5 ans après la sortie de "Révolution Relation", qu'est ce qui a changé ? Quelles confirmations ? Quels oublis ? Quelles intuitions vérifiées ? Quels prolongements? Petit tour d'horizon pour voir le monde (et ses relations) comme ils ont évolué...
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Voici la présentation de pourquoi tu cours (l'agence des idées), structure de planning strategique qui donne vie au capital immatériel des marques « ici, maintenant, avec nous ».
Nous y expliquons :
- ce que nous sommes : une agence de planning stratégique au service des marques ;
- pour qui nous travaillons : les directeurs d'innovation, les directeurs marketing, les directeurs de la communication et les agences (communication, design, media...) ;
- comment nous travaillons au service de nouveles idées : veille, génération d'idées appplicables à 360°, suivi des idées...
- mais surtout ce en quoi nous croyons : nos valeurs, le sens des choses, l'importance d'être créatif avant la création.
Bonne lecture !
jeremy dumont, directeur de pourquoi tu cours (l'agence des idees)
pourquoi tu cours (l'agence des idées) est une structure de planning strategique qui donne vie au capital immatériel des marques « ici, maintenant, avec nous » en s'appuyant sur une plateforme d'échange et de création en open source.Nous croyons que les idées sont partout, dans l'ère du temps, dans la vie de chacun. Nous savons faire interagir marketing, communication, création et médias autour de l'idée qui fait le plus sens, qui suscite l'enthousiasme de chacun. C'est l'idée que nous nous faisons du planning stratégique, un planning stratégique créatif et impliquant, faisant participer les parties prenantes et débouchant sur des nouveaux concepts de produits, de services, de communication ou des dispositifs de médiatisation ...
Le cercle d'innovation courts circuits mobilise les créatifs culturels du marketing, de la communication, des médias, et de la création. Il fait avancer l'innovation et la réflexion, il croise les thèmes clefs, les compétences et les secteurs d'activité, pour ouvrir de nouvelles opportunités et aller plus loin ensemble.
Chaque mois, les aperos du jeudi, c'est la rencontre et l'échange entre tous les professionnels qui manipulent les concepts et sont aux avants postes de l'innovation et des avancées culturelles à Paris.
Tu peux participer à nos différents blogs collaboratifs "le vide poches", dédiés au planning stratégique et à ses domaines d'application : marketing, communication, création et médias. Et à notre blog international : contagious ideas !
5 ans après la sortie de "Révolution Relation", qu'est ce qui a changé ? Quelles confirmations ? Quels oublis ? Quelles intuitions vérifiées ? Quels prolongements? Petit tour d'horizon pour voir le monde (et ses relations) comme ils ont évolué...
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Voici la présentation de pourquoi tu cours (l'agence des idées), structure de planning strategique qui donne vie au capital immatériel des marques « ici, maintenant, avec nous ».
Nous y expliquons :
- ce que nous sommes : une agence de planning stratégique au service des marques ;
- pour qui nous travaillons : les directeurs d'innovation, les directeurs marketing, les directeurs de la communication et les agences (communication, design, media...) ;
- comment nous travaillons au service de nouveles idées : veille, génération d'idées appplicables à 360°, suivi des idées...
- mais surtout ce en quoi nous croyons : nos valeurs, le sens des choses, l'importance d'être créatif avant la création.
Bonne lecture !
jeremy dumont, directeur de pourquoi tu cours (l'agence des idees)
pourquoi tu cours (l'agence des idées) est une structure de planning strategique qui donne vie au capital immatériel des marques « ici, maintenant, avec nous » en s'appuyant sur une plateforme d'échange et de création en open source.Nous croyons que les idées sont partout, dans l'ère du temps, dans la vie de chacun. Nous savons faire interagir marketing, communication, création et médias autour de l'idée qui fait le plus sens, qui suscite l'enthousiasme de chacun. C'est l'idée que nous nous faisons du planning stratégique, un planning stratégique créatif et impliquant, faisant participer les parties prenantes et débouchant sur des nouveaux concepts de produits, de services, de communication ou des dispositifs de médiatisation ...
Le cercle d'innovation courts circuits mobilise les créatifs culturels du marketing, de la communication, des médias, et de la création. Il fait avancer l'innovation et la réflexion, il croise les thèmes clefs, les compétences et les secteurs d'activité, pour ouvrir de nouvelles opportunités et aller plus loin ensemble.
Chaque mois, les aperos du jeudi, c'est la rencontre et l'échange entre tous les professionnels qui manipulent les concepts et sont aux avants postes de l'innovation et des avancées culturelles à Paris.
Tu peux participer à nos différents blogs collaboratifs "le vide poches", dédiés au planning stratégique et à ses domaines d'application : marketing, communication, création et médias. Et à notre blog international : contagious ideas !
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...CommonsSense
Depuis 5 ans, la communauté MakeSense met l’innovation et l’intelligence collective au service de l’impact. Citoyens, entrepreneurs sociaux et organisations engagées y inventent et bousculent la façon dont nous collaborons, innovons, faisons du business et contribuons à la construction d’une société plus durable et inclusive. Pour partager et confronter ces apprentissages avec vous, nous lançons donc le SenseLab !
Le SenseLab ? C'est un format d'événement en petit comité réunissant des professionnels de notre écosystème, pour échanger défis et bonnes pratiques sur un sujet précis de bon matin.
Au menu de chaque petit-déj SenseLab : exploration collective d’un défi commun, présentation de solutions et d’initiatives innovantes, post-its et networking.
Retrouvez ici le compte rendu de notre édition du 25 avril autour de l'intrapreneuriat. Envie d'en discuter ? Contactez-nous !
La prochaine édition aura lieu le 4 juillet sur le thème "Pimp my séminaire : quels formats innovants pour un “effet séminaire” durable dans vos équipes ?" >> Inscriptions obligatoires à senselab@makesense.org
Tendances Entreprise Collaborative, la vision de Bertrand DuperrinNextmodernity
"L’entreprise collaborative ne tirera pas uniquement son nom de sa capacité à utiliser des outils mais également de sa culture, sa structure, sa vision du travail et des rapports humains dans l’entreprise", Bertrand Duperrin, directeur Nextmodernity expose dans le nouveau livre blanc de BOX.com sa vision sur les nouvelles tendances de l'entreprise collaborative.
Pour télécharger l'intégralité du livre blanc "Tendances Entreprise Collaborative" où vous trouverez la vision de Bertrand Duperrin mais également celle de quatre autres experts, suivez le lien suivant : http://www.tendances-entreprise-collaborative.com/
Le design du travail en action. Transformation des usines et implication des ...La Fabrique de l'industrie
Les transformations techniques et managériales des usines, selon la manière dont elles sont menées, peuvent réduire les marges d’autonomie des opérateurs et techniciens ou au contraire renforcer leur pouvoir d’agir. Ceci pose la question de leur participation à la définition du contenu et des moyens de leur travail, autrement dit au « design » de leur travail. Comment mettre la technologie la plus avancée au service de la compétence et de la créativité des travailleurs ? Comment engager des processus réflexifs qui développent l’intelligence collective ?
Cette Note fait suite à un premier ouvrage intitulé « Organisation et compétences dans l’usine du futur », paru en 2019 sous l’égide de la Chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines Paris PSL et de La Fabrique de l’industrie. Ce premier travail a consisté à investiguer si et comment les technologies dites de l’industrie du futur impactent l’organisation du travail et la gestion des compétences dans les usines.
Cette nouvelle étude documente des situations de « design du travail » dans des usines en transformation rapide. Elle observe comment la participation des travailleurs y est plus ou moins sollicitée et la manière dont les technologies numériques et l’organisation du travail affectent leur autonomie et leur responsabilité. In fine, elle montre que les entreprises peuvent créer, par l’écoute, l’expérimentation pragmatiste et le soutien managérial, des « bulles de confiance » propres à développer simultanément la qualité du travail et la performance.
Les dirigeants, directeurs industriels et de production, les responsables des transformations numériques, les experts en excellence opérationnelle et en facteurs humains, les managers d’équipe comme les représentants du personnel et les syndicalistes, trouveront dans cet ouvrage de nombreuses idées pour construire des organisations participatives, pluralistes et ouvertes au changement.
« Comment apporter plus de mixité entrepreneuriale au sein des quartiers d'af...CommonsSense
Organisée par Revolution@work, MakeSense a été sollicité pour partager son expérience lors d'une matinée d'échanges autour du thème de la mixité entrepreneuriale.
Aurélia Trombini, consultante en innovation chez CommonsSense, et Camille Ducorps, chargée d'accompagnement au SenseCube, ont partagé leurs enseignements autour de projets menés avec différents grands groupes et pour lesquels le contact avec le monde de l'entrepreneuriat a été choisi comme moyens d'action privilégié (Société Générale, Lilly, Suez,...).
Convaincus du rôle nodal que joue le travail dans la cohésion de nos sociétés, 50 contributeurs croisent les thèmes et les disciplines pour prendre la mesure des transformations en cours, repérer les constances et les innovations, mais aussi les utopies concrètes locales ou encore les enjeux mondiaux qui interpellent les gouvernements, les entreprises transnationales, les syndicats et l’Organisation internationale du travail.
Trusted est le magazine interne bimestriel de JIN. Il fait le point sur un sujet essentiel du marketing et de l’influence digitale. Vous pouvez retrouver tous les articles sur notre TRUSTed blog.
A l’heure numérique, la confiance est la clef de l’influence. Un collaborateur ou un dirigeant qui s’engage publiquement pour promouvoir ou défendre la réputation de sa marque et de ses produits, est le signe le plus manifeste de la confiance envers son entreprise et de la bienveillance que cette dernière lui témoigne. C’est pourquoi les équipes de JIN croient fermement en ce concept d’employee advocacy. Quel est ce nouveau canal d’influence ? Comment déployer un programme employee advocacy et mobiliser les voix de l’entreprise ? Quels sont les principaux outils sur le marché ? Qu’est-ce qui définit le succès de votre dispositif ? Découvrez les réponses à ces questions dans cette édition de Trusted.
Stratégie vers l'entrepreneuriat | INITIATIVE CLDEMCLDEM
Le CLDEM accorde une grande importance au démarrage et au succès des nouvelles entreprises. Le Centre local de développement économique des Moulins a donc décidé de participer à la consultation sur la stratégie de l'entrepreneuriat.
L’Entreprise 2.0 : Acte 1 - Performance et intelligence collective dans l’ent...Conseils Atelya
L’ambition de ce livre blanc est de démystifier le concept d’Entreprise intelligente, au regard des mutations économiques, sociales et technologiques de la dernière décennie, et au profit d’une meilleure performance et d’un avantage compétitif maintenu.
Ce premier acte sur l’Entreprise 2.0 vise à permettre aux décideurs d’en apprendre davantage sur :
• La transformation des modes de travail
• La valeur du concept «Entreprise 2.0»
• Les usages collaboratifs et technologies associées
Pour plus d'information sur nos services, n'hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com) ou visitez notre site web www.atelya.com
Faire vivre ses valeurs d'entreprise : Comment ? Pourquoi ? Pour quelles bénéfices ?
Présentation de Xavier Destuhaut (Volkswagen Financial Services) et Martine Pergent (Consultante en communication).
Nous sommes noyés sous les statistiques et les tendances censées décrypter les attentes des millennials.
Millennials ? Ce terme fait référence à la génération des personnes nées entre le début des années 1980s et le milieu des années 1990s. Il nous parait alors bien réducteur d’imaginer que cette génération soit si homogène.
KARDHAM et HAIGO s’associent pour donner la parole à cette population.
Le recrutement et l’intégration des docteurs en entreprise :Quel diagnostic ? Quelles pistes d’amélioration ? Mondrian agence spécialisée en innovations humaines et sociales.
Vadequa : logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprisevadequa
Présentation de la solution VADEQUA
Logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprise
LES THÉMATIQUES
Conduite du changement
Vadequa peut être utilisé dans la cadre de la conduite du changement d’une entreprise : faire évoluer sa culture, changer de mode management.
Fusion-Acquisition
Vadequa peut être utilisé lors d’opération de fusion, d’acquisition ou de cession d’entreprise afin de maximiser les chances de succès.
Recrutement
Vadequa peut être utilisé pour le recrutement et l’intégration de hauts potentiels pour l’entreprise ainsi que pour gérer la mobilité interne.
Autres
Vadequa peut être utilisé sur d’autres problématiques : l’engagement, la fidélisation, les risques psychosociaux, le reclassement, le développement de filliale et de franchise.
La transformation digitale est devenue une priorité affichée pour toutes les entreprises. On entend cependant dire souvent que les grandes organisations françaises auraient pris du retard dans cette transformation. Qu’en est-il vraiment ? À travers une vingtaine d’entretiens approfondis avec des dirigeants d’entreprises historiques, d’ETI, et des responsables d’organisations publiques ou mutualistes, l’auteur nous emmène dans les coulisses de la transformation au plus haut niveau.
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...CommonsSense
Depuis 5 ans, la communauté MakeSense met l’innovation et l’intelligence collective au service de l’impact. Citoyens, entrepreneurs sociaux et organisations engagées y inventent et bousculent la façon dont nous collaborons, innovons, faisons du business et contribuons à la construction d’une société plus durable et inclusive. Pour partager et confronter ces apprentissages avec vous, nous lançons donc le SenseLab !
Le SenseLab ? C'est un format d'événement en petit comité réunissant des professionnels de notre écosystème, pour échanger défis et bonnes pratiques sur un sujet précis de bon matin.
Au menu de chaque petit-déj SenseLab : exploration collective d’un défi commun, présentation de solutions et d’initiatives innovantes, post-its et networking.
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Tendances Entreprise Collaborative, la vision de Bertrand DuperrinNextmodernity
"L’entreprise collaborative ne tirera pas uniquement son nom de sa capacité à utiliser des outils mais également de sa culture, sa structure, sa vision du travail et des rapports humains dans l’entreprise", Bertrand Duperrin, directeur Nextmodernity expose dans le nouveau livre blanc de BOX.com sa vision sur les nouvelles tendances de l'entreprise collaborative.
Pour télécharger l'intégralité du livre blanc "Tendances Entreprise Collaborative" où vous trouverez la vision de Bertrand Duperrin mais également celle de quatre autres experts, suivez le lien suivant : http://www.tendances-entreprise-collaborative.com/
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Les transformations techniques et managériales des usines, selon la manière dont elles sont menées, peuvent réduire les marges d’autonomie des opérateurs et techniciens ou au contraire renforcer leur pouvoir d’agir. Ceci pose la question de leur participation à la définition du contenu et des moyens de leur travail, autrement dit au « design » de leur travail. Comment mettre la technologie la plus avancée au service de la compétence et de la créativité des travailleurs ? Comment engager des processus réflexifs qui développent l’intelligence collective ?
Cette Note fait suite à un premier ouvrage intitulé « Organisation et compétences dans l’usine du futur », paru en 2019 sous l’égide de la Chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines Paris PSL et de La Fabrique de l’industrie. Ce premier travail a consisté à investiguer si et comment les technologies dites de l’industrie du futur impactent l’organisation du travail et la gestion des compétences dans les usines.
Cette nouvelle étude documente des situations de « design du travail » dans des usines en transformation rapide. Elle observe comment la participation des travailleurs y est plus ou moins sollicitée et la manière dont les technologies numériques et l’organisation du travail affectent leur autonomie et leur responsabilité. In fine, elle montre que les entreprises peuvent créer, par l’écoute, l’expérimentation pragmatiste et le soutien managérial, des « bulles de confiance » propres à développer simultanément la qualité du travail et la performance.
Les dirigeants, directeurs industriels et de production, les responsables des transformations numériques, les experts en excellence opérationnelle et en facteurs humains, les managers d’équipe comme les représentants du personnel et les syndicalistes, trouveront dans cet ouvrage de nombreuses idées pour construire des organisations participatives, pluralistes et ouvertes au changement.
« Comment apporter plus de mixité entrepreneuriale au sein des quartiers d'af...CommonsSense
Organisée par Revolution@work, MakeSense a été sollicité pour partager son expérience lors d'une matinée d'échanges autour du thème de la mixité entrepreneuriale.
Aurélia Trombini, consultante en innovation chez CommonsSense, et Camille Ducorps, chargée d'accompagnement au SenseCube, ont partagé leurs enseignements autour de projets menés avec différents grands groupes et pour lesquels le contact avec le monde de l'entrepreneuriat a été choisi comme moyens d'action privilégié (Société Générale, Lilly, Suez,...).
Convaincus du rôle nodal que joue le travail dans la cohésion de nos sociétés, 50 contributeurs croisent les thèmes et les disciplines pour prendre la mesure des transformations en cours, repérer les constances et les innovations, mais aussi les utopies concrètes locales ou encore les enjeux mondiaux qui interpellent les gouvernements, les entreprises transnationales, les syndicats et l’Organisation internationale du travail.
Trusted est le magazine interne bimestriel de JIN. Il fait le point sur un sujet essentiel du marketing et de l’influence digitale. Vous pouvez retrouver tous les articles sur notre TRUSTed blog.
A l’heure numérique, la confiance est la clef de l’influence. Un collaborateur ou un dirigeant qui s’engage publiquement pour promouvoir ou défendre la réputation de sa marque et de ses produits, est le signe le plus manifeste de la confiance envers son entreprise et de la bienveillance que cette dernière lui témoigne. C’est pourquoi les équipes de JIN croient fermement en ce concept d’employee advocacy. Quel est ce nouveau canal d’influence ? Comment déployer un programme employee advocacy et mobiliser les voix de l’entreprise ? Quels sont les principaux outils sur le marché ? Qu’est-ce qui définit le succès de votre dispositif ? Découvrez les réponses à ces questions dans cette édition de Trusted.
Stratégie vers l'entrepreneuriat | INITIATIVE CLDEMCLDEM
Le CLDEM accorde une grande importance au démarrage et au succès des nouvelles entreprises. Le Centre local de développement économique des Moulins a donc décidé de participer à la consultation sur la stratégie de l'entrepreneuriat.
L’Entreprise 2.0 : Acte 1 - Performance et intelligence collective dans l’ent...Conseils Atelya
L’ambition de ce livre blanc est de démystifier le concept d’Entreprise intelligente, au regard des mutations économiques, sociales et technologiques de la dernière décennie, et au profit d’une meilleure performance et d’un avantage compétitif maintenu.
Ce premier acte sur l’Entreprise 2.0 vise à permettre aux décideurs d’en apprendre davantage sur :
• La transformation des modes de travail
• La valeur du concept «Entreprise 2.0»
• Les usages collaboratifs et technologies associées
Pour plus d'information sur nos services, n'hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com) ou visitez notre site web www.atelya.com
Faire vivre ses valeurs d'entreprise : Comment ? Pourquoi ? Pour quelles bénéfices ?
Présentation de Xavier Destuhaut (Volkswagen Financial Services) et Martine Pergent (Consultante en communication).
Nous sommes noyés sous les statistiques et les tendances censées décrypter les attentes des millennials.
Millennials ? Ce terme fait référence à la génération des personnes nées entre le début des années 1980s et le milieu des années 1990s. Il nous parait alors bien réducteur d’imaginer que cette génération soit si homogène.
KARDHAM et HAIGO s’associent pour donner la parole à cette population.
Le recrutement et l’intégration des docteurs en entreprise :Quel diagnostic ? Quelles pistes d’amélioration ? Mondrian agence spécialisée en innovations humaines et sociales.
Vadequa : logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprisevadequa
Présentation de la solution VADEQUA
Logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprise
LES THÉMATIQUES
Conduite du changement
Vadequa peut être utilisé dans la cadre de la conduite du changement d’une entreprise : faire évoluer sa culture, changer de mode management.
Fusion-Acquisition
Vadequa peut être utilisé lors d’opération de fusion, d’acquisition ou de cession d’entreprise afin de maximiser les chances de succès.
Recrutement
Vadequa peut être utilisé pour le recrutement et l’intégration de hauts potentiels pour l’entreprise ainsi que pour gérer la mobilité interne.
Autres
Vadequa peut être utilisé sur d’autres problématiques : l’engagement, la fidélisation, les risques psychosociaux, le reclassement, le développement de filliale et de franchise.
La transformation digitale est devenue une priorité affichée pour toutes les entreprises. On entend cependant dire souvent que les grandes organisations françaises auraient pris du retard dans cette transformation. Qu’en est-il vraiment ? À travers une vingtaine d’entretiens approfondis avec des dirigeants d’entreprises historiques, d’ETI, et des responsables d’organisations publiques ou mutualistes, l’auteur nous emmène dans les coulisses de la transformation au plus haut niveau.
Support de la présentation "Libqual au pays des méthodes d'évaluation" donnée dans le cadre de la formation continue "Evaluer les usages sur place et en ligne" (Enssib, 17/03/11)
Début 2015, Mondrian a réalisé une étude sur le recrutement et l’intégration des diplômés de doctorat en entreprise, avec le concours de HEC Paris – School of Management et de son programme exécutif en Ressources humaines et Organisations.
Nous avons interrogé les entreprises Orange, Boston Consulting Group, SAS logiciels, groupe SEB, Danone, Nexity.
Nous avons échangé avec des diplômés de doctorat en sciences humaines et sociales devenus managers ou bien consultants freelance.
Enfin, nous avons rencontré des experts de l’enseignement supérieur et de la recherche dont Nathalie Loiseau, directrice de l’Ecole Nationale d’Administration, école engagée par la réforme du 22 juillet 2013 à reconnaître les années de thèse de candidats docteurs comme des années d’expérience professionnelle.
Cette étude a pour objectif de convaincre que la diversité en entreprise passe aussi par la diversité de la formation de ses cadres.
Présentation sur le thème du design en startup (entreprise en démarrage). Que peut offrir un designer à une startup? Statistiques et études sur l'impact du design en entreprise: performance en bourse, impact sur le chiffre d'affaires.
Le métissage de l’anthropologie et du design au service de l’innovation pour ...Geoffrey Dorne
Revenons d’abord sur les différents usages de l’anthropologie depuis ses origines jusqu’à nos jours. En
réalité, l’anthropologie est une discipline qui s’est d’abord intéressée aux populations dites « exotiques » par
curiosité. Cela a donné naissance à des comptes rendus d’explorateurs pour des sociétés savantes qui ont
suscité des débats sur les races et la supposée supériorité des unes sur les autres, notamment en termes physiques.
Elle s’est ensuite développée avec la colonisation et les missionnaires. La compréhension des populations
locales devait ainsi faciliter le processus de colonisation et visait à justifier la conquête coloniale et la
recherche de la conversion des « païens », ce qui représente déjà un processus de diffusion des innovations.
Par la suite, elle a notamment été utilisée pour mieux comprendre les chances de réussite ou d’échec des
projets de développement.
Etude Apec/LEST - Les ingénieurs de conception industrielle dans la révolutio...Apec
Partenariat de recherche avec le Laboratoire d’Économie et de Sociologie du Travail, CNRS (Claude Paraponaris, Marion Cina et Valérie Campillo).
La révolution numérique impacte nombre d’activités économiques. Il ne s’agit pas d’un choc externe venant affecter les organisations en place mais bien mieux du développement d’une véritable technologie, à savoir une réflexion et une pratique en interaction permanente destinées à optimiser le fonctionnement même des organisations. Dans l’industrie, les activités de conception tirent bénéfice de cette révolution, et les métiers de l’ingénierie-R&D centrés sur le travail de conception
sont réorganisés autour d’une vision et d’une approche plus systémique et collaborative. Ceci conduit les ingénieurs de conception à questionner leur position au sein de systèmes de soutien à la création qui, comme les plateformes numériques de type PLM (Product Lifecycle Management), tendent vers un certain automatisme.
C’est la conclusion de ce travail de recherche à dominante qualitative, réalisé par le Lest dans le cadre d’un partenariat avec l’Apec.
L’entreprise libérée est un concept séduisant, mais mal défini. Qu’elles se réfèrent ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés, tout en garantissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence d’agilité et de réactivité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations... tout milite pour un effacement du taylorisme et une révision substantielle des modes d’organisation.
Il existe cependant des manières très diverses de rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles. Certaines peuvent susciter l’enthousiasme et conduire les salariés à se dépasser, individuellement et collectivement. D’autres peuvent être anxiogènes, lorsque les objectifs sont contradictoires ou lorsque l’individu se trouve investi d’une responsabilité sans avoir les ressources nécessaires pour y faire face. D’autres, enfin, peuvent même être hypocrites ou oppressantes. La littérature la plus visible sur ces nouvelles formes d’organisation accorde une attention très limitée au "comment faire ?": comment développer et pérenniser l’autonomie ? Quelles sont les étapes et l’instrumentation utilisée ? Quelles sont les difficultés rencontrées et comment les surmonter ?
Cet ouvrage repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques, et identifie des points de vigilance pour les dirigeants qui souhaitent lancer une démarche d’autonomisation de leurs collaborateurs.
Silbo innovation communication startup changementSilbo
Silbo, la communication des innovateurs et des entrepreneurs du changement.
Silbo est un cabinet conseil pour tous les communicants qui souhaitent innover et les acteurs de l’innovation qui souhaitent mieux communiquer (start-ups, grandes entreprises, entrepreneurs sociaux).
Les savoir-faire de Silbo :
Nos savoir-faire :
• Inspiration : études/audits, revues de tendances et d’innovation, learning expeditions…
• Créativité : co-création et intelligence collective, design de stratégies et de plateformes
de communication
• Activation : co-pilotage et mise en en œuvre de campagnes innovantes (influence, brand content, digital…), choix de partenaires & d’outils, évaluation & mesure
• Formation : créativité, transformation digitale, management de la communication
PROCESSUS DE SOLUTION EN DESIGN POUR UNE CRÉATIVITÉ ÉCOLOGIQUEGeoffrey Dorne
Comment peut-on comprendre la notion de « créativité » ? Est-ce une méthode ? Un processus ? On inscrit notre étude dans le modèle de recherche en design de Findeli, comme
une recherche sur le design par le design pour l’éco-design. L’approche de cet article est une application de la méthode des « analogies formelles des situations » aux théories et processus de conception en design
Dialogue professionnel et dialogue social existent dans la plupart des organisations, mais souvent de façon disjointe voire opposée, en raison de différentes méfiances ou tensions entre les acteurs. Pourtant, leur coordination a des effets positifs sur la qualité du travail et la performance des organisations, l’intensité du dialogue professionnel pouvant rejaillir sur la qualité du dialogue social.
Dans cet ouvrage, des exemples issus de trois pays européens (Pays-Bas, Suède, France) montrent que des articulations entre ces modes de participation sont possibles et souhaitables, tout en éclairant la complexité et la fragilité de leur mise en œuvre. Ces nouvelles approches permettent de créer des convergences entre les parties prenantes autour de la qualité du travail, mais supposent un engagement soutenu des directions et des syndicats. Le dialogue professionnel, loin de menacer l’action syndicale, pourrait au contraire se révéler la source de son renouveau, en lui permettant de renouer avec sa base.
Cette approche novatrice des relations professionnelles et sociales s’adresse aux dirigeants d’entreprises, directions des ressources humaines, managers, aux organisations syndicales et aux représentants des salariés. Elle a vocation à les inspirer dans leur action quotidienne en faveur du progrès économique et social.
Cet ouvrage est le résultat d’une collaboration entre des chercheurs, consultants, praticiens, syndicalistes de trois pays européens qui ont partagé leurs connaissances sur les systèmes de négociation et le syndicalisme.
Cet article synthétise une recherche doctorale longitudinale destinée à appréhender le processus d’émergence d’un projet entrepreneurial viable au sein de l’entreprise récemment créée. L’originalité de ce travail tient à la combinaison de plusieurs facteurs :
une problématique centrée sur la dynamique d’apprentissage organisationnel ;
une interaction de quatre années avec TELIX, une entreprise récemment créée dans le domaine des télécommunications ;
un essai d’articulation d’une théorie formelle de l’émergence du projet entrepreneurial.
Cette recherche révèle la difficulté de gérer la dimension collective du projet entrepreneurial et suggère de renouveler les dispositifs d’accompagnement de l’équipe entrepreneuriale dans ses diverses explorations et expérimentations
Retrouvez le compte-rendu exhaustif du Petit-Déjeuner du Commerce 4.0. du 9 novembre 2017, organisé par la Chaire E.Leclerc / ESCP Europe "Prospective du Commerce dans la Société 4.0."
C’est pour réfléchir aux moyens d’adapter le travail aux aspirations des collaborateurs, la formation aux besoins de compétences et l’action des entreprises aux attentes des parties prenantes que des mécènes, engagés dans la transformation des entreprises et des territoires, soutiennent, depuis 2018, la chaire FIT2. Deux nouveaux mécènes, Orange et Renault, ont rejoint en fin d’année 2019 le groupe des cinq fondateurs de la chaire – La Fabrique de l’industrie, le groupe Mäder, Fabernovel, Kea & Partners, Theano Advisors.
La chaire approfondira en 2020 les pistes que nous avons commencé à défricher, notamment le design du travail et l’autonomie des collaborateurs dans les organisations.
3 minutes pour comprendre : Le Design thinkingAlain KHEMILI
Dans la collection "3 minutes pour comprendre"
L’avènement de « l’expérience-client » a entraîné dans son sillage un renouveau du marketing, qui centre désormais ses efforts non pas sur la valorisation d’une technologie ou d’un nouveau produit, mais sur la promotion d’une « expérience ». Face à ce nouveau contexte, le marketing et la R&D traditionnels sont dépassés et doivent avoir recours à de nouvelles méthodes. Adopter le design thinking, est une manière pour l’entreprise de répondre à ces évolutions.
Par :
Philippe Picaud
Tiphaine Igigabel
Brigitte Borja de Mozota
Christophe Rebours
Une présentation très bien faite sur de le management du design. A partager sans modération. On y détail la mise en oeuvre du design, sa valeur ajoutée avec les leviers stratégique et on y trouve de nombreux exemples pour illustrer le propos.
Le format clair et concis en fait un outil de diffusion de ces savoirs efficace auprès des chefs d'entreprise, des managers, des ingénieurs et marketeurs travaillant ou souhaitant travailler avec le design.
Rendre la critique créative. La démarche abductive et pragmatique du design E...Geoffrey Dorne
La démarche à la fois abductive et pragmatique du design se nourrit du terrain puis s’en détache pour proposer des scénarii à vivre, se préoccupant de l’expérience humaine dans toutes ses dimensions. Sa vocation est d’« améliorer ou au moins maintenir l’habitabilité du monde » (Findeli, 2010, 292). Basé sur un dialogue entre textes et retours d’expériences de l’auteure, designer chercheuse française, cet article vise à dresser un portrait du praticien réflexif et à dessiner quelques jalons pour outiller sa démarche, portée par un questionnement éthique. Les notions théoriques seront interrogées au regard de l’expérience, des rencontres interdisciplinaires, et des paradoxes de l’identité flexible du praticien réflexif. Renégociant perpétuellement son positionnement ainsi que ses outils, c’est une force à la fois critique et créative que celui-ci cherche à exercer dans les entreprises et la société au sens large.
Cette 23e édition de Graphisme en France propose, pour
la première fois, un objet central dans la pratique des designers
graphiques : les logotypes et les identités visuelles.
Ce sujet très large est abordé selon plusieurs aspects
qui tendent plus à une compréhension globale des origines
et des pratiques qu’à une quelconque exhaustivité.
Ainsi, Roger R. Remington, historien et directeur du Vignelli
Center for Design Studies, revient sur les origines et
les développements des identités visuelles aux États-Unis.
La traduction d’un texte de Paul Rand datant de 1991 permet de
comprendre la position de cet immense designer qui a aussi
beaucoup écrit sur sa pratique. Vivien Philizot, lui même designer
et chercheur en études visuelles, nous invite à un parcours
sur l’histoire des logos, et décrypte leur impact et leur sens dans
notre environnement visuel. Ruedi Baur, designer et concepteur
d’innombrables identités visuelles pour des institutions en France
et à l’étranger, partage ses préconisations au regard de
son expérience. Enfin, Martin Lorenz, designer, nous fait part
de ses recherches sur les identités visuelles fluides, suscitées
par la généralisation des supports numériques.
Cette nouvelle édition est l’occasion d’une collaboration
avec Elsa Aupetit et Martin Plagnol. Diplômés de l’École nationale
supérieure des arts décoratifs de Paris en 2012, ils ont fondé l’atelier
Kiösk en 2015. S’inspirant de la structure des chartes graphiques,
ils ont conçu ce document à la manière d’un ouvrage technique.
L’utilisation du caractère typographique Programme, créé
par les designers suisses de Maximage, permet des variations
tout en donnant à l’ensemble une identité forte.
Comme chaque année, le calendrier des événements
organisés dans toute la France témoigne d’initiatives et de projets
toujours plus nombreux. Le Cnap accompagne et promeut par
de nombreuses actions ce réseau de diffusion national du design
graphique et de la typographie afin de permettre une meilleure
reconnaissance de ces pratiques et d’aller à la rencontre d’un public
toujours plus large.
Cette année encore au Campus Fonderie de l’Image, nous accueillons des professionnel-les pour les Puces de l’Illu #4, le marché de l’illustration contemporaine. Illustrateurs, illustratrices, éditeurs, éditrices, galeristes et libraires indépendants viendront vous présenter leurs œuvres samedi 10 et dimanche 11 décembre 2016 de 10h à 19h. Ces deux journées de rencontre sont l’occasion de mettre en valeur le design graphique , l’illustration sous tous ses formats et sa production artisanale et numérique.
Les Puces de l’Illu seront inaugurées par un colloque à destination des étudiant-es le jeudi 24 novembre sur la parité dans la création visuelle intitulé 93 % meufs, 100 % illustration, Parité, nf : égalité entre illustratrices et illustrateurs mettant en lumière les question des solidarités et des discriminations de genre.
Amateurs-trices, passionné-es, engagé-es ne manquez pas ces journées riches en découvertes graphiques !
1. Le design et les métiers d’art : deux secteurs économiques en plein essor représentant un atout
formidable de la France
Le design et les métiers d’art font partie des « industries créatives » (ICC) dans la terminologie
européenne qui représentent aujourd’hui près de 2,6 % du PIB européen et ont un taux de
croissance supérieur à la moyenne. Le chiffre d’affaires du design en France est estimé en 2010
entre 1,9 et 3,4 milliards d’euros.
Le nombre de designers exerçant leur activité à titre principal se situe, en 2010, entre 30 et 33 000,
l’effectif total concerné par l’activité design étant estimé entre 46 et 56 000 personnes, dont 50 %
intégrés dans des entreprises et 50 % indépendants.
Le design n’est plus une question de forme et d’esthétique
Depuis « l’esthétique industrielle » de l’aprèsͲguerre, le design a gagné tous les domaines de la
relation entre l’homme et la machine, entre l’homme et son environnement. Centré davantage sur
l’utilisateur que sur l’objet, le design s’est étendu à des méthodes de management avec le design
Thinking, aux sciences de la conception. Touchant des domaines aussi divers que les nouvelles
technologies, l’écoͲdéveloppement, les politiques publiques et sociales, il est par essence
pluridisciplinaire, polysémique et intégrateur. Le design s’est imposé dans la société civile à la croisée
entre l’art, la science, la technologie, les humanités numériques et il est en totale connexion avec le
monde d’aujourd’hui dans sa réalité concrète et économique.
Il a sa place au MIT à Stanford et dans tous les grands établissements qui pensent et préparent
l’avenir de nos futurs modes de vies, « villes connectées », « prothèses intelligentes », « supports
numériques » etc.
La légitimité d’une recherche en design aussi bien dans les écoles d’art, à l’université que dans les
écoles d’ingénieurs ou de commerce ne devrait plus être sérieusement contestable.
« Architectes, sculpteurs, peintres, tous nous devons retourner à l’artisanat » écrit l’architecte Walter Gropius dans son manifeste du Bauhaus. Fondé en 1919 à Weimar, dissout en 1933 à Berlin face à la montée du nazisme, le Bauhaus est une école d’enseignement artistique qui s’est imposée comme une référence incontournable de l’histoire de l’art du XXe siècle. Elle a été créée par Gropius pour rendre vie à l’habitat et à l’architecture au moyen de la synthèse des arts plastiques, de l’artisanat et de l’industrie.
Le guide de la bonne relation entre annonceur et agence en designGeoffrey Dorne
Qu’il s’agisse de marques produits, de
lieux ou d’entreprises, la mission d’une
agence de design est de créer des uni
-
vers émotionnels spécifiques pour les
marques, univers porteurs de valeurs
pour les différentes parties prenantes
(consommateurs, prescripteurs, colla
-
borateurs, partenaires…).
Les agences de design françaises
emploient plusieurs centaines de desi
-
gners, formés dans les meilleures écoles
d’art graphique, imprégnés de cette
culture et de ce sens des marques qui
rendent leur travail si pertinent. Ce sont
aussi des stratèges qui auscultent les
tendances de nos sociétés pour en anti
-
ciper les grands mouvements.
Brand packaging, retail design ou corpo
-
rate branding, les métiers des agences
sont aujourd’hui tous largement digi
-
talisés.
POUR L’ADC
Frédéric MESSIAN
Président
POUR L’UDA
Étienne LECOMTE
Président
Pierre-Jean BOZO
Directeur Général
Les agences imaginent et donnent
corps à de nouvelles expériences de
marque, physiques et virtuelles, qui
accompagnent la transformation pro
-
fonde et durable des modèles écono
-
miques des entreprises.
Le design est une discipline qui s’ins
-
crit dans le long terme, parce qu’une
marque doit pour s’imposer respecter
son ADN. Mais le design est aussi la dis
-
cipline du temps court. Au-delà de l’an
-
ticipation des tendances, il suscite et
accompagne l’innovation.
Levier de transformation et de création
de valeurs puissant, la marque est plus
que jamais au cœur des préoccupations
de l’ensemble des entreprises.
Résultats de l'enquête relative aux tendances typographiquesGeoffrey Dorne
Les polices jouent un rôle essentiel dans les projets de tout type. Les polices sont aussi
importantes pour un graphiste que les couleurs le sont pour un peintre. Les fontes
représentent en effet la palette créative du concepteur.
J'ai souhaité mieux comprendre les professionnels de la création et me plonger dans
leur univers créatif. Pour transmettre un message, une grande partie du travail créatif
repose sur des textes et des polices. Une police ou un style de police peut même être le
point de départ de tout un mouvement créatif.
Dans le cadre de cette enquête, j'ai sélectionné plusieurs styles de police vus à droite à
gauche. J'étais curieux de voir les réactions de la communauté créative à ces tendances
et styles spécifiques. Les créateurs sont les premiers acteurs des changements
typographiques observés et je souhaitais vérifier certaines hypothèses émises par les
fonderies au sujet des nouvelles polices disponibles sur le marché.
Lorsque j'ai analysé les données de notre enquête sur les tendances typographiques, j'ai
été frappé par la passion qui animait les créatifs. Les créatifs sont des professionnels
vraiment passionnés !
J'espère que votre équipe et vous apprécierez la lecture de ce document et qu'il vous
sera utile. L'enquête vous aidera peut-être à décider quels styles de police privilégier.
Vous pouvez également avoir envie de lire les résultats de l'enquête simplement pour
satisfaire votre curiosité. Quoi qu'il en soit, nous vous souhaitons une agréable lecture !
La démarche design, un outil pour renouveler les processus de l’urbanismeGeoffrey Dorne
Parti de l’univers du mobilier, le design s’est transformé en une véritable « science des processus » au service de l’homme qui se manifeste à travers une démarche d’intervention. Depuis plusieurs années, il s’intéresse de plus en plus à l’espace urbain et lui est bénéfique à de nombreux égards. Les exemples analysés permettent d’identifier les atouts que présente le design pour la ville et les impacts que celui-ci a sur les réalisations. Enfin, il s’agit de suggérer comment les méthodes propres au design peuvent être appropriées par les urbanistes afin d’adapter les processus d’intervention sur la ville à chaque contexte. Les bénéfices potentiels pour chaque acteur sont également mis en avant dans l’optique d’atteindre une ville intense
INNOVER EN FRANCE AVEC LE DESIGN THINKING ? MémoireGeoffrey Dorne
Avant de présenter le design thinking tel qu’il sera
défini dans le cadre de ce mémoire, il nous semble
important de comprendre d’où vient cette notion.
Cette mise en perspective historique mettra en
lumière le fait qu’il n’existe pas une définition
incontestée et incontestable du design thinking.
(Chapitre 1)
Fort de ce constat, nous choisirons de traiter le
design thinking en tant que méthodologie d’innovation
développée tout au long des années 90 dans
la prestigieuse université de Stanford. Plus spécifiquement,
nous présenterons la pensée de Tim
Brown, CEO de l’agence d’innovation IDEO et apôtre
depuis une quinzaine d’années du design thinking.
Il s’agit de l’approche la plus diffusée en France ces
dernières années. (Chapitre 2)
Enfin, nous dépasserons cette vision pour mettre en
lumière les grands principes sur lesquels le design
thinking repose : la reformulation de la question
de départ, le process de design et le fait de placer
l’humain au coeur de la démarche. (Chapitre 3)
design.
En d'autres termes, pendant que la formation du
designer continue à vivre placidement à l'ombre d'un
Bauhaus déjà légendaire, l'industrial design, pour sa
part, semble être dans une situation particulièrement
critique.
L'enjeu du design industriel en 1980 - Quand on demande à un expert anglo-saxon les
raisons du succès exceptionnel de l'industrie automobile
française, au moment où ses concurrentes américaines,
anglaises, italiennes, allemandes sont en difficulté, il
répond invariablement: «Les automobiles françaises
ont un meilleur design » — signifiant par là que ce n'est
ni l'avance technologique, ni la gestion des entreprises
qui fait la différence mais l'architecture du produit, son
esthétique et sa valeur d'usage.
Le diagnostic se confirme
Le kit pratique que vous vous apprêtez à
consulter aborde, de façon très concrète,
certaines thématiques qui occupent une
place croissante dans le métier de bibliothécaire,
au premier chef la question de
l’innovation.
Pourquoi les bibliothèques sont-elles concernées
par l’innovation, une notion que l’on rattache
plus volontiers à la sphère de l’industrie
ou de la technologie ? Tout simplement parce
que, depuis que le numérique est entré dans
nos vies quotidiennes, nous vivons tous
au rythme du changement technologique.
Les pratiques culturelles n’échappent pas
à ce phénomène : elles évoluent en permanence
à un rythme parfois difficile à suivre,
même pour des professionnels. Pour ne pas
être dépassés, les bibliothécaires doivent
apprendre à observer, à comprendre et à
intégrer au fur et à mesure ces nouveaux
usages, bref, à innover.
Pratique du design en PME. Des pistes à explorer pour mieux comprendre la créativité organisationnelle ?
1. Gaëlle DECHAMP-GOY
Université de Lyon, site de St-Etienne
Bérangère SZOSTACK
Université de Lyon
Pratique du design en PME. Des pistes à explorer pour
mieux comprendre la créativité organisationnelle ?
Résumé
Les problématiques de management de la créativité ont généré de
nombreux écrits, se focalisant successivement et de manière cyclique sur
la créativité individuelle (Sternberg et Lubart, 1995 ; Lubart et al. 2003),
de groupe (Amabile 1997, Rickards et Moger 2000, Taggar 2002) ou
organisationnelle (Amabile, 1988 ; Woodman et Schonfelt 1989 ;
Woodman et al. 1993, Carrier et Gélinas 2011). Pour cette littérature, la
créativité est clairement définie comme étant une ressource importante
pour l’innovation car à la base de l’idéation.
Les entreprises en sont bien conscientes et cherchent à améliorer leur
potentiel créatif par des investissements en recherche et développement,
ou par le recrutement de personnes dites « créatives ». L’un des domaines
d’activités les plus reconnus comme fertiles actuellement pour la créativité
est celui lié au design, (Ravasi et Lojacono 2005 ; Vanchan et MacPherson
2008 ; Le Masson, Hatchuel, Weill 2011). Nous définissons ici le design
comme une activité de conception humaine qui puise ses inspirations dans
la culture pour toucher les sens de l’Homme tout en visant
l’industrialisation (ce qui le différencie de l’Art). D’un point de vue
conceptuel, l’impact positif du design sur l’innovation et la performance
globale des entreprises est avancé sous forme de constats chiffrés,
souvent publiées dans de grandes revues mais plutôt orientées vers un
auditoire managérial et à partir de cas de grandes entreprises (Verganti
2006 ; Berends et al. 2011).
Les petites et moyennes entreprises étant au cœur de l’économie
française, nous avons mené une enquête auprès de 150 PME de la Loire
pour comprendre un peu mieux leur connaissance et usage du design
comme pratique créative. Notre proposerons ainsi des pistes à explorer sur
l’interrogation suivante : quelle est la place du design dans les stratégies
de créativité des PME ? Notre article a pour intention de répondre à ces
questions en trois parties. La première présente les points de repères
2. conceptuels à la réflexion ici menée. La deuxième pose le cadre
méthodologique mobilisé pour faire émerger les résultats de l’étude
quantitative. La troisième partie discute de propositions empiriques et
théoriques sur la place du design en PME.
Mots-clés : innovation, idée, stratégie, design, PME, pistes de recherche
3. Pratiques du design en PME.
Des pistes à explorer pour mieux comprendre la créativité organisationnelle?
Gaëlle DECHAMP-GOY,
Université de Lyon, site de Saint-Etienne, France
6, rue Basse des Rives, 42023 Saint-Etienne cedex 2 - France
gaelle.dechamp@univ-st-etienne.fr (auteur pour correspondance)
et
Bérangère SZOSTAK,
Université de Lyon, France
ISH, 14-16, av. Berthelot, 69363 Lyon Cedex 07 - France
berangere.szostak@univ-lyon2.fr
Résumé :
Les problématiques de management de la créativité ont généré de nombreux écrits, se focalisant
successivement et de manière cyclique sur la créativité individuelle (Sternberg et Lubart, 1995 ;
Lubart et al. 2003), de groupe (Amabile 1997, Rickards et Moger 2000, Taggar 2002) ou
organisationnelle (Amabile, 1988 ; Woodman et Schonfelt 1989 ; Woodman et al. 1993, Carrier
et Gélinas 2011). Pour cette littérature, la créativité est clairement définie comme étant une
ressource importante pour l’innovation car à la base de l’idéation.
Les entreprises en sont bien conscientes et cherchent à améliorer leur potentiel créatif par des
investissements en recherche et développement, ou par le recrutement de personnes dites
« créatives ». L’un des domaines d’activités les plus reconnus comme fertiles actuellement pour
la créativité est celui lié au design, (Ravasi et Lojacono 2005 ; Vanchan et MacPherson 2008 ; Le
Masson, Hatchuel, Weill 2011). Nous définissons ici le design comme une activité de conception
humaine qui puise ses inspirations dans la culture pour toucher les sens de l’Homme tout en
visant l’industrialisation (ce qui le différencie de l’Art). D’un point de vue conceptuel, l’impact
positif du design sur l’innovation et la performance globale des entreprises est avancé sous forme
de constats chiffrés, souvent publiées dans de grandes revues mais plutôt orientées vers un
auditoire managérial et à partir de cas de grandes entreprises (Verganti 2006 ; Berends et al.
2011).
Les petites et moyennes entreprises étant au cœur de l’économie française, nous avons mené une
enquête auprès de 150 PME de la Loire pour comprendre un peu mieux leur connaissance et
usage du design comme pratique créative. Notre proposerons ainsi des pistes à explorer sur
l’interrogation suivante : quelle est la place du design dans les stratégies de créativité des PME ?
Notre article a pour intention de répondre à ces questions en trois parties. La première présente
les points de repères conceptuels à la réflexion ici menée. La deuxième pose le cadre
méthodologique mobilisé pour faire émerger les résultats de l’étude quantitative. La troisième
partie discute de propositions empiriques et théoriques sur la place du design en PME.
Mots-clés : Innovation, Idée, Stratégie, Design, PME, Pistes de Recherche
1
4. Pratiques du design en PME.
Des pistes à explorer pour mieux comprendre la créativité organisationnelle?
La question de la créativité est de plus en plus mise en avant par les chercheurs, économistes,
sociologues, géographes, pour expliquer certaines tendances du développement économique et
des évolutions sociales. D’après l’économiste américain R. Florida (2005), « la créativité
deviendrait aujourd’hui un élément-clé du capitalisme contemporain, menant à la restructuration
des modalités d’organisation du travail et du monde social ». Les gestionnaires, quant à eux,
reconnaissent que talent, créativité ou encore autonomie sont parmi les qualités recherchées par
les entreprises innovantes. Ainsi, c’est en termes de « créativité » que la question de l’innovation
(scientifique, économique, sociale, artistique) est posée aujourd’hui (Carrier et Gélinas, 2011).
Aussi, les problématiques de management de la créativité ont généré de nombreux écrits, se
focalisant successivement et de manière cyclique sur la créativité individuelle (Sternberg et
Lubart, 1995 ; Lubart et al. 2003), de groupe (Amabile 1997, Rickards et Moger 2000, Taggar
2002) ou de l’organisation (Amabile, 1988 ; Woodman et Schonfelt 1989 ; Woodman et al. 1993,
Carrier 2011). Ces recherches portant aussi bien sur les techniques et outils créatifs que sur les
objectifs et les niveaux de performance de la créativité. Pour cette littérature, la créativité est
clairement définie comme étant une ressource importante pour l’innovation car à la base de
l’idéation. Le processus créatif suit son cours, et les idées seront discutées, testées, abandonnées
ou améliorées, prototypées pour enfin devenir une innovation pour l’organisation.
Aujourd’hui une entreprise ne peut plus rester compétitive, créer de la valeur sans créativité
(Carrier et Gélinas 2011). Les entreprises en sont bien conscientes et cherchent à améliorer leur
potentiel créatif par des investissements en recherche et développement, par le recrutement de
personnes dites « créatives », ou encore par la participation à des programmes d’innovations
subventionnées. L’un des domaines d’activités les plus reconnus comme fertiles actuellement
pour la créativité est celui lié au design, (Ravasi et Lojacono 2005 ; Vanchan et MacPherson
2008 ; Le Masson, Hatchuel, Weill 2011). Nous définissons ici le design comme une activité de
conception humaine qui puise ses inspirations dans la culture pour toucher les sens de l’Homme
tout en visant l’industrialisation (ce qui le différencie de l’Art).
D’un point de vue conceptuel, l’impact positif du design sur l’innovation et la performance
globale des entreprises est avancé sous forme de constats chiffrés, souvent publiées dans de
grandes revues mais plutôt orientées vers un auditoire managérial (Verganti 2006 dans Harvard
Business Review ; Berends et al. 2011 dans Design Studies). Une volonté de modélisation
apparaît également, et nous trouvons plusieurs modèles essayant de décrire le processus design
(Dumas et Mintzberg 1989 ; Ravasi et Lajacono 2005). Cependant peu d’auteurs ont cherché à
intégrer le design ou la profession de designer dans les modèles de créativité organisationnelle
(sauf Le Masson et al., 2011 mais avec un sens plus anglo-saxon du design, soit la
« conception technique»).
En revanche, le taux d’utilisation du design en France est l’un des plus faibles d’Europe (40%
contre 70% en Espagne par exemple). Ceci peut s’expliquer par les nombreux sens et métiers qui
peuvent être rattachés au design et varier d’un pays à l’autre. De plus, la profession reste très mal
référencée en France et la nouvelle nomenclature INSEE est encore peu ou mal utilisée. Mais il
est également certain que la France a une vision « esthétique » du design qui ne trouve pas
d’intérêt aux yeux des dirigeants (selon l’étude du Ministère 2010, 27% des dirigeants
2
5. reconnaissent un manque de connaissance sur la notion de design). Le potentiel créatif du design
semble donc encore largement méconnu en France, même si les avis sur cette question semblent
évoluer rapidement (Etude du Ministère de l’Industrie 2002 et 2010). Pourtant, beaucoup de
grandes entreprises l’ont compris et ont intégré des designers dans leur rangs, que ce soit dans
leurs bureaux d’études où dans des techno centres (Renault et son Techno centre, la SNCF,
France Telecom/Orange, mais aussi au niveau international avec Sony et son Sony Design Center
ou l’Idealand de Bang et Olufsen par exemple), et parfois même à des postes clé de la direction
(comme Yo Kamainagai à la RATP ou Jonathan Ive chez Apple). L’Etude du Ministère indique
que ce faible taux est principalement lié aux pratiques des PME. Des questions viennent alors sur
le devant de la scène : quel est le type de collaboration entre une PME et un designer ? Quelle est
l’intensité ou l’ampleur de cette collaboration ? Notre réflexion principale propose ainsi des
pistes à explorer sur l’interrogation suivante : quelle est la place du design dans les stratégies de
créativité des PME ?
Notre article a donc pour intention de répondre à ces questions en trois parties. La première
présente les points de repères conceptuels à la réflexion ici menée. La deuxième pose le cadre
méthodologique mobilisé pour faire émerger de l’étude quantitative les résultats. La troisième
partie discute de propositions empiriques et théoriques sur la place du design en PME.
1. REGARDS CROISES SUR LE DESIGN ET LA CREATIVITE EN PME
1.1. La créativité organisationnelle en PME
Les recherches sur la créativité, si l’on considère les travaux d’Amabile, psychologue, comme
précurseurs à ce champ de recherche, datent d’une trentaine d’années. En effet, la place de
l’environnement à même d’encourager ou de freiner la créativité, le rôle de la motivation
(intrinsèque et extrinsèque), les caractéristiques des individus créatifs sont désormais des données
classiques dans l’étude de la créativité. Les définitions de la créativité sont nombreuses, mais
dans notre contexte de recherche la suivante, même si elle est ancienne, nous paraît
particulièrement adaptée : « la créativité réside en la capacité d’associer des éléments pour former
de nouvelles combinaisons qui ont une valeur scientifique, esthétique, sociale et technique »
(Mednick, 1962). Lorsque l’on s’intéresse à la gestion d’entreprise, c’est la créativité
organisationnelle qui est évoquée : « elle permet de générer des idées nouvelles, originales et
utiles pour s’adapter à une réalité dans l’entreprise (Amabile, 1988) ; elle représente la capacité à
mobiliser et combiner efficacement au sein d’un groupe, le potentiel créatif d’un individu dans un
univers caractérisé par des contraintes pour créer des produits, services ou procédés nouveaux,
utiles et créateurs de valeur pour l’entreprise » (Mnisri, 2007). Mais c’est la définition de la
créativité organisationnelle de Léonard et Swap (1999), que nous retiendrons ici : « un processus
menant à la proposition et au développement d’idées nouvelles et potentiellement utiles pour
l’organisation » car, en reprenant les apports d’Amabile elle synthétise bien le fait que
l’entreprise n’a pas simplement besoin d’idées originales, mais surtout d’idées originales et
exploitables.
Dans la lignée de cette définition, un grand nombre de travaux mettent en lumière les facteurs
facilitant la créativité organisationnelle. Dans le modèle componentiel de l’organisation
d’Amabile (1988), des composantes individuelles et des composantes organisationnelles
interagissent. Amabile distingue trois caractéristiques individuelles qui sont la motivation
intrinsèque pour la réalisation de la tâche, les compétences ou l’expertise du domaine et les
compétences pour la créativité comme influençant la mise en œuvre de l’innovation au niveau
organisationnel. Le modèle d’Amabile nous intéresse pour son apport de la compréhension de la
3
6. créativité sur deux niveaux d’analyse, soit l’individu et l’organisation. Amabile et al. (1996) et
Carrier et Gélinas (2011) rappellent l’importance du contexte organisationnel. Elles soulignent
l’importance de la culture de l’entreprise, qui, pour être propice à la créativité doit valoriser et
encourager les initiatives créatrices individuelles, accepter le droit à l’erreur et à l’échec et
permettre les « contournements » des règles en vigueur. Ces éléments ont tous un point commun
fondamental : la confiance. L’organisation ne peut développer sa créativité que si ses membres
sont dans un climat de confiance. Confiance en leurs capacités créatives, confiance en la capacité
de l’organisation à les écouter et les valoriser et confiance en la direction pour faire aboutir les
projets les plus prometteurs.
Le modèle de Woodman, Sawyer et Griffin (1993) propose de compléter le modèle d’Amabile en
arguant que la créativité résulte de l’interaction entre différents domaines sociaux : des
caractéristiques individuelles (aptitudes cognitives, personnalité, motivation intrinsèque,
connaissances) qui interagissent avec des caractéristiques de groupe (normes, cohésion, taille,
rôles, tâche, diversité, techniques de résolution de problèmes), toutes deux étant tributaires de
caractéristiques organisationnelles (culture, ressources, récompenses, stratégie, structure,
technologie). Ce modèle, très utilisé, implique d’étudier énormément de variables sans trop savoir
comment les unes et les autres s’influencent mutuellement. Nous lui préférons donc, pour ses
qualités consensuelles et son cadre conceptuel (Czikszentmihalyi 1988, Magyari-Beck, 1990), la
matrice d’analyse de la créativité proposée par I. Getz (2002). Elle se compose de deux
dimensions : 4 niveaux (auxquels la créativité peut se manifester et être étudiée) et 3 aspects (ou
caractéristiques sur lesquelles les recherches peuvent se focaliser). Elle indique donc les
différentes voies qui permettent d’explorer les caractéristiques de la créativité, quels que soient la
discipline de recherche et l’élément sur lequel le chercheur se focalise. Pour mesurer la place du
design dans les stratégies de créativité, elle nous semble offrir le cadrage tout à la fois précis et
ouvert, nécessaire à cette recherche exploratoire.
Figure 1 : La matrice d’analyse de la créativité inspirée de Getz, 2002
TRAITS
ORGANISATION
GROUPE
INDIVIDU
CULTURE
PROCESSUS
PRODUCTION
S
Pour notre part, nous nous situons au niveau de l’organisation, et restons attentifs aux trois
aspects : les traits ou capacités personnelles (l’expertise, la motivation, la tolérance à
l’ambiguïté,..), les processus (génération d’idées, choix, vérification ou autre) et les productions
(les outputs de la créativité, qu’ils soient tangibles ou non : produit, processus, apprentissages).
Dans la matrice originale de Czikszentmihalyi (1988) dont Getz s’est inspiré, l’output
4
7. organisationnel est centré sur l’innovation. C’est une vision un peu réductrice de la créativité
organisationnelle, mais cela s’explique par sa formation de psychologue, non spécialiste de
l’entreprise. Nous préférons rester ouvert comme l’est Getz et ne pas nous limiter à ce résultat car
la créativité au niveau de l’organisation peut être autre chose qu’une innovation (au sens de la
production en série d’un produit créatif) (Vehar, 2008).
Les différents résultats majeurs (Sternberg et Lubart, 1995) de la recherche sur la créativité
individuelle et organisationnelle ont enjoint les chercheurs à s’intéresser également au cas
particulier des PME (Carrier, 1997). Le contexte de la PME permet, en outre, de revisiter ces
résultats en raison des spécificités de la PME qui en font un « objet de recherche » à part entière
(Blackburn et Smallbone, 2008) et qui permettent davantage de rendre visibles certains
phénomènes organisationnels (d’Amboise et Muldowney, 1988).
Ainsi, si les ressources limitées caractérisent les PME vis-à-vis des grandes structures, le rôle du
dirigeant est également une caractéristique spécifique à prendre en compte. Carrier (1997)
propose des raisons pour lesquelles un dirigeant de PME peine à développer la créativité dans son
entreprise. Elle cite ainsi : la surestimation de la logique et de la raison, le règne de la
spécialisation, l’obsession de « la » bonne réponse », la peur excessive de l’échec, la
dévalorisation du jeu et de la fantaisie, une conception limitative de l’intelligence ou encore le
respect inconditionnel de la règle. Eu égard à la définition de la créativité retenue (Léonard et
Swap, 1999), les conclusions de Carrier n’ont rien de surprenant. Cependant, les dirigeants de ces
petites structures ont aussi bien compris la nécessité pour leur entreprise d’être créative pour se
maintenir ou croître dans le jeu concurrentiel. Une bonne solution pour eux est d’avoir recours à
une source extérieure de créativité, moins risquée qu’un lourd investissement interne. Ces
dirigeants adopteront naturellement, a priori une collaboration auprès de professionnels de la
créativité, comme des designers.
1.2. Le design : une discipline créative par essence
Le design est un mot à la mode qui recouvre de nombreuses réalités, c’est pourquoi, à une
définition univoque du design, nous préférons une présentation en « pierres de touche » de
manière à couvrir les compréhensions variées des designers, mais aussi à rappeler que le design
est avant tout un « état d’esprit » (Brun, 1995). Cela signifie qu’il s’agit « de considérer les
éléments du design non comme une somme mais comme une totalité. Le design peut alors
apporter une certaine façon de représenter les objectifs de l’entreprise dans leur globalité, ceci
étant rendu possible par le fait qu’il permet l’interprétation de facteurs aussi différents que les
facteurs techniques ou sémiologiques » (Brun, 1995).
Ces considérations rebondissent sur le sens étymologique du design : son origine latine est
« designare » qui se traduit par « designer » ou « dessiner ». Le concept de design a donc pour de
nombreux spécialistes du domaine une double finalité : i) un dessein, parce qu’il implique une
intention, un processus ; et ii) un dessin parce qu’il implique une concrétisation du projet par une
esquisse, des motifs, c’est-à-dire une composition visuelle. Dans ce sens, l’Association Design
Communication1 retient que le design implique une conception qui « concerne un produit, une
image ou un bâtiment, et que dans cette optique, toute démarche design implique en amont de la
création une réflexion stratégique qui doit être le fait de la direction de l’entreprise ». L’ICSID2,
quant à lui, définit le design comme « une activité créative qui consiste à déterminer les multiples
1 Ou ADC, créée par des agences de design françaises.
2
ICSID: International Council of Societies of Industrial Design - www.icsid.org
5
8. facettes des produits, des services et des processus, de manière à assurer la production en série »
(ICSID, 2002) Ainsi, dans notre approche, le design est considéré comme une activité de
conception propre à l’Homme ayant une finalité industrielle et commerciale. Ceci est mis en
lumière par la commission européenne3 qui avait choisi de faire de 2009 « l’année européenne de
la créativité et de l’innovation », et qui considère le design comme l’un des éléments centraux de
ses réflexions. Enfin, en Management, de plus en plus d’auteurs témoignent de l’usage croissant
du design par les firmes innovantes (Borja de Mozota, 2002 ; Ravasi & Lojacono, 2005 ;
Vanchan & MacPherson, 2008 ; Keinonen, 2008). Il est important de garder une approche
« ouverte » de la notion de design, c’est-à-dire de le reconnaître dans ses différentes facettes. Le
design est souvent associé à l’innovation car pratiqué dans des entreprises innovantes. Nous le
considérons comme une méthodologie créative, pouvant être source d’innovation. Ainsi, nous
retiendrons que le design est une méthodologie (au sens épistémologique) qui peut avoir trois
angles d’approche créatifs : le fonctionnalisme, le formalisme et le stratégique (Dechamp, 2000 ;
Szostak, 2006). Ainsi, le fonctionnalisme s’appuie sur la logique de l’ingénieur. Cette logique
adopte l’aphorisme « la forme suit la fonction » propre à l’ingénieur. La créativité est davantage
« ingénierique », car elle recherche l’efficacité technique. Le formalisme se réfère au
mouvement des Formes Libres, où l’éclectisme et l’artistique sont valorisés. Ettore Sottsass est
un des leaders de ce mouvement à Milan : il a proposé des bibliothèques, par exemple, disparates,
asymétriques et fortement colorées. Le stratégique aborde le design sous l’angle gestionnaire :
cette activité est considérée comme un facteur clé de succès et une ressource pour l’entreprise ; il
s’agit de formaliser des intentions (Gorb, 1990) (voir tableau 1).
Tableau 1 - Descriptif des 3 logiques de la méthodologie design
Logique Logique Logique
Fonctionnaliste Formaliste Stratégique
Rationalité, simplicité, Immatérialité,
Compétitivité, prospective,
Valeurs clés efficacité, durabilité, symbolisme, affection,
management, transversalité…
rigueur… diversité…
Critère de contrôle du
Technologie, usage Subjectivité, « style » Profit, consommation
résultat
Conception de
L’utilisateur L’humain Le consommateur
l’individu
Bien que Dumas et Mintzberg (1989) puis Ravasi et Lojacono (2005) aient proposé un essai de
formalisation du processus design dans une perspective managériale (avec comme point commun
l’étape finale « d’infusion » dans l’organisation), ce processus reste difficilement descriptible car
très dépendant des techniques et méthodes du designer et du contexte du projet. Cependant, les
auteurs s’accordent sur le process itératif, alternant phases de convergence et de divergence
(Howard et al. 2008 ; Berends 2011, Le Masson et al., 2011) jusqu’à atteindre un point de
consensus (entre les impératifs fixés par l’entreprise et les propositions créatives du designer). De
plus, la réussite de ce processus semble être très liée à la forte implication des parties prenantes
(Berends 2011).
Plus généralement, dans l’esprit collectif, incluant les managers de PME, la nature du processus
de design reste modelée par la nouveauté des produits développés et par le niveau de
connaissances et d’expérience préalable engrangée en matière de design. Les processus de design
diffèrent dans une même entreprise. Si l’entreprise maitrise les produits développés et possède
déjà une certaine expérience design, les processus de mise en œuvre du design seront alors
3
Site officiel de « 2009, Année Européenne de la créativité et de l’innovation » : http://create2009.europa.eu/
6
9. linéaires et fortement formalisés. Par contre, des processus de design qui apparaissent cycliques,
itératifs et créateurs de connaissances -donc vecteurs de créativité- semblent indépendants du
degré de nouveauté relative du produit et de l’expérience. Mais ils dépendent fortement des
acteurs qui participent à son émergence : managers, designers, usagers… (Löfqvist, 2010). Cela
légitime une analyse du point de vue des acteurs pour se saisir du design comme levier de la
créativité. D’ailleurs, les études menées auprès de PME indiquent clairement que les firmes
présentent des niveaux de croissance plus élevés lorsque les dirigeants s’impliquent activement
dans l’ensemble des décisions liées au design (Dickson et al., 1995). Même si, en matière de
design, nous observons que la PME ne suit pas les mêmes trajectoires stratégiques que les
grandes entreprises : ces dernières intègrent le design au sein de leur structure (design intégré) car
elles se trouvent en concurrence directe à l’international avec des entreprises l’intégrant
naturellement dans leurs services de marketing, de R&D ou encore de production (Borja de
Mozota, 2002), les PME sont bien moins amenées à adopter ce genre de comportement
(Ministère de l’Intérieur, 2002 et 2010), notamment en raison d’un manque de ressources, mais
aussi par méconnaissance de ce métier. Comme le rappellent Verganti (2006) et Berends
(2011), la valeur du design pour le développement de produits est de plus en plus reconnue. Une
indication de cette tendance est le nombre croissant d’agences de design, qui peuvent être
impliquées en tant que professionnels du design externe en développement de produits (Bruce &
Morris, 1994; Utterback et al, 2006). Les petites entreprises manufacturières, cependant, ne
parviennent souvent pas à reconnaitre les avantages de ces bonnes pratiques de conception et font
un usage limité de l’appel aux designers externes dans leurs processus de conception de produits,
Elles font appel à eux uniquement pour de simples activités « esthétiques » (Utterback et al.,
2006). Et dans ce cas, ces petites entreprises ne peuvent pas saisir le plein potentiel de leurs
efforts de conception de produits (Lewis & Brown, 1999; Moultrie, Clarkson, & Probert, 2007).
Qu’en est-il en 2011 dans les PME françaises ? Ont-elles toujours cette vision parcellaire du
design comme ressource créative sur la forme uniquement? Quel usage en font-elle exactement ?
Et dans quel objectif ? L’étude détaillée présentée dans la section suivante va apporter des
réponses à ces questions.
2. PRESENTATION DU CADRE OPERATOIRE
Nos interrogations, couplées à un accès facilité à certaines bases de données dans le cadre d’une
convention de recherche avec le Conseil général de la Loire, nous ont amené à développer un
questionnaire administré à 150 PME ligériennes. La Loire est un département en pleine mutation
économique qui a parié sur le design pour aider les PME à sortir de leur dépendance à la sous-
traitance et pour valoriser un long savoir-faire local à la fois mécanique et artistique. C’est donc à
st-Etienne qu’à lieu la Biennale internationale du design et que s’est créée la Cité internationale
du Design. Le Conseil général soutient les initiatives de promotion du design, et souhaitait
connaitre les pratiques des PME locales dans ce domaine.
2.1. La méthodologie de l’étude
Le questionnaire développé pour répondre à nos interrogations sur la perception du potentiel
créatif du design par les dirigeants de PME a fait l’objet de plusieurs étapes et mobilisés plusieurs
acteurs. Après avoir testé un premier jet auprès de néophytes puis de trois dirigeants de PME,
nous avons réalisé un travail de simplification et de recentrage de ce formulaire, pour aboutir à la
réalisation d’un questionnaire d’une trentaine d’items organisé en 7 parties : l’environnement du
dirigeant, sa conception du design, les raisons de la confiance accordée au designer, l’expérience
7
10. design préalable ou non de la PME, les perspectives de l’entreprise, des données sur le dirigeant
puis sur l’entreprise en général.
Pour constituer notre échantillon de PME, le Conseil général de la Loire nous a permis l’accès à
une base de données de la CCI recensant l’ensemble des entreprises ligériennes. Le fichier en
date d’avril 2010 comprenait 25122 entreprises (décrites en fonction de leurs numéro SIRET ;
raison sociale + enseigne ; code APE ; adresse + téléphone + fax + mail ; responsable local + son
statut ; type d’activité précise ; effectif de l’établissement).
Pour des raisons d’homogénéité de l’échantillon, nous nous sommes concentrés sur les PME
entre 10 et 250 salariés en éliminant les franchises, les filiales, les commerces, etc., de telle sorte
que seules les structures indépendantes ont été conservées. Au final, la population était de 953
individus.
La méthode des quotas a été utilisée pour déterminer combien de structures devaient être
interrogées pour constituer un échantillon significatif de 150 individus. Le choix du nombre de
questionnaires a été guidé par deux principes : (1) un volume suffisant pour s’assurer de la
fiabilité des résultats et (2) nos contraintes budgétaires et temporelles (voir tableau 2)
Tableau 2 - Répartition de l'échantillon par l'effectif
Nombre Nombre d’entreprises dans
Effectif de l'entreprise
d'entreprises l'échantillon
10 à 19 409 65
20 à 49 345 55
50 à 99 118 18
100 à 199 57 9
supérieur à 200 - 250 13 2
non communiqué 11 1
total 953 150
L’enquête a finalement porté sur 150 PME ligériennes tirées au sort sur l’échantillon mentionné
plus haut. Chacune s’inscrit dans les quotas indiqués, en tenant compte du secteur d’activité, de la
taille salariale et de la zone géographique. L’administration du questionnaire a été faite par
l’entreprise spécialiste des sondages TNS Sofrès, par téléphone durant l’été 2010. Celle-ci nous a
livré les résultats sous la forme d’une base de données qualifiées (export brut du fichier data)
sous format Excel (individus en ligne, questions en colonnes) que nous avons ensuite traitée avec
le logiciel de statistiques SPSS (version 14.1).
2.2. Présentation détaillée de l’échantillon
Sur les 150 individus de la base de données, 91,3% des PME sont des industries manufacturières
et 5,3% sont dans des activités spécialisées scientifiques et techniques (comme l’informatique).
Au niveau de l’effectif, notre échantillon comprend surtout des TPE de 10 à 19 salariés (43%).
Seulement 7,3% ont plus de 100 salariés. Ces chiffres correspondent bien à la réalité ligérienne :
la plupart des structures sont de petite taille, ce qui induit une proximité forte entre les valeurs du
dirigeant et celles de la PME (Filion, 2007). Nos répondants se répartissent en 2 groupes
d’individus : 100 dirigeants et 50 cadres supérieurs ou employés. Ultérieurement, quand nous
parlerons précisément des dirigeants, il s’agira de ce groupe de 100 ; les résultats annoncé au
niveau des PME, eux, concerneront les 150 entreprises.
Nous constatons que notre échantillon comprend des PME stables, car en moyenne, elles ont 41
ans d’existence. Seize entreprises ont plus de 100 ans, et onze ont moins de 10 ans. Ceci
8
11. correspond bien au tissu économique ligérien qui, malgré les crises économiques, a su maintenir
des compétences distinctives pour protéger son avantage concurrentiel au niveau des industries
manufacturières. Sur les 16 structures centenaires, 12 nous disent avoir déjà eu une expérience
design, et 8 d’entre elles ont collaboré directement avec un designer professionnel. Quant aux 11
structures de moins de 10 ans, 8 ont intégré le design dans des projets, mais seulement 2 avec un
designer.
Les dirigeants ayant répondu se répartissent de manière assez équilibrée : 42% de femmes et 58%
d’hommes. Ils s’auto-évaluent à 53% comme étant « très ou plutôt créatifs ». Nous constatons
que la plupart sont diplômés d’au moins le baccalauréat, et 35% ont un niveau II. La moyenne
d’âge est d’environ 45 ans : le plus jeune a 22 ans et le plus âgé a 67 ans. Les chefs d’entreprise
de PME sont dans leur entreprise depuis en moyenne 16 ans, ce qui leur permet d’avoir une belle
vision globale de leur secteur et de leur entreprise. Si le plus jeune est dans la structure depuis un
an, le dirigeant le plus expérimenté est dans l’entreprise depuis 52 ans (cf. figure 2).
Figure 2 – Nombre d’années passées par le dirigeant dans la PME
Notre questionnement concernant la place du design dans les stratégies de créativité des PME,
actrices essentielles de l’économie française, va trouver une partie de ses explications grâce aux
réponses fournies par cet échantillon de PME essentiellement manufacturières et implantées de
longue date. La caractérisation de la première dimension de la matrice de Getz (le niveau de
l’étude de la créativité) est ainsi définie. Les propos qui suivent vont, pour leur part, nous
permettre de détailler les traits, les processus et les productions du design. La matrice de Getz
pourra ainsi être complétée.
3. LA PLACE DU DESIGN DANS LES STRATEGIES DES PME LIGERIENNES
Combien de PME utilisent le design ? Depuis combien d’années et avec quel budget? Quelles
sont les raisons qui les poussent à choisir un designer plutôt qu’un autre? Quelles sont les
missions pour lesquelles elles lui laissent le plus de liberté d’action ? Autant de questions qui
vont trouver des réponses dans cette partie, et qui nous permettront ensuite d’avancer quelques
pistes de réflexion pour essayer de comprendre la place du design dans les projets de créativité
des petites et moyennes structures.
3.1. Le Design : une place modeste dans les stratégies de créativité des PME ligériennes
Les dirigeants de l’échantillon ont, à 66%, expérimenté le design, et à 44,4% avec un
professionnel. Il faut comprendre par ce résultat qu’un certain nombre estime pratiquer le design
par eux-mêmes, à travers notamment de la conception de produit, de plaquettes… Si du point de
9
12. vue du designer, cela peut paraître dommageable, car synonyme de manque de compréhension du
design en tant que tel d’où un potentiel d’affaires conservé par les PME, ce résultat nous permet
de noter néanmoins une perspective intéressante : elles intègrent le design, méthodologie de
conception créative, dans leur stratégie.
Les 34% de PME n’ayant pas expérimenté le design expliquent que leur activité ne nécessite pas
un regard « design ». Ainsi, à cette question, les interviewés ont déclaré : « On n’en a pas besoin
puisqu’on est une société de mécanique » ou encore « Ce n’est pas le design qui compte, car on
travaille dans la logistique » ou « Notre secteur n’est pas concerné ».4
Pour 25,5% de ces entreprises, le design n’est pas utile. Ils affirment : « Nous sommes une petite
entreprise, et ce genre de service ne nous intéresse pas », « parce qu’on ne fait pas de
packaging », ou encore « C’est une entreprise familiale et elle n’a pas besoin de design », et une
autre de dire : « On n’a jamais eu au sein de notre entreprise de projet impliquant du design, et
même le logo a été créé en 1986 et depuis on n’en a pas changé »5. Ces dernières remarques de
dirigeants sont révélatrices de la méconnaissance du design et de ses champs d’action pour la
plupart des PME non utilisatrices…
L’échantillon montre, en outre, que les PME ont eu en moyenne plus de 3 projets en design. Ce
chiffre indique qu’elles ne sont pas restées sur une seule expérience, d’où un potentiel intéressant
pour les designers de la région. A noter, toutefois, que seul 45% de l’échantillon a fait appel à un
designer (cf. Tableau 3).
Tableau 3 – Le nombre de projets croisé par la collaboration ou non avec un designer (en %)
Collaboration avec un designer
Oui (45%) Non (55%)
0 5 6
1 18 34
Nb de projets
3 44 36
(médiane par
8 9 15
catégorie)
13 12 0
16 12 9
Total 100 100
Les réponses soulignent d’ailleurs que les PME ayant eu le sentiment d’avoir eu au moins une
expérience en design estiment l’avoir eu sans l’aide d’un designer. Ont-elles une vraie
compréhension de ce qu’est le design de ce fait ? Cette question mériterait d’être détaillée par une
méthode qualitative. Nos travaux précédents nous laissent penser que ces entreprises ont une
vision parcellaire de ce que fait un designer. Souvent elles imaginent de « l’esthétique » pure,
voire des œuvres d’art. De ce fait, elles travaillent des projets du ressort d’un designer, seules, en
interne, avec des compétences plutôt propres à l’ingénieur ou au marketer. Le tableau 4 (avec un
risque de 10%), nous laisse supposer que nous devons rattacher ce fait à la taille de l’entreprise.
Plus elle est petite, moins elle collabore avec une agence de design (Borja de Mozota, 2002).
4 Cette question était ouverte d’où le recueil de verbatim.
5 Idem.
10
13. Tableau 4 – La taille de la PME croisée par la collaboration ou non avec un designer (en %)
Collaboration avec un
designer
Oui (45%) Non (55%) Total
10 à 19 32 47 40
20 à 49 34 37 37
50 à 99 20 6 12
Taille
100 à 199 12 6 8
200 et + 2 2 2
NSP 0 2 1
100
Pourtant, il existe un réel potentiel de projets en design dans les petites structures de la Loire. En
effet, les entreprises de moins de 50 salariés affirment avoir près de 80 projets en design. Une
expérience réussie pourra encourager les PME à poursuivre leurs efforts dans ce sens, ce qui
profitera aux designers locaux.
D’ailleurs, le budget moyen qu’une PME est prête à mettre dans un projet de design est d’environ
4000 euros. En revanche, le tableau 5 nous conduit à être pondérées quant à l’intérêt que peuvent
en retirer les designers locaux. En effet, nous observons que les PME collaborant avec un
designer professionnel sont prêtes à mettre davantage : leur expérience leur a certainement appris
la valeur du travail d’un designer.
Tableau 5– Le budget envisagé croisé par la collaboration avec un designer (en %)
Collaboration avec un designer
Oui (45%) Non (55%) Total
0 25 20 21
2500 36 63 52
Budget (médiane par 7500 23 9 15
catégorie) 12500 9 7 8
17500 4 0 2
20000 2 1 2
Total 100
Cette information semble à relativiser en fonction de la taille de l’entreprise : plus une PME est
grande, plus le budget est important (H2). Le test d’hypothèse confirme cette conclusion portée
dans la littérature en design (Borja de Mozota, 2002).
.
Tableau 6 – Test de l’hypothèse H2.
Standardized
Coefficients
Modèle Beta
1 (Constant)
Taille ,250***
Variable dépendante: le Budget
*** Risque à 1%, ** Risque à 5%, * Risque à 10%
La question de la fréquence de collaboration avec un designer est également intéressante à
étudier. Dans notre échantillon, 26 PME travaillent avec un designer plus d’une fois par an. Mais,
11
14. les tests statistiques ne nous permettent pas d’affirmer un lien significatif entre la taille et la
fréquence de collaboration avec un designer.
Les entreprises contactées indiquent, en outre, un niveau de satisfaction important dans les projets
de design : en moyenne, elles évaluent leur niveau autour de 7/10 (cf. figure 3)
Figure 3 – Le niveau de satisfaction globale d’un projet design
Plus précisément, nous apprenons que cette satisfaction provient plus des aspects marketing
qu’ingénieriques. Ainsi, elles reconnaissent que les retombées au niveau marketing sont
percutantes et permettent à l’entreprise d’accroître sa performance. Pour être plus précis, un test
statistique montre que plus la satisfaction au niveau marketing est importante, plus le design est
considéré comme important pour la performance sur le court terme (risque de 8%).
La perception du design comme un outil pertinent pour la performance sur le LT est quant à elle
expliquée davantage par la satisfaction globale que la PME a du design. Ce résultat paraît
logique, car la performance globale sur le long terme répond à un ensemble de critères allant au-
delà des considérations marketing. Cette conclusion nous amène alors à comprendre que les
projets ponctuels mis en place autour de l’intégration du design doivent jouer sur plusieurs
tableaux si l’on souhaite impacter la vision des PME sur le rôle du design. En effet, jouer sur le
levier « marketing » encourage les PME à s’investir, mais leur vision du design sera réduite au
court terme. En revanche, jouer sur plusieurs leviers sera plus pertinent sur le long terme.
3.2. Pour une meilleure compréhension des attentes des PME vis-à-vis du design
La question est alors de se demander si certaines valeurs impactent plus fortement cette
perception que d’autres. Croisons alors les trois visions du design présentées au paragraphe 1.2
avec les perspectives de performance perçues par les dirigeants.
Le simple modèle de régression du tableau 7 constate que dans notre échantillon, plus le design
est perçu comme fonctionnaliste et stratégique, plus la perception du rôle du design impacte la
performance de long terme. En revanche, si le design est perçu comme formaliste, nous ne
pouvons rien dire. Nous pouvons alors avancer l’importance de jouer sur des leviers orientés vers
l’ingénierie et le stratégique pour que les PME perçoivent le design comme un outil créatif à
manipuler pour accroître la pérennité de l’entreprise.
12
15. Tableau 7 – Variables expliquant « La perception du design comme impactant la performance de LT »
Coefficients
Modèle Beta
1 (Constant)
Le design est perçu comme fonctionnaliste +***
Le design est perçu comme formaliste NS
Le design est perçu comme stratégique +***
Variable dépendante : Perception du rôle du design comme impactant la performance de LT
*** Risque à 1%, ** Risque à 5%, * Risque à 10%
Cela oriente aussi le choix des profils des designers à affecter sur des projets : il leur faut être
compétents tant au niveau stratégique et marketing que technique. Les aspects plus
esthétiques/mode/culture ne jouant pas de rôle finalement, les designers ne doivent pas être
sélectionnés a priori sur ce critère pour faire partie ou non d’un projet. Toutefois, il ne faudrait
pas mettre totalement de côté ce côté « créatif / artiste », car il reste un élément de différenciation
important du métier de designer.
Dans une autre voie de réflexion, nombreux sont les travaux sur la créativité qui soulignent, via la
notion de contexte organisationnel, le rôle de la confiance (cf. 1.1). Il est important, en effet, que
le dirigeant développe sa confiance en le designer pour avancer sereinement dans le projet créatif.
Szostak et al., 2011 ; Jeffries et Reed, 2000, montrent qu’un dirigeant ayant confiance dans le
professionnalisme d’un créatif aura davantage tendance à intégrer le design dans sa stratégie.
Dans l’étude menée ici, nous avons cherché à comprendre en quelles compétences ou attitudes
des designers les dirigeants avaient confiance. La figure 4 indique le premier choix des
dirigeants.
Figure 4 – Les premières raisons de la confiance en un designer pour une PME
Nous constatons que la créativité et la curiosité du designer sont des raisons fortes de la confiance
du dirigeant. Il apparait ainsi que l’avantage concurrentiel du designer est compris par leurs
clients potentiels. L’expérience du designer occupe la deuxième position. Les compétences
techniques arrivent en troisième position. En revanche, les aspects plus financiers et la réputation
type bouche-à-oreille ne sont pas aussi importants que nous pouvions le penser initialement. La
maîtrise des coûts arrive néanmoins en 4ième position, ce qui enjoint les designers à se
perfectionner sur cette dimension.
De plus, pour mieux saisir la confiance que le dirigeant accorde au designer, la question des
domaines de liberté accordés au designer dans la réalisation de son travail a été approfondie.
Nous proposons alors de prendre l’idée de « liberté accordée au designer » comme un indicateur
de la confiance. Nous avançons le parti-pris qui consiste à dire : plus un dirigeant a confiance
13
16. dans le designer, plus il lui laisse de liberté. Or, 54% des dirigeants de PME accordent une liberté
totale au designer sur un projet. Parmi eux, notons que 67% ont déjà eu une expérience en design.
Cependant, un test statistique nous amène à conclure qu’il ne semble pas y avoir de liens
prédictifs entre l’expérience en design et la liberté totale accordée au designer.
Comme 45% des dirigeants n’accordent pas cette totale liberté, nous avons souhaité savoir sur
quelles dimensions du projet design, ils étaient susceptibles d’accorder davantage de liberté (cf.
figure 5). Si leur « non » à la liberté totale se retrouve dans le détail des réponses, il n’empêche
que certains sont tout de même prêts à en offrir, d’abord sur les aspects techniques, puis sur les
applications ou encore sur les idées. L’une des préoccupations principales des PME qui est de
trouver un interlocuteur professionnel sur la dimension ingénierique (cf. logique fonctionnaliste)
se retrouve ici. En revanche, il semble paradoxal que si le designer est d’abord sollicité pour sa
créativité et sa curiosité, les dirigeants laissent peu de place à ses idées !
Figure 5 – Type de liberté accordée au designer
Il est intéressant de noter que le type de liberté accordé explique en partie le montant du budget
que les dirigeants sont prêts à allouer pour un projet en design (cf. tableau 8). Ainsi, plus la
liberté technique est accordée au design, plus le montant du budget est élevé. En revanche, plus la
liberté donnée concerne le choix des idées, moins le budget est élevé.
Tableau 8 – Régression des types de liberté sur le Budget pour un projet en design
Coefficients
Modèle Beta
1 (Constant)
Liberté donnée sur les applications possibles NS
Liberté donnée sur les aspects techniques +*
Liberté donnée sur le choix des idées -***
Variable dépendante : Budget
*** Risque à 1%, ** Risque à 5%, * Risque à 10%
Nous retrouvons le paradoxe mentionné plus haut : le designer est sollicité pour sa créativité,
mais cela diminue l’enveloppe budgétaire. Cette conclusion indique le fossé entre ce que les
dirigeants ont compris des forces créatives du designer et leur engagement financier. Les
dirigeants restent frileux dés qu’il s’agit d’une dimension peu mesurable et quantifiable. Si la
technique est palpable, compréhensible par de la plupart des industriels, les idées sont une sphère
intangible, difficile à mesurer par ces mêmes chefs d’entreprise. Aussi, intégrer le design par le
monde des idées ne semble pas le plus opportun. Les aspects ingénieriques sont définitivement
14
17. plus percutants et doivent être mobilisés clairement par les designers ou les institutions de
support à la créativité.
Toutes les conclusions avancées au fil des descriptions statistiques et de tests d’hypothèses nous
amènent à revenir à présent sur certaines réflexions menées depuis le début de ce projet de
recherche : si le design semble être un levier possible à la créativité en PME, comment le
caractériser dans les modèles de créativité organisationnelle ?
4. DISCUSSION CONCLUSIVE : LA PLACE DU DESIGN DANS LES STRATEGIES DE
CREATIVITE DES PME
Pour les PME, une évidence apparaît quant au profil des designers sélectionnés pour développer
leurs projets créatifs : ils doivent être compétents et au fait des découvertes récentes sur le plan
technique, ainsi qu’être disposés à apprendre les savoir-faire des PME partenaires. Afficher sa
compétence strictement autour des idées est une erreur de communication de la part des
designers. Cela remet en question, toutefois, le rattachement du métier de designer diplômé à une
Ecole des Beaux-arts qui, par essence, véhicule le monde conceptuel des idées. Notons ici
l’importance des formations à double compétence ingénierie/créativité, comme celle des
architectes par exemple ou des designers industriels.
Eu égard à la matrice de Getz (2002) pour analyser la créativité au niveau organisationnel, nous
proposons un premier descriptif de la place du design dans les stratégies créatives des PME.
Tableau 9 – Caractéristiques du design perçu comme source de créativité organisationnelle en PME
TRAITS PROCESSUS PRODUCTIONS
Designer : - Itération de phases de - Axées sur la Fonction,
Imagination, curiosité divergence et et à visée
Expertise convergence. marketing/stratégie.
Compétences techniques - Nécessaire degré de - Souvent limitées à un
Maitrise de coûts liberté à laisser au produit ou une gamme.
PETITE OU Implication forte dans le designer (plutôt
MOYENNE projet technique).
ORGANISATION Dirigeant : - Budget alloué fonction
Ouverture d’esprit de l’expérience préalable
Expériences préalables en et de l’externalité du
design designer.
Créatif ou sensible à la - Distillation de savoirs et
créativité d’un état d’esprit design
dans l’organisation au fur
et à mesure des projets.
Ce tableau nous permet de mieux expliciter quelle est la place du design dans les stratégies de
créativité des PME car on y retrouve les principaux facteurs présentés dans les modèles de
créativité organisationnelle (Amabile 1988) : l’expertise (la méthodologie design qui analyse les
usages et les savoir-faire de l’organisation pour proposer et matérialiser une production plus
formaliste, fonctionnaliste ou stratégique en fonction de ses attentes), la motivation (intrinsèque
et extrinsèque notamment du fait même du choix d’exercer le métier de designer), les
compétences créatives (issue de la combinaison d’imagination et de compétences techniques et
des phases de divergence induites par le designer) mais aussi le rôle de l’environnement (ici
l’attitude d’ouverture du dirigeant ; la liberté et la confiance accordées au designer preuve de la
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18. motivation de l’entreprise à développer un projet créatif et enfin, le budget accordé au projet
design, plus important dans les PME qui travaillent avec un designer externe).
Plus globalement, le design est un levier de créativité pour la PME car il lui ouvre des
perspectives créatives souvent insoupçonnées en ce sens qu’il permet une approche holistique de
l’offre de la PME : c’est le « design thinking » explicité par T. Brown (2010). Si le dirigeant
laisse le designer exprimer pleinement ses idées, c’est bien plus que la simple forme d’un objet
qui va être revisitée. Les usages des produits, leurs champs d’application pourront être très
étendus par la perspective du designer et ouvrir de nouveaux horizons à la PME qui veut innover.
Carrier et Gélinas rappellent dans leur dernier ouvrage (2011, p. 238) l’intérêt pour les entreprises
de s’ouvrir aux sources et ressources de créativité et d’innovations externes. Elles arguent que
cela est une aide précieuse pour l’organisation qui souhaite réduire les risques liés à l’innovation
et soutenir une meilleure prise de décisions dans ses projets. Cette remarque a une portée d’autant
plus grande pour les PME, pour qui la mobilisation de compétences design externes devient alors
une source de créativité importante. Cela encouragera peut-être les dirigeants de PME à faire un
plus grand usage du design comme source de créativité.
Cette étude centrée sur la place du design dans les stratégies de créativité des PME peut être
perfectible sur un certain nombre de points. Tout d’abord, et du fait de son caractère exploratoire,
elle est assez descriptive. La focalisation sur l’un ou l’autre des points révélés comme important
dans l’intégration du design comme stratégie créative pourrait faire l’objet d’une recherche plus
approfondie (notamment sur le processus d’intégration via les trois dimensions idées,
applications, techniques). D’autre part, la localisation géographique « serrée » des PME
interrogées (la Loire uniquement) peut biaiser les résultats obtenus car les PME sont en partie
dépendantes en terme de stratégie du territoire sur lequel elles se trouvent (Lauriol, Perret,
Tannery 2008). La diffusion du questionnaire sur l’ensemble des régions françaises serait
intéressante. Une comparaison internationale également. De plus, nous n’avons pas mesuré
l’impact du secteur d’activité sur les pratiques de design. Ceci est du à la taille réduite de notre
échantillon vs la variété des secteurs d’activité représentés et à l’une des conclusions du
Ministère soulignant que « le design poursuit sa progression dans tous les secteurs de
l’économie ». Enfin, une mesure plus précise des items importants des modèles de créativité
organisationnelle complèterait avantageusement cette étude.
Malgré tout, cette recherche est relativement pionnière sur le domaine de la créativité en PME.
Les travaux en intrapreneuriat (Carrier 1997, Bouchard 2009, Hatchuel 2009) explorent en partie
cette question mais avec une focalisation exclusive sur les ressources de créativité internes. Nous
espérons que cette recherche contribuera d’une part, à participer à une meilleure compréhension
du design sous toutes ses facettes créatives, et d’autre part, à ouvrir d’autres perspectives d’étude
de cet élément fondamental de la compétitivité des entreprises qu’est la créativité.
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