Le document présente une approche stratégique centrée sur l'innovation des business models pour améliorer la performance économique des entreprises. Il décrit l'importance de la flexibilité et de l'adaptation aux changements économiques en utilisant des démarches telles que l'imitation créative et l'innovation stratégique. Enfin, il souligne la nécessité d'une analyse approfondie des environnements internes et externes pour développer des recommandations pertinentes et durables.

1. Business Model Fab
Stratégie et Innovation de Business Model
Sept 2012 http://businessmodelfab.com/
Business Model Fab

2. Stratégie
Services Innovation
Conception
Business Model Fab vous aide à imaginer et préparer le futur
Explorez notre approche globale pour améliorer la performance économique de
l’entreprise, créer de la valeur, générer de la croissance.
Innovation de Conception de
Stratégie Business Model Business Model
• Une stratégie en phase avec les réalités Une voie de croissance qui permet : • Déployer une nouvelle technologie ou
opérationnelles, plus aisée à • d’économiser les ressources et de un concept novateur avec un business
implémenter minimiser les risques model performant et innovant
• Une stratégie de transformation pour • d’acquérir un avantage concurrentiel • Convertir la valeur latente en revenus
s’adapter aux changements de plus profitable et durable que toute autre économiques
l’environnement forme d’innovation
• Une stratégie flexible dans un monde de Deux démarches pour répondre au mieux
plus en plus complexe et incertain à vos besoins : l’imitation créative et
l’innovation stratégique
2 Business Model Fab

3. Stratégie
Stratégie Innovation
Conception
Une stratégie en phase Une stratégie de Une stratégie flexible dans
avec les réalités transformation un monde de plus en plus
opérationnelles complexe et incertain
Notre démarche stratégique Nous vous proposons de lancer Nous évaluons le degré
s’articule autour du concept de de nouveaux business models d’incertitude et la vitesse de
business model : pour : changement de l’environnement
dans lequel évolue votre
• le business model fait le lien • vous adapter à un entreprise
entre la stratégie et les environnement changeant
processus opérationnels. C’est Nous vous proposons une
un concept qui “opérationalise” • poursuivre des objectifs de stratégie flexible qui laisse place
la stratégie performance économique des à l’émergence et à l’adaptation
plus ambitieux face à l’environnement
• afin d’évaluer la faisabilité de
la stratégie et préparer la
phase d’implémentation, on
considère les implications de la
Analyse externe Analyse interne Analyse externe
nouvelle stratégie sur le(s) centrée sur l’environnement et la concurrence
• Quelles sont les grandes tendances du macro-
environnement ?
Humaines, technologiques,
partenariats, marque, etc.
centrée sur le client et le marché
Besoin /
Problème
Offre
business model(s) Facteurs conditionnant la rentabilité de
l’industrie
Ressources
Proposition
de valeur
Canaux
Segments
Pour en savoir plus sur notre
clés
• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,
Fournisseurs et Acheteurs
• Quels sont les comportements et
Processus
clés Equation
de profit
Modèle de
revenu démarche, les outils et méthodes
associés, voir l’article page 12
positionnements des différents Groupes
stratégiques ?
Structure des coûts
• Quelle est l’offre et le business model de
référence ?
R&D, fabrication, marketing, RH,
• Quels sont les business models émergents ? IT, etc.
La rentabilité économique
de l’entreprise
Diagnostic Recommandations
• Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcer
l’entreprise ? l’avantage concurrentiel ?
• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ?
• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?
3 Business Model Fab

4. Stratégie
Innovation de Business Model Innovation
Conception
Pourquoi innover son business model ?
• L’innovation, qui consiste à se développer
en exerçant son métier de base, est une
voie de croissance privilégiée.
Elle permet de créer des profits
économiques supplémentaires en
capitalisant sur ses ressources,
compétences existantes et en minimisant
les risques.
• L’innovation n’est aujourd’hui plus
cantonnée aux produits, services et
technologies, elle s’étend aux business
models.
L’innovation de business model (**) permet
de créer un avantage concurrentiel plus
profitable et durable que toute autre forme
d’innovation comme le montre le graphe ci-
contre. Nous avons développé deux démarches pour répondre au mieux à
vos besoins :
(**) On parle d’innovation de business model lorsque • l’imitation créative
plusieurs composantes du modèle économique sont • l’innovation stratégique
modifiées, repensées pour délivrer la valeur d’une manière
radicalement nouvelle.
4 Business Model Fab

5. Stratégie
Innovation de Business Model Innovation
Conception
L’imitation créative
Le recours aux analogies et à l’imitation créative est un puissant levier d’innovation de business model.
Sur ce principe, nous avons développé une approche qui vous permettra de générer rapidement des
opportunités et lancer de nouveaux champs d’expérimentation.
Diagnostic
• identifier les composantes du
modéle sur lesquelles porter ses
efforts
Inspiration
• découvrir un éventail de choix très
large d’innovations grâce à notre
matrice d’exploration
• plusieurs dizaines d’exemples et
d’études de cas pour stimuler votre
créativité
Prototypage et portefeuille de
business models
• concevoir de nouveaux business
models
• bâtir un plan d’expérimentation et de
déploiement Pour en savoir plus sur notre
démarche, les outils et méthodes
associés, voir l’article page 27
5 Business Model Fab

6. Stratégie
Innovation de Business Model Innovation
Conception
L’innovation stratégique, une innovation radicale du business model
Vous souhaitez innover en vous écartant significativement de l’offre de référence, vous ambitionnez de faire
émerger de nouvelles règles du jeu dans votre industrie, nous vous proposons pour ce faire une approche
basée sur une logique d’exploration, combinant créativité et rigueur analytique, focalisée sur la création de
valeur pour le client et l’entreprise.
Démarche Outils et méthodes
Abstrait
La démarche est supportée par une boîte à outils,
des cartes méthodes et des “best practices” de
l’innovation.
Focaliser Concevoir
Identifier les opportunités, Constituer un portefeuille
les cartographier et trier de business models
Analyse Synthèse
Définir Découvrir Développer
Formuler les objectifs Explorer les 4 perspectives Tester et développer son
et limites du projet (*) du business model portefeuille
Pour en savoir plus sur notre démarche, les
Réel outils et méthodes associés, nous contacter
(*) Les perspectives du Business Model : 1- l’environnement, les tendances, les technologies 2- les
clients et le marché 3- la structure du secteur et la concurrence 4- les ressources et compétences
6 Business Model Fab

7. Stratégie
Conception de Business Model Innovation
Conception
Une technologie innovante ou un concept novateur, ne garantissent pas systématiquement le succès
commercial. Il est nécessaire de penser le business model qui permettra de valoriser le potentiel de la
technologie ou du concept. C’est évidemment le cas pour les startups qui n’ont pas de business model et
ont à inventer le leur mais c’est aussi le cas des acteurs établis qui ont à imaginer de nouvelles façons de
créer de la valeur sur de nouveaux territoires.
Construire une Quelques principes
proposition de valeur • Les composantes du business model
attractive
doivent être cohérentes et se renforcer
mutuellement
• Créer des cercles vertueux pour
renforcer l’avantage concurrentiel
• Générer une valeur maximale pour
Notre pouvoir la partager intelligemment
Démarche
• Protéger son business model
Un listing comportant plus d’une
Concevoir une
architecture de valeur Simuler centaine de critères et de bonnes
performante l’équation de profit questions à se poser.
Pour en savoir plus sur notre
démarche, les outils et méthodes
associés, voir l’article page 34
7 Business Model Fab

8. Stratégie
Modes d’intervention Innovation
Conception
Avec vous
Nous vous accompagnons en vous formant au concept de business model, aux outils de la stratégie, aux méthodes de créativité, à la
pensée design, en produisant du contenu et des études pour vous aider à trouver l’inspiration, à rechercher de nouveaux usages, à
analyser votre environnement, à élaborer des scenarios, en animant sous forme d’ateliers les étapes d’analyse, de production d’idées, de
conception de business models, en structurant les résultats.
Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3
Immersion intensive sur une semaine Immersion répartie sur plusieurs semaines Compléter les démarches existantes
Ce mode d’engagement permet de Ce mode d’engagement permet d’acquérir une Votre organisation a déjà implémenté une
dynamiser l’organisation et d’obtenir des vision fine et nuancée lorsque le défi est démarche stratégique et/ou un processus
résultats rapides avec des ressources complexe. Différents acteurs externes ( d’innovation.
limitées. partenaires, experts, ... ) peuvent être inclus
dans la réflexion. Nous vous proposons des solutions sur-
mesure pour compléter et enrichir les
Ce format est bien adapté pour aborder de Ce format est particulièrement adapté lorsque démarches existantes.
nouveaux champs d’exploration, et insufler l’organisation peut allouer des ressources à un
au sein de l’organisation un mode de processus de réflexion approfondie et un défi
pensée créatif. “multi-faces”.
Pour vous
Nous nous immergeons dans votre industrie, allons à la rencontre de vos collaborateurs, clients, partenaires puis nous nous retirons.
Nous recherchons, analysons, imaginons, prototypons, formalisons puis nous revenons. Nous expérimentons, adaptons. Nous
fonctionnons de manière itérative jusqu’au point de convergence entre votre vision et nos propositions. Le processsus est rigoureusement
jalonné, des points réguliers sont effectués.
Qu’il s’agisse de démarche stratégique ou de processus d’innovation, nous combinons tour à tour analyse critique et approche créative.
Ces approches, trop souvent opposées, constituent de puissants leviers lorsqu’ils sont appliqués à la résolution de problématiques
d’entreprise.
8 Business Model Fab

9. Stratégie
Expertises & Secteurs Innovation
Conception
Expertises Secteurs
• Industrie
Stratégie • Energie
• Stratégies concurrentielles • Services
• Stratégies de croissance • Banque
• Prospective et scenarios planning • Distribution & e-commerce
• Prototypage de Business Model • NTIC
• Portefeuille de Business Model • Media & Entertainment
• Analyse financière • Entrepreunariat social
Innovation Clients
• Démarches d’innovation • Porteurs de projets
• Méthodes de créativité • Startups
• Innovation stratégique • PME
• Innovation sociale • EI
• Design thinking • Grandes Entreprises
• Design centré sur les usages et besoins • Investisseurs
9 Business Model Fab

10. Stratégie
A Propos Innovation
Conception
L’agence Business Model Fab a été fondée en 2010. Les activités et
services de l’agence ont été repris en avril 2012 par M. Arbache.
M. Arbache a commencé sa carrière dans un grand groupe
automobile français où il a rapidement accédé à des postes à
responsabilité en développement et industrialisation produit. Il a
ensuite rejoint un cabinet de conseil en stratégie de renom, avant de
participer au lancement de Business Model Fab en tant que Chef
Analyste et Consultant Senior.
Business Model Fab s’appuie sur un solide réseau de prestataires
et experts indépendants. Ce réseau permet d’intégrer des
compétences transverses en marketing, gestion, design
management et des compétences métiers dans les domaines des
NTIC, de l’industrie, des services, des medias.
Business Model Fab publie régulièrement sur son blog des études
de cas de modèles économiques, des articles sur l’innovation de
business model, des billets sur les outils et méthodes de la stratégie
et de l’innovation.
Profils
Site LinkedIn
http://businessmodelfab.com/ Viadeo
Facebook
Contact
m.arbache@businessmodelfab.com
+33 (0)6 60 61 60 91
10 Business Model Fab

11. Articles
 Stratégie page 12
 Innovation de Business Model page 27
 Concevoir un Business Model page 34
11 Business Model Fab

12. Stratégie
Innovation
Conception
Stratégie
12 Business Model Fab

13. Stratégie
1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation
Conception
Stratégie et Business Business Model : définitions conceptual tool that contains a set of
Model, deux concepts Un business model décrit la logique elements and their relationships and
distincts mais de l’entreprise, la façon dont elle allows expressing the business logic
complémentaires opère et crée de la valeur afin of a specific firm. It is a description of
d’assurer sa pérennité. C’est en the value a company offers to one or
quelque sorte une représentation du several segments of customers and of
système “entreprise”, une the architecture of the firm and its
modélisation de la façon dont une network of partners for creating,
entreprise fait du “business”. marketing, and delivering this value
and relationship capital, to generate
L. Lehmann-Ortega donne une profitable and sustainable revenue
définition conceptuelle intéressante streams”.
d’un modèle économique : “Le
business model se définit comme Quelques soient les définitions, les
l’ensemble des mécanismes piliers de tout modèle économique
permettant à une entreprise de créer sont : la proposition de valeur faite
de la valeur ( à travers la proposition aux clients, qui doit satisfaire un
de valeur faite à ses clients et son besoin ou répondre à un problème,
(*) Consulter sur notre blog architecture de valeur ) et de capter l’architecture de valeur qui comprend
www.businessmodelfab.com cette valeur pour la transformer en la chaine de valeur interne de
l’article, “Revue de différents
Business Model Canvas : M.W. profits ( équation de profit )”. l’entreprise et la chaine de valeur
Johnson, BCG, A. Osterwalder externe, l’équation de profit qui
et Y. Prigneur” , pour découvirir
quels formats / canvas nous
A Osterwalder donne une définition découle de la structure des coûts et
utilisons lors de nos missions normative très précise d’un modèle du modèle de revenus adopté. (*)
d’affaires : “a business model is a
13 Business Model Fab

14. Stratégie
1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation
Conception
Stratégie : définition La démarche stratégique repose sur
Pour une entreprise, la stratégie une question essentielle : comment
consiste à choisir ses activités et à atteindre une performance supérieure
allouer ses ressources de manière à à celle de nos concurrents ?
atteindre un niveau de performance
supérieur à celui de ses concurrents, Stratégie et Business Model : deux
dans le but d’assurer sa pérennité. concepts distincts mais
complémentaires
Le business model n’inclut pas
l’analyse de la concurrence qui est
Concepts de la Composantes
stratégie Proposition de du business pourtant une dimension critique de la
valeur model performance. Cette analyse est du
Produits / Services ressort de la stratégie qui explique
Clients
comment l’entreprise fait mieux que
Analyse
ses concurrents et se distingue d’eux.
concurrentielle Equation de profit
Modèle de revenu Contrairement à la stratégie, le
Structure des coûts
Vision business model explicite très
précisement l’origine de la rentabilité
Architecture de
valeur
économique de l’entreprise et les
Chaîne de valeur mécanismes de création de valeur. Il
interne
Chaîne de valeur
inclut spécifiquement le domaine
externe financier.
Réf : L. Lehmann-Ortega
14 Business Model Fab

15. Stratégie
1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation
Conception
L'étude du cas de Wal-Mart illustre bien la
différence entre stratégie et business
model. Wal-Mart n’a pas inventé le
business model du commerce discount. Le
distributeur a adopté le modèle de Kmart,
dont il était un affilié, mais il a développé
une stratégie unique :
• Il s’est implanté dans de plus petites
villes que les distributeurs habituels
ignoraient.
• Pour assurer sa rentabilité, la société a
réduit les coûts au maximum en innovant
dans les domaines des achats, de la
logistique et des systèmes d’information.
• Par ailleurs, ces villes étaient trop petites
pour supporter la concurrence, Wal-Mart a
pratiqué une politique de prix qui a
dissuadé ses concurrents à s’y installer. Réf : Wal-Mart Store Openings,
University of Minnesota, Thomas
Holmes
Kmart quant à lui a frôlé la banqueroute en
2002, son avenir reste aujourd’hui encore
très incertain.
15 Business Model Fab

16. Stratégie
1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation
Conception
Le business model, un Si la stratégie consiste à faire des termes financiers, structurels ou
lien entre la stratégie et choix ( dans quels secteurs ou commerciaux.
les processus domaines d’activités se développer,
opérationnels quelle position concurrentielle adopter Le business model se positionne en
pour atteindre une performance aval de la réflexion stratégique. C’est
supérieure à celle de ses concurrents concept/outil intermédiaire qui
), le business model présente la opérationnalise la stratégie. Il peut
description détaillée de ces choix. servir de pont entre la stratégie et le
management des opérations.
En effet, le business model intègre
différentes facettes de l’entreprise :
• le marketing et le commercial dans
la proposition de valeur
• l’organisation et les opérations dans
l’architecture de valeur
• les aspects financiers dans
l’équation de profit
Il offre une lecture transversale de
l’entreprise.
Le business model permet donc
d’assurer un lien entre la stratégie (
business et corporate ) d’une
entreprise et les traductions
fonctionnelles d’une telle stratégie en
16 Business Model Fab

17. Stratégie
1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation
Conception
Le business model, un Réaliser un état des lieux Considérer les implications d'une
outil de choix autour Le business model s’avère être un nouvelle stratégie sur le(s) business
duquel articuler la outil précieux lors d’un diagnostic model(s), permet d’appréhender les
démarche stratégique stratégique. L’analyse de ses degrés de changements requis sur le
différentes composantes offre une plan opérationnel et par voies de
grille de lecture permettant conséquence :
d’apprécier la cohérence interne des • d’évaluer la faisabilité de la stratégie
décisions passées. L’étude du modèle et de ses objectifs. Les entreprises
économique effectif d’une entreprise peuvent ainsi formuler des stratégies
permet de faire un état des lieux. pertinentes, réalistes et
implémentables.
Par ailleurs, si toutes les entreprises • d'identifier et de prioritiser les
n’ont pas de stratégie, elles ont toutes actions sur lesquelles porter son
un business model, qu’il soit formulé attention lors de la phase
ou non. d’implémentation. Les entreprises
peuvent ainsi implémenter de
Il est donc utile de débuter l’analyse nouvelles stratégies, plus vite et sans
stratégique par la formulation du heurts.
business model effectif de l’entreprise.
Il est donc utile de conclure les
Evaluer la faisabilité de la stratégie recommandations stratégiques par la
et préparer l’implémentation proposition de nouveaux business
Le succès d'une stratégie ne dépend models issus d’adaptations ou de
pas seulement de sa formulation mais transformations du business model
aussi de sa faisabilité et de la façon effectif de l’entreprise.
dont elle est implementée.
17 Business Model Fab

18. Stratégie
2. Une stratégie de transformation Innovation
Conception
G.S. Yip distingue deux types de Les entreprises utilisent couramment
stratégies : les stratégies de routine, les stratégies de routine lorsqu’elles
qui conservent le business model cherchent à améliorer leurs parts de
effectif de l’entreprise, et les marché, leur structure des coûts, leur
stratégies de transformation (ou profitabilité. Ce faisant, elles ne
radicales), qui consistent à lancer un changent pas leur business model.
nouveau business model qui se En effet, améliorer ses parts de
substitue progressivement à l’ancien marché peut être obtenu en
(*). augmentant le budget publicité, en
lançant de nouveaux produits, en
1. Changer de position ( de marché, etc. ) en conservant son business model
améliorant la satisfaction client etc.
Les entreprises ne recourent que plus
Ex :
10% de
Stratégie de routine
Ex :
15% de
rarement aux stratégies de
parts de
marché
parts de
marché
transformation.
En général, elles y sont contraintes
Position actuelle Nouvelle position lorsque l’environnement concurrentiel
dans lequel elles évoluent rend leur
2. Changer de business model business model obsolète.
Dans de rares cas, elles choisissent
Ancien Nouveau
volontairement de lancer un nouveau
Stratégie radicale
business model business model business model par anticipation ou
pour s’adapter aux opportunités et
menaces apparaissant dans
Ancien environnement Nouvel environnement l’environnement.
18 Business Model Fab

19. Stratégie
2. Une stratégie de transformation Innovation
Conception
Les stratégies de routine permettent
des améliorations incrémentales telle
une augmentation de 10 à 15% de
parts de marché.
Des objectifs plus ambitieux tels que
doubler ou tripler sa part de marché
requiert une stratégie de
transformation. Il s’agit alors de lancer
un nouveau business model pour
cibler de nouveaux segments clients,
changer la proposition de valeur, se
repositionner sur la chaîne de valeur
de l’industrie etc.
Note (*) :
G.S. Yip emploie l’expression
“changer de business model” pour les
stratégies de transformation. En
réalité, on ne change pas de business
model, on lance un ou des nouveaux
business models qui se substituent
progressivement aux anciens.
19 Business Model Fab

20. Stratégie
3. Une stratégie flexible Innovation
Conception
La stratégie effective d’une entreprise caractérisée par :
est la résultante de deux sources : • une capacité à identifier les signaux
• les actions planifiées dans le cadre faibles de l’environnement
du plan stratégique ( stratégie • une capacité à apprendre de ces
planifiée ) signaux
• le cumul des actions individuelles • une capacité d’action rapide
entreprises et des décisions prises en
réaction aux situations imprévues qui Adapter sa stratégie au niveau
apparaissent durant la phase d’incertitude de l’environnement
d’éxecution de la stratégie ( stratégie Il est nécessaire de trouver un bon
émergente ) équilibre entre la part accordée à une
planification rigoureuse et détaillée de
Une stratégie flexible nécessite un la stratégie et la place laissée à
plan adaptable et une organisation l’émergence et l’adaptation face à
agile. Pour rendre le plan stratégique l’environnement concurrentiel.
adaptable, il est est utile de :
• instaurer un processus stratégique Pour cela, il est primordial de bien
dynamique et continu comprendre le degré d’incertitude et
• considérer différents scénarios la vitesse de changement de
relatifs aux évolutions possibles de l’environnement dans lequel évolue
l’environnement l’entreprise dans la mesure où ces
• inclure des options stratégiques qui facteurs influencent directement sur la
peuvent être mobilisées rapidement manière de développer et d’exécuter
la stratégie. Voir figure page suivante.
Une organisation agile en mesure de
gérer des stratégies émergentes est
20 Business Model Fab

21. Stratégie
3. Une stratégie flexible Innovation
Conception
Hypothèses concernant Caractéristiques de Comment approcher la Comment exprimer la
l’environnement l’environnement stratégie stratégie
Un futur relativement clair Il est relativement aisé de Detecter > Classifier > Réagir Plan stratégique sur le long
prédire les développements terme incluant la phase
• se baser sur les faits
futurs de l’industrie. d’implémentation.
• recourir aux best practices
• communiquer clairement
Les relations de causes à effets
• s’assurer que les processus
sont prévisibles et
adéquats sont en place
reproductibles.
Différents futurs possibles Il est possible de prévoir Detecter > Analyser > Réagir Plannification sur le court
différents scenarios futurs. terme, campagnes périodiques,
• s’appuyer sur les diagnostics ajustements fréquents.
Les relations de causes à effets d’experts
sont moins aisées à mettre en • tenir compte des signaux et
evidence mais restent avis contradictoires
identifiables. • élaborer des scenarios
• recourir à une approche
holisitique
Un spectre continu de futurs Il n’est pas possible de Explorer > Detecter > Réagir Plannification sur le court
possibles distinguer les scenarios futurs. terme, campagnes périodiques,
• éxperimenter pour faire ajustements fréquents.
Les relations de causes à effets émerger structures , schémas,
sont cohérentes modèles Privilégier les règles et les
retrospectivement. • privilégier les approches principes aux processus
créatives rigides.
Ambiguité, chaos Le futur n’est pas prévisible, il Agir > Detecter > Réagir S’organiser pour réagir avec
n’est pas possible d’identifier justesse et rapidement à toute
de scenarios. • rechercher ce qui marche situation nouvelle.
plutôt que les bonnes réponses
Les relations de causes à effets • prendre des mesures Etablir des régles et principes
sont inexistantes et les immédiates pour rétablir l’ordre simples et clairs de prise de
déterminants ( forces ) de • faciliter la communication, les décision.
l’industrie ne sont pas connus. échanges, les interactions.
21 Business Model Fab

22. Stratégie
4. Notre démarche stratégique Innovation
Conception
Analyse externe Analyse interne Analyse externe
centrée sur l’environnement et la concurrence centrée sur le client et le marché
• Quelles sont les grandes tendances du macro- Humaines, technologiques, Besoin / Offre
partenariats, marque, etc. Problème
environnement ?
• Quels sont le degré d’incertitude et la vitesse
de changement de l’environnement Canaux
Proposition
Facteurs conditionnant la rentabilité de Ressources de valeur Segments
l’industrie clés
• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Modèle de
Processus
Fournisseurs et Acheteurs revenu
clés Equation
• Quels sont les comportements et de profit
positionnements des différents Groupes
stratégiques ?
Structure des coûts
• Quelle est l’offre et le business model de
référence ?
R&D, fabrication, marketing, RH,
•Quels sont les business models émergents ? IT, etc.
La rentabilité économique
de l’entreprise
Diagnostic Recommandations
• Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcer
l’entreprise ? l’avantage concurrentiel ?
• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ?
• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?
22 Business Model Fab

23. Stratégie
4. Notre démarche stratégique Innovation
Conception
Analyse et formulation du business ressources et aptitudes
model effectif de l’entreprise organisationnelles en processus et
compétences qui peuvent espérer
Proposition de valeur pour le client : acquérir et préserver un avantage
c’est l’occasion de réaliser une concurrentiel.
analyse externe centrée sur le client A ce stade de l’étude, nous mettons
et plus généralement sur le marché. Il en exergue la mise sous tension
s’agit de mesurer/évaluer le résultant d’une analyse externe,
compromis entre bénéfices perçus focalisée sur le besoin client et d’une
d’une part, sacrifices consentis d’autre approche interne, centrée sur les
part, que l’offre force le ressources et compétences de
consommateur à faire. Il s’agit aussi l’entreprise.
de s’intéresser aux nouveaux usages
et modes de consommation et Equation de profit : elle découle de la
d’évaluer l’adéquation de l’offre par structure des coûts et du modèle de
rapport à ces tendances. revenus adopté. Elle permet de
rendre explicite les origines de la
Architecture de valeur : c’est rentabilité économique de l’entreprise.
Analyse externe Analyse interne Analyse externe
centrée sur l’environnement et la concurrence centrée sur le client et le marché
• Quelles sont les grandes tendances du macro- Humaines, technologiques, Besoin / Offre
partenariats, marque, etc. Problème
environnement ?
l’occasion de réaliser une analyse Nous adopterons dans un premier
Canaux
Facteurs conditionnant la rentabilité de
l’industrie Proposition
Ressources de valeur Segments
clés
• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,
Processus Modèle de
Fournisseurs et Acheteurs
interne centrée sur les ressources et temps une approche synthétique à
revenu
clés Equation
• Quels sont les comportements et
de profit
positionnements des différents Groupes
stratégiques ?
Structure des coûts
• Quelle est l’offre et le business model de
processus que l’entreprise met en
référence ?
travers quelques indicateurs clés, le
R&D, fabrication, marketing, RH,
• Quels sont les business models émergents ? IT, etc.
La rentabilité économique
de l’entreprise
l’entreprise ?
Diagnostic
• Quelle est la position concurrentielle de
• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?
Recommandations
• Quelles recommandations pour construire ou renforcer
l’avantage concurrentiel ?
• Quel est le potentiel de création de valeur ?
oeuvre pour délivrer sa proposition de ROCE, le Cash Flow opérationnel,
• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?
valeur aux clients. Ce sont les l’évolution du CA, pour évaluer la
entreprises qui parviennent à traduire performance de l’organisation avant
de manière efficace et efficiente leurs de nous intéresser aux indicateurs,
23 Business Model Fab

24. Stratégie
4. Notre démarche stratégique Innovation
Conception
(*) Consulter sur notre blog marge opérationnelle, taux de rotation analyse plus spécifique des
www.businessmodelfab.com
l’article, “Indicateurs et ratios des capitaux utilisés, BFR tendances à long terme de l’industrie
financiers clés pour évaluer la opérationnel etc, permettant de pour repérer entre autres les
performance économique d’un
Business Model”
comprendre plus en détail les origines évolutions technologiques et les
de cette performance. (*) nouveaux produits.
Analyse externe centrée sur Analyse de la concurrence et des
l’environnement et la concurrence facteurs conditionnant la rentabilité de
Comprendre les règles du jeu l’activité : on s’intéressera ici aux cinq
concurrentiel est une étape cruciale forces concurrentielles ( forces de
dans la définition d’une stratégie. Porter ) que sont, l’intensité de la
D’autant plus, si l’entreprise souhaite concurrence, la menace des
y échapper et changer les règles du nouveaux entrants, la pression des
jeu. produits ou services de substitution, le
pouvoir de négociation des acheteurs,
Macro-environnement et tendances à le pouvoir de négociation des
long terme de l’industrie : on fournisseurs. Concernant les
s’attachera à décrire le macro- concurrents, on s’attachera à décrire
Analyse externe Analyse interne Analyse externe
centrée sur l’environnement et la concurrence centrée sur le client et le marché
• Quelles sont les grandes tendances du macro- Humaines, technologiques, Besoin / Offre
partenariats, marque, etc. Problème
environnement ?
environnement suivant 6 dimensions, les comportements des différents
Canaux
Facteurs conditionnant la rentabilité de
l’industrie Proposition
Ressources de valeur Segments
clés
• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,
Processus Modèle de
Fournisseurs et Acheteurs
politique, économique, social, groupes stratégiques. On portera une
revenu
clés Equation
• Quels sont les comportements et
de profit
positionnements des différents Groupes
stratégiques ?
Structure des coûts
• Quelle est l’offre et le business model de
attention particulière à l’offre et au
référence ?
technologique, environnemental,
R&D, fabrication, marketing, RH,
• Quels sont les business models émergents ? IT, etc.
La rentabilité économique
de l’entreprise
l’entreprise ?
Diagnostic
• Quelle est la position concurrentielle de
• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?
Recommandations
• Quelles recommandations pour construire ou renforcer
l’avantage concurrentiel ?
• Quel est le potentiel de création de valeur ?
légal, ainsi que leurs évolutions business model de référence, ainsi
• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?
futures et les impacts prévisibles sur qu’aux offres et business models
l’entreprise. Puis on mènera une émergents.
24 Business Model Fab

25. Stratégie
4. Notre démarche stratégique Innovation
Conception
Diagnostic stratégique Avantage concurrentiel : l’avantage
Positionnement concurrentiel : L’une concurrentiel se fonde sur une
des stratégies les plus efficaces pour combinaison coût/valeur de
atteindre des niveaux de performance l’entreprise supérieure à celle de ses
supérieurs à ceux des concurrents est concurrents. Les ressources et
de parvenir à avoir des coûts compétences de l’entreprise sont à
inférieurs; on parle de stratégie coût- l’origine de cet avantage. Il s’agit ici
volume. Une autre stratégie consiste de se poser la question de savoir si
à se démarquer de la concurrence l’entreprise a un avantage
soit en rendant son offre plus concurrentiel et quelles sont les
attractive que celle des concurrents, ressources et compétences
on parle de différentiation, soit en stratégiques à l’origine de celui-ci ?
dépouillant son offre de On cherchera aussi à évaluer si cet
caractéristiques coûteuses, on parle avantage est facilement imitable par
de stratégie low cost. Enfin, on parle les concurrents.
de stratégie de rupture pour les
Analyse externe Analyse interne Analyse externe
entreprises réussissant à combiner Ce diagnostic doit être complété par
centrée sur l’environnement et la concurrence
• Quelles sont les grandes tendances du macro-
environnement ?
Humaines, technologiques,
partenariats, marque, etc.
centrée sur le client et le marché
Besoin /
Problème
Offre
les deux approches coût et une interrogation sur la vision, on
différentiation. On analysera ici la parle aussi d’intention stratégique, qui
Canaux
Facteurs conditionnant la rentabilité de
l’industrie Proposition
Ressources de valeur Segments
clés
• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,
position concurrentielle de l’entreprise définit ce que l’entreprise entend être
Processus Modèle de
Fournisseurs et Acheteurs revenu
clés Equation
• Quels sont les comportements et
de profit
positionnements des différents Groupes
stratégiques ?
Structure des coûts
• Quelle est l’offre et le business model de
référence ?
et sa performance par rapport à ses à long terme.
R&D, fabrication, marketing, RH,
• Quels sont les business models émergents ? IT, etc.
La rentabilité économique
de l’entreprise
l’entreprise ?
Diagnostic
• Quelle est la position concurrentielle de
• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?
Recommandations
• Quelles recommandations pour construire ou renforcer
l’avantage concurrentiel ?
• Quel est le potentiel de création de valeur ?
concurrents. On se posera la question
• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?
de savoir si ce positionnement est
tenable.
25 Business Model Fab

26. Stratégie
4. Notre démarche stratégique Innovation
Conception
Recommandations stratégiques
Analyse externe
centrée sur l’environnement et la concurrence
• Quelles sont les grandes tendances du macro-
Analyse interne
Humaines, technologiques,
Analyse externe
centrée sur le client et le marché
Besoin / Offre
Les analyses précédentes amènent
un certain nombre de
partenariats, marque, etc. Problème
environnement ?
Canaux
Facteurs conditionnant la rentabilité de
l’industrie Proposition
Ressources de valeur Segments
• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,
Fournisseurs et Acheteurs
• Quels sont les comportements et
clés
Processus
clés Equation
de profit
Modèle de
revenu recommandations sur la manière de
construire ou renforcer l’avantage
positionnements des différents Groupes
stratégiques ?
Structure des coûts
• Quelle est l’offre et le business model de
référence ?
R&D, fabrication, marketing, RH,
• Quels sont les business models émergents ? IT, etc.
concurrentiel.
La rentabilité économique
de l’entreprise
Diagnostic Recommandations
• Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcer
l’entreprise ? l’avantage concurrentiel ?
• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ?
• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?
On s’interrogera aussi sur le potentiel
de création de valeur de l’entreprise et
on proposera des recommandations
sur les voies de croissance et les
modes de développement de
l’entreprise.
Formulation de nouveaux business
models
Analyse externe Analyse interne Analyse externe
Ces recommandations se concrétisent
centrée sur l’environnement et la concurrence
• Quelles sont les grandes tendances du macro-
environnement ?
Humaines, technologiques,
partenariats, marque, etc.
centrée sur le client et le marché
Besoin /
Problème
Offre
par la formulation de nouveaux
business models issus de l’adaptation
Canaux
Facteurs conditionnant la rentabilité de
l’industrie Proposition
Ressources de valeur Segments
clés
• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,
Processus Modèle de
Fournisseurs et Acheteurs
ou de la transformation du business
revenu
clés Equation
• Quels sont les comportements et
de profit
positionnements des différents Groupes
stratégiques ?
Structure des coûts
• Quelle est l’offre et le business model de
model effectif de l’entreprise.
référence ?
R&D, fabrication, marketing, RH,
• Quels sont les business models émergents ? IT, etc.
La rentabilité économique
de l’entreprise
Diagnostic Recommandations
• Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcer
l’entreprise ? l’avantage concurrentiel ?
• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ?
• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?
26 Business Model Fab

27. Stratégie
Innovation
Conception
Innovation de
Business Model
27 Business Model Fab

28. Stratégie
Innovation de business model Innovation
Conception
L’imitation créative : Diagnostic Générer de nouvelles idées et
Notre Démarche Avant de rechercher de nouvelles opportunités
opportunités ou de bouleverser son Le recours aux analogies ou à
modèle économique, il est nécessaire l’imitation permet de stimuler la
de diagnostiquer le modèle actuel et créativité. On s’inspirera donc, dans
d’en comprendre les limites. un premier temps, des processus,
méthodes et business models en
Pour ce faire, on évalue comment les vigueur dans d’autres industries de
différentes composantes du business manière à examiner si ceux-ci
model s’alignent avec les tendances peuvent être appliqués dans l’activité
de l’industrie, les évolutions des de l’entreprise.
besoins et les nouveaux usages des
consommateurs/clients, on s’interroge On cherchera à déclencher
sur ses avantages et inconvénients l’innovation, d’une part par une
par rapport aux concurrents, etc. approche globale du business model,
d’autre part en remettant en cause de
Nous avons développé un listing manière systématique ses différentes
exhaustif comprenant plus d’une composantes.
centaine de questions à se poser sur
le sujet. Approche globale du business
model : nous nous appuyons sur des
Cette phase permet d’identifier les classifications, issues de la littérature
composantes du business model sur et de notre expérience, des grands
lesquelles se focaliser en priorité pour types de modèles économiques
déclencher l’innovation. rencontrés ou des archétypes de
28 Business Model Fab

29. Stratégie
Innovation de business model Innovation
Conception
business models innovants ; “Low cost”, “Evolution vente de produits à
vente de services”, “Distribution directe”, “Open”, etc.
Approche par les composantes du business model : nous avons
répertorié plusieurs dizaines de voies envisageables pour innover son
business model. Le spectre de choix est très large.
On peut par exemple s’interrroger sur
les segments clients visés par l’offre :
et si nous vendions nos produits à nos
concurrents ?
L’étude de cas de Los Grobo, premier
producteur de soja et de blé en
argentine, montre que ce dernier
réalise près de 70% de son CA en
vendant des prestations de services
agro-alimentaires à ses concurrents
directs. Ce business model est le
nouveau moteur de croissance de
l’entreprise.
29 Business Model Fab

30. Stratégie
Innovation de business model Innovation
Conception
On peut aussi remettre en cause la
proposition de valeur pour les clients :
et si nous passions de la vente de
produits à la facturation de l’usage de
ce produit ?
Michelin, par exemple, est passé de la
vente de pneus Poids Lourds et Génie
Civil à la vente de kilomètres
parcourus, imitant ce faisant, le
business model de GE dans les
activités “locomotives” et “moteurs
d’avion”.
Dans le cadre d’activités B2C ; citons
l’exemple de la location de sacs,
bijoux de grandes marques ou
d’oeuvres d’art aux particuliers.
Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com l’article, “L’imitation
créative comme stratégie d’innovation de business model” , pour
découvirir une multitude d’autre exemples pour innover sur toutes les
composantes du business model : le modèle de revenu, la structure des
coûts, l’architecture de valeur, etc.
30 Business Model Fab

31. Stratégie
Innovation de business model Innovation
Conception
Ce qui s’avère essentiel dans cette élevée, les business models très
étape, c’est la capacité d’adapter aboutis et homogènes ; c’est le cas
l’idée aux caractéristiques par exemple des plateformes
différenciées et spécifiques du secteur d’intermédiation.
d’activité visé et de veiller à la
cohérence des différentes Cette démarche est aussi utile lorsque
composantes du business model. le diagnostic a révélé des faiblesses
pénalisantes au niveau de l’offre et/ou
GE n’a pas été le premier à introduire de la structure des coûts. Il s’agit alors
le principe de la facturation à l’usage de reconfigurer complètement la
mais il a été le premier à rendre le proposition de valeur et l’architecture
modèle profitable grâce à une de valeur.
reformulation complète de toutes les
composantes de son business model. Pour cela nous nous inspirons de
l’approche “Océan Bleu” développée
Approche “Ocean Bleu” par W.C. Kim et R. Mauborgne.
Cette phase de génération d’idées
peut être complétée par une phase,
plus introspective celle-ci, de
recherche d’une forte différentiation
par rapport aux concurrents et/ou une
innovation de rupture.
Cette démarche est particulièrement
utile sur certaines activités où
l’intensité de la concurrence est
31 Business Model Fab

32. Stratégie
Innovation de business model Innovation
Conception
Portefeuille de business models : croître / le degré de proximité, la
A l’issue des deux premières phases, nature des synergies et conflits par
différents business models auront été rapport au coeur de métier / l’effet sur
prototypés. Il convient alors de les la valeur perçue par les clients, etc.
classer.
Par exemple, la classification suivant
Les business models peuvent être les deux paramètres, niveau de
classés suivant plusieurs critères: le performance économique attendu et
niveau de performance attendue / le degré de risque encouru, est souvent
niveau de risque encouru / l’objectif très utile. La matrice obtenue, cf.
pousuivi, défendre ses positions ou figure ci-contre, fait office d’outil d’aide
à la décision. Elle permet d’identifier
les business models les plus
prometteurs à court terme et de bâtir
une stratégie de déploiement des
nouveaux business models sur le
moyen et long terme.
La constitution d’un portefeuille de
business models est une démarche
relativement similaire à celle liée à la
mise en place d’un portefeuille
d’innovations produits ou dans le cas
d’entreprises diversifiées, d’un
portefeuille d’activités.
32 Business Model Fab

33. Stratégie
Innovation de business model Innovation
Conception
GE Health Care
Grow
Miniaturi-
Home
zation
health
GE Health Care a lancé toute une
série de business models, certains Change the game Explore
pour générer de la croissance, Pay per tele-
d’autres pour portéger le business use radiology
actuel, certains au coeur, d’autres à la
périphérie.
Primary motivation
Asset
GE gère aujourd’hui un portefeuille de mgt
business models. Certains seront Survive
Adapt
profitables, ils seront donc gardés, Partner
d’autres ne le seront pas, ils seront 3rd party Consulting
abandonnés.
Protect
Core Periphery
Area of focus
Réf : N. Karachner – BCG
33 Business Model Fab

34. Stratégie
Innovation
Conception
Concevoir un business model
performant et innovant
34 Business Model Fab

35. Stratégie
Concevoir un business model performant et innovant Innovation
Conception
Une technologie innovante, celles-ci.
respectivement un concept novateur,
ne garantit pas systématiquement le Les premiers ”hypermarché virtuels”
succès commercial. Il est nécessaire nés au début des années 2000, n’ont
de concevoir un business model pas réussi à démontrer leur rentabilité
performant pour porter la technologie, malgré une proposition de valeur
resp. le concept, sur le marché. originale. D’une part, les marges du
secteur sont faibles, d’autre part les
En effet, la valeur de la technologie, marchands en ligne supportent des
resp. concept, reste latente tant coûts de logistique supérieurs à leurs
qu’elle n’est pas intégrée dans une concurrents. . En effet la collecte des
offre et valorisée à travers un articles, le passage en caisse, le
business model. transport ne sont plus assurés par les
clients eux -mêmes. Tant que ces
Quelques principes Les composantes du business coûts supplémentaires n’ont pu être
model doivent être cohérentes et compensés par des prix plus élevés (
se renforcer mutuellement contraire à la promesse des premiers
Les trois composantes du business entrants ), le business model n’a pu
model, la proposition de valeur pour être profitable. L’équation de profit
les clients, l’architecture de valeur, n’était pas cohérente avec la
l’équation de profit, sont relativement proposition de valeur et l’architecture
simples à appréhender isolément. de valeur.
Mais le business model vaut plus que
la simple somme de ses trois Créer des cercles vertueux
composantes, sa force réside Les business models les plus
justement dans les interactions entre
35 Business Model Fab

36. Stratégie
Concevoir un business model performant et innovant Innovation
Conception
performants et les plus innovants sont ceux qui 4. Réduction des coûts

génèrent des cercles vertueux et renforcent fixes et une capacité

1. Billets à bas prix
à diminuer encore

l’avantage concurrentiel.

plus le prix des billets

Dans le domaine du transport aérien, un business
model low cost permet de générer trois cercles Cercle vertueux 1
vertueux. Cf schémas ci-contre.
Ces cercles vertueux ne sont pas l’apanage des 3. Pouvoir de négociation
auprès des fournisseurs 2. Volume
business models low cost, ils se rencontrent aussi accru
dans le cas de business models fondés sur des
offres différentiées “par le haut”.
4. réduction du coût

fixe par passager
1. Billets à bas prix

et une capacité à diminuer 3. diminution des


encore plus le prix des billets

coûts variables
et une capacité 1. Billets à bas prix

à diminuer encore
plus le prix des billets
Cercle vertueux 2 Cercle vertueux 3
3. taux d’utilisation 2. Volume
des avions élevé
2. peu d’attentes en
terme de service
36 Business Model Fab

37. Stratégie
Concevoir un business model performant et innovant Innovation
Conception
Générer une valeur maximale pour • à générer une valeur ajoutée
pouvoir la partager intelligemment maximale
Un business model performant est un • à transférer une partie suffisante de
business model pour lequel cette valeur aux clients et aux
l’entreprise a réussi : partenaires tout en retenant une part
suffisante pour être économiquement
rentable
Trouver l’équilibre entre valeur
transférée et valeur capturée par
l’entreprise est un exercice délicat. En
effet, accaparer une part importante
de la valeur créée limite inutilement la
part de marché, en céder une part
importante diminue la rentabilité
économique de l’entreprise et ses
capacités à investir et innover.
La capacité de l’entreprise à capturer
la valeur est fortement conditionnée
par la possession d’actifs
complémentaires : capacités de
production, canaux de distribution,
forte identité de marque, etc.
37 Business Model Fab

38. Stratégie
Concevoir un business model performant et innovant Innovation
Conception
Un haut degré de protection sous l’angle bénéfices/sacrifices
Un business model performant doit perçus
pouvoir résister à l’imitation ou la • Déterminer le prix
substitution de l’offre par les
concurrents. Pour cela, l’entreprise Concevoir une architecture de
doit ériger des “barrières de valeur performante
protection”. • Identifier ses compétences et
ressources clés, les activités sur
Les barrières peuvent être légales : lesquelles se concentrer, les
brevets, droits d’auteur, clauses de activités à externaliser
confidentialité, etc. • Construire son écosystème,
intéresser tous les partenaires,
Elles peuvent aussi être naturelles: déterminer le “bon” client (
une offre ou un produit difficile à utilisateur, acheteur, etc )
analyser par rétroconception ( reverse
enginnering ), des coûts de Simuler l’équation de profit
remplacement ( switching costs ) non • Construire son modèle de
négligeables pour le client, un savoir revenus et en accroître les flux de
faire tacite, etc. revenus ( revenus instantanés,
récurrents, etc )
Notre démarche Notre démarche pour concevoir un • Concevoir un modèle de coûts et
business model performant et de capitaux performant (
innovant ”variabilisation” des coûts,
Construire une proposition de valeur externalisation, etc )
attractive
• Evaluer la valeur perçue par le client
38 Business Model Fab

39. Site
http://businessmodelfab.com/
39 Business Model Fab