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La performance
d’un système
de santé
Présenté par:
EL HASNAOUI Azouz
Administrateur et cadre infirmier
Directeur de l’ISPITS annexe de Tiznit
ISPITS d’Agadir, samedi le mai 2017
Plan
 Pourquoi faut-il relever le défi de la performance?
 Comment définir la performance?
 Quels sont les modèles de la performance?
 Comment évaluer la performance?
2
Pourquoi faut-il relever le défi
de la performance?
Pourquoi faut-il relever le défi de la
performance?
L’inquiétude
grandit!
Les systèmes
de santé en
crise
Pourquoi faut-il relever le défi de la
performance?
Aspirations légitimes de la population à
l’égard de droit à la santé: Demandes
croissantes d’imputabilité
Contrôle des dépenses du système de
santé pour ne pas accroître le déficit des
finances publiques: pressions croissantes
sur les gestionnaires et les professionnels
pour qu’ils améliorent de façon
continue l’utilisation des ressources, la
qualité et les résultats
CRISE
«Il est possible de
faire plus et mieux
avec les ressources
existantes en
transformant les
modalités
d’organisation du
système de santé et
les pratiques »
Il faut relever le
défi de la
performance!
Qui a initié de relever le défi de la
performance?
Résolution du Conseil Exécutif:
 L’OMS s’engage à :
 évaluer régulièrement la performance des systèmes de santé pour les États Membres
 établir tous les 2 ans un rapport sur la performance des systèmes de santé des Etats
Membres
Rapport sur la santé dans le monde 2000
 Propositions :
 Cadre à utiliser de manière constante au fil des années et pour tous les États Membres
 un regard fixé sur les résultats
 Implications :
 Définir un ensemble succinct d’objectifs intrinsèques, mettre au point et tester des
indicateurs
 Relations entre performance et fonctions du système
Apparition du concept de performance
En réponse à la crise des systèmes de santé, depuis
le début des années 90 , les concepts de performance
et de gouvernance se répandent très rapidement dans
le domaine de la santé :
 les démarches qualités
 les tableaux de bord
 les palmarès
 les indicateurs de gestion
 les ententes ou contrats de gestion
 l’agrément …
Un malaise et un besoin
Un malaise :
À mesure que le nombre de ces démarches augmente,
un malaise de plus en plus grand se manifeste chez les
gestionnaires, les professionnels et les patients :
 Ce que l’on mesure varie en fonction des problèmes du jour (urgence,
attentes, budget, infections ….)
 La performance apparaît comme un concept vertueux que chacun définit
à sa façon.
 le sens à donner aux résultats est questionnable.
Un besoin : Arriver à une conception partagée de la
performance qui serait en mesure d’orienter la gouvernance
des systèmes et des organisations de santé dans le sens d’une
amélioration continue de leur performance…
16/05/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos
Comment définir la
performance?
La performance: un concept
incontournable mais insaisissable
• La littérature dans les domaines cliniques, de la gestion, de
l’administration publique, de l’économie, de la politique, de la
recherche opérationnelle et des systèmes d’information
montre que bien que central et incontournable, le concept de
performance est certainement l’un des plus variables et des
plus insaisissables
• Seul consensus : il existe une très grande confusion
conceptuelle
• Chaque conception de la nature des organisations amène une
conceptualisation différente de la performance.
Définition de la performance
 La notion de performance correspond à l’atteinte
d’objectifs ou de résultats attendus, et plus
largement à la création de valeur ajoutée
 -Si dans le monde de l’entreprise, la création de
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public comme une optimisation des services rendus
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Les composantes de la performance
Les
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performance
Objectifs
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Efficacité
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les objectifs fixés
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Le modèle de Gilbert (1980): le triangle de la performance
Définition selon le modèle EGIPSS
 La performance organisationnelle est un construit multidimensionnel qui
devrait permettre aux différentes parties prenantes de débattre et d’élaborer
un jugement sur les qualités essentielles et spécifiques de l’organisation en
fonction de leurs croyances, connaissances, responsabilités, intérêts, projets
 La performance d'une organisation se manifeste par sa capacité:
A. à réaliser chacune de ses quatre fonctions
 atteindre ses buts,
 s’adapter à son environnement (acquérir des ressources et répondre aux
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 à produire des services de qualité avec productivité
 et à maintenir et développer des valeurs communes (culture
organisationnelle)
B. à établir et à maintenir une tension dynamique entre la réalisation
de ces quatre fonctions.
Quels sont les modèles de
la performance?
Modèles de performance organisationnelle
1. « Modèle rationnel »
 Une organisation est performante si elle atteint ses buts officiels
2. « Modèle d'acquisition des ressources »
 Une organisation est performante si elle parvient à obtenir
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3. « Modèle des processus internes »
 Une organisation est performante si elle fonctionne sans heurt.
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4. « Modèle des relations humaines »
 Une organisation est performante si elle parvient à créer et
maintenir un milieu de travail sain et des relations
=harmonieuses entre les différents acteurs.
5. Modèle des groupes d'intérêt »
 Une organisation est performante si elle parvient à satisfaire
minimalement les divers groupes d'intérêt (parties prenantes)
internes et externes.
6. « Modèle de la légitimité sociale »
 Une organisation est performante si elle survit et se maintient en
s'engageant dans des activités considérées légitimes par sa
communauté d'appartenance.
Modèles de performance
organisationnelle (suite)
7. « Modèle centré sur l'erreur »
 Une organisation est performante si elle montre une absence de
fautes ou de caractéristiques de non-performance.
8. « Modèle comparatif »
 Une organisation est performante si elle est jugée meilleure que
des organisations similaires (benchmarking).
9. « Modèle du système d'action rationnelle »
 Suivant les théories de l’action en sociologie (Weber), de la
science des systèmes (Von Bertalanffy), de Donabedian, la
performance peut s’appréhender par des indicateurs de structure,
de processus et de résultats et par des indicateurs de
productivité, d’efficience et d’efficacité.
Le modèle EGIPSS : une application
de la théorie de l‘action
Selon la théorie de l’action sociale (Parsons 1951), tout système
organisé d’action doit assumer de façon équilibrée quatre grandes
fonctions :
 Interagir avec son environnement, pour acquérir les ressources
nécessaires et s’adapter
 Atteindre des buts qui sont valorisés
 Intégrer ses processus internes, pour produire.
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Comment évaluer la
performance?
Cadre conceptuel du système de santé proposé par l’OMS
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Principaux domaines de la performance
 Efficacité
 Efficience
 Qualité
 Equité
 Sécurité
 Accessibilité
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Évaluation de la performance selon le modèle
EGIPSS
A
PV
BADAPTATION
ATTEINTE
DES
BUTS
MAINTIEN DES
VALEURS
PRODUCTION
• Acquisition de ressources
• Adaptation aux besoins de la population
• Attraction des clientèles
• Mobilisation de la communauté
• Innovation et transformation
• Efficacité
• Efficience
• Équité de santé
• Satisfaction de la population
• Consensus sur les valeurs du système
• Climat organisationnel
• Environnement de travail
• Statut de santé des employés
• Satisfaction au travail
• Volume de soins et de services
• Productivité
• Intégration de la production :
• Qualité technique :
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•Accessibilité
ÉQUILIBRE
STRATÉGIQUE
ÉQUILIBRE
OPÉRATIONNEL
ÉQUILIBRE
TACTIQUE
ÉQUILIBRE
CONTEXTUEL
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modèle EGIPSS:
Performance hospitalière
DIMENSION I :LA PRODUCTION
 Indicateurs de volume: admission, PU, CSE,
Imagerie, laboratoire, hémodialyse, accouchements,
interventions chirurgicales, JH, formation,
recherche….
 •Indicateurs de productivité: TOM, IC/SO, IC/chir,
DMS, séance d’hémodialyse par appareil
DIMENSION I :LA PRODUCTION
 Indicateurs de qualité :
 Technique:
 Pertinence de l’acte (césarienne, taux d’accouchement par voie
basse après césarienne
 Compétence (indicateur de processus)
 parfois on utilise des indicateurs indirects de proxy (exemple %
Inf. Diplômés d’Etat / infirmiers auxiliaires, Sage-femme /
infirmiers FF d’accoucheuse)
 Non technique :
 Humanisation , continuité des soins (prise en compte de
l’historique du malade), globalité des soins
 accessibilité : adm/1000 hab, CSE / 1000 hab, délais d’attentes,
perception de la population (barrière à l’utilisation)
DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS
 Efficacité des soins
 Mortalité intra-hospitalière (mauvais indicateur), il faut
lui trouver des traçeurs(exemple mortalité après
appendicectomie).
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DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS
 Efficience :
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DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS
 Equité (culturelle, géographique, économique)
 Provenance : Comparer ratio (Cas rural/pop rurale par
rapport au cas urbains sur la population urbaine).
 Economique
DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS
 Satisfaction globale de la population
 Annulation de programme opératoire à la
dernière minute;
 Satisfaction générale des patients (enquête);
 Perception des patients quant à la continuité
des soins
DIMENSION III :ADAPTATION DU SYSTEME
 Acquisition des ressources (effort fournis pour
mobiliser des ressources additionnelles)
 Adaptation aux besoins de la population
desservie
 Innovation: exemple chirurgie du jour, protocole
de soins, introduction de technologie nouvelle
comme la coeliochirurgie..);
DIMENSION III :ADAPTATION DU SYSTEME
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 Réputation auprès de la population par sondage
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fonds pour l’hôpital)
 Mobilisation de ressources communautaires
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 Elle mesure la capacité d’attirer la clientèle. C’est le
mélange de notoriété, de proximité, de qualité des soins, de
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DIMENSION IV :Culture et valeurs
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 Climat organisationnel
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Performance systeme de santé

  • 1. La performance d’un système de santé Présenté par: EL HASNAOUI Azouz Administrateur et cadre infirmier Directeur de l’ISPITS annexe de Tiznit ISPITS d’Agadir, samedi le mai 2017
  • 2. Plan  Pourquoi faut-il relever le défi de la performance?  Comment définir la performance?  Quels sont les modèles de la performance?  Comment évaluer la performance? 2
  • 3. Pourquoi faut-il relever le défi de la performance?
  • 4. Pourquoi faut-il relever le défi de la performance? L’inquiétude grandit! Les systèmes de santé en crise
  • 5. Pourquoi faut-il relever le défi de la performance? Aspirations légitimes de la population à l’égard de droit à la santé: Demandes croissantes d’imputabilité Contrôle des dépenses du système de santé pour ne pas accroître le déficit des finances publiques: pressions croissantes sur les gestionnaires et les professionnels pour qu’ils améliorent de façon continue l’utilisation des ressources, la qualité et les résultats CRISE «Il est possible de faire plus et mieux avec les ressources existantes en transformant les modalités d’organisation du système de santé et les pratiques » Il faut relever le défi de la performance!
  • 6. Qui a initié de relever le défi de la performance? Résolution du Conseil Exécutif:  L’OMS s’engage à :  évaluer régulièrement la performance des systèmes de santé pour les États Membres  établir tous les 2 ans un rapport sur la performance des systèmes de santé des Etats Membres Rapport sur la santé dans le monde 2000  Propositions :  Cadre à utiliser de manière constante au fil des années et pour tous les États Membres  un regard fixé sur les résultats  Implications :  Définir un ensemble succinct d’objectifs intrinsèques, mettre au point et tester des indicateurs  Relations entre performance et fonctions du système
  • 7. Apparition du concept de performance En réponse à la crise des systèmes de santé, depuis le début des années 90 , les concepts de performance et de gouvernance se répandent très rapidement dans le domaine de la santé :  les démarches qualités  les tableaux de bord  les palmarès  les indicateurs de gestion  les ententes ou contrats de gestion  l’agrément …
  • 8. Un malaise et un besoin Un malaise : À mesure que le nombre de ces démarches augmente, un malaise de plus en plus grand se manifeste chez les gestionnaires, les professionnels et les patients :  Ce que l’on mesure varie en fonction des problèmes du jour (urgence, attentes, budget, infections ….)  La performance apparaît comme un concept vertueux que chacun définit à sa façon.  le sens à donner aux résultats est questionnable. Un besoin : Arriver à une conception partagée de la performance qui serait en mesure d’orienter la gouvernance des systèmes et des organisations de santé dans le sens d’une amélioration continue de leur performance… 16/05/2017 F Champagne & AP Contandriopoulos
  • 10. La performance: un concept incontournable mais insaisissable • La littérature dans les domaines cliniques, de la gestion, de l’administration publique, de l’économie, de la politique, de la recherche opérationnelle et des systèmes d’information montre que bien que central et incontournable, le concept de performance est certainement l’un des plus variables et des plus insaisissables • Seul consensus : il existe une très grande confusion conceptuelle • Chaque conception de la nature des organisations amène une conceptualisation différente de la performance.
  • 11. Définition de la performance  La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus largement à la création de valeur ajoutée  -Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public comme une optimisation des services rendus aux citoyens.
  • 12. Les composantes de la performance Les dimensions de la performance Objectifs RésultatsMoyens Efficacité Capacité d’atteindre les objectifs fixés Pertinence Choix des outils par rapport les objectifs Efficience Optimisation des moyens et outils pour parvenir à un résultat Le modèle de Gilbert (1980): le triangle de la performance
  • 13. Définition selon le modèle EGIPSS  La performance organisationnelle est un construit multidimensionnel qui devrait permettre aux différentes parties prenantes de débattre et d’élaborer un jugement sur les qualités essentielles et spécifiques de l’organisation en fonction de leurs croyances, connaissances, responsabilités, intérêts, projets  La performance d'une organisation se manifeste par sa capacité: A. à réaliser chacune de ses quatre fonctions  atteindre ses buts,  s’adapter à son environnement (acquérir des ressources et répondre aux besoins),  à produire des services de qualité avec productivité  et à maintenir et développer des valeurs communes (culture organisationnelle) B. à établir et à maintenir une tension dynamique entre la réalisation de ces quatre fonctions.
  • 14. Quels sont les modèles de la performance?
  • 15. Modèles de performance organisationnelle 1. « Modèle rationnel »  Une organisation est performante si elle atteint ses buts officiels 2. « Modèle d'acquisition des ressources »  Une organisation est performante si elle parvient à obtenir Les ressources dont elle a besoin pour survivre et croître 3. « Modèle des processus internes »  Une organisation est performante si elle fonctionne sans heurt.  L'emphase est sur la qualité des processus de production
  • 16. Modèles de performance organisationnelle (suite) 4. « Modèle des relations humaines »  Une organisation est performante si elle parvient à créer et maintenir un milieu de travail sain et des relations =harmonieuses entre les différents acteurs. 5. Modèle des groupes d'intérêt »  Une organisation est performante si elle parvient à satisfaire minimalement les divers groupes d'intérêt (parties prenantes) internes et externes. 6. « Modèle de la légitimité sociale »  Une organisation est performante si elle survit et se maintient en s'engageant dans des activités considérées légitimes par sa communauté d'appartenance.
  • 17. Modèles de performance organisationnelle (suite) 7. « Modèle centré sur l'erreur »  Une organisation est performante si elle montre une absence de fautes ou de caractéristiques de non-performance. 8. « Modèle comparatif »  Une organisation est performante si elle est jugée meilleure que des organisations similaires (benchmarking). 9. « Modèle du système d'action rationnelle »  Suivant les théories de l’action en sociologie (Weber), de la science des systèmes (Von Bertalanffy), de Donabedian, la performance peut s’appréhender par des indicateurs de structure, de processus et de résultats et par des indicateurs de productivité, d’efficience et d’efficacité.
  • 18. Le modèle EGIPSS : une application de la théorie de l‘action Selon la théorie de l’action sociale (Parsons 1951), tout système organisé d’action doit assumer de façon équilibrée quatre grandes fonctions :  Interagir avec son environnement, pour acquérir les ressources nécessaires et s’adapter  Atteindre des buts qui sont valorisés  Intégrer ses processus internes, pour produire.  Préserver et produire des valeurs et du sens, qui facilitent et contraignent les fonctions précédentes
  • 20. Cadre conceptuel du système de santé proposé par l’OMS Éléments constitutifs du système PRESTATION DE SERVICES DE SANTÉ PERSONNEL DE SANTÉ SYSTÈME D’INFORMATION SANITAIRE VACCINS, TECHNOLOGIES ET PRODUITS MEDICAUX SYSTEME DE FINANCEMENT DE LA SANTÉ DIRECTION ET GOUVERNANCE AMÉLIORATION DE LA SANTÉ [niveau et équité] RÉACTIVITÉ PROTECTION CONTRE LES RISQUES SOCIAUX ET FINANCIERS EFFICACITÉ RENFORCÉE ACCÈS COUVERTURE QUALITÉ SÉCURITÉ Objectifs d’ensemble / résultats Analyse de la performance du Système de santé
  • 21. OMS: la performance globale des systèmes de santé? 3 buts Niveau moyen Distribution Amélioration de la santé X X Réponse aux attentes X X Equité dans la contribution financière X Réponse aux attentes : dignité, autonomie, confidentialité, réponse rapide, convenance de l’environnement physique, accès au support social, possibilité de choix Qualité Equité Efficacité
  • 22. Niveau de santé général de la population Distribution de la santé dans la population Degré général de réactivité Distribution de cette Réactivité dans la population Répartition de la Contribution financière MESURERLA REALISATION DES OBJECTIFS: LA PERFORMANC E GLOBALE
  • 23. Niveau de santé général de la population EVCI  A l’avantage d’être comparable à l’EVN  •Est facile à comparer entre les populations  •Est estimée pour tous les pays : •70 ans ou plus dans 24 pays •60 ans dans + de la moitié des États Membres de l’OMS, •de 40 ans dans 32 pays
  • 24. Distribution de la santé dans la population  = Inégalité ( ou disparité ) de la santé dans la population L’objectif de «l’amélioration de la santé» en réalité est double: •il s’agit à la fois d’atteindre le meilleur niveau de santé moyen possible : QUALITE •Réduire au maximum les écarts : EQUITE
  • 25. Degré Général de la Réactivité du système de santé Respect de la personne Attention accordée au client  Dignité  Confidentialité  Autonomie des personnes et des familles concernant les décisions relatives à leur propre santé  Rapidité de la prise en charge  Accès aux réseaux d’aide sociale pendant les soins  Qualité de l’environnement  Choix du prestataire
  • 26. Distribution de la réactivité dans la population  La mesure repose sur la Fraction de la Capacité de paiement d’un Ménage  Lorsque l’OMS a mesuré l’Équité de la contribution Financière aux systèmes de santé, l’Ordre de classement des pays a changé Satisfaction des personnes de niveaux économiques divers vis-à-vis des services fournis par le système de santé.
  • 27. Répartition de la contribution financière  La mesure du financement équitable se réfère à des valeurs fondamentales que l’on peut résumer:  les Gens ne doivent pas se ruiner pour acheter des soins.  Il ne devrait pas y avoir d’obstacles financiers à l’accès aux soins
  • 28. Principaux domaines de la performance  Efficacité  Efficience  Qualité  Equité  Sécurité  Accessibilité  Acceptabilité  Continuité  Réactivité
  • 29. Évaluation de la performance selon le modèle EGIPSS A PV BADAPTATION ATTEINTE DES BUTS MAINTIEN DES VALEURS PRODUCTION • Acquisition de ressources • Adaptation aux besoins de la population • Attraction des clientèles • Mobilisation de la communauté • Innovation et transformation • Efficacité • Efficience • Équité de santé • Satisfaction de la population • Consensus sur les valeurs du système • Climat organisationnel • Environnement de travail • Statut de santé des employés • Satisfaction au travail • Volume de soins et de services • Productivité • Intégration de la production : • Qualité technique : • Sécurité • Justesse • Exécution compétente • Qualité non technique : •Continuité •Humanisme •Globalité •Accessibilité ÉQUILIBRE STRATÉGIQUE ÉQUILIBRE OPÉRATIONNEL ÉQUILIBRE TACTIQUE ÉQUILIBRE CONTEXTUEL
  • 30. Essai d’application du modèle EGIPSS: Performance hospitalière
  • 31. DIMENSION I :LA PRODUCTION  Indicateurs de volume: admission, PU, CSE, Imagerie, laboratoire, hémodialyse, accouchements, interventions chirurgicales, JH, formation, recherche….  •Indicateurs de productivité: TOM, IC/SO, IC/chir, DMS, séance d’hémodialyse par appareil
  • 32. DIMENSION I :LA PRODUCTION  Indicateurs de qualité :  Technique:  Pertinence de l’acte (césarienne, taux d’accouchement par voie basse après césarienne  Compétence (indicateur de processus)  parfois on utilise des indicateurs indirects de proxy (exemple % Inf. Diplômés d’Etat / infirmiers auxiliaires, Sage-femme / infirmiers FF d’accoucheuse)  Non technique :  Humanisation , continuité des soins (prise en compte de l’historique du malade), globalité des soins  accessibilité : adm/1000 hab, CSE / 1000 hab, délais d’attentes, perception de la population (barrière à l’utilisation)
  • 33. DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS  Efficacité des soins  Mortalité intra-hospitalière (mauvais indicateur), il faut lui trouver des traçeurs(exemple mortalité après appendicectomie).  Taux de réadmission  Taux d’infection nosocomiale,
  • 34. DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS  Efficience :  Chirurgie d’un jour,  durée de séjour,  intensité d’utilisation des salles opératoires
  • 35. DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS  Equité (culturelle, géographique, économique)  Provenance : Comparer ratio (Cas rural/pop rurale par rapport au cas urbains sur la population urbaine).  Economique
  • 36. DIMENSION II : ATTEINTE DES BUTS  Satisfaction globale de la population  Annulation de programme opératoire à la dernière minute;  Satisfaction générale des patients (enquête);  Perception des patients quant à la continuité des soins
  • 37. DIMENSION III :ADAPTATION DU SYSTEME  Acquisition des ressources (effort fournis pour mobiliser des ressources additionnelles)  Adaptation aux besoins de la population desservie  Innovation: exemple chirurgie du jour, protocole de soins, introduction de technologie nouvelle comme la coeliochirurgie..);
  • 38. DIMENSION III :ADAPTATION DU SYSTEME  Mobilisation de la communauté  Réputation auprès de la population par sondage  Implication de la population (bénévolat, collecte de fonds pour l’hôpital)  Mobilisation de ressources communautaires  Attractivité :  Elle mesure la capacité d’attirer la clientèle. C’est le mélange de notoriété, de proximité, de qualité des soins, de niveau de soins.
  • 39. DIMENSION IV :Culture et valeurs  % de budget de formation du personnel  Nombre de journées de formation  Climat organisationnel  Crèches, restaurants, buvette  Absentéisme  Satisfaction des employers d’une manière générale : Faire sondage (votre hôpital est il un bon endroit pour y travailler?)  Heures de travail excessives
  • 40. Merci de votre Attention