Cet atelier te propose un outil pratique qui te permettra d’affiner ta solution, tes ressources et activités clés que tu vas devoir mettre en œuvre, la logique de ton modèle économique, ainsi que les canaux de distribution, relation et flux financiers nécessaires pour le fonctionnement de ton projet.
La responsabilité sociale des entreprises, la définition RSE, l’évolution de RSE, les types, les avantages/ les inconvénients, les exemples des activités de la RSE.
Cet atelier te propose un outil pratique qui te permettra d’affiner ta solution, tes ressources et activités clés que tu vas devoir mettre en œuvre, la logique de ton modèle économique, ainsi que les canaux de distribution, relation et flux financiers nécessaires pour le fonctionnement de ton projet.
La responsabilité sociale des entreprises, la définition RSE, l’évolution de RSE, les types, les avantages/ les inconvénients, les exemples des activités de la RSE.
Comment faire vivre une expérience client mémorable qu'on a envie de partager ? voici quelques éléments de réponses au travers de 4 questions clés : Qu'est ce que l'expérience client ? pourquoi c'est clé ? comment font les leaders ? quels sont les 6 leviers majeurs de transformation ?
L'Intelligence Marketing est un système développé afin de collecter, stocker, analyser et interpréter l'information marketing disponible dans l'environnement dans lequel se situe l'entreprise. Il doit permettre de concevoir et développer une stratégie marketing adaptée, mais également de planifier les conditions efficientes de sa mise en application.
Problèmes éthiques en milieu professionnel: enjeux pour la société, pour l'entreprise et pour les salarié-e-s.
Mécanismes de prévention des décisions et situations non éthiques au niveau légal, de l'entreprise et de l'individu.
Découverte de l'entreprise Danone (SWOT, Porter, McKinsey)Pierre Audran
Découvrez l'entreprise Danone dans avec notre Powerpoint,
Sommaire :
- Danone dans le monde
- Analyse externe et interne de Danone
- L’analyse de McKinsey
- Danone aujourd’hui
Présentation du Business Model Canvas, développée par les experts de MAZAM pour le compte des ateliers de la Confédération des Entreprises Citoyennes de Tunisie (CONECT) dans les régions de la Tunisie.
Découvrez le Business Model innovant du Compte Nickel, analysé avec le Business Model Canvas et le Value proposition Canvas. Innovation par la Proposition de Valeur et le Canal de Distribution. Etude réalisée par Onopia : www.onopia.com
Projet réalisé dans le cadre d'un cours de management stratégique en école de Marketing. Ne pas tenir compte de la matrice BCG qui n'a pas été validée par le jury.
Business Model Canvas, Lean Canvas, Lean Startup, Social Lean Canvas... que c...Social Business Models
Ce document fait une petite comparaison entre plusieurs canevas de construction de modèles d'affaires, commençant par le Business Model Canvas de Pigneur et Osterwalder, suivi du Lean Canvas de Ash Maurya, pour arriver à celui de Social Business Models, en passant par le Social Lean Canvas et le Logig Framework!
Comment faire vivre une expérience client mémorable qu'on a envie de partager ? voici quelques éléments de réponses au travers de 4 questions clés : Qu'est ce que l'expérience client ? pourquoi c'est clé ? comment font les leaders ? quels sont les 6 leviers majeurs de transformation ?
L'Intelligence Marketing est un système développé afin de collecter, stocker, analyser et interpréter l'information marketing disponible dans l'environnement dans lequel se situe l'entreprise. Il doit permettre de concevoir et développer une stratégie marketing adaptée, mais également de planifier les conditions efficientes de sa mise en application.
Problèmes éthiques en milieu professionnel: enjeux pour la société, pour l'entreprise et pour les salarié-e-s.
Mécanismes de prévention des décisions et situations non éthiques au niveau légal, de l'entreprise et de l'individu.
Découverte de l'entreprise Danone (SWOT, Porter, McKinsey)Pierre Audran
Découvrez l'entreprise Danone dans avec notre Powerpoint,
Sommaire :
- Danone dans le monde
- Analyse externe et interne de Danone
- L’analyse de McKinsey
- Danone aujourd’hui
Présentation du Business Model Canvas, développée par les experts de MAZAM pour le compte des ateliers de la Confédération des Entreprises Citoyennes de Tunisie (CONECT) dans les régions de la Tunisie.
Découvrez le Business Model innovant du Compte Nickel, analysé avec le Business Model Canvas et le Value proposition Canvas. Innovation par la Proposition de Valeur et le Canal de Distribution. Etude réalisée par Onopia : www.onopia.com
Projet réalisé dans le cadre d'un cours de management stratégique en école de Marketing. Ne pas tenir compte de la matrice BCG qui n'a pas été validée par le jury.
Business Model Canvas, Lean Canvas, Lean Startup, Social Lean Canvas... que c...Social Business Models
Ce document fait une petite comparaison entre plusieurs canevas de construction de modèles d'affaires, commençant par le Business Model Canvas de Pigneur et Osterwalder, suivi du Lean Canvas de Ash Maurya, pour arriver à celui de Social Business Models, en passant par le Social Lean Canvas et le Logig Framework!
Ce document présente le concept d'intégration de formation en e-learning, avec la documentation du modèle d'affaires du projet de création d'entreprise et de l'accompagnement.
De l'Intranet institutionnel à la Digital Workplace : la démarche du groupe d...eXo Platform
Atelier témoignage animé par notre responsable accompagnement au changement et adoption Morgan ARGONDICCO lors du Salon Intranet Collaboratif Digital Workplace & RSE.
On revient sur les constats, les enjeux et la méthodologie de transformation d’un intranet traditionnel en digital workplace.
Vous souhaitez gérer le volume d'information au sein de votre entreprise de manière efficace ? Assurer la transversalité de l'information et casser les silos ? Gagner en agilité et en productivité ?
L'ère du digital amène les entreprises à s'interroger de plus en plus sur la gestion de leurs données et de leurs ressources.
Savoir décloisonner leurs départements et outils afin de créer des processus en phase avec leurs objectifs métiers est un challenge qu’elles doivent savoir relever pour rester compétitives et connectées avec leur marché.
Au travers de ce webinar, découvrez comment intégrer de nouvelles pratiques digitales pour créer de la transversalité et de la collaboration dans vos processus !
Objectifs du webinar :
- Comprendre comment gérer ses contenus de manière efficace en intégrant de nouvelles pratiques digitales
- Aborder une approche fonctionnelle et une approche outil avec Nuxeo
- Découvrir comment passer d’une organisation verticale à une organisation transverse
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 1SAGIDS1
IDS Scheer (Groupe Software AG), en liaison avec trois de ses partenaires i3L, ProductLife et Qaméleon, a organisé le 17 Novembre 2010 à La Défense un événement sur le thème suivant : « La Démarche Processus au service des enjeux du secteur Santé ».
Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse. C'est l'objet de cet article et de la formation proposée.
L'analyse de processus est l'outil le mieux adapté à ces deux tâches. En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes des personnes concernées.
En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des salariés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement).
L'équipe Entreprise Digitale s'appuie sur la communauté des consultants weave en stratégie opérationnelle qui interviennent sur les problématiques métiers et SI dans différents secteurs. Nos axes d'intervention privilégiés sont le lean 2.0, l'innovation participative, le social CRM. Nous accompagnons nos clients à la fois sur les volets stratégie, communication, RH et technologie.
Description et mode d'utlisation du canevas de création modèles d'affaires sociaux, au premier niveau.
Plus d'informations sur www.socialbusinessmodels.ch
Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse. C'est l'objet de cet article et de la formation proposée.
L'analyse de processus est l'outil le mieux adapté à ces deux tâches. En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes des personnes concernées.
En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des salariés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement).
L'approche Business Models (Mastère Celsa Entreprendre, mars 2014)Carine Baillie
Support de présentation de l'approche Business Models pour les étudiants du Mastère CELSA Entreprendre, Ecole des hautes études en sciences de l'information et de la communication, Université Paris Sorbonne.
Le rôle de l'analyste d'affaires et la place de la documentation dans un proc...Pyxis Technologies
françois parle du rôle de l’analyste d’affaires et de la place de la documentation dans un processus Agile. Dans cette session, les valeurs, ainsi que les principes et pratiques d’une approche de développement Agile sont clairement présentés à travers de multiples exemples concrets.
Similaire à Différents business model canvas (20)
Différents points de vue sur le MaaS (Mobility as a Service). Présentation dans le cadre de la formation Ouishare - CEREMA "Faire du MaaS un levier de politiques publiques"
https://www.ouishare.net/events/faire-du-concept-maas-un-levier-de-politiques-publiques
Mobility as Networks - Challenge transport Erasme du Grand Lyon - 8 janvier 2018Ghislain Delabie
À l'occasion du lancement du challenge transport ERASME - Tùba - Grand Lyon, cette intervention basée sur les travaux de Mobility as Networks souligne quelques défis posés à des équipes voulant innover sur les mobilités :
- Comprendre le système dans lequel nous évoluons, et le territoire, qui favorisent essentiellement la voiture individuelle
- Imaginer de nouveaux modèles, de nouvelles alliances pour changer de paradigme
- Mettre le design et l'innovation au service de grands enjeux qui en vaillent la peine, et en faire un outil pour le bonheur des individus
Pour aller plus loin :
www.mobilityasnetworks.eu
www.erasme.org/Challenge-transport-1850
www.le-lab.org
Communiqué de presse Réinventer Paris 2 - Accompagnement maîtrise d'ouvrageGhislain Delabie
OuiShare assistera la Ville de Paris et ses partenaires dans l'évaluation et le renforcement des propositions d'innovations des projets soumis dans le cadre de Réinventer Paris 2 - Les dessous de Paris
ACV des véhicules électriques et thermiques aux US - MITGhislain Delabie
Étude du MIT comparant les émissions de gaz à effet de serre (en équivalent CO2) des véhicules disponibles sur le marché américain, en fonction du mix énergétique de l'électricité alimentant les véhicules.
Étude comparative de véhicules électriques et thermiques sur leur cycle de vie (ACV) : impacts environnementaux et émissions de gaz à effets de serre.
Conclusion : les véhicules électriques qui roulent suffisamment apportent de vrais bénéfices. D'autant plus dans le contexte d'un mix énergétique décarboné (ex : France)
Transport for Cairo - "Vers une plateforme de données collaborative et ouverte"Ghislain Delabie
Présentation de Mohamed Hegazi lors de l'évènement "Vers une plateforme de données collaborative et ouverte"
Comment utiliser l'Open Data pour mapper les réseaux de transport informel au Caire et en faire un atout pour le système de transport.
This paper aims to examine the links between consumer behavior and the mode of transportation used to access local destinations with the greater goal of providing the empirical evidence needed to inform decision making and educate the public. The findings presented here are the result of the first study of this type and scale in the United States. We limit our scope to the examination of the relationships between consumer expenditures and their trip making behavior, including mode of travel and frequency of trips. This analysis is guided by the following objectives: 1) quantifying the various transportation mode shares of customers for a variety of business types, locations and transportation contexts; and 2) comparing levels of consumer spending & frequency of visits by travel modes. This analysis made use of intercept surveys of local business completed at 78 establishments in the Portland metropolitan area. The findings support the notion that customers that arrive by modes other than the automobile are competitive consumers, spending similar amounts or more, on average, than their counterparts using automobiles. They are also more frequent patrons on average, presenting perhaps a unique marketing opportunity for these businesses.
Apporter des solutions de mobilité en rural et périurbain - Association des...Ghislain Delabie
Conférence sur l'île de Ré (l'AUTIR - Association des Usagers des Transports de l'Île de Ré) pour aborder les pratiques et les particularités d'un territoire peu dense, habité à l'année par des résidents plutôt très motorisés, avec une occupation estivale très forte et des besoins spécifiques
Évaluation économique du vélo - Région de Bruxelles - CapitaleGhislain Delabie
Une politique du vélo ambitieuse est favorable à la Région de Bruxelles-Capitale
C’est le principal constat de l’analyse de deux types d’effets économiques.
La première analyse a révélé le fait qu’une politique vélo ambitieuse menée d’ici 2020 au sein de la Région de Bruxelles-Capitale permettrait un gain pour la société de 300 à 550 millions selon les scénarios et les hypothèses retenus. Les bénéfices d’une politique ambitieuse d’ici 2020 seraient de 8 à 19 fois plus importants que les coûts.
En 2012 déjà, le vélo induit des bénéfices à hauteur de 100 à 200 millions selon les scénarios et hypothèses. Les bénéfices du vélo sont 5 à 9 fois plus élevés que les coûts.
Les avantages pour la santé, pour l’environnement, pour la congestion, les économies dans le budget des ménages, les économies dans le financement des transports publics et l’éventuelle diminution des accidents de la circulation sont pris en compte en tant que bénéfices dans l’évaluation des rapports coûts/bénéfices.
Les dépenses publiques supplémentaires pour encourager le vélo ainsi que les accidents de la circulation occasionnés par une plus large pratique du vélo sont quant à eux considérés comme des coûts.
Globalement, les bénéfices l’emportent sur les coûts dans l’ensemble des scénarios analysés et ce malgré le fait que nous ne nous intéressions qu’aux effets monétarisables. A titre d’exemple, les effets du vélo sur la qualité de la vie en ville ou sur le bien-être psychologique des individus ne sont pas pris en considération dans la mesure où leur quantification et leur monétarisation sont très compliquées.
La deuxième analyse met en évidence le fait que le vélo génère de l’activité et donc de l’emploi à Bruxelles. Cependant, l’effet net sur l’économie n’est pas développé dans cette étude.
Le vélo utilitaire génère à l’heure actuelle plus de 200 emplois à Bruxelles et ce chiffre pourrait monter à 700 en 2020 dans le cadre d’une politique de mobilité et de soutien du vélo ambitieuse.
Ces analyses sont basées sur des méthodes économiques classiques appliquées sur les données disponibles et reposent sur des hypothèses explicites.
Developper la marche en ville : pourquoi et comment ? CERTUGhislain Delabie
Il existe aujourd’hui de multiples initiatives en faveur du développement de la marche : plans nationaux, campagnes de sensibilisation, plans d’actions de collectivités. Elles rappellent que ce développement est désormais un objectif commun poursuivi par les ministères respectivement en charge du développement durable et de
la santé, par un nombre croissant de collectivités et par le milieu associatif. Elles se développent dans un contexte européen et international marqué par un regain d’intérêt pour cette thématique, redevenue un objet de recherches et de recommandations après
une longue période d’oubli.
The EU cycling economy - Arguments for an integrated EU cycling policyGhislain Delabie
This report is ECF’s second calculation of the internal and external bene ts of cycling linked to the current level of cycling in the EU-28. It is an extended and updated version of the rst report published in 2013. The calculations have been updated with the latest available gures; in some cases, the methodologies for calculating the bene ts have been re ned taking into account the feedback received; and more bene ts have been added in a systematic way, following the development of the active mobility agenda during the last years.
Summing up the calculated and estimated bene ts of cycling in all these sectors, we arrive at the following aggregate gures:
In some areas, we have identi ed bene ts of cycling but were not able to give any calculation or estimation yet. More qualitative and quantitative research is needed in those elds to quantify these bene t. The aim of this report is therefore also to encourage further research on the subject in order to draw a more precise picture of the economic bene ts of cycling in the future.
The present report clearly shows the bene ts of the Active Mobility Agenda not only for further research, but also for well-structured advocacy and agenda setting in policy. In particular for the European policy cycling appears not only in speci c, isolated elds like trans- port or environmental policy, but in many other areas where the EU has competences as well, like industrial policy, employment, health and social policy. This makes the case for an integrated EU cycling strategy that includes these elds and considers cycling in all relevant policy areas and will therefore enable the whole EU to reap the bene ts if cycling in the future.
L'amélioration de la qualité de l’air liée à la baisse des émissions poursuit une progression amorcée il y a plusieurs années. Les concentrations moyennes de polluants diminuent et les dépassements des normes pour la protection de la santé concernent moins de zones. Ces améliorations sont cependant fragiles car elles dépendent pour partie des conditions météorologiques.
Ambient air pollution: A global assessment of exposure and burden of diseaseGhislain Delabie
This report presents a summary of methods and results of the latest World Health Organi- zation (WHO) global assessment of ambient air pollution exposure and the resulting burden of disease.
Air pollution has become a growing concern in the past few years, with an increasing number of acute air pollution episodes in many cities worldwide. As a result, data on air quality is becoming increasingly available and the science underlying the related health impacts is also evolving rapidly.
To date, air pollution – both ambient (outdoor) and household (indoor) – is the biggest envi- ronmental risk to health, carrying responsibility for about one in every nine deaths annually. Ambient (outdoor) air pollution alone kills around 3 million people each year, mainly from noncommunicable diseases. Only one person in ten lives in a city that complies with the WHO Air quality guidelines. Air pollution continues to rise at an alarming rate, and affects econo- mies and people’s quality of life; it is a public health emergency.
Interventions and policies for tackling air pollu- tion issues exist and have been proven to be effective. The implementation of WHO resolution WHA68.8, which maps out a road map for en- hanced global responses to the adverse effects of air pollution, provides an essential framework for decision-makers to choose and implement the most ef cient policies.
Air pollution has also been identi ed as a global health priority in the sustainable development agenda. WHO has responsibility for stewarding three air pollution-related indicators for monito- ring progress against the Sustainable Develop- ment Goals (SDGs): in health (Goal 3), in cities (Goal 11) and in energy (Goal 7).
Air pollution affects practically all countries in the world and all parts of society.
The role of the health sector is crucial, and there is a need to engage with other sectors to maxi- mize the co-bene ts of health, climate, environ- ment, social and development. Saving people’s lives is the overarching aim to implement policies aiming at tackling air pollution in the health, trans- port, energy, and urban development sectors.
Synthèse - Impacts de l'exposition chronique aux particules fines sur la mort...Ghislain Delabie
Au niveau mondial, la pollution de l'air est désormais la première cause environnementale de mort prématurée, devant les problèmes d’hygiène et les problèmes d’approvisionnement en eau potable [1]. L’exposition à des polluants de l’air favorise le développement de pathologies chroniques graves, en particulier des pathologies cardiovasculaires, respiratoires et des cancers. Un nombre croissant d’études pointent également des impacts par exemple sur les troubles de la reproduction, des troubles du développement de l’enfant, des maladies endocriniennes ou encore neurologiques (figure 1).
La contribution de la pollution de l’air au développement de ces pathologies, notamment cardiorespiratoires, et cancers se traduit par une augmentation de la mortalité, une baisse de l’espérance de vie, et un recours accru aux soins. Les impacts des particules fines (PM) sur le recours aux soins et la mortalité sont bien documentés par de nombreuses études épidémiologiques [2-6] et un lien causal entre l’exposition à ces polluants et la mortalité est désormais admis par la communauté scientifique [7;8]. La pollution de l’air est ainsi un facteur de risque environnemental qui a un impact avéré sur la santé, qui touche l’ensemble de la population, pour lequel il n’existe pas de mesures de protection individuelles simples et acceptables, mais dont les niveaux peuvent être baissés par des mesures collectives.
Impacts de l'exposition chronique aux particules fines sur la mortalité en Fr...Ghislain Delabie
Au niveau mondial, la pollution de l'air est désormais la première cause environnementale de mort prématurée, devant les problèmes d’hygiène et les problèmes d’approvisionnement en eau potable [1]. L’exposition à des polluants de l’air favorise le développement de pathologies chroniques graves, en particulier des pathologies cardiovasculaires, respiratoires et des cancers. Un nombre croissant d’études pointent également des impacts par exemple sur les troubles de la reproduction, des troubles du développement de l’enfant, des maladies endocriniennes ou encore neurologiques (figure 1).
La contribution de la pollution de l’air au développement de ces pathologies, notamment cardiorespiratoires, et cancers se traduit par une augmentation de la mortalité, une baisse de l’espérance de vie, et un recours accru aux soins. Les impacts des particules fines (PM) sur le recours aux soins et la mortalité sont bien documentés par de nombreuses études épidémiologiques [2-6] et un lien causal entre l’exposition à ces polluants et la mortalité est désormais admis par la communauté scientifique [7;8]. La pollution de l’air est ainsi un facteur de risque environnemental qui a un impact avéré sur la santé, qui touche l’ensemble de la population, pour lequel il n’existe pas de mesures de protection individuelles simples et acceptables, mais dont les niveaux peuvent être baissés par des mesures collectives.
Impacts de l'exposition chronique aux particules fines sur la mortalité en Fr...
Différents business model canvas
1. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 1
Comparatif de canevas de construction de modèles d’affaires
Business Models Canvas Comparison
1. Introduction
Récemment, nous avons pu assister à une recrudescence de l’intérêt porté aux outils dans le do-
maine de la création de modèles d’affaires, avec l’apparition de quelques vedettes, propulsées par
Internet.
Sans vouloir approfondir, il est fortement probable que cet intérêt est une réponse indirecte, d’une
part aux récentes crises qui ont secoué l’économie, montrant un besoin de réformes profondes de
notre modèle prédominant, et d’autre aux changements sociétaux amenés par l’internet, favorisant
le développement de la créativité collaborative.
Bien sûr, comme la loi de la connaissance construite à partir de connaissances antérieure est tou-
jours de rigueur, les canevas les plus remarqués actuellement s’inspirent partiellement les uns des
autres, mais surtout prennent leurs racines dans des outils développés bien antérieurement.
On pourra citer, entre autres, le fameux cycle PDCA, popularisé par Demming dans les années
50, le Logical framework, développé en 1969 par l’Agence internationale de développement des
USA et la méthode Lean, créée entre 1947 et 1972 chez Toyota.
Ce document se propose à montrer quelques facettes reliant entre eux les :
PDCA de Demming
Logic framework de la Banque mondiale
Business Model Canvas de Osterwalder et Pigneur
Lean canvas de Ash Maurya
Social Lean Canvas de Rowan Yeoman
Canevas de modèles d’affaires sociaux, de Social Business Models
2. Les canevas
2.1 Le PDCA
Le cycle PDCA, appelé aussi Roue de Demming est un outil
cher au développement des systèmes de qualité des organisa-
tions et est pratiquement le concept à la base de tout le mou-
vement de la qualité.
PDCA est un moyen mnémotechnique simple pour se rappeler
les étapes fondamentales de l’amélioration continue de la quali-
té, que ce soit d’un service, d’un produit ou même de
l’organisation.
Plan : Préparer, planifier
Do : Développer, Exécuter, mettre en œuvre
Check : Contrôler, Vérifier
Act (Adjust): Agir, ajuster, réagir, Corriger
Une des caractéristiques intéressante du PDCA est le fait de pou-
voir diviser chaque étape en un nouveau cycle PDCA et d’analyser
le processus de façon plus minutieuse selon les besoins.
Bien que le cycle PDCA soit en principe mieux adapté aux proces-
sus et activités répétitives, il a été repris partiellement par cer-
taines méthodologies de gestion de projet, même si un projet, par
définition, est limité dans le temps. On le retrouvera « caché », par
2. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 2
exemple, dans les étapes de la méthodologie proposée par le PMI : Initialisation, Planification,
Exécution, Contrôle et Finalisation.
2.2 Le Logic Framework ou cadre logique
Le cadre logique, ou plus exactement la Matrice du Cadre Logique – MCL, est un des outils de la
démarche Approche par le Cadre Logique – ACL, au même titre que l'analyse des parties pre-
nantes, l'analyse des problèmes et leur hiérarchisation en cause et conséquences, la fixation de la
hiérarchie des objectifs, le choix d'une stratégie et la détermination des possibles projets.
L’approche et ses outils ont été intégrés dans une méthodologie « Gestion du cycle de projet » uti-
lisée jusqu’à aujourd’hui par de nombreuses organisations d’entraide. Nous pouvons citer, par
exemple, un guide déployé en 2004 par l’Office de coopération EuropAid, de la Commission eu-
ropéenne : Méthodes de l’aide, Lignes directrices, Gestion du Cycle de projets – PCM Guidelines.
La matrice ou le canevas du cadre logique, appelé souvent simplement de Cadre logique, est le
résultat documentaire produit par la démarche, présenté sous la forme d’un tableau matriciel de 4
par 4, requérant également l'analyse des objectifs de la stratégie et des risques potentiels.
La matrice du cadre logique compte quatre colonnes et quatre lignes, qui résument les éléments
clés suivants:
La description du projet ou logique d'intervention, représentée par les activités ou actions,
les résultats immédiats ou outputs, les objectifs spécifiques ou outcomes et les objectifs
globaux d’impact, dans une logique hiérarchique ascendante ;
Les hypothèses, représentant les facteurs clés externes devant se concrétiser pour in-
fluencer positivement la réussite du projet ;
Les indicateurs (objectivement vérifiables) et leurs sources de vérification, représentant la
méthode de suivi et d’évaluation du projet.
Le cadre logique peut également contenir le résumé des besoins en ressources humaines et ma-
térielles, ainsi que des coûts budgétisés.
Description
du projet
Indicateurs
Sources
de vérification
Objectifs
globaux
Indicateurs
d’impact global
Sources
de vérification
Hypothèses
Objectifs
spécifiques
Indicateurs
d’impact spécifique
Sources
de vérification
Hypothèses
Résultats
immédiats
Indicateurs
de résultats
Sources
de vérification
Hypothèses
Activités (ressources) (budget) Hypothèses
Hypothèses
La détermination des résultats
immédiats, objectifs spécifiques
et objectifs globaux est grande-
ment facilitée par deux outils qui
les précèdent : l’arbre des pro-
blèmes et l’arbre des objectifs,
deux méthodes d’analyse favori-
sant une approche collaborative
ou collective.
3. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 3
2.3 Le Business Model Canvas
Alexander OsterWalder et Yves Pigneur ont publié en 2010 le livre Business Model Generation,
fortement axé sur leur canevas, développé à partir de des années 2004 – 2008.
Le canevas est un outil visuel de création ou d’expression de modèles d’affaires, dans une ligne
de brainstorming structuré, utilisé en poster ou projeté contre un mur. Lors de son utilisation, les
idées sont écrites sur des billets autocollants et collés dans les blocs correspondants.
Le canevas du modèle d’affaires est divisé en neuf grands blocs, dont trois sont encore subdivisés
en deux. Ces blocs représentent :
Segments de clientèles : les différents groupes de personnes ou d’organisations que
l’entreprise désire atteindre et avec qui elle veut avoir à faire, avec des offres différentes.
On peut éventuellement subdiviser ce bloc entre le « client » paie pour le produit ou ser-
vice, que ce soit lui l’utilisateur ou non, et le « bénéficiaire », qui reçoit les produits et ser-
vices, mais sans payer pour la prestation.
Exemples : Les personnes adultes ayant de très grands pieds, les organisations favorisant
le travail bénévole et agissant comme intermédiaires, les utilisateurs d’une bourse à
l’emploi…
Modes de relations avec la clientèle : les différentes façons de traiter la relation avec les
clients, que ce soit du contact personnalisé, du self-service ou de la co-création.
Exemples : Personnalisé, comptoir de vente - petit magasin, conseil dans le self-service,
self-service pur – grande surface, achat via Internet…
Partenaires clés
Activités clés
Ressources
clés
Propositions
de valeur
Segments
de clientèles
Relation clients
Canaux
Structure
des coûts
Flux des
revenus
Partenaires clés
Activités clés
Ressources
clés
Propositions
de valeur
Segments
de clientèles
Relation clients
Canaux
Structure
des coûts
Flux des
revenus
4. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 4
Canaux : les moyens / supports par lesquels l’entreprise atteindra ses clientèles, depuis la
phase initiale de communication et marketing, jusqu’à la phase de service après-vente,
passant par l’achat, ainsi que les moyens, lieux, par lesquels les clients ou bénéficiaires
recevront les produits et services.
Exemples : Presse écrite, radio, bouche à oreille, site Internet, conférences publiques…
distribution dans un magasin, dans un atelier, par poste, via un réseau de distribution, li-
vraison à domicile, en entreprise…
Proposition de valeur : l’ensemble des produits et services (prestations) que l’entreprise
fournira et qui permettront aux clientèles ou bénéficiaires de satisfaire leurs besoins et ainsi
d’atteindre leurs propres objectifs.
Exemples : des chaussures de très grande taille, une application informatique de gestion
de bénévolat, une bourse à l’emploi, un service de livraison de pizzas...
Activités-clés : les processus, procédures et actions que l’entreprise doit absolument exé-
cuter pour que son modèle d’affaires puisse fonctionner.
Exemples : préparer et animer des formations de bénévoles, sélectionner et acquérir les
stocks de chaussures, développer et maintenir le système informatique…
Ressources-clés : les ressources les plus importantes pour que les processus puissent
fonctionner correctement, que ce soient des matières premières, des ressources humaines
ou encore des plateformes d’information.
Exemples : Informatique et télécoms, licences des logiciels de développement, peintures
de haute qualité…
Alliances et partenariats : le réseau de fournisseurs et partenaires vitaux pour la bonne
conduite du modèle d’affaires.
Exemples : une entreprise de maçonnerie pour l’entreprise de peinture, une association de
paniers contractuels de fruits, pour une autre spécialisée dans les légumes…
2.4 Le Lean Canvas
Ce canevas a été mis au point à
partir de 2009 par Ash Maurya,
suite à ses propres expériences
d’utilisation de concepts et
d’outils provenant de Rob Fitzpa-
trick, Steve Blank, Osterwalder et
Eric Ries.
Ash Maurya commente le fait
qu’il avait été frustré avec le livre
« Business Models Generation »
de OsterWalder et Pigneur, car il
était plus intéressé par le chemin
de l’apprentissage que par les
modèles à succès d’Apple ou de
Skype.
C’est une adaptation du Busi-
ness Model Canvas, avec un fo-
cus important sur la dynamique
de démarrage d’une startup, tout en restant orienté entrepreneur.
Tout en gardant le même espace, 4 blocs ont été retirés, pour faire de la place à 4 nouveaux
blocs :
5. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 5
2.4.1 Nouveaux blocs
Problème : Ce nouveau bloc a été introduit pour favoriser en premier lieu la compréhen-
sion du problème et éviter que l’organisation en démarrage (startup) ne gaspille énormé-
ment d’efforts, d’argent et de temps à construire des solutions pour des problèmes qui
n’existent pas.
Solution : Ce bloc est la réponse naturelle de recherche de solution au problème, compa-
tible avec le concept de prototypage par « Minimum Viable Product » - MVP, cher au con-
cept de Lean Startup.
Mesures clés : Ce bloc, volontairement petit, représente les quelques indicateurs, liés aux
produits et services qui seront proposés, et qui permettront à l’entrepreneur de réellement
suivre l’évolution de son démarrage. Le choix des bons indicateurs est crucial pour éviter
de se noyer dans un océan de chiffres.
Avantage injuste : C’est la base de l’avantage compétitif qui doit être détecté ou recher-
ché par l’entreprise naissante, et qui sera difficilement copiable.
2.4.2 Blocs retirés
Activités et ressources clés : Ces blocs, selon Ash Maurya, sont plus orientées pour la
perception d’un spectateur « outside-in » que pour la propre réflexion de l’entrepreneur,
d’autant plus qu’elles apparaitront en général plus tard comme conséquences du bloc So-
lution et de la construction des prototypes – MVP.
Relations clients : Ash est un fervent défenseur du contact direct de l’entrepreneur en
démarrage avec ses potentiels clients, ses « early adopters » et a laissé ce bloc intégré
dans celui des canaux.
Partenaires clés : Ash reconnait avoir eu de la peine à le retirer (pour faire de la place) et
a préféré clairement garder la structure des coûts et les canaux comme des éléments où
les risques d’erreur sont plus grands.
2.5 Le Social Lean Canvas
Ce canevas est une évolution du Lean Canvas, pour y inclure quelques aspects nécessaires à la
création d’un modèle d’affaires social. Deux blocs ont été rajoutés :
Objectif, raison : C’est en quelque sorte la raison d’être du modèle, sans en faire partie.
Ce bloc doit définir clairement la vision de ce que l’on veut atteindre en termes d’impact
sociétal ou environnemental. Il ne fait pas réellement partie du modèle d’affaires mais doit
être abordé avant le reste et server de guide et de principe lors de la construction du mo-
dèle.
Bénéfices sociaux et environnementaux : Ce bloc définit les bénéfices sociétaux et en-
vironnementaux recherchés par le modèle, aussi bien que les bénéficiaires et les indica-
teurs qui seront mesurés (et pourront provoquer les « pivots »)
Trois autres blocs ont été légèrement modifiés, recevant des éléments additionnels importants
pour l’aspect social :
Les « early adopters » : Dans le bloc des segments de clientèles, une emphase a été
mise en relation à ces premiers usagers, bénéficiaires ou clients qui croient aux solutions
proposées et sont prêts à jouer le rôle de « laboratoire » ou « cobaye ».
Alternatives existantes : Dans le bloc des problèmes, une analyse des solutions ou alter-
natives de traitement actuelles, si elles existent.
Durabilité financière : C’est un nouveau nom pour les flux de revenus, bien plus parlant
dans l’entrepreneuriat social, où deux modèles de financement doivent être combinés : une
6. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 6
partie d’autofinancement, par des revenus traditionnels : ventes, abonnements, contrats de
prestations…, et l’autre partie par des financements externes, tels que donations, subven-
tions, legs, crowd funding…
2.6 Le Social Business Models Canvas - canevas de modèles d’affaires sociaux
Ce canevas est né fin 2011, suite à l’application du Busi-
ness Model Canvas d’Osterwader et Pigneur dans
l’accompagnement à la création de plus d’une centaine de
nouvelles activités entrepreneuriales et aux difficultés ren-
contrées lorsque ces activités étaient plus fortement orien-
tées vers l’obtention d’impacts sociétaux que vers la maxi-
misation du profit.
Comme pour le Lean Canvas, le défi était double : intégrer
les blocs caractérisant le côté social ou sociétal du modèle
d’affaires, tout en gardant un nombre de blocs acceptable et
suffisamment digeste pour conserver une approche de
créativité collective.
C’est pour cette raison que le canevas a été totalement re-
créé, quitte à perdre le facteur de notoriété du Business
Model Canvas. Il a été créé avec deux niveaux de complexité : Le premier avec simplement 9
7. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 7
blocs, adapté pour la créativité, et le deuxième, plus complexe, adapté pour un premier niveau
d’ingénierie.
Les 9 blocs du premier niveau contiennent une affirmation et huit questions fondamentales.
Les valeurs
Les valeurs des porteurs du modèle d'affaires sont au centre du canevas et sont
plus une affirmation qu'une question, du fait qu'elles existent, sont probablement
déjà partagées et ainsi influencent ou influenceront totalement le modèle d'af-
faires. Elles sont les fondements du modèle d'affaires car, en s'intégrant avec la
culture de l'organisation, elles se manifesteront en comportements, seront trans-
crites en principes d'action, se retrouveront dans les actions et seront génératrices
d'impact.
Pourquoi ?
Cette question de base se réfère essentiellement à l'impact sociétal que le modèle
d'affaires pourra provoquer. Ce bloc peut se décliner en:
Quels sont les problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'atta-
quer?
Quelles sont les causes de ces problèmes ?
Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ?
Qui ?
Cette question de base se réfère à tous les publics cibles pour qui le modèle d'af-
faires devra satisfaire à des besoins. Ce bloc peut se décliner en:
Quels seront les bénéficiaires ou usagers directs du modèle d'affaires ?
Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres per-
sonnes ou organisations ?
Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations,
même si elles ne leur sont pas destinées ?
Où ?
Cette question de base se réfère au contexte dans lequel le modèle d'affaires se
développera. Ce bloc peut se décliner en:
Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ? Les ac-
tivités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ?
Quelles sont les influences positives et négatives du contexte politique,
économique, social, technologique, environnemental ou légal ?
Comment se profile la concurrence ?
Quoi ?
Cette question fondamentale fait référence à ce que le modèle d'affaires fournira à
ses publics cibles. Ce bloc peut se décliner en:
Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, des services, des
informations, lesquelles ?
Le modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ?
Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ?
Par quoi ?
Cette question fait allusion au pont entre les futures prestations produites par le
modèle d'affaires et les différents publics cibles. Ce bloc peut se décliner en:
Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations du mo-
8. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 8
dèle d'affaires ?
Quels seront les modes de relation avec les usagers, direct et personnalisé
ou en self-service ?
Comment les prestations arriveront-elles dans les mains des usagers ?
Avec quoi ?
Derrière cette question se cache toute la production du modèle d'affaires, en in-
cluant:
Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes,
prestataires de services, bénévoles…), matérielles, équipements… ?
Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de
logistique, véhicules ?
De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investisse-
ments et les fonds de roulement et d'où proviendront-elles (recettes, sub-
ventions, investisseurs, sponsors, autres bailleurs de fonds…) ?
Avec qui ?
Cette question reflète le dicton "Seul on va vite, ensemble on va loin". Ce bloc peut
se décliner en:
Quels seront les processus de prise de décisions ?
Quel sera le modèle de gouvernance interne ?
Est-il possible d'avoir des partenaires, des alliés, des prescripteurs et des
influenceurs dans le modèle d'affaires ?
Vérifiable ?
Cette dernière question ferme la boucle, en regard au "Pourquoi", partant du prin-
cipe de ce qui n'est pas mesurable est pure subjectivité. Ce bloc peut se décliner
en:
Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits, vé-
rifier son impact et la durabilité de celui-ci ?
Comment mesurer les résultats immédiats ?
Quels seront les sources d'information, les outils de mesure et le bon ti-
ming ?
Même si la procédure est identique aux différents canevas créés publiés avant et après le Busi-
ness Model Generation Canvas, les différences clés avec ces derniers sont:
1. Une représentation circulaire a été adoptée, facilitant les cohérences de frontières entre
les différents blocs, ainsi que la notion de contexte externe englobant le modèle central de
l’organisation et son contexte proche.
2. Le bloc central des "Valeurs" propose directement une réflexion sur le sens, qui sera en
quelque sorte la boussole du modèle d'affaires social;
3. Un deuxième bloc a été ajouté, "Où", représentant le contexte dans lequel le modèle d'af-
faires social est immergé, assurant ainsi une perception systémique dès le commence-
ment de la réflexion;
4. Une approche de réflexion réellement sociale ou sociétale a été incitée par une disposition
des blocs, menant intuitivement le regard, en un premier temps, sur le binôme "Pourquoi"
et "Qui", représentant la problématique sociétale et ses publics cibles, donc la préoccupa-
tion majeure d'un modèle d'affaires social;
9. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 9
5. Le nouveau bloc "Pourquoi", a aussi été ajouté, dissocié volontairement du "Quoi", pour ne
pas inverser solutions et besoins dans la proposition de valeur (la fameuse recherche de
besoins correspondant à une solution donnée);
6. Etant donné que les résultats recherchés par un modèle d'affaires social vont bien au-delà
des résultats financiers, le bloc "Vérifiable" a été ajouté, pour inciter dès le départ à une ré-
flexion sur les indicateurs de succès;
7. Pour favoriser une créativité plus sociétale, le bloc "Avec quoi" a été condensé, résumant
tout ce qui est lié aux ressources, logistique et finances, reléguant l'approfondissement de
ces questionnements au deuxième niveau du canevas.
8. Le canevas a aussi la fonction d’être une épine dorsale ou élément de cohérence entre
des dizaines de petits outils simples et pragmatiques qui permettront d’approfondir telle ou
telle question.
9. Finalement, le canevas de Social Business Models permet d'aller plus loin, en y superpo-
sant de manière systémique un canevas de gouvernance et un canevas stratégique (en
co-développement).
Le deuxième niveau du canevas est
composé de vingt-trois blocs, détaillant
les neuf blocs du premier niveau, inci-
tant à répondre de manière plus organi-
sée.
Selon les motivations et l'expérience
des participants et de l’organisation, le
deuxième niveau peut être utilisé dans
deux approches différentes :
1. Un ou plusieurs canevas de
premier niveau ont déjà été réa-
lisés par l'équipe porteuse du
modèle d'affaires et le deuxième
niveau est appliqué à un cas sé-
lectionné, ou;
2. L'équipe des participants à la séance est déjà bien au clair sur certains aspects de son
modèle d'affaires social et est accompagnée par un facilitateur qui peut les aider à com-
mencer leur réflexion directement par le deuxième niveau. Dans ce cas, une lecture de la
fiche du premier niveau du canevas est vivement conseillée, de même que le document
d'introduction du deuxième niveau.
Cette approche s’adapte bien au contexte de Lean Startup, où pratiquement chaque bloc est un
ensemble d’hypothèses, qui peut utiliser le bloc vérifiable pour les valider ou rejeter.
3. Evolutions et différences
La prochaine figure essaie de montrer les différents canevas, avec les migrations et les change-
ments entre les uns et les autres :
4 blocs changent entre le Lean Canvas et le Business Model Canvas ;
2 blocs sont ajoutés au Lean Canvas pour créer le Social Lean Canvas ;
9 blocs du Business Model Canvas sont concentrés en 6 blocs du Social Business Models
Canvas ;
10. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 10
Le bloc Objectif, raison du Social Lean Canvas correspond relativement au bloc Valeurs du
Social Business Models Canvas ;
Les blocs Pourquoi et Vérifiable du du Social Business Models Canvas sont alimentés par
l’arbre des objectifs et les indicateurs du Cadre logique ;
Le cycle du Lean Startup hérite au moins 3 quarts du cycle PDCA.
Le 25 août 2013