1. 08/11/2013
Matinale de
l’innovation RH
05 Novembre 2013
Quelles pratiques de management pour
une collaboration multi-générationnelle
performante ?
1

2. 08/11/2013
Agenda
09h00
Le Management multi-générationnel constitue t-il un enjeu pour votre
entreprise?
09h30
Outil de diagnostic & retours d’expérience
10h15
Questions / Réponses
10h30
Pause
10h40
Présentation de la Chaire Labo RH : Fonctionnement & modalités de
collaboration pour les entreprises luxembourgeoises
11h10
Questions / Réponses
Les enjeux du management multi-générationnel?
Tour de table…
2

3. 08/11/2013
Les enjeux du management multi-générationnel?
Quelques éléments de contexte…..
Evolutions multi-niveaux (démographique, économique, légal et
politique)
•
Choc démographique, vieillissement de la population et inversion de la pyramide
des âges
•
Proportion croissante de travailleurs âgés
•
Nombre limité de jeunes qui pénètrent le marché de l’emploi
•
Pénurie de main d’œuvre à terme
Stratégie « Europe 2020 »
•
Améliorer le taux d’emploi des 55+ et des jeunes
•
Accroître le nombre de personnes actives
Les enjeux du management multi-générationnel?
Et VOUS?...
3

4. 08/11/2013
Les enjeux du management multi-générationnel?
A vos post - it ?
3 questions
1 réponse par question par post – it – Aller à l’essentiel
Les enjeux du management multi-générationnel?
Quelle est votre motivation vis-à-vis de ce sujet pour votre entreprise?
1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc)
Ex.
Améliorer le climat social
4

5. 08/11/2013
Les enjeux du management multi-générationnel?
Citez nous une pratique mise en place, à venir ou souhaitée
1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc)
Ex.
Task Force multigénérationnelle
Les enjeux du management multi-générationnel?
Les moyens de monitoring mis en place ou à mettre en place
1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc)
Ex.
Sondage - questionnaire
5

6. 08/11/2013
Enjeux majeurs exprimés dans VOS entreprises!
Matinale d’octobre 2012
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Transmission des connaissances entre générations
Cohabitation des générations (Y  X)
Perception de la valeur travail
L’engagement
Les valeurs sont ≠ entre générations
Rapport vie privée – vie professionnelle: perception ≠
≠ outils de communication: nouvelles technologies
Capacité du management à s’adapter à chaque génération =
efficacité
≠ de motivation: leviers ≠
Quel concept de team building
Quelle dynamique de carrière professionnelle
≠ de choix
La collaboration multi-générationnelle
Outil de diagnostic et retours d’expériences
Christina CONSTANTINIDIS
Chercheuse
Guy MARCHAL
Adjoint fonctionnel DGS
Matinale de l'Innovation RH
5 novembre 2013
6

7. 08/11/2013
Contenu
Contexte de construction de l’outil de diagnostic
• L’expérience de la police belge
• Police « Intégrée, structurée à deux niveaux »
• Historique « diversité »
• Objectifs du projet
L’état de l’art sur la collaboration multi-générationnelle
• Du côté des chercheurs
• Les générations face au travail
• La fonction RH face aux générations
• Du côté des entreprises
• Gestion de la diversité des âges
• Pratiques de partage des connaissances
Contenu
L’outil de diagnostic
• Présentation
• Constats et hypothèse
• Modèle théorique
• Outil de diagnostic
• Etude de cas: retour d’expérience de la police belge
• Modèle organisationnel
• Evaluation des actions (analyse & conclusions)
• Recommandations globales
Plus-value du projet « RH Entreprises »
7

8. 08/11/2013
Contexte:
L’expérience de la police belge
Matinale de l'Innovation RH
Guy MARCHAL
Adjoint fonctionnel DGS
5 novembre 2013
Police intégrée, structurée à 2 niveaux
Police locale (196 zones)
Police de base – Community policing
GRH
Police fédérale
Niveau supra-local - Police spécialisée - Appui et fonctionnement intégré
8

9. 08/11/2013
Historique « diversité »
 Egalité des chances
 1ères impulsions : quotas
 Problématique du harcèlement
 Multiculturalisme
 Formation et appui aux policiers
 Aide au recrutement de « Belges d’origine
étrangère »
 Diversité idenditaire
 Handicap welcome
Historique « diversité » (2)
 Egalité des chances
 Nouvelle impulsion : quotas pour jurys
 Plafond de verre
 Collaboration multi-générationnelle
9

10. 08/11/2013
Contexte:
Objectifs du projet
Projet sur la collaboration multi-générationnelle
Objectifs:
• Etat des connaissances théoriques et empiriques des pratiques RH
facilitant la collaboration multi-générationnelle
• Identifier, les enjeux inhérents à la GRH soulevés par cette
dimension multi-générationnelle
• Identifier des leviers permettant de répondre à ces enjeux
 Construction d’un outil diagnostic / d’aide à la décision
en matière de collaboration multi-générationnelle
L’état de l’art:
Du côté des chercheurs
10

11. 08/11/2013
Concepts clés
• L’âge
• Distinguer âge chronologique, biologique, psychologique, social
et subjectif
• La cohorte
• Ensemble de personnes ayant vécu les mêmes moments /
événements
• La génération
•
•
•
•
Même catégorie d’âge et surtout expériences communes
Vécus et vision du monde partagés
Valeurs, préférences, attitudes et comportements communs
Caractéristiques et expériences particulières du monde du
travail, menant à des visions et positions spécifiques quant au
travail et aux pratiques RH
Typologie des générations
11

12. 08/11/2013
Les générations face au travail
• La plupart des études identifient des caractéristiques
spécifiques à chaque génération
• Vision du travail et des organisations
• Attitudes et comportements au travail
• Attentes par rapport au travail et aux organisations
 Générations face au travail: Différences
La fonction RH face à chaque génération
Baby-boomers
• Départ à la retraite, perte
de connaissances/talents
• Fracture générationnelle,
malaise et frustration
Retenir, former, motiver
 Carrière
 Définition et utilité du
travail
 Formation
 Culture
Génération X
• En recherche
d’emploi, sélectifs
• Compétences clés,
notamment TIC
Génération Y
• Individualiste, réfractaire à
l’autorité, peu fidélisable
• Autonome, engagement
et niveau d’attente élevés
Attirer, retenir
 Recrutement adapté
 Valeur sociale du
travail
 Flexibilité / WLB,
 Formation et carrière
Attirer, retenir, développer
 Sens du travail
 Responsabilités / tâches
adaptées aux attentes
 Qualité de vie
 Implication
12

13. 08/11/2013
Les générations face au travail…
Vraiment différentes ?
« Notre jeunesse (…) est mal élevée. Elle se moque
de l’autorité et n’a aucune espère de respect pour les
anciens. Nos enfants d’aujourd’hui (…) ne se lèvent
pas quand un vieillard entre dans une pièce. Ils
répondent à leurs parents et bavardent au lieu de
travailler. »
Socrate (470-399 AV JC)
 Générations face au travail: Similarités
D’une gestion par l’âge…
à une gestion des âges
La fonction RH face au multi-générationnel
• Politique globale de gestion des âges
• Succession des générations, continuité sur le long terme
• Parcours individuels dans une optique de cycle de vie
• La collaboration multi-générationnelle au cœur de cette
approche
• Enjeu principal de la fonction RH = favoriser la collaboration
• Enjeux RH qui rassemblent les générations (santé, bien-être,
reconnaissance, flexibilité, développement des compétences…)
 2 leviers principaux: - Pratiques de gestion des âges
- Pratiques de partage des connaissances
13

14. 08/11/2013
L’état de l’art: du côté des entreprises
Cas de la police belge
Matinale de l'Innovation RH
Guy MARCHAL
Adjoint fonctionnel DGS
5 novembre 2013
Collaboration multi-générationnelle
Gestion de la diversité des âges
 Souhaits
 Amélioration de l’efficience individuelle, collective et
organisationnelle
 Problèmes : statuts très ≠ au sein de l’organisation
 + : ! valeurs de l’organisation / culture(s)
 Projets
 Persepolis (quantitatif)
 Vivaldi (qualitatif)
 Entrée
 Formation
 Partage compétences et connaissances
 Motivation
14

15. 08/11/2013
Persepolis  Vivaldi@Police
29
Collaboration multi-générationnelle
Partage des connaissances


 Stratégie de l’organisation (PNS 2008-2011)
Souhaits




Difficultés majeures



“Fuite des connaissances” : départs massifs annoncés
Formation des jeunes par les anciens : expertise + savoirs tacites  difficile
Défis



Connaissances-clés
Fuite des connaissances (pyramide des âges)
+/- : culture collaborative / valorisation de l’expérience des seniors
Culture de partage + favoriser les échanges  dépasser les intérêts individuels
au profit d’initiatives collectives
A long terme : organisation apprenante et ouverte vers l’extérieur
Projets



Tft connaissances : guide de transfert des connaissances, fiches à compléter, …
Echanges d’expériences : bonnes pratiques, réseaux de travail évoluant vers de
réelles communautés de pratiques
Liens avec le département « formation ».
15

16. 08/11/2013
KM Model
Identifier la
connaissance
Favoriser le
partage
KNOWLEDGE-CENTRIC
Organiser la
connaissance
Donner accès à
la connaissance
CoP & Centrex
 Un Centrex peut être constitué de
plusieurs “communautés de
pratique” plus spécifiques
HUB
16

17. 08/11/2013
L’outil de diagnostic:
Présentation
Constats et hypothèse
Constats:
• Pratiques nombreuses et variées, démarche par essais-erreurs
• Peu d’entreprises arrivent à déployer des politiques et pratiques de
collaboration multi-générationnelle performantes
• Nombreux cas d’échec et difficultés de mise en œuvre et
d’acceptation de ces pratiques par les travailleurs
Hypothèse:
• Non-cohérence entre le modèle de l’organisation et de ses
politiques RH avec ses pratiques en matière de gestion de la
collaboration multi-générationnelle = facteur d’échec
 Construction d’un outil de diagnostic
• Cerner la cohérence entre le modèle organisationnel et les
pratiques de collaboration multi-générationnelle en vue d’identifier
les pistes d’action pertinentes
17

18. 08/11/2013
5 modèles organisationnels
• Sur base des travaux de Mintzberg et de Pichault et Nizet
• Cinq modèles organisationnels
•
Déjà établi = cohérence entre « type d’organisation » (configuration) et « modèle
RH » (ensemble de pratiques)  performance organisationnelle
Entrepreneurial
Objectivant
Individualisant
Professionnel
Modèle
Modèle
Pratiques
RH
Pratiques
RH
Pratiques
RH
Pratiques
RH
Pratiques
RH
Modèle
Modèle
Modèle
Valoriel
Ajout d’un niveau d’analyse: pratiques de
collaboration multi-générationnelle
• Caractérisation des pratiques de gestion des âges et de partage de
connaissances pour chaque modèle-type d’organisation
• Validation théorique et empirique: revue de littérature de +/- 100
études de cas ; une vingtaine retenues
Modèle
Orga
Pratiques
RH
Leviers :
Gestion des âges
Partage des
connaissances
18

19. 08/11/2013
Outil de diagnostic
1. Questionnaire auprès de différents acteurs clés
• Acteurs
•
•
•
•
•
DRH
Manager KM
Managers de proximité (line managers)
Collaborateurs
…
• Questions sur différentes dimensions:
• des politiques et pratiques RH (formation, évaluation, etc.)
• des pratiques de collaboration multi-générationnelle (gestion
des âges et partage des connaissances)
• Pondération des réponses sur une échelle de Likert à
7 dimensions (pas approprié  approprié)
Outil de diagnostic
2. Grille de diagnostic
• Afin d’établir le diagnostic de cohérence, nous avons
développé une grille de diagnostic organisationnel
• Pour chaque dimension testée, zones de réponse
correspondant à chacun des modèles organisationnels
• Lorsque le répondant sélectionne une valeur comprise dans
la zone d’un modèle, un point est attribué au modèle
concerné
• La grille de diagnostic permet, au sein de chaque
organisation et/ou unité organisationnelle, de définir le
modèle organisationnel auquel se rapportent:
• Les politiques et pratiques RH
• Les pratiques de gestion des âges et de KM
19

20. 08/11/2013
Illustration d’une partie de l’outil diagnostic – partage de connaissances
39
Outil de diagnostic
3. Identification des incohérences entre:
• La politique RH et les pratiques de collaboration multigénérationnelle
• Les différentes dimensions de la politique RH
• Les différentes perceptions des acteurs organisationnels
 Différents scénarios d’action, selon la stratégie de
l’organisation, et recommandations associées
• Proposer le développement de pratiques de collaboration multigénérationnelle qui s’avèrent les plus en phase avec le modèle
organisationnel – actuel et futur !
20

21. 08/11/2013
L’outil de diagnostic: Etude de cas
Retour d’expérience de la police belge
Matinale de l'Innovation RH
Guy MARCHAL
Adjoint fonctionnel DGS
5 novembre 2013
Modèle organisationnel ?
 Modèle objectivant, avec une évolution
progressive vers un modèle
individualisant
 NB : certains éléments du modèle valoriel
apparaissent dans les pratiques de GRH,
notamment au niveau de la gestion des
entrées, de l’évaluation et de la promotion
21

22. 08/11/2013
Evaluation (analyse & conclusions)
Gestion de la diversité des âges

Valeur des arguments utilisés




Constats



Culture et valeurs de l’organisation  modèle entrepreneurial ou valoriel
Efficience individuel/collectif/organisationnel  modèle individualisant
Générations et image de l’organisation  modèle individualisant
Politique multi-générationnelle  modèle dominant (objectivant 
individualisant).
Politique = +/- modèle entrepreneurial voire objectivant  !?!? structure
évoluant vers un modèle individualisant
Conclusions



Politique actuelle = modèle entrepreneurial
MAIS : aussi modèle objectivant, valoriel, ou individualisant
Hypothèse : dominance modèle entrepreneurial = poltique récente 
veiller à évoluer vers le modèle individualisant
Evaluation (analyse & conclusions)
Partage des connaissances

Valeur des arguments utilisés



Partage de connaissances = ! besoins organisationnels, plutôt
qu’individuels
! Acquisition de savoir-faire + temps de partage pas valorisé ni évalué
Constat

Politique = modèle objectivant (anticipation de la fuite des connaissances +
pyramide des âges problématique)


+ éléments du modèle valoriel
Conclusions




Veiller à évoluer vers un modèle individualisant
! Piège : cohérence avec modèle objectivant (historique)
! Développement de connaissances-clés pour le fonctionnement de
l’organisation
! Gestion de ces connaissances (organisation apprenante et ouverte vers
l’extérieur)
22

23. 08/11/2013
Recommandations globales
 Gestion des âges : mener des projets visant à :



Aligner les générations présentes et l’image de l’organisation
Adhésion de toutes les générations aux valeurs et à la culture de
l’organisation
 modèles individualisant et valoriel
 Implication des managers de proximité :


Impliquer les managers de proximité + les collaborateurs eux-mêmes
 plus grande cohérence avec les modèles individualisant et valoriel
 Culture et valeurs de l’organisation :


Conserver les éléments se rapportant au modèle valoriel
 Un travail autour des valeurs serait un levier intéressant à mobiliser
 Engagement des travailleurs à mi-carrière :


Veiller à l’engagement de ces personnes au travail
 Empêcher la baisse de motivation à mi-carrière ou en fin de carrière
Plus-value du projet « RH Entreprises »

Expérience vécue par un responsable RH




Validation/confrontation des pratiques RH et modèles académiques
Echanges d’expériences entre les différentes entreprises membres du projet
Prise de connaissance « mutuelle » entreprise/université  fertilisation
croisée
Leçons à tirer pour la politique RH  « Programme RH » ?







Formation standardisée et peu adaptable <> objectifs de développement de
carrière
Système de promotion uniforme <> critères = compétences et valeurs
Statut « objectivant » <> modèle individualisant
! Formations beaucoup plus flexibles et individualisées
Contenu des formations  profils de compétences + parcours de carrière
individuels
Trajectoires personnalisées  mobilité individuelle et gestion des
compétences
Renforcer les liens entre promotion, évaluation et formation
23

24. 08/11/2013
Carrière attrayante pour tous les talents ?
Plus-value pour la recherche
• Enseignements généraux
• Validation de l’hypothèse au regard de la confrontation théorique
et empirique du modèle
• Validation des dimensions utilisées pour diagnostiquer la gestion
des âges et le partage de connaissances
• Utilisation de l’outil de diagnostic dans d’autres contextes
organisationnels et améliorations possibles
• Modèle de recherche collaborative chercheurs-entreprises
réplicable sur d’autres questions de management
24