Le document examine l'impact des transformations numériques sur les entreprises en Provence-Alpes-Côte d'Azur, en mettant en évidence les nouveaux modèles d'affaires et l'importance des technologies de l'information. Il souligne les défis que doivent relever les entreprises en matière d'organisation, de production et de gestion des relations clients dans un environnement numérique en constante évolution. Enfin, il aborde la nécessité d'adapter les modèles organisationnels et de gouvernance face aux mutations économiques et aux nouvelles formes de collaboration.

1. Transformations numériques et impacts économiques en Provence-Alpes-Côte d’Azur
Marseille, 9 décembre 2011
De nouveaux modèles d’entreprises
dans l’économie de la connaissance ?
P-J. Benghozi
Pole de recherche en Economie et Gestion Ecole polytechnique – CNRS
Chaire Orange Innovation et Régulation des Services Numériques
Pierre-Jean.Benghozi@polytechnique.edu

2. Les constats

3. Les facteurs de transformation de
l’entreprise dans le monde numérique
Technologie Information Communication
Un monde en réseau
Poids des technologies et Capacité de traiter des interconnecté
infrastructures support informations et de la
connaissance
Engagent les acteurs à
tous les stade du
Pervasives, réticulaires, processus économique
appropriables et Dans la configuration de
modulables l’offre de biens / services
pour l’échange de biens et
services
Favorisant l’amélioration
Ouvrant des modes des processus de
diversifiés et flexibles Enrichissant et
création et de production transformant
d’appropriation
localisation, matérialité
et distance
3

4. Des conséquences
 Des technologies pour tous
 des organisations et des personnels affectés dans tous secteurs et
à tous niveaux, privé et public
 Tout le monde est « compétent »
 Toutes les entreprises et tous les territoires sont concernés
 Des outils flexibles et à tout faire
 Modularité
 Appropriation diversifiée et flexible
 Des usages en contexte
 Des évolutions indirectes portées par
 Des apprentissages individuels et collectifs
 L’évolution des modes de contrôle, régulation , gouvernance
 De nouvelles formes de sociabilité (communautés, réseaux …)
4
 La valeur de la créativité

5. Des modèles
qui[se]nourrissent[de]l’internet
 Création et conception distribuée et en coopération
 Une fonction importante d’édition des systèmes d’information
 Une gestion des réseaux de contributeurs
 Un monde de l’hyperoffre
 Massification des échanges
 Du modèle communautaire et Open source au crowdsourcing
 Démultiplication permise par l’alternative produits / services / fonctionnalités
 Des relations-client one to one / one to many / many to one
 glissant vers l’organisation de marchés segmentés autour de communautés
 La nouvelle domination des prescripteurs et des plateformes
 Une concurrence qui s’opère par l’organisation et les
modèles d’affaires
 Redéfinition les biens, les marchés, les filières, les organisations et les
processus
 Redéfinition des chaînes de valeur et Multiplicité des modèles d’affaires
5

6. Des enjeux pour toutes les organisations
Visiteurs Couverture Visiteurs
Uniques moyenne (en % Uniques
Sites (1)
moyens par de la population moyens par
 Les entreprises qui se situent, d’emblée, dans la
mois (2) internaute) (4) jour (3)
filière numérique
1
2
eBay*
Amazon*
9 122 000
9 100 000
22,0
22,0
1 326 000
808 000
 Qui doivent repenser le rôle de la technologie 000le
3 PriceMinister* 7 776 000 18,8 707 :
syndrome Apple
4 Cdiscount* 7 569 000 18,3 641 000
5 Groupon 7 452 000 18,0 753 000
 Les entreprises qui mobilisent les TIC dans des
6 Fnac* 6 941 000 16,8 550 000
activités traditionnelles
7
Voyages-
Sncf.com* 6 915 000 16,7 499 000
 Qui doivent redéfinir la production et 15,7
8 La Redoute* 6 515 000 structure 000 leur
501 de
9 Carrefour* 6 411 000 15,5 432 000
offre
Vente-
 Qui doivent reconsidérer6 leur organisation 1 301 000
10 privee.com* 066 000 14,6
11 3 Suisses* 5 265 000 12,7 370 000
 Qui doivent réétudier leur567 000
12 Pixmania* 4 manière de gérer 298 000relations
11,0 les
aux consommateurs
Rue du
13 Commerce* 4 523 000 10,9 298 000
6
14 Brandalley.com* 4 498 000 10,9 401 000
15 Spartoo* 3 999 000 9,7 247 000

7. Des résultats indécis
 Des mouvements contradictoires
 Autonomie / contrôle
 Efficacité (perçue ou visée) individuelle / collective
 Centralisation / décentralisation
 Relations désintégrées ou intégrées
 Réseaux à base de spécialisation ou généralistes
 Multiplicité /instabilité des modèles d’affaires
 Une perception confuse : globale et
contrastée
 Appelant métriques et observatoires
7

8. Les leviers stratégiques

9. Au service de trois grands enjeux
 Affronter des mutations de l’environnement
 Technologies, produits, supports de diffusion
 Usages et attitudes des personnels / consommateurs
 Globalisation
 Valoriser la connaissance et dématérialisation
 Incorporer la conception et le savoir
 Vendre des services, des fonctionnalités et non plus des produits
 Porter de nouvelles formes d’organisation et marché
 Faire face à l’apparition de nouveaux acteurs économiques
 opérateurs de technologie, intermédiaires,
 Penser le glissement vers l’aval des filières
 La valeur dans la conception, l’agrégation, la prescription et chez le client
 Redéfinir les principes de localisation
 Les modèles « clic et mortar »
 Organiser l’intégration / différenciation des marchés
 Prix et monétisation / customization de masse
9

10. Repenser les modèles d’organisation
 Adaptés à la dématérialisation et au poids du savoir
 Capacités (internes et/ou externes) de conception et innovation
 Gestion des ressources individuelles
 compétences, savoir faire, capacités créatives
 Fort engagement personnel et gestion individualisée
 Centrés sur des processus et des projets
 De nouveaux modes de coordinations à construire
 Confiance – Fiabilité - Carnet d’adresses et appariement - Réputations et normes
professionnelles
 Pour collaborer rapidement et gérer les urgences
 Dans des organisations temporaires et éphémères
 Appuyés sur des formes d’emplois/ talents en redéfinition
 Structures en réseaux, communautés et districts industriels
 Intermittence, multi-entreprise
 Compétences de création à identifier / évaluer
10

11. Maîtriser des ressources-clé
et/ou des goulots d’étranglement ?
 Maîtrise de la technologie
 Maîtrise des informations
 Maîtrise des réseaux et de la localisation
 Appropriation et contrôle des usages
11

12. Maîtrise des compétences techniques
 Un facteur souvent sous-évalué sinon oublié
 technique d’information-communication
 technique de production
 Flexibilité et modularité
 Des outils à tout faire et des formes variées d’appropriation
 Développement de multicanalités
 Support de pouvoir et d’influence entre partenaires
 valorisation des compétences « métier » des entreprises installées
 Support pour de nouveaux acteurs
 Base de redéfinition de l’organisation
 Base de nouveaux salariés et de nouveaux consommateurs
 Les Digital Natives 12

13. La gestion de l’information
 Informations de production et sur les marchés
 Les TIC facteur d'homogénéité, d'échange et de cohérence
 Mais un facteur de visibilisation des écarts
 Normes et natures des informations disponibles
 Degré d'équipement et des technologies
 Compétences, degré d'avancement des projets, performances
 D’une approche statique à dynamique et stratégique
 Reporting et traitement de l'information
 continu vs. séquentiel
 bottom-up mais avec créations de courts-circuits horizontaux et top-down
 Nouveaux processus de validation à définir
 Structuration de la performance, des compétences et connaissances
 savoirs collectifs élaborés par accumulation et communication (réseaux
d ’experts)
 Facteur d'approfondissement par révélation et structuration de questions et
solutions nouvelles (par normalisation, travail en commun)
 Une nouvelle gestion des SI … et de la place des DSI 13

14. La maîtrise de la localisation
 Spécialisation des sites
 Proximité et districts
 Valorisation des ressource locales
 Spécification des articulations localisation /
modèle d’affaires
14

15. Conclusion :
leçons et perspectives
15

16. Résonnance entre TIC et
orientations du management
 Des mouvements convergents
 Organisations transversales
 Intensification des relations inter-entreprises
 Orientation client
 Importance de la onception
 Portés par les TIC et l’internet
 Transformation des structures de localisations et des formes de
coopération associées
 Centralité des systèmes d'information
 Appelant changements de l’organisation et du travail
 Encadrement
 Métiers
 Compétences
 Innovation 16

17. Le modèle 2.0 :
au-delà de l’effet de mode
 Une nouvelle structuration des échanges et du rapport au
territoire
 Une façon de gérer la flexibilité
 Une gestion / production collective des connaissances
 Des modalités fluctuantes d’appartenance et d’implication
 Les communautés (d’experts et de pratiques)
 des structures émergentes à partir d’usages et d’affinités électives
 Des concepts à la mode (2.0…)
 Des outils de marketing et de stratégie poussés par les offreurs
 Le cloud…
17

18. Des (nouveaux) modèles de management
« en réseau » stimulés par les TIC
 Les réseaux existent sans les TIC mais nécessitent :
 Fortes capacités d’animation
 Processus et routines de fonctionnement
 newsletter, séminaires, lieux
 Les TIC renforcent les réseaux existants
 Automatisation des fonctions d’animation et d’organisation
 Partage d’information et de connaissance
 Les TIC permettent la création de nouveaux réseaux
 Facilitent l’identification d’enjeux et intérêts communs
 Créent de nouveaux modes d’échanges et d’engagement
 (cf. logiciel libre, bénévolat, forum d’users…
 Abaissent les barrières pour créer des partenariats industriels
18
 confiance, information, repérage…

19. Des questions nouvelles
 Concevoir des modèles alternatifs de décentralisation et de
gouvernance
 Articulant nœuds spécialisés et/ou polyvalents
 appelant des formes renforcées et diversifiés de contrôle et de centralisation
 Définir des règles dans une culture d’autonomie
 Repensant les fonctions d’encadrement et de management
 Inventer des formes nouvelles de gestion et de validation
 pour des informations dynamiques et non statiques
 Pour des identités et des organisations labiles
 Pour de nouveaux clients et de nouveaux personnels
 Redéfinir les modèles d’affaires et les chaînes de valeur
 Une source inédite d’innovation
 Anticiper / répondre à de nouvelles formes de concurrence
19

20. Merci de votre attention !
20