L'intervention de Pierre-Jean Benghozi aborde l'impact des technologies de l'information et de la communication sur les structures organisationnelles et les modèles d'affaires. Il souligne la nécessité pour les entreprises de repenser leur approche face à un monde numérique en transformation, en intégrant flexibilité, modularité, et en innovant dans leurs relations avec les consommateurs. Les différents modèles d'affaires, allant des plateformes aux stratégies de différenciation, illustrent la diversité des réponses possibles aux nouvelles dynamiques du marché.

1. Intervention de Pierre-Jean
BENGHOZI (Polytechnique)

2. INTERVENTION PIERRE-JEAN BENGHOZI
PIERRE-JEAN.BENGHOZI@POLYTECHNIQUE.EDU

3. RÉSONNANCE ENTRE ORIENTATIONS
DU MANAGEMENT ET TIC
Des objectifs anciens du management
 Organisations transversales
 Intensification des relations inter-entreprises
 Orientation client
 Importance de la conception
Des potentialités portés par les TIC et l’internet
 Transformation des structures de localisations
 Evolution des formes de coopération associées
 Centralité des systèmes d'information et de contrôle
 pervasivité
Une convergence créant un effet de résonnance

4. LES FACTEURS DE TRANSFORMATION DE
L’ENTREPRISE DANS LE MONDE NUMÉRIQUE
Technologie Information Communication
Un monde en réseau
Poids des technologies et Capacité de traiter des interconnecté
infrastructures support informations et de la
connaissance
Engagent les acteurs à
tous les stade du
Pervasives, réticulaires, processus économique
appropriables et Dans la configuration de
modulables l’offre de biens / services
pour l’échange de biens et
services
Favorisant l’amélioration
Ouvrant des modes des processus de
diversifiés et flexibles Enrichissant et
création et de production transformant
d’appropriation
localisation, matérialité
et distance

6. DES CONSÉQUENCES
Des technologies pour tous
 des organisations et des personnels affectés dans tous secteurs et à
tous niveaux, privé et public
 Tout le monde est « compétent » et « acteur »
 Toutes les entreprises et tous les territoires sont concernés
Des outils flexibles et à tout faire
 Modularité
 Appropriation diversifiée et flexible
 Des usages en contexte
Des évolutions indirectes portées par
 Des apprentissages individuels et collectifs
 L’évolution des modes de contrôle, régulation , gouvernance
 De nouvelles formes de sociabilité (communautés, réseaux …)
 La valeur de la créativité et de l’information

7. DES ENJEUX POUR TOUTES LES ORGANISATIONS
Les entreprises qui se situent, d’emblée, dans la
filière numérique
 Qui doivent repenser le rôle de la technologie
Les entreprises qui mobilisent les TIC dans des
activités traditionnelles
 Qui doivent redéfinir la production et structure de leur offre
 Qui doivent reconsidérer leur organisation
 Qui doivent réétudier leur manière de gérer les relations aux
consommateurs
Les secteurs marchands et non marchands

8. DES MODÈLES:
QUI [SE] NOURRISSENT [DE] L’INTERNET
NOURRISSENT L’INTERNET
Création et conception distribuée et en
coopération
 Gérer et tirer parti de la multitude et des réseaux de contributeurs
Un monde de l’hyperoffre
 Massification des échanges
 Du modèle communautaire et Open source au crowdsourcing
 Démultiplication permise par l’alternative produits / services /
fonctionnalités
 La nouvelle domination des prescripteurs et des plateformes
Une concurrence par l’organisation et les modèles
d’affaires
 Redéfinition des biens, marchés, filières, organisations et processus

10. LA PROLIFÉRATION DES MODÈLES D’AFFAIRES

11. LA MULTIPLICATION DES MODÈLES
D’AFFAIRES
 Une démultiplication des offres et
formes de monétisation
▪ Gratuit/ payant , stock/flux, situé / pervasif
 Concurrence sur les mêmes marchés
par les modèles d’affaires plus qu’une
concurrence des produits

12. UNE QUESTION :
POURQUOI ?
 Résultat de stratégies d’exploration
 Les modèles d’affaires support de
l’innovation
 Une situation temporaire ou structurelle ?
 Le modèle de la Reine rouge

13. UN MODÈLE D’AFFAIRES =
(SAVOIR) ARTICULER UNE CONFIGURATION SPÉCIFIQUE
• Stratégie • Organisation de la
d’innovation production
• Portefeuilles, • Positionnement sur la
gammes et lignées chaîne de valeur
Produit et Infrastructure
innovation et logistique
Financement Relation aux
et revenus clients
• Modèle d’investissement • Modèle de transaction
• Modèle de revenu • Stratégie de
relation/contrôle des
• Modèle de profitabilité consommateurs

14. Other perspectives on eBusiness Models
EN UN MOT :
• Qui paie ?
• Quelle est l’origine et la source de revenu
• Pour quoi ?
• Quelle contrepartie et quelle « proposition de valeur » ?
• Comment ?
• Quel modalité de tarification ?
• A qui ?
• Qui facture et où se positionne-t-il dans la chaîne de valeur
?

16. LA REDÉFINITION DES RESSOURCES-CLÉ (ET/OU
DES GOULOTS D’ÉTRANGLEMENT )
Maîtrise de la technologie
Maîtrise des informations
Maîtrise des réseaux et de la localisation
Appropriation et contrôle des usages

17. MAÎTRISE DES COMPÉTENCES TECHNIQUES
Un facteur souvent sous-évalué sinon oublié
 technique d’information-communication
 technique de production
Flexibilité et modularité
 Des outils à tout faire et des formes variées d’appropriation
 Développement de multicanalités
Support de pouvoir et d’influence entre partenaires
 valorisation des compétences « métier » des entreprises installées
 Support pour de nouveaux acteurs
 Base de redéfinition de l’organisation
 Base de nouveaux salariés et de nouveaux consommateurs
 Les Digital Natives

18. LA GESTION DE L’INFORMATION
Informations de production et sur les marchés
Les TIC facteur d'homogénéité, d'échange et de
cohérence
 Mais un facteur de visibilisation des écarts
 Normes et natures des informations disponibles
 Degré d'équipement et des technologies
 Compétences, degré d'avancement des projets, performances
D’une approche statique à dynamique et stratégique
 Reporting et traitement de l'information
 continu vs. séquentiel
 bottom-up mais avec créations de courts-circuits horizontaux et top-down
 Nouveaux processus de validation à définir
 Structuration de la performance, des compétences et connaissances
 savoirs collectifs élaborés par accumulation et communication (réseaux d ’experts)
 Facteur d'approfondissement par révélation et structuration de questions et solutions
nouvelles (par normalisation, travail en commun)
Une nouvelle gestion des SI … et de la place des DSI

19. LA MAÎTRISE DE LA LOCALISATION
Spécialisation des sites
Proximité et districts
Valorisation des ressource locales
Spécification des articulations localisation / modèle
d’affaires

20. APPROPRIATIONS LOCALES ET USAGES
Source de création de valeur
Fortes attentes des consommateurs
Traduisant un transfert des tâches sur l’utilisateur ?
Nécessitant une discipline individuelle renforcée
Une exploitation et un contrôle grandissant des usages
 … et du partage de la valeur

21. 21

22. QUELS MODÈLES D’AFFAIRES ?
1. Economie du luxe et du low cost
 Variété des qualités sur les mêmes marchés
 Différenciation des coûts et modèles de production
 Stratégies
 de commoditisation
 de différenciation par les prix
 Design to order et Customisation
Le cas du café

23. QUELS MODÈLES D’AFFAIRES ?
2 Une économie du « branding »
 Poids grandissant de la marque
 Marchés à information imparfaite
 Contrôle du consommateur
 Distribution multicanal
23

24. QUELS MODÈLES D’AFFAIRES ?
3. Une économie de
plateformes
 Agrégation d’une offre de contenus
 Agrégation de segments de marché
 Marchés bifaces et exclusivités
 Désintermédiation / réintermédiation
 Ecosystèmes et nouvelle gestion de
l’innovation
 Internet of things
 Open Manufacturing
 Smart eveything

25. QUELS MODÈLES D’AFFAIRES ?
4. L’économie des gratuités
 Omniprésence du gratuit
 Des formes multiples de gratuité
 Une économie de la prescription et du référencement
 Rôle des marchés biface
 Big Data

26. MERCI DE VOTRE ATTENTION,
DES QUESTIONS ?