Exploration des pôles : terra nova du management hospitalier ?

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L. Laude – Institut du management / EHESP

Les innovations en management des technologies
Les rendez-vous du management de l’EHESP
25-26 octobre 2011, Rennes

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Exploration des pôles : terra nova du management hospitalier ?

  1. 1. 27/10/2011 Exploration des pôles : terra nova du management hospitalier ? L. Laude – IDM / EHESP Contexte (1/2)Depuis le début des années 80, les états européens réforment le mode de gestion de leurs systèmes de santé du fait : De la hausse croissante des coûts de la santé : vieillissement de la population et des techniques développées pour les prendre en charge (Wurzburg et Zappacosta, 2003). De la prise de conscience que « le patient est un client » et des préoccupations concernant la qualité et la réactivité des services cliniques (vision néo libérale du service public) (Bode, 2008) Les gouvernements ont perdu des marges de manœuvre pour trouver des ressources et doivent privilégier les baisses de coûts (versus levée d’impôts ou emprunt sur marchés). 1
  2. 2. 27/10/2011Contexte (2/2) Un mouvement de réforme du management interne des hôpitaux dans toute l’Europe (Ham, 1997) Fondé sur le lien implicite qui est fait entre le niveau d’engagement des médecins dans le management et la performance (Kirkpatrick et alii, 2008 ; 2009 ; Dent, 2006)Etat des travaux sur l’engagement des médecinsdans le management (1/2) Les médecins managers adopte une perspective combinant la nécessaire autonomie sur le plan clinique et l’obligation économique (rendre des comptes), qui apporte de la transparence (Degeling et al., 2001) Les managers docteurs transmettent des pratiques de bonne gestion à leurs jeunes collègues juniors, en valorisant les efforts et les résultats et en sanctionnant les abus (LeGrand, 1997) Ces nouveaux professionnels ont une vision plus macroéconomique que micro économique de la délivrance des soins. Ils raisonnent en terme de masse (macro care) plutôt qu’en terme d’individus (micro care) intégrant ainsi des notions de marché (Wendt and Thomson, 2004). 2
  3. 3. 27/10/2011Etat des travaux sur l’impact de l’engagementdes médecins dans le management (2/2) L’engagement des médecins dans le management renforce la qualité et la sécurité des soins pour le patient, puisqu’ils ont leur mot à dire en termes de gestion. Ils savent ainsi déterminer au mieux les économies à faire tout en maintenant la qualité des soins. Ces profils de médecins managers permettent d’exprimer et de valoriser les potentiel de leadership, ce qui a des conséquences positives pour l’innovation (Clark et al., 2008 ; Degeling, 2003).Des questions en suspend Dans quelle mesure les médecins sont-ils prêts à agir comme les politiques l’ont prévu et l’attendent ? On peut en effet craindre des chocs de culture (Kirkpatrick et al., 2005) Quelles sont les compétences nécessaires et le niveau d’implication attendu des médecins ? Quelles incitations à tenir ce rôle ?(Jacobs, 2005) Quels sont les impacts de l’engagement des médecins dans le management en matière de qualité des soins ; d’efficience ; d’innovation organisationnelle ? Le système de santé peut-il se permettre dattirer des médecins dans des fonctions de management, compte tenu de la démographie médicale et de la demande croissante des soins de santé, liés au vieillissement de la population ? 3
  4. 4. 27/10/2011Objectifs de notre recherche Etat des lieux : Comprendre la fabrique du travail des chefs de pôles : contexte, trajectoire, représentations, réalisation effective du travail Dynamique de l’activité : Comprendre les liens, articulations, dilemmes, empêchements, entre travail clinique et travail managérial Analyse des impacts : Questionner le lien implicite porté par les réformes entre engagement des médecins dans le management et performance (qualité / efficience médico-économique)Premiers résultats (1/2) Les profils : + de 75% d’hommes et + de 75 % de + de 50 ans; pour la plupart une expérience de management (chef de service, chef de pôle). Raisons de l’engagement : un projet médical pour son pôle; un souhait d’améliorer via cette responsabilité la coordination avec les autres services pour une meilleure prise en charge du patient ; un « profil consensuel» reconnu par ses pairs et la direction ; la reconnaissance d’une position institutionnelle que la spécialité d’origine ne donne pas ; par défaut de candidature. Laude, Louazel, Waelli, EHMA, 2011 4
  5. 5. 27/10/2011 Premiers résultats (2/2) Rôles et missions : un rôle de pilote, de chef d’orchestre, de coordinateur, mais ni un hiérarchique, ni un gestionnaire. Une volonté de porter un projet médical et non de gérer la pénurie. Organisation de travail : une tension forte entre les fonctions cliniques et les fonctions managériales ; une inquiétude vis-à-vis de l’organisation bureaucratique de l’hôpital ; un fonctionnement satisfaisant avec les cadres de santé, mais encore en construction avec les cadres administratifs. Laude, Louazel, Waelli, EHMA, 2011 Discussion : tensions et adaptationTransformation : appropriation personnelle Exploration : participation à des Absorption Respects du la Réplication ::élargissement rôle prescrit –des objectifspôle – recherche de création du du rôle – refus d’assumer seul les compétences scientifiques – managériales perceptionbonnescontinuité dans les nouvelles « d’une compréhension desresponsabilités – focus sur l’activité clinique – et relationnelles – pratiques » - rôles occupés – préservationrejetl’identité destabilité des valeursapplication stricte des dépassement des–objectifs prévus des objectifs du rôle médicale – et desdirection – rôle non évolution des valeurs – apprentissages de pas d’acquisitionvaleurs managériale – par la prescriptions decompétences – particulières et compétences stabilité identité management Adaptation du cadre de référence (individu) valeurs Faible Fort Faible REPLICATION ABSORPTIONAdaptation du rôle(organisation) Fort TRANSFORMATION EXPLORATIONDes implications sur le « recrutement », l’accompagnement et la formation deschefs de pôle Nicholson, 1984 ; Burellier et Valette, 2011; Laude, 2012 5
  6. 6. 27/10/2011Conclusion Le temps médical La managérialisation de l’hôpital et les impacts de « l’enrôlement » des médecins Hybridation – ambidextrie des compétences cliniques et managérialesEn France, on recense différentes approches pour analyser l’engagement des médecins dans le management de l’hôpital (Présidents de CME et chefs de pôles) Transition, hybridation, appropriation de rôles (Valette et Burellier, 2009 ; Burellier, 2010 ; Holcman, 2007 ; 2008) Par l’analyse de la stratégie, des processus et de la performance (Claveranne et Pascal, 2004 ; Teil, 2002 ; 2004 ; Cueille et Renucci, 2000 ; Nobre, 1999 ; Leteurtre et Mallea, 2005) Par le leadership : Rogard, 2004 Par l’analyse du management médico-administratif (Claveranne 2002, 2003, Merdinger-Rumper, 2008 ; Laude et de Daran, 2007) L’éthique (Robelet, 2005, 2007) 6

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