

Graphique 8: Processus de gestion de la caisse de menues dépenses
6 Procédure de mobilisation des ressources internes.
Les ressources internes de l’Union ou de la mutuelle communale sont
constituées des droits d’adhésion, des cotisations, des revenus générés par
diverses prestations de services et des excédents des exercices écoulés.
Les droits d’adhésion et les cotisations sont recouvrés par le Responsable
Marketing/caissier contre un reçu qui constitue la pièce comptable d’entrée de
fonds en caisse. Les droits d’adhésion doivent être entièrement recouvrés à
l’intégration du membre. Pour faciliter le travail et tenant compte de la spécificité
de l’organisation du mouvement mutualiste, les droits d’adhésion et les
cotisations de l’Union ou de la mutuelle communale sont recouvrés par les
Trésoriers des mutuelles à la base et reversés au responsable de Marketing de
l’Union contre décharge.
Les revenus des locations regroupent toutes les entrées de fonds dus à la
location de divers équipements (salle de conférence, bureau, vidéo projecteur,
etc.). Ils sont également recouvrés par le Comptable.

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