Le document présente un retour d'expérience d'Orange sur la mise en œuvre et les responsabilités du business analyst dans un contexte de projets big data. Il détaille les compétences nécessaires, ainsi que les méthodologies et pratiques pour assurer une communication efficace entre le business et les équipes techniques. De plus, il aborde l'importance d'une organisation agile pour optimiser les processus et renforcer la collaboration, tout en mettant en avant des outils comme le Business Model Canvas et le Minimum Viable Product.

1. Retour d’expérience
Orange
Nadia Magarino, Christophe Dufour

2. Ordre du jour
25 juin 2015, Paris 2
1. Mise en œuvre du métier chez Orange
2. Exemple dans un projet Big Data
Retour d’expérience Orange

3. Mise en oeuvre du métier
chez Orange

4. Orange
25 juin 2015, Paris 4
244 millions
clients dans le monde
156 000 salariés
(99 400 en France)
220 pays
(29 pays activité mobile)
5000 salariés
dédiées à l’innovation
1 engagement
“Faire du numérique un accélérateur de progrès pour tous”, Stéphane Richard, PDG
39,4 milliards
d’€ de CA
47% en France
450 000 kms
de câbles sous-marins
(assez pour faire 10 fois le
tour de la Terre!)
+ de 3000
multinationales clientes
Retour d’expérience Orange

5. Le Business Analyst, les 4 étapes clés
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 5
Besoins - Expliciter, documenter et analyser les besoins
Vérification
Exigences
métiers
Assurer le lien
entre le
business et la
technique - Traduire les besoins en exigences métiers
(Business Requirement)
- Etudier l’intérêt du lancement du projet pour l’entreprise
- Vérifier que la solution proposée réponde aux besoins
Opportunité

6. Les différentes étapes de mise en œuvre
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 6
2. Guide
méthodologique
Activités du BA
Cas concret
1. La genèse
Projet avec 1 BA
Etude opportunité du métier
Interne
Externe
4. Formation5. Pilote BA & Roll Out
Recrutement/suivi
Généralisation
3. Ressources
Humaines
Identification des compétences
Fiche métier GPEC

7. • Document qui synthétise les activités, méthodes
et techniques qui gravitent autour du BA
• Avec des templates pour chaque livrable
• Des propositions de formation pour chaque étape
• Un cas concret
Un guide méthodologique 1/2 1/2
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 7

8. Un guide méthodologique 2/2 1/2
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 8
L’expression de besoins
Que doit faire précisément
ce produit?
L’étude d’opportunités
Devons-nous lancer ce produit?
L’ examen de la solution
La conception du produit
à fabriquer est correcte?
La validation métier
Le produit fabriqué est
bien correct?
La gestion des changes
Adaptons rapidement ce produit
à la réalité !
1
2
5
4
3

9. Les compétences et la définition du
métier
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 9
Comportementales
Raisonnement
analytique
Outils/méthodes
Connaissances
techniques
Connaissances
business
 Créativité
 Prise de décisions
 Assimilation d’un
nombre important
d’informations
 Résolution de
problèmes
 Capacités d’analyse
avancées (relations
entre entités,
processus, technologie)
 Capture du besoin
(brainstorm, workshop,
role playing, use cases)
 Ingénierie des exigences
 Outils de modélisation
 Architecture des
services existants
 Architecture
fonctionnelle
 Technologies
 Principes business de
l’entreprise (RH,
finances, IT, process)
 Connaissances
sectorielle
 Connaissances
organisationnelles de
l’entreprise
 Connaissance des
solutions et produits
existants
 Aptitude à
communiquer
 Facilitation et
négociation
 Leadership et influence
 Travail d’équipe
 Organisation
personnelle
 Fiabilité (il doit gagner la
confiance des parties
prenantes clés)
Le Business Analyst assiste et accompagne le Business Owner dans le cadre de l’étude d’opportunités auprès du
Marketing, prend en compte les besoins métier, les opportunités d’évolution et recommande des solutions qui permettent
au Groupe d’atteindre ses objectifs.
Il garantit que les évolutions correspondent à de réelles demandes métier.
Il assure l’interface entre le Business et le porteur de la Solution.

10. Les compétences et la définition du
métier
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 10
1. Module de base
- Interne sur le guide méthodologique - 2 jours
- Externe avec un BA (10 ans d’expérience) - 4 jours
2. Module complémentaire
- Orange Architectes Essentiels, initiation au marketing, analyse
de la valeur, business plan, Lean Start up
3. Des cas concrets, exercices, templates
4. Methodes et outils de la BA

11. Les compétences et la définition du
métier
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 11
Méthodologie pour partager et travailler en commun sur une problématique d’un
Business Analyst
Workshop de co-
développement
4
Apporter un support aux BA dans la réalisation quotidienne de leur travail
Assurer une montée en compétence des BA sur la maîtrise du rôle et les méthodes
Permettre aux BA de partager leurs travaux et bonnes pratiquesPartage d’expérience1
Montée en
compétence
2
Accompagnement
opérationnel
3

12. Exemple dans un projet Big Data

13. Les compétences et la définition du
métier
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 13
 Un marché en émergence : un intérêt croissant pour la donnée au
sein des entreprises
 Des premières expérimentations ont été engagées par certaines
entreprises
 Objectifs : démontrer la pertinence et la valeur ajoutée des cas
d’usage métiers, de l’organisation et de l’architecture technique
 Orange étudie les opportunités sur ce marché

14. En mode Lean Startup (scrum et kanban)
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 14
Pilote
Business
Model Canevas
Minimum
Product
Viable
Idée

15. BMC et démarche MVP
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 15
BMC, un modèle partagé par tous les intervenants du projet :
• Outil de communication interne, pour mieux partager la stratégie
• Outil d’auto-diagnostic (identifier les enjeux business ou techniques, les assets de
l’entreprises et comment les mettre en valeur
• Outil d’analyse concurrentielle mieux cerner sur quoi se basent les concurrents
• Outil de conception d’un nouveau business model avec différentes approches possibles
Démarche MVP (Minimum Viable Product)
• Réaliser rapidement un prototype de produit minimal
• Afin de vérifier l’existence d’un besoin, d’identifier le marché associé, et de valider les
hypothèses business telles que la rentabilité
1
2

16. le Business Model Canvas +
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 16
Le BMC décrit la manièredont une
organisation, crée, délivre et capture de
la valeur
Partenaires clés Activités clés Proposition de valeur Relation clients Segments Clients
Ressources clés Canaux de distribution
Structures de coûts Structure de revenus
C$ R$
SolutionsProblèmes
Proposition de
valeur unique
Avantage sur la
concurrence
Client cœur

17. De l’idée au MVP
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 17
De l’idée au Business Model par l’approche
Business Model Canvas
1
- Réaliser le Business model Canevas avec les parties prenantes
- SWOT
Valider les besoins/solutions et la
proposition de valeur auprès des clients
2
Définir le Minimum Viable
Product (MVP)
3
- Définir un MVP simple
- Organiser le test client / utilisateur d'un MVP
- Faire évoluer le BMC+ et préparer le MVP complexe
- Dessiner le BMC + par le « triangle d’or» ( proposition de valeur correspondants aux problèmes et solutions)
- Organiser les interviews avec les clients

18. Big data, BMC : entrer dans le projet
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 18
Des Users Stories aux exigences
Map fonctionnelle
Une Map fonctionnelle de
référence qui restructure les user
stories, après une analyse
fonctionnelle réalisée par les BA
Exigences
Un document Excel ou contenant
la liste des exigences enrichie de
nombreux attributs => Jira
Elles sont rédigées de façon à être
comprises par toute l’équipe
projet
User Stories
Un outil « Feature Map » pour
« brainstormer » sur les epics et
users stories
L’objectif de cette activité est de
capturer, formaliser, qualifier et
prioriser les besoins en
provenance des diverses parties
prenantes

19. Business Analyst chez Orange, pour
conclure
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 19
• Plébiscite des Business Analyst dans les domaines où ils interviennent
• Difficultés de recrutement sur un métier qui requiert une multi compétence
• Meilleure traçabilité des décisions et culture sur les exigences
• Gain de coût sur les fonctionnalités qui sont développées (priorisation)
• Meilleure adéquation entre besoin & solution
• Meilleure communication sur le projet
• Mieux travailler ensemble / désiloter

20. Merci !
25 juin 2015, Paris Retour d’expérience Orange 20
Nadia Magarino
Business Analyst
mobile: +33 6 76 67 29 18
nadia.magarino@orange.com
Christophe Dufour
Head of architecture and Business
Analysis
mobile: +33 6 88 83 92 23
christophe.dufour@orange.com

21. Collaboration et
raccourcissement des mondes
Mélanie POULAIN, informatique banques populaires

22. 25 juin 2015, Paris
Mélanie Poulain, melanie.poulain@i-bp.fr

23.  22 banques,
30.000 utilisateurs
 SI valorisé à 900.000 points de
fonction
 1.100 collaborateurs
 PIA de 160.000 j.h
 7 millions de clients
 Puissance 16.000 MIPS et
5.000 serveurs
 8 sites géographiques
 Age moyen 44 ans
 Médiane projet = 1.000 jours
en 10 mois

24. Est-ce que vos réunions sont
efficaces ?

25. 16
ans

26. 89 %

27. Je vais raconter une histoire

28. 2012
La genèse

29. La « performance par les processus »

30. Notre cheminement…

31. En parallèle, le baromètre culturel
SAVANTE
REPLIÉE SUR SOI CONQUÉRANTE
ENTREPRENEUR
IALE
Méthodes, normes
Expertise
Hiérarchie
Contrôle
Indifférente
Repli
Rivalités
Chacun pour soi
invention
Dialogue
Collaborative
Sincérité
ouverture
Echanges
intuition
imagination
Echanges forts :
ouverture
Echanges faibles :
fermeture
Organisation
empirique
Organisation
structurée

32. Changer de cap
« Mieux travailler ensemble »

33. 2013
L’enfance

34. Les ateliers du midi

35. Les vertus du jeu
Engagement Expérience Mémorisation

36. Les ateliers à la demande
J F M A M J J A S O N D
2 à 3
ateliers/mois
≈30 ateliers/mois

37. 2014
L’âge adulte

38. Ébauche de management participatif
Se synchroniser
efficacement,
s’améliorer en
continu
Le stand-up
La rétrospective en étoile
Le management visuel

39. Le jeu des « pratiques à
la carte »
Le kit collaboratif
Les 40 possibles

40. La sagesse
2015
La sagesse

41. Les balades apprenantes

42. 1 seul message à retenir ?
Nos inspirations sont plurielles

43. Lean/agilité

44. Inspiration 2 : marketing & créativité
• Crescendo sur la couleur de l’image
Créativité &
marketing

45. Théâtre & improvisation

46. Dans la longue histoire du
genre animal, ce sont ceux qui
ont appris à collaborer et à
improviser efficacement qui
l’ont emporté.
Charles DARWIN

47. Et moi, BA, c’est quoi
mon rôle dans tout ça

48. Exemple du raccourcissement des
mondes entre les métiers et la DSI

49. Dans la longue histoire du genre animal, ce sont
ceux qui ont appris à collaborer et à improviser
efficacement qui l’ont emporté.
Charles DARWIN
Pas d’élixir miracle…

50. Dans la longue histoire du genre animal, ce sont
ceux qui ont appris à collaborer et à improviser
efficacement qui l’ont emporté.
Charles DARWIN
Une dose d’organisation

51. Dans la longue histoire du genre animal, ce sont
ceux qui ont appris à collaborer et à improviser
efficacement qui l’ont emporté.
Charles DARWIN
Une dose de créativité

52. Dans la longue histoire du genre animal, ce sont
ceux qui ont appris à collaborer et à improviser
efficacement qui l’ont emporté.
Charles DARWIN
Une dose de pilotage

53. Dans la longue histoire du genre animal, ce sont
ceux qui ont appris à collaborer et à improviser
efficacement qui l’ont emporté.
Charles DARWIN
Une dose de fun

54. Une dose de formation

55. Bref…
Un BA qui s’efface pour
créer les conditions du
dialogue et de l’efficacité
entre les métiers et les
développeurs

56. La raison d’être d’une
organisation est de permettre à
des gens ordinaires de faire
des choses extraordinaires
Peter DRUCKER

57. Merci

58. Mélanie Poulain
melanie.poulain@i-bp.fr
Organisation & Processus Internes (OPI)
CONTACT

59. Jean BOUCHER– Nathalie JOSEPH
25 juin 2015 – BAFS 2015
L’organisation Allianz
et l’initiative Digitale

60. L’accélération digitale chez Allianz : les enjeux
 Le marché
- Le digital : un enjeu business significatif
- Des tendances fortes : ATAWAD (Any Time,
Any Where, Any Device)
- Evolutions rapides, comportement
utilisateur difficile à anticiper
 La situation Allianz à mi-2012
- Retard technologique
- Organisation traditionnelle
 Des moyens
- Un sponsoring au plus haut
niveau
- Un budget et une équipe
 Une organisation adaptée
- Pilotage des projets digitaux en
mode agile
- Forte collaboration avec les
équipes « back-end » ayant
conservé leur mode de
fonctionnement

61. L’accélération digitale Allianz France : quelques
réalisations 2014
Application
client
Application
Tablette pour les
forces de vente
Tarification
Expresss
Souscription
en ligne

62. 62
Dévelop-
pements
Conception
IT et pilotage
de projet
Les projets digitaux s’articulent autour de 3 acteurs clefs
 Processus client multi-accès
 Parcours utilisateur digital
 Design des interfaces
 Prototypes et tests utilisateurs
Expérience
utilisateur
1
2
3
* based on projects run in 2013 and 2014 – measured by ratio overall project man days volume if compared to pure IT development
volume
 Pilotage du projet IT du démarrage jusqu’à la
mise en production
 Conception
 Spécifications (= PBI dans le monde agile)
 Spécifications techniques
 Développements
 Tests d’intégration
Collaborateurs
rapprochés au
sein d’une
même
structure
organisation-
nelle (Centre
de Solution
Digital)
Collaborateurs
colocalisés,
rattachés à la
filière
informatique

63. L’organisation agile : les valeurs
Les processus et les
outils
Les individus et
leurs interactions
>>
Documentation
exhaustive
Les résultats
>>
La négociation
contractuelle
La collaboration
avec les clients
>>
Le suivi du plan
L’adaptation au
changement
>>
Manifeste agile - 2001

64. Planning
d’Itération
Démo
Product Owner
Equipe projet
Equipe projet
 Product owner (expérience utilisateur)
 Chef de projet et concepteur
 Scrum master
 Test
Mêlée
quotidienne
46 projets ont été menés en 2014 chez Allianz sur la base
d’une organisation agile

65. 65
Les bénéfices d’une organisation agile
 Parallélisme des différentes phases plutôt qu’une approche
séquentielle
 Priorisation granulaire des fonctionnalités en fonction de leur
valeur business
Réduire les
délais
1
Diminuer les
coûts
2
3
* based on projects run in 2013 and 2014 – measured by ratio overall project man days volume if compared to pure IT development
volume
Optimiser la
solution
 Méthodologie permettant la détection rapide
d’incompréhensions
 Documentation limitée au nécessaire
 Corrélation coût / durée de projet
 Efficacité : + 20 % versus mode d’organisation classique
 Approche collaborative au quotidien entre les différents
acteurs pour optimiser le couple valeur business /
investissement : experience utilisateur / conception /
développements /….

66. …. Mais les outils digitaux sont souvent connectés
à des systèmes de Back Office
traités classiquement en méthode de cycle en V
Projet
SA 3
SA 2
 SuiteSA 1
Maintenance et modifications et gestion des versions SA
capitalisation
Etude
Préalable
(EP)
Conception
d’Ensemble
(CE)
Conception
Fonctionnelle
Détaillée
(CFD)
Conception
Technique
Détaillée
(CTD)
Réalisation
(REA)
Intégration
(INT)
Pré-recette
(PR)
Recette
(REC)
MEP et
Déploiement
(MEP)
JD-CE
JD-CFD
JD-PR
JD-REC
JD-MEP
JD-EP
JD-
XXX Jalon de
décision
Etape du cycle
de vie
import

67. Projet ITBusiness
Cycle en V Agile
Le positionnement du Business
ojet ITBusiness
Projet
Le rôle du
business
(expérience
utilisateur)
• Expression de Besoins servant
d’inputs à des cahiers des charges
• Réaction si difficulté constatée en
cours de projet
• Constat des résultats en fin de cycle
• Mise en marché
• Expression de Besoins et maquettes
utilisées directement par les
développeurs
• Priorisation, participation à la
planification des développements
• Participation au quotidien au projet,
arbitrage dans une logique de recherche
de solutions
• Tests utilisateur en cours de vie du projet
et prise en compte des retours avant la
fin des développements
• Mise en marché
BA
BA

68. Projet ITBusiness
Cycle en V Agile
Le positionnement du Business Analyst
ojet ITBusiness
Projet
Le rôle du
business
analyst
• Challenge des besoins du business
• Compréhension du processus de
bout en bout et optimisation
• Construction de la solution
fonctionnelle digitale
• Vérification de l’adéquation de la
solution au besoin
• Accompagnement du changement
• Challenge des besoins au quotidien
directement avec le business
• Consolidation du processus digital avec
les autres processus de l’entreprise
• Participation à la construction de la
solution digitale et analyse sur les autres
solutions de l’entreprise
• Vérification de l’adéquation de la solution
dans son ensemble
• Accompagnement du changement des
acteurs internes face à ce projet digital
BA
BA

69. Une adaptation du rôle du Business Analyst:
- au nouveau contexte
- à la spécificité de chacun des projets
Les qualités incontournables:
- l’adaptabilité
- la transversalité
69