Le document traite d'un projet réalisé pour la société celio, spécialisée dans le prêt-à-porter masculin, analysant la logistique, les politiques de prix, distribution et communication, ainsi que les défis face à la concurrence. Un diagnostic met en évidence la sous-performance de certaines gammes comme 'club' face à une forte demande pour les produits 'sportwear' et 'casual', entraînant un projet d'optimisation de l'espace produit dans le magasin. Bien que des ajustements aient été faits pour augmenter la part de marché de l'univers 'free', les objectifs de croissance des ventes n'ont pas été totalement atteints, soulignant l'importance de l'analyse de la demande pour la stratégie commerciale.

2.  Bien que le projet soit un cas réel, pour des
raisons de respect et de confidentialité, les
données chiffrées et géographiques sont
fictives.

3.  Dans un premier
temps précision le
contexte actuel de la
vente du prêt-à-
porter pour hommes.
 Dans un second
temps précisions
pour quelle
entreprise j’ai réalisé
ce projet. Il s’agit de
Celio, une Société
Anonyme au capital
de plus de 8 milliards
d’euros.

4. Structure:
Le magasin est
un réseau
intégré, divisé
en 2 régions
Ouest et Est.
Mon unité
commerciale
fait partie de la
région Ouest.
Cette région
possède 35
magasins.

5. Pouvoirs et apports du
réseau pour l’UC
Contraintes et limites du
réseau pour l’UC
La logistique ( moyens financiers,
humains et technologiques)
L’image et la notoriété du groupe
Les infrastructures de la firme
 Peu d’autonomie en ce qui
concerne les décisions
stratégiques
 Manque de réactivité à l’échelle
locale, notamment face à la
concurrence

7. Face aux différentes visions de Celio, la marque a
mis en place une stratégie commerciale:
 Se développer à l’international, être accessible
aux clients.
Ainsi
 Sa politique produit: une production en série et
un renouvellement constant.
 Politique prix: s’aligner des concurrents
 Politique de distribution: être présent partout et
promouvoir l’image de marque.
 « être partout », sa politique de communication
est centré sur tous les canaux pour un panel très
large.

9. Celio pratique une
segmentation
socio-style ainsi
chaque Univers
représente un
style de clients.
La gamme Urban
(ou casual)
représente 28 %
des ventes, le Free
17% et seulement
11% pour le Club.

14. En conclusion cette UC a su accompagner le développement du prêt-à-porter
Pour Homme mais semble rencontrer des difficultés face à la forte
concurrence du marché.
Voilà pourquoi un diagnostic de l’unité ainsi que de ses différents Univers
semble approprié.

15. Pour analyser un diagnostic, il est nécessaire de disposer d’informations
qui une fois collectées seront triées et analysées.

17. Le diagnostic révèle que malgré le fort panier
moyen de la gamme, les produits Club ne
représentent pas la demande de la cible de la
zone de chalandise, qui est plutôt jeune, Urban
et a faible pouvoir d’achat. De plus, notre
partenaire « Celio Club » présente les mêmes
produits de la gamme club dans son point de
vente, situé dans la même galerie. Ce qui mène la
confusion des clients entre les deux enseignes
(30%). Les autres gammes représentent plus de
85% du CA , et bénéficient de moins de place
dans le magasin. Toutefois, une forte demande
est présente que la zone de chalandise pour les
vêtements du type « Sportwear » et « Casual ».

20. Le PDUC doit répondre à cette problématique. Grâce à la méthode de
recherche d’idée appelée « brainstorming », il était possible de valider deux
projets.
Le projet « Get more Free » remplit davantage les conditions.
Le projet visé à unifier les membres de l’équipe ainsi le nom du projet a été
choisi par l’équipe.

22. Le diagnostic a pu nous le démontrer l’univers Club
représente 12% des ventes. L’univers Free représente
un fort potentiel car la demande est forte sur la
zone.
Selon le fonctionnement de Celio, la place linéaire de
chaque univers est représentée par un module. EX:
l’univers Urban est de module 1, soit 8 linéaires sur
le plan de masse.
Le projet est donc d’augmenter l’univers Free, alors de
module 0 soit 4 linéaires, en module 1 (8 linéaires).
A l’inverse, l’univers club alors de module 1 passerait
à un module 0 soit de 8 à 4 linéaires.

23. Afin de mieux étudier les répercussions du projet sur le CA, un indice de
sensibilité au CA a été nécessaire.
Ce calcule nous démontre que l’univers Free; indice de 1.67 apporterait un
potentiel sur le CA si son mètre linéaire est augmenté.

24. Un nouveau plan de masse a donc été élaboré. Le Free qui augmente de
50% de linéaire est mis à l’entrée du magasin. Il s’agit d’une zone chaude
et permettra de suivre le sens de circulation.

25. De plus, ce projet permettrait d’atteindre l’objectif suivent:
Augmenter la prévision des ventes de l’univers Free de 5%

26. Et impliqueraient les acteurs pour un budget de 48.30 euros
seulement.

27. Au final, le projet peut avoir des
répercussions de types humaines
notamment:
La communication auprès de l’équipe.
Et organisationnelles:
Autorisation du siège et de l’appro

30. Avec le nouveau plan de masse, les résultats sont
encourageants. L’univers Free représente maintenant
30% des ventes de l’UC soit une croissance de plus de
10%.

31. Au niveau de l’indice de sensibilité on constate
un rapprochement de 1.
Ainsi il y a une meilleure correspondance entre
la place de chaque univers et sa contribution
au CA de l’UC.

32. Toutefois, l’objectif de 5% des prévisions des ventes de l’univers Free n’a
pas été atteint. Seulement 2% ont été réussi.

34. Ce projet présent des points forts comme des
points faibles. Toutefois, il pourra assurer le
développement de l’unité commercial.
Et permet de montrer l’impact de la demande
sur l’élaboration d’un plan de masse.